Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ thịnh an giai Đoạn 2018 2023

-__ Phân tích thực trang các yếu tổ ảnh hưởng n hoạt động kinh doanh của công, tyđề xác định cơ sở nhằm xây dựng, để xuất chiến lược - Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đánh giá về thực

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOT

TRƯỜNG DẠI HỌC KINH TẾ

NONG TI ITA PIIVONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN CHO

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI

TRƯỞNG DẠI HỌC KINI TẾ

NÔNG TIH HÀ PHƯƠNG

XÂY DUNG CHIEN LUOC PHAT TRIEN CHO CONG TY CO PHAN DICH VU BAO VE THINH

AN GIAI DOAN 2018-2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 92 LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG UNG DUNG

NGƯỜI HƯỞNG DẪN KIIOA HỌC: PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội —2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi Nông Thị Ha Phương, hạc viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh 1 — K26 Xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu đo tôi tự thực hiện đưới sự hướng,

dẫn của PGS TS.Trần Anh Tai Các số liệu và trích đẫn được sử dụng Irong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rằng, và tìn cậy

Hà Nội, ngày 14 tháng, 06 năm 2019

HỌC VIÊN

Nông Thị Hà Phương

LỜI CẮM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thây cô bộ phận sau đại học —

Phong đào lạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tỉnh giúp

đỡ, hưởng dẫn tỏi trong quả trình học tập tại Trường,

Tôi dã hoàn thành luàn văn này củng sự hỗ trợ, hưởng dẫn nhiệt tỉnh của

PGS T8 Trần Anh Tải trong suốt quả trinh: từ khi bắt đầu với những ý tưởng

Gu cho đến khi hoàn thành luận văn nảy Tôi xm cm em PGS T8.Trần

nghiên cứu dễ lôi có được những thông Gin cẩn thiết dễ hoàn thành luận văn tốt

nghiệp của minh

Ban thân tôi đã dành nhiều sự nỗ lực, học hỏi, tìm tòi và nghiên cứu đẻ hoán thiện luận văn dù vậy luận văn vẫn không thể tránh khải những thiểu sot, rét mong nhận được những đóng góp lận tình của Quý Thay, Cô và các bạn

Hà Nội, ngày 14 tháng 06 năm 2019

HOC VIEN

Nông Thị Hà Phương

TOM TAT LUAN VAN Luận văn nay được tác giả thục hiện đề nghiên cứu về vẫn đẻ xây dựng chiên lược phát triển cho Công ty Cố phản Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-

2023 Tuận văn bao gầm 2 phân 4 chương với các nội đụng chính như sau Thứ

nhất là các cơ sở lý luận, các khái niệm cơ bản về chiến lược phát triển và quy trình xây đựng chiến lược phát triển Thứ hai, luận văn phân tích các nhân tế tác động tới xây dựng chiến lược phát triển của công ty, đảnh giá hoại động của công ty trong thời gian qua Trên cơ sở những nội dung nêu trên, tác giá dè xuất chiến lược phát triển và đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện chiên bược trong giai đoạn 2018-

2023 cho cong ty

Trong quá trình thực biện luận văn, tác giả đã sử dụng các phương pháp

nghiên cửu dịnh tính và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cửu này Dựa trên những số liệu và thông tin đã thu thập được, tác giá đã phân tích, thống kẻ, mô tả đề chỉ ra những yếu tổ liên quan tới việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cũng như để xuất chiến lược phù hợp

Trong luận văn, lắc giả cũng đưa ra một số giải pháp để thực thì chiến lược phát triển cho công ty trong giai doạn 2018-2023

MỤC LỤC

MỤC TỤC

DANII MỤC TỬ VIẾT TAT

DANH MỤC CÁC BẰNG

DANH MỤC CÁC HỈÌNH

CUUGNG 1: TONG QUAN TINE LINU NGLIEN CUU VA CO SG LY LUAN

1.1.1 Nghiễn cửu ở nước ngoài à co cnenieeeirerioreeraeeieeeoo Ổ

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của Công ty sec TẾ,

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của công ty wld

GHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHAP NGHIEN CUU VÀ THIBT Kf NGHIEN CUU 37

