Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh công ty tnhh một thành viên dịch vụ dầu khí nam Định giai Đoạn 2008 1015

Đối tượng và phạm vì nghiên cứu Đổi tượng nghiên cứu của dễ tải: Trên cơ sử lý thuyết về xây dựng chiển lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phần tí

Bộ giáo dục và đào tạo

Trường đại học bách khoa hà nội

Luận văn thạc sỹ khoa học

Ngành: Quản trị kinh doanh

xây dựng chiến lược kinh doanh công ty tnhh một thành

viên dịch vụ dầu khí

nam định giai đoạn 2008-2015

hoàng nguyên thanh

Hà nội - 2007

Bộ giáo dục và đào tạo

Trường đại học bách khoa hà nội

Luận văn thạc sỹ khoa học

xây dựng chiến lược kinh doanh công ty tnhh một thành

viên dịch vụ dầu khí

nam định giai đoạn 2008-2015

Ngành: Quản trị kinh doanh

mã số

hoàng nguyên thanh

Người hướng dẫn khoa học: TS lê hiểu học

Hà nội - 2007

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANIE CUA ĐOANH NGIHẸP

1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh đoanh và vai Lrủ của chiến

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 10

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh đoanh 12

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 12

1.1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh 14

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 16

1.1.2.1 Tâm quan trọng của chiến lược kinh doanh - 16

1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược kinh đoanh - 16

1.2 Phương pháp xây dụng chiến lược kinh doanh của các doanh

1.2.1 Xác định hê thông mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược 18

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu

2.2 Phân tích môi trường kinh đoanh "- seo, 2Ô,

1.2.2.2.Phân tích mỗi trường ngành - 22

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 27 1.2.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp - 28 1.2.3.3 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 28

1.2.4 Xây dựng các mô hình chiến lược va lựa chọn chiến lược 29

1.2.4.1 Xây dựng cdc mô hình chiến lược - 29

OM TAE CHƯƠNG

CHƯƠNG LL: PHAN TICH THUC TRANG HOAT DONG SAN XUẤT KINH

DOANH CUA CONG TY DICH VU BAU KHi NAM BINH

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat trién 39

2.1.3 116 théng cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty AS

2.1.4 Kết quả sản xuất kình doanh của Công ty 46

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một

thành viên địch vụ dầu khí Nam Định

2.2.2 Đánh giá chung vỀ sự tác động của các điều kiện tự nhiên, xã

hội và kinh tế của Tỉnh Nam Dịnh đến sự phát triển của hệ thống

2.4.4 Mỗi trường nội bộ (bên trong) $7

2.44.3 Phan tich hoat déng Marketing 66

TOM TAL CHUONG 2

CHUGNG UL XAY DUNG CHLEN LUGC KINH DOANH CHO CONG TY

DICH VU DAU KHi NAM BINH GIAT DOAN 2008-2015

3.1.2 Cơ sở xây dựng mục tiểu tông quát T7 3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty 78 3.2 Vận dụng mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược và xác định

mô hình chiến lược cho Công ty

3.2.1 Ma rận BCG $0

3.3 Chiến lược kinh doanh phát triển thị trường sản phẩm biện

hữu

3.3.1 Chiến lược 1: Phát triển mạng lưới bản lẻ xăng dau trong tinh

Nam Định, duy tri và mở rộng thị tường bán buôn 82

3.3.1.1 Phát triển mạng lưới bán lẻ xăng dầu - 82

3.3.1.2 Duy tri va mớ rộng thị trường bản buôn §7

3.3.2 Chiến lược 2: Phát triển thị trường ngoài khu vực (mở rộng địa

3.3.3 I2 kiến kết quả thực hiện chiến lược - 88

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Luận văn Thạc sỹ QTKD 5 ‘Truémg ĐHBK Hà Nội

Bang 2.4 Doanh số tiêu thụ sản phẩm của Công ty - 47

Tăng 2.5: Sân lượng và thị phần của các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp 54

Bang 2.6 Hệ thống cửa hàng bản lẻ tại Nam Định - 55

Bang 2.8: Bao cáo kết quả hoạt động kinh doanh 63

Bang 2.10 Các chỉ tiêu vả hệ số tải chính chủ yếu Đổ

Tăng 3.1 Doanh thu, lợi nhuận, lao động kế hoạch năm 2007-2015 78 Bang: 3.3 Ma tran SWOT áp dụng cho Công ty Dịch vụ Lâu khí Nam Định B1

Bang 3.4 Thống kê khối lượng xăng đầu tiêu thụ trên địa bản tinh Nam Dinh

Bang 3.7 Tiến độ triển khai xây dựng các Trạm kinh doanh nhiên liệu trong

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Luận văn Thạc sỹ QTKD 6 "Trường ĐHBK Hà Nội

Hình vẽ

Hình 1.2: Mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường "2 Tĩnh 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter 23

Hinh 1.4: Ma tran BCG - - 32

Tình 16 : Lưới chiến lược kinh doanh - 33

Hinh 1.7: Ma tran SWOT - - 34

Tĩình 3.2 : Ma trận thị phần tăng trưởng BCG của công ty 80

Thụ lục 01: Đảo cáo đầu tư Trạm Kinh đoanh nhiên liệu PTSC 98

Phụ lục 02: Nghi định số 55/2007/ND-CP về Kinh doanh xăng dầu 98

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mdi, thực hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ câu kinh tế và tiến hành công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước

"Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nên kinh tế khu vực và thế giới, môi

trường kinh doanh của các đoanh nghiệp sẽ được mớ rộng với những nhân tố

mới, cơ hệi sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn Dễ đương đầu với những môi trường kinh đoanh luôn thay đổi một doanh nghiệp muốn thánh công cần phải có khả năng ứng phó mọi tình

huống, phải dự báo được xu thé thay dỗi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những diễm mạnh, diém yếu của công ty và các dỗi thủ cạnh tranh Để

làm được điều này, doanh nghiệp phải vạch rõ được chiến lược sản xuất kinh

doanh cho minh Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tai va phát triển của doanh nghiệp Trong quân lý kinh doanh hiện đại người

†a đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược

Trong thời gian học tập ở trưởng vả công lác lại Công ty TNHH một

thành viên Dịch vụ Dầu khi Nam Định thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ

thuật Dầu khi — Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam em nhận thấy vai trò

hết sức to lớn của việc xây dựng, chiến lược kinh doanh, nó là một nhân tổ din

đến thành công của doanh nghiệp Vì vậy em chọn đẻ tài: "Xây đựng chiến

lược kinh daanh Công tụ TNHH một thành viên Dich vụ Dầu khí Nam

Định giai doạn 2008-2015"

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 8 "Trường ĐHBE Hà R

2 Mục đích nghiên cửu cũa để tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường kinh doanh

các sản phẩm dâu khi tại thị trường Nam Định, các vùng lân cận và định

hướng phát triển Công ty Dịch vụ DầẦu khi Nam Đmh Phân tích mỗi trường

vĩ mô, phân tích môi trường ngảnh, phân tích nội bộ, tống hợp các cơ hội và

nguy cơ, điểm mạnh và diễm yếu để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015 tim nhin 2025 cho Céng ty Dich vu 14a khi Nam Định Để

xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vì nghiên cứu

Đổi tượng nghiên cứu của dễ tải: Trên cơ sử lý thuyết về xây dựng

chiển lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phần tích thực trạng thị trường kinh doanh của Công ty, phân tích các

yếu tổ môi trường vĩ mỗ va vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ Dầu khí Nam Dịnh

Phạm vi nghiên cứu: Tuận văn nghiên cửu mô hình chiến lược kmh

doanh áp đụng cho Công ty TNIHI một thành viên Dịch vụ Dầu khi Nam

Đình trong lĩnh vực kinh danh các sản phẩm Dầu khi, phát triển các loại hình địch vụ khác đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Ỷ nghĩa khoa học và thực tiễn của dễ tài

Luận văn được thực hiện với mong muến hệ thống hoá và phát triển

một số vẫn dễ lỷ luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp,

nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thủ của ngành kinh đoanh

các sản phẩm dầu khí Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực

trạng, nêu ra những ưu, nhược diễm, những cơ hội, thách thức của công ty

trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai ở nước ta

Luận van là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 9 "Trường ĐHBE Hà R

vấn đề kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm

2015 Em hy vọng luận văn sẽ trở thành một tải liệu hữu ích cho các nhả

hoạch định chiến lược của công ty sau này

4 Kết câu của luận văn

Những nội dung co bản của luận văn gồm 3 phan co bản sau day

Chương ï: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sân xuất kinh doanh

cho doanh nghiệp

Chương TÏ: Phần tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh đoanh và môi

trường kinh doanh của Công ty Dịch vụ Dầu khí Nam Định

Chương ïïÏ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ

Dau khi Nam Binh giai doan 2008-2015

Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thảnh tới sự

hướng dẫn khoa học vả sự lận tỉnh của thầy giáo — tiến sỹ Lê Hiếu Học cùng

với sự giúp đỡ của ban giám đốc và các đông nghiệp tại Công ty Dịch vụ Đầu

khi Nam Định

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Luận văn Thạc sỹ QTKD 10 "Trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VẺ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược

kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

a Sự du nhập vào đời sống kinh tẾ của thuậi ngữ chiên lược

Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc tử rất lâu, trước đây thuật ngữ

này dược sứ dụng dầu tiên trong lĩnh vực quân sự

Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết

các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô

và vi mô Từ khi xuất hiện cho đến nay, cá về lý luận vả thực tiễn, tồn tại

nhiễu quan niệm về chiến lược Một số quan niệm chủ yếu thường được các

sách va các nhà nghiền cửu đê cập đó là

+ Theo Michaol Portor: “Chiến lược lá nghệ thuật xây dựng các lợi thể

canh tranh vững chắc dé phòng tha [2,77 2]