2.1 Thiết kê nghiên cứu:

CITUGNG 3 PHIẨN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN CỦA

CÔNG TY CÔ PHÁN DỊCH VỤ BẢO VỆ THỊNH AN cac AE

3.1 Tổng quan vẻ Công †y Cé phan Dich vụ Hảo vệ Thịnh An 4l

3.2, Phân tích các yêu tô ảnh hướng dẫn xây đựng chiến lược phát triển của Céng ty CP

CHƯƠNG 4 XÂY DUNG CLIỦN LƯỢC PHẢT TRIỂN CỦA CÔNG TY CO

PHAN DICH VU BAO VE THINH AN GIAT DOAN 2018-2023 65

4.1 Định hưởng hoạt động của công ty trong 5 năm giai đoạn 2018-2023 65 4.2 Dễ xuất chiến lược phát triển của Công ty CP Dịch vụ Bao vệ Thịnh An 66

4.3 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiên lược phát triển của Công ty CP Dịch vụ Bâo vệ

ANH MỤC CAC TU VIET TAT

Stt | Ky higu Nguyên nghĩa

Công ty TNHH Quản lÿ tải sân Ngân hàng Việt Nam Thịnh

1 | Bang 1.1 Danh gid d&c điểm của môi trường vi mô/vĩ mô 17

Bang 3.1 Dữ liệu tải chính từ của công ty giai đoạn 2014-

3 | Bang 3.2 Thong tn doanh thuclot nhuin tir Bao cáo kết quả 54

“` | hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2013-2018 °

4 —_ | Bảng 3.3 Háng tý lệ tăng trướng doanh thu/lợi nhuận 54

s | Bảng 3⁄4 Tổng số mục liêu đang quân lý và số lượng nhân 56

° | vién bao vé thee nhom muc tiêu tính tới ngay 31/12/2018

¿_ | Băng 3.5 Tổng số nhân sự khỏi văn phòng, quân lý của cổng 57

ty tong nim 2013 va 2018 , | Bang 3.6 Théng ké sd Itong nhan vién bao vé Thinh An đã có 58

1 linh 1.1 Quy trinh xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 14

1iịnh 1.2: Mô hinh S lực lượng cạnh tranh của M.Perter 20

„— Hình 3 Số lượng mục tiêu tăng Irưỡng qua cóc năm từ 2014 44

8 Iĩnh33 Biểu đỗ táng trưởng qua đoanh thutừ 2013-2017 4

9 — Hình3.4 Biến động GDP thựu của Việt Nam gui đoạn 2013-3018 45

10 Hình 3.5: Biển động lạm phát giai đoạn 2013-2018 48

ii

THÂN MỞ ĐẦU

1 Tỉnh cấp thiết của dé tai

Củng với sự phát triển nhanh của xã hội đói hỏi phái có một lực lượng lớn những người làm công tác trật tự nhằm hỗ trợ cho lực lượng chúc năng phòng ngừa, đầu tranh với tội phạm Thêm vào đỏ ngày càng nhiều các doanh nghiệp, cáo cá

nhân cỏ nhu câu báo vệ tài sản, báo vệ con người trong khi lực lượng báo vệ chính

quy chỉ có ở cơ quan công quyền Đề đáp ứng nhu cầu đó, địch vụ bảo vệ đã ra đòi thu ruột xu hướng tắt yếu Những người làm công tác bảo vệ đã trở thành một phan quan trọng không thể thiểu tại các khu công nghiệp, khu chế xuất, bệnh viện, nhà

hang , khách sạn, tòa nhà cao ốc Có thế nới, sự ra đời và hoạt động của các công

ty bao vệ chuyên nghiệp mang lại nhiều giá trị cho céng ding, gop phan dem dén chơ sự bình yên cho xã hội Dịch vụ bão vệ đang ngảy càng khẳng định vai trỏ to