+ Theo Alired Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trỉnh hành động nhằm phân bố các quyền lực để đạt được ác mục

tiêu cơ bản đó “ [2,1r 2]

+ Cén William J.Glucek lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kê hoanh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phôi hợp được thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thục hiện “[2.77 2]

+ Theo một cách tiếp cân khác, chiên lược là một phương tiện để doanh

nghiệp trả lời các cầu hỏi:

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 11 "Trường ĐHBE Hà R

- Chúng ta muốn đi dau?

- Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thể nào?

- Chứng ta có những gì?

- Những người khác củ những gì?

b, Một số quan diém tiép cận chiến lược kinh doanh

+ Quan điểm cô diễn:

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960 Theo quan điểm này

doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố dần vào để tạo

ra loi thé cạnh tranh đải hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu qua va tối ưu hoá

lợi nhuận Vì vậy, trang thời kỳ này người ta hay sử dụng nhiều hàm sẩn xuất

và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

Thực tế đến năm 1970, cách tiếp cận này không còn gó ý nghĩa vi loan

bộ hoạt đông của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không để cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành gác khu vực

kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu dã chỉ phổi toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các khu vực cững đòi hỏi các

doanh nghiệp phái có lồng nói chung để phối hợp lẫn nhau

+ Quan điểm tiễn hoá:

Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác

động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống đó tự điều chỉnh chính

minh để thích nghỉ với môi trường kinh doanh Như vậy quan điểm nảy

không thừa nhận doanh nghiệp là một hộp kín, mà trái lại doanh nghiệp như

là một hệ thống mở chịu lác động của môi trường bên ngoải Doanh nghiệp

không thé ngdi bén trong bến bức tường mả phải mở cửa số dé quan sát bầu

trời đây sao nhằm tìm kiếm cơ hội kinh đoanh và phát hiện nguy cơ có thể de

doa minh

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 12 "Trường ĐHBE Hà R

— Quan điểm theo quá trinh:

‘Theo quan điểm này, doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường

cần phải có một quả trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong

kimh doanh Theo tính toán của trường dại học Havard (Mỹ) từ từ một đến ba

năm đoanh nghiệp mới có thể bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới

giữ vững trên thị trường và hơn tam năm mới thành công

+ Quan điểm hệ thông:

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong

hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó

Tóm lại: Cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trủ chiến lược đưới góc độ nao thi chủng cũng nhằm mục đích chung là tạo ra tốc độ ting

trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ những quan niệm dã nêu, thuật ngữ chiến lược cúa doanh nghiệp

bao ham và phản ánh: mnục tiêu của chiến lược, thời gian để thực hiện nó, quá

trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế vá yếu

diém của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Mat cach téng quat, trong dời sống của đoanh nghiệp “Chiến lược lá một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm dạt được các mục tiêu

đải hạn ( ở đây là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi

trường biển dỗi và cạnh tranh"

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Đổ hiểu rõ hơn về phạm trủ chiến lược kinh doanh, chúng ta cần xem

xét những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm,

phạm trủ khác có liên quan

An cổ CÁC cá Ẩn xã, A À «yd

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiên lược, song

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 13 "Trường ĐHBE Hà R

các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niém gan như đồng nhất

với nhau Trong phạm vị chiến lược phát triển toàn đoanh nghiệp, các đặc

trưng cơ bản đó lả:

+ Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những

phương hướng kimh doanh của tùng doanh nghiệp trong tùng thời kỳ, và được

quán triệt một cách dầy dú trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp nhằm đảm báo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bên vững,

+ Chiến lược kinh doanh bảo đám huy dộng tối da, kết hợp tôi da việc

khai thác và sứ dụng nguồn lực của đoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,

phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giảnh ưu thế trên thương trường

+ Chiến lược kinh doanh phải được phản ảnh trong suốt một quá trình

liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và

diều chính chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh phát có Lư tưởng tiến công giảnh thắng lợi trên thương trường (phải tận dụng triệt dễ lợi thể của mình dễ giảnh thing

lợi

+ Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương

đối đài, xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thủ của từng ngành hàng,

'Từ những đặc trưng nêu trên, đễ dàng phân biệt phạm trủ chiến lược

với những khái niệm, phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi nhất với

“chiến lược" là "kế hoạch" Trong thực tế nhiều khi người ta nhằm lẫn hai

khái niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến lược kinh đoanh nó được

hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán mỗi trường Đến lượt chiến lược

lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nỗi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những

giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu Củng với kế hoạch, tính

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 14 "Trường ĐHBE Hà R

cân đối định hưởng là chủ đạc, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên

kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phan ánh toàn diện hoạt động săn

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dai han (5 năm, 10 năm)

thị sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kể

hoạch đài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự doán tương lai"

để để ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm dạt tới mục tiêu xác

định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn,

sau dủ mới tiễn hành sử đụng các nguồn lực cân thiết để dạt tới mục tiểu đó,

1.1.1.4 Các loại chiến lược lĩnh doanh

Chiến lược kinh doanh có nhiễu loại khác nhau tuy theo cách phân loại

khác nhau

a Căn cứ vào phạm vì của chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược kinh doanh tổng quát để cập dến những vẫn để quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dải,

quyết định những vẫn đề sống còn của doanh nghiệp, phương cham dai han,

mục tiêu dái hạn

1 Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vục: loại chiến lược này giải quyết

những vẫn để sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó như

Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tài chính, chiến lược

công nghệ

b Căn cú vào hướng tiếp cận thị tường

Chiến lược kinh doanh dược chia làm 4 nhóm

Nhóm T- Chiến lược tập trung giải quyết một van dé then chốt, không

dan trai nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết dịnh đối với sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

cùng loại sẵn phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho minh dễ kinh doanh

Nhỏm TT: Chiến lược sảng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch

vụ mới

Nhóm 1U: Chiên lược khai phá các khả năng có thể có của các môi

trưởng xung quanh để tìm yếu tố then chốt

c Căn cứ vào tâm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gềm kết hợp phía trước, kết hợp

phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều đọc

+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển

thị trường, phát triển san phẩm

+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: da dạng hoá hoạt động theo kiểu

hỗn hợp

+ Các chiến lược kinh doanh dic thi, bao gồm: liên doanh, thu hẹp

hoạt động, thanh lý

d¿ Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức

xăng, nhiệm vụ, mục Liêu chiến lược trên cơ sở phản đoán môi trường và phân

tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hưởng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong

những tình huống khác nhau và những điểu chỉnh trong quá trình triển khai

chiến lược

e Căn cứ vàa cấp chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh cấp công ty: lá chiến lược tổng quát, xác định

những mục tiêu dải hạn vả những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong từng thời kỹ

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác dịnh những mục

tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 16 "Trường ĐHBE Hà R

mỉnh trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

I Chiến lược kinh đoanh cắp bộ phận: là chiến lược tập trung hỗ trợ

cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cơ sở

1.1.2 Vai trò của chiễn lược hình doanh

1.1.2.1 Tâm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Lịch sử kinh doanh trên thể giới đã chứng kiến không ít người gia

nhập kinh doanh với sé vén it ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thánh đạt đi từ

thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh hiệu quả

+ Sự nghiệt ngã vốn có của thị trưởng cũng đã từng tiểu tốn mất tải sản,

vốn liễng của nhiều người khi tiễn hành hoạt động kinh doanh do không có

chiến lược kinh doanh, hoặc có nhưng sai lâm

+ Tinh trang “phan oực" giữa sáo doanh nghiệp Việt Nam đã xuất hiện

từ khi chuyển sang nền kinh tế theo cơ chế thị trường Ngoại trừ một số doanh

nghiệp thích ứng với cơ chế mới (xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn) đã phát lên, rất nhiều doanh nghiệp đã lúng túng không tìm

được lỗi ra dẫn dến làm ăn ngảy cảng thua lỗ và dẫn dến phá sắn

Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nễn kinh tế thị trường, nếu doanh

nghiệp không có chiến lược kinh đoanh, hoặc có nÏưng sai lầm thi việc tổ chức sẵn

xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn và thất bại là điều không thể tránh khỏi

1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho đoanh

nghiệp đó là:

+ Nó giúp cho đoanh nghiệp thấy rõ hướng di của mình trong tương lai

để các nhà quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng,

niảo và khi nào đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho cáo quần trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của mỗi trường, giúp cho các nhà quân trị thầy rõ cơ hội và nguy cơ xây ra trong

+kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh

doanh trong tương lai, từ dó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, dẫy Wi

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 17 "Trường ĐHBE Hà R

nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh giành thăng lợi

LNó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa cáo tài nguyên,

tiêm năng của mình Từ đó phát huy được sức mạnh tdi đa của doanh nghiệp

để phát triển đi lên

! Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các

lĩnh vực, trong từng thởi điểm một cách hợp lý

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên,

quan trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra

sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng

ngừa và ngăn chặn các vẫn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược của đoanh nghiệp được khái quát qua

Ludn van Thac sy QTKD 18 "Trường ĐHBE Hà R

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Bản chất mục tiếu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì, việc xác định đứng mục tiêu

chiến lược sẽ lả căn cử, định hướng chí dạo cho các bước tiếp theo của quá

trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để

danh giả vá diều chính chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gỉ mà doanh nghiệp cần vươn

tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định ở đây cần

phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự doán, dự doán được hiểu như là một

chỉ dẫn cái có thể dat được trong hoạt đồng tương Jai cé tinh đến hoạt đông

trong quá khử của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng

nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể

hiện ý chỉ muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

1.2.1.2 Hệ thông mục liêu chiến lược và yêu cầu cũa mục tiêu chiến lược

Hê thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thởi kỳ, nó

bao gằm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dải hạn báo gồm

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Ning suất lao động,

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Một số lĩnh vực khác

Mục tiểu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng,

quan tri của doanh nghiệp

TĐỂ xác định mục tiêu đúng dẫn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào

+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

¡ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của đoanh nghiệp

| Can cử vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp

- Mục tiêu khác phải được xác định rõ rang từng thời kỳ, phải có mục

tiêu chung, mục liêu riêng

- Xác định rõ độ ưu tiền của tửng mục tiêu và hệ thông cấp bậc của tửng mục tiễu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thị

- Người tham gia thục hiện phải năm được và hiểu một cách đầy đủ

xnục tiêu chiến lược

- Dam bao tính cụ thể của mục tiêu:

Ludn van Thac sy QTKD 20 "Trường ĐHBE Hà R

1.2.2 Phân tích môi trường kimh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiỂu Lường tận các

điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các

yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toản

bộ các bước tiếp theo của quá trình xây đựng chiến lược Chiến lược cuối

củng phải đạt dược xây dựng trên cơ sở các diều kiện dự kiến

Môi trưởng kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bệ đoanh

nghiệp; môi trường ngành kinh doanh, môi trường nên kinh tế Ba cấp độ môi

trường được khái quát hoá qua hình 1.2

Môi trường ngoài

1 Các yếu tô kinh tế

Ludn van Thac sy QTKD 21 "Trường ĐHBE Hà R

lược và sách lược kinh doanh, NXB Thông kê , 2003.)

1.2.2.1.Phân lích môi trường ngoài

a Các yếu tổ kính tế

Các yếu tổ kinh tẾ có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tổ kinh tế bao pằm

+ Tấc độ tăng trướng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu dối

mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Tý lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, dến tỷ lệ đầu tư

1 Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hếi đoái

+ Lãi suẤt ngân hàng

+ Kiểm soát giá liền công

+ Cán cân thanh toán

b Các yếu tổ chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngảy sàng to lớn đối với

các doanh nphiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cha

các hãng bao gồm:

+ Sự én định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo dối với cáo doanh nghiệp

! Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dung và sa thải nhân công,

+ Quy dịnh vỀ an toàn và bão vệ môi trưởng,

e Các yếu lễ tự nhiên

Tac động của điều kiện tự nhiên đổi với các quyết sách của doanh

nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn để về ô nhiễm môi

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 22 "Trường ĐHBE Hà R

trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu

ngày cảng lớn đối với các nguễn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải

thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

d Các yếu tô khoa học, công nghệ

Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh

doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chúng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất

hiện nhiều công nghệ tiên tiễn tiếp tục ra dời, Lạo ra các cơ hội cũng như nguy

cơ dối với các doanh nghiệp Chính vi vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm

đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ

mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế

ø Các yếu lỗ văn hoá, xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rầi các yếu tô xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xây ra

Các yếu tế xã hội bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hướng dến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sẵn

1.2.2.2.Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yêu tế trong ngành và các yếu tổ ngoại

cảnh đổi với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

đó Theo MPortcr "Môi trường kinh doanh luôn luôn cỏ 5 yếu té tac dộng

đến hoạt động của doanh nghiệp", mỗi quan hệ giữa 5 yếu tổ nay thé hiện ở

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

cap ép lai gia Sự tranh dua giữa các

doanh nghiệp hiện có

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh 8ự tín nhiêm của khách hàng có thế là tài sản có giá trị nhất của doanh

nghiệp Sự tín nhiệm đó đại được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu

cầu và thị hiểu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Miột vấn đề máu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc doi

hỏi chất lượng cáo hơn va nhiều dich vụ hơn Khách hàng cỏ thể ép giá trong

các tình huỗng sau: Khách hàng độc quyền mua sắn phẩm của doanh nghiệp,

khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được

phân phối trong cdc hợp dồng Liêu thụ sản phẩm, không có điều kiên ràng

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 24 "Trường ĐHBE Hà R

buộc; khách hàng có quá đủ thông ti, khách hàng có đủ khả năng khép kín

sẵn xuất Tuy nhiên, ở dây doanh nghiệp không phải ở thể thụ động mà cần

phải tác động đến khách hàng, giữ mỗi quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,

chất lượng, giao nhận, địch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi

khách hàng như là người công tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần

thiết cho doanh nghiệp

b Người cung ứng

Để đảm bảo cho quá trinh sản xuất được diễn ra én định, liên tục đoanh

nghiệp cần phải có mỗi quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tổ dầu vào như

vật tư, thiết bị, lao đồng và tải chính I3oanh nghiệp nên só quan hệ lâu dài én

định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiểu lợi nhuận mả các nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Nhà cung cấp độc quyển, nha cung cắp vật tư cung cấp số lương lớn hoặc

cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thé được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điểu khoản ràng buộc, họ có

khả năng khép kin sẵn xuất

+ Bố lượng các dối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh

ngang sức, kết cầu các đối thủ cạnh tranh trong ngảnh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc dộ tăng trưởng cao thì cường độ

cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chỉ phí cố định và chỉ phí dự trữ lớn thì

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 25 "Trường ĐHBE Hà R

cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đỗi thủ cạnh tranh trực tiếp

“Trước hết chúng ta nhận biết dược các dối thủ cạnh tranh trực tiếp của

zmỉnh là ai? Thông thường chủng ta nhận biết các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp

qua các tin hiệu trên thị trường, Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yến của các đối thủ cạnh tranh,

phân tích mục đích cân đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ,

tiềm năng có thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần di sâu phân tích những khả năng sau của dối thủ

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sẵn

xuất là lớn hay nhỏ?

+ Khả năng thích nghỉ?

+ Khả năng phản ứng, khá năng đối phó với tình hinh?

! Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến

mức có thể cho phép để ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, đuy trì

các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phủ hợp

a Hang hod thay thé

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoá mãn nhu cầu của

khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế

lâm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giả cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh nghiệp cần chủ ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 27 "Trường ĐHBE Hà R

ø Các đối thủ tiềm an

Chúng ta không thé coi thường các đối thủ tiềm ẫn bởi vì họ sẽ có ưu

thé hơn như họ có công nghệ mới, khả năng tải chỉnh Do vậy, khi họ xâm

nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vi vậy mà hăng cần phải có biện pháp để phản ứng, Các biện pháp thường

được sử dụng là: Muu kế, liên kết với tất cả các đối thủ canh tranh để bảo vệ

thị trường, †ạo ra hàng rào cản trở xân) nhập

1.3.3 Phân tịch nội bộ daanh nghiện

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tổ và hệ

thống bên trong của đoanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm

Nguồn lực của đoanh nghiệp, khả năng tô chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sẵn xuất

kinh đoanh bao gồm ba cấp

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

- Công nhân

Khi phân lích nguồn nhân lựơ ta chú ý phân tích các mặt

® Bộ máy lãnh đạo

® Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

® Các chính sách cán bộ có hiệu quả va hiệu năng

® Mức độ thuyên chuyến cán bộ và bỏ việc

® Trình độ chuyên môn

© Kinh nghiém

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

1 Nguằn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thông kho tàng,

bến bãi, dường, phương liên vận chuyển, máy móc

1.2.3.2 Phân tích khả năng tô chức của doanh nghiệp

Việc dánh giả công tác tế chức của doanh nghiệp thưởng Ấn dưới dang

câu hỏi, phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phủ hợp với yêu cầu của

chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để dâm bao việc thực hiện chiến

lược dễ ra Nội dung chính của việc phần tích này tập trung vào

+ Chiến lược có phủ hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay

không?

+ Hinh thức, cơ cấu của doanh nghiệp cỏ thích hợp với việc thực hiện

chiến lược hay không?

+ Quá trinh ra quyết định có hiệu lực hay không?

+ Phong cách làm việc của đoanh nghiệp có phủ hợp không?

1.2.3.3 Khả năng cạnh tranh của danh nghiệp

Kha nang cạnh tranh của doanh nghiệp là khá năng doanh nghiệp có

thể đuy trì được vị trí của rnỉnh trên thị trường một cách bền vững, lâu đải và

Ludn van Thac sy QTKD 29 "Trường ĐHBE Hà R

+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

1 Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh

nghiệp

+ Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.4 Xây dựng các mô hình chiến lược và lựa chọn chiên lược

Sau khi xác định hé thông mục tiêu, phần tích môi trường để từ đó xác

định mục tiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp thì lúc này sẽ đi đến xây

dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiễn lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp cỏ rất nhiều

mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo

đuổi lả mục tiêu tầng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp

đều đặt vào mục tiểu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến

lược dựa vào mục liêu lăng trưởng

a Chiến lược tăng trưởng

Tục tiêu của chiến lược này lả tăng lợi nhuận, tăng thị phẫn của doanh nghiệp Chiến lược này bao pm

+ Tăng trướng nội bộ doanh nghiệp: đây lã hình thức tăng trưởng đựa vào

mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì

được thể mạnh của mình Nhược diểm là tăng chỉ phi quản lý một cách dáng kể

+ Tăng trưởng hợp nhất: là sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại

với nhau nhăm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hinh thức

nảy có nhược diễm là tăng chỉ phí quản lý

+ Tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức hai hay nhiều doanh

nghiệp củng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 30 "Trường ĐHBE Hà R

chiến lược này là giám chỉ phi quần lý Nhược điểm là bao giờ cũng có một

bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

b Chiến lược ỗn định

Mục tiêu của chiến lược này là giữ vững thị trưởng hiện có Chiến lược

nảy dược áp dụng khi

+ IJoanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc

không phát triển

1 Chỉ phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

+ Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ

cho một thị trường hẹp nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng địch vụ

hoặc sân phẩm

e Chiên lược cất giảm

Mục tiểu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp

dụng khi doanh nghiệp không cỏn thế mạnh, không cỏn khả năng phát triển

Trong chiến lược nảy doanh nghiệp thường ap dung 3 hướng giãi quyết sau

+ Chuyển hướng sản xuất

1 Thu hẹp quy mô

¡ Giải thể doanh nghiệp

d Chiến lược hẳn hợp

Chiến lược này là sừ dụng kết hợp các mô hình chiến lược lrên

1.2.4.2 Lựa chọn phương én chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta

chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cư sở để đánh

giá lựa chọn phương án chiến lược lả lưa chọn một số phương án được coi là

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 31 "Trường ĐHBE Hà R

tốt hơn trong các phương án đã xây dụng Trong số các phương án đó lại

được lựa chon phương án Lỗi ưu

Việc lựa chọn phương án được thể hiện bằng một trong những phương,

pháp sau"

œ Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCGŒ

(Boston Consulting Group)

Vào những năm 70 — 80, với “ma trận” “tăng trưởng — thị phần” thi

Boston Consulting Group di 1a một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang

nhất Ma trận nỗi tiếng nảy, tuy không tom tắt được tất cả các ý tưởng về mặt

phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, để cập đến loàn bộ danh

mục các hoạt đông của công ty Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các

giả thiết của phương pháp nảy thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ

ue quan ly danh mục các hoạt động,

Đây là mã trận khá cỗ điển và đơn gián được xây dựng trên số liệu quả

khử của đơn vị nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân

tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma tran nay được thể hiện trong hình 1.4 gềm các điểm chính sau:

! Trục hoành ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh

doanh chiến lược ( SBU } so với don vị đứng dầu trong ngành Thí dụ 0,5 có

nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị phần của của đơn vị đầu ngành

| Trục tưng ( toạ độ tuyến tính ): Biéu thi ty lệ tăng trưởng thị phần hàng

năm của mỗi ngành nhất dịnh mã đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

(Nguồn số liệu: Phillp Kotler, Quản trị Marketing, XP Thông kê , 2003 )

+ Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/hị phần của đơn vị đó

ích thước mỗi vòng trỏn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

+ Tương ứng từng vị trí Lĩng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh

chiến lược ta có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.5 như sau

Ngôi sao

Khả năng thu lợi

cao, rủi ro trung

bình, phát triển cao vẫn, rủi ro lớn

Tu điểm cách tiếp cận của BC là đơn giản, có tỉnh thực hành cao,

nhưng hạn chế của nẻ là ở cơ chế máy móc và thụ dộng Hơn nữa nó chí có ở

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 33 "Trường ĐHBE Hà R

phạm vi áp dung hep với loại mô hình chiến lược chi phi

b Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh

của hãng General Electric

hư chúng ta đã ghỉ nhận đổi với ma trận BCG, việc chỉ tỉnh đến hai khia cạnh lả thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về

các hoạt động cúa doanh nghiệp Với mục địch xem xót toàn điện hơn các

nhân tố, một phương pháp khác dược phát triển Phương pháp nảy cho phép

chúng ta có được cải nhìn chỉ tiết hơn và đầy dủ hơn về thực tế

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and Co.General Electric là hãng đầu tiền đưa ra mô hình "lưới chiền lược kinh

- Tỷ lệ tăng trưởng Thị trường

Hinh 1.6 : Lưới chiến lược kinh doanh

(Nguôn số liệu: Garry D Smith, I3anny R Arnold, Boby R Bizzell,

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 34 "Trường ĐHBE Hà R

Chiẳn lược và sách lược kinh doanh, NXB Thong kê , 2003.)

Vimg 1: Cac doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ

hội tăng trưởng lương đối hấp dẫn

Vùng 2- Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức dộ hấp dẫn

trung bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư

Từng 3: Các doanh nghiệp năm trong ving nay có vị thế không thuận

lợi Chiến lược giữ vững thị trưởng hoặc rút lui

œ tựa chọn phương án chiến lược bằng việc sik dung ma tran SWOT

(Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats)

Do ngudn luc cé han công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng

không thể củng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm Ẩn Có thể sử

dụng phương pháp mô hình để phân loại thử tự ưu tiên khác nhau để khai thác

cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ Ma trận này dịch từ tiếng Anh là (Thể mạnh -

Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ) Mục đích của ma trận nay là phối hợp mặt

mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối

hop nay bing cách sử đụng ma trận SWOT như hình 1.7 (SWOT matrix)

Đề xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mặt mạnh, mặt

yếu, cơ hội và nguy co được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các

ô tương ứng như hinh 1.7

( Nguôn số liệu: Garrv D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell,

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích

SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu vả kế hoạch

chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ¥ nghĩa

đổi với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà

còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế

nhằm dáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp

muốn phát triển, tùng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách

chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là môt khâu không thể thiếu trong

quá trinh hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy phân

tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp

phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường

nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yêu) Đây là một việc làm khó đòi

hỏi nhiều thời gian, oông sức, chỉ phí, khả năng thu nhập, phân tích và xứ lý

thông tin sao cho hiệu quá nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dit

liệu về thay dỗi trong các môi trưởng: kinh tế, tải chỉnh, chính trị, pháp lý, xã

hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự

dinh thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm Liễm năng phát triển thị trường,

khoảng trồng thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị

chính sách có thể

thu hẹp, cạnh tranh ngày cảng khốc liệt, những thay dỗi

xây ra, bất ồn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công

nghệ mới làm cho đây chuyên sản xuất của đoanh nghiệp có nguy cư trở nên

lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ oũa doanh nghiệp, các mặt mạnh

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 36 "Trường ĐHBE Hà R

về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thể mà

doanh nghiệp có dược trước các đổi thủ cạnh tranh như có nhiều nha quan trị

tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh

nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các

thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu

sót hoặc nhược điểm và kỹ năng nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp Đỏ có thể lả mạng lưới phân phối kém hiệu quã, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhả quản trị có kinh nghiệm quốc

tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWO'T' phải đảm bảo được tỉnh cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực

hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược

chién thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiểu quả 14

những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài vả hạn chế hoặc vượt

qua được những yếu kém của bản thân đoanh nghiệp Mục tiêu chiến lược

phải đo lường được, mang tính khá thì vả có thời hạn thực hiện Các chiến

thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chỉ tiết việc thực

hiện các kế hoạch chỉ tiết như thế nào Cơ chế kiếm soát chiến lược là cơ chế

quản lý và Lỗ chức chiến lược mả doanh nghiệp sử dựng dễ kiểm soát bất cứ

bước nào trong 5 bước hỉnh thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực

hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược Việu phân tích các Ma trận

SWOTT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương

án chiến lược

Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách cỏ hệ thống

từng cặp tương ứng các yếu tô nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá

trình này tạo ra bến nhóm phối hợp cơ bản Tương ứng với các nhỏm này 1a

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 37 "Trường ĐHBE Hà R

các phương án chiến lược mà ta cần xem xét

Kết hợp S/O thu được do phổi hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ

hội của doanh nghiệp Điều quan trong là doanh nghiệp nhải biết sử đụng các

mãi mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mắt mạnh với các nguy cơ ota

doanh nghiệp ở dây, doanh nghiệp cần phải tân dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yêu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Daanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu băng cách tranh thủ các cơ

hội

kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh

nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có gắng làm sao giám tối thu

được mặt yêu của minh và tránh được nguy cơ bằng cách dé ra các chiến lược

phòng thủ

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh

Ludn van Thac sy QTKD 38 "Trường ĐHBE Hà R

TOM TAT CHUONG I

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh

doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ rằng, đoanh

nghiệp muốn thánh công lâu dai, én định và phát triển vững chắc nhất định nhải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh của đoanh

nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tổ môi trường bên ngoài cũng như nôi

tbộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tổ ánh hưởng đến hoạt động

đó

Nội dung Chương I của Luận văn đã hệ thống lại toản bộ những kiến

thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để Lừ đỏ vận

đụng vào việc xây đựng chiến lược kinh đoanh của một doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dưng chiến lược kinh doanh và cách thức

xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yêu tổ môi trường kinh đoanh

tbên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây đựng các chiến lược

kinh doanh

- Dưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bắn thường được áp

dụng với đoanh nghiệp: chiến lược Lông quái vả chiến lược bộ phận hay chiến

lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thé nao

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thí chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lược kinh doanh dối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bán về lý thuyết chiến lược và quán trị chiến lược

kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công Ty TNIHI một thành viên Dịch vụ Diu khi Nam Định sẽ được để cập

đến ở những chương tiếp theo

Học viên: Hoàng Nguyên Thanh