lớn của mình và phát triển ở nước la với sự tham gia của hàng loạt doanh nghiệp lớn

nhỏ Đẻ tổn tại, đứng vững dược trên thị trường và có dược vị trí tốt trong, nghẻ thì các đơn vị kinh doanh địch vụ bảo vệ phải dim bao được các yếu tố về giá, chất lượng địch vụ và đẳng thời những hoạt động đó phải đâm bão đem được nguồn lợi

nhuận cho công ty Tại Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 1.500 các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vục địch vụ bão vệ - vệ sỹ Chất lượng cũng như số lượng

doanh nghiệp cưng cap dich vu báo vệ tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng của nên

kinh tế, không chí góp phần cúng có, tăng cường trật tự an ninh, mã đã định hình thêm một nghề mới trong xã hội-nghê vệ sĩ, nghề ngưy hiểm, nhưng ít nhiều rất hấp dẫn người lao động Tuy nhiên bên cạnh những công ty có chất lượng địch vụ tốt thủ vẫn có những lỗ hồng Mặc dù có nhiều cổng ty gia nhập ngành bảo vệ nhưng chất

lượng địch vụ bảo vệ vẫn chưa cao, chưa đạt chuẩn quốc tế cũng rhư chưa đáp ứng, được thu cầu cũng như sự kì vọng của thị trường Súc ép cạnh tranh đã khiến các

doanh nghiệp dang phải rất nỗ lực dễ có những chiến lược phát triển lâu dài phủ

hợp cho mình

Công ty Cổ phẩn Dịch vụ báo vệ Thịnh An được thành lập từ năm 2013 với

tiễn than là Công ty Cổ phân dịch vụ báo vệ Trung Thánh An Trái qua hơn 5 năm

hoạt động, Thịnh An đã xây đựng được một mạng lưới mục liêu bảo vệ rộng khẩp

cũ nước và dân khẳng dịnh được tên tuôi của mình trong ngành Tuy vậy, là doanh nghiệp gia nhập sau trong cuộc chiến tranh gianh miếng bánh thị phân, Thịnh An gặp không ít khó khăn Để nâng cao khả năng đứng vững trên thị trường và có thế cạnh tranh thi việc xây dựng chiến lược phát triển dài hạn thích hợp luôn là điều

đáng quan tâm của Công ty Do đẻ việo nghiên cứu thục trạng hoạt động kinh

doanh của công ly nhằm tìm ra chiến lược phát triển đúng đúng din cho cong tyla nhu cầu bức thiết hiện nay Quá trinh nghiên cứu cân chí ra được những tu điểm, khuyết điểm, và những tổn tại của công ty trong việc hoạt động vận hành đoạnh nghiép và cưng cấp địch vụ bão vệ cho khách hang để từ đó có cơ sở nhằm xây dựng một chiên luợc phát triển dải hạn cho tương lai

hân định được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển đài tim, xuất phật Lù nha cầu tuzc tiến tác giả đã lựa chọn đề tải “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Báo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023" làm để tài nghiên cứu cho luận văn

2 Câu hỏi nghiền cứu:

© Cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển cho Céng ty Cé phan Dịch vụ

Nghiên cửu dược tiến hành nhằm xây dựng chiên lược phát triển cho Công ty CP

Dịch vụ Bão vệ Thịnh An trong giai đoạn 2018-2023

* Nhiệm vụ nghiên cứu

-_ Tổng hợp cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển cho công †y

- Phân tích thực trang các yếu tổ ảnh hưởng n hoạt động kinh doanh của công,

tyđề xác định cơ sở nhằm xây dựng, để xuất chiến lược

- Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đánh giá về thực trạng yêu tổ môi trường bên trong và bên ngoài có tác dộng đến hoạt động kinh doanh của Công ty, luận văn xác định phương hướng và đề xuất được chiến lược phát triển mang tính khả

thí cho Công ty Có phản Dịch vụ Báo vệ Thịnh An giai đoạn 2018-2023

4 Đối tượng và phạm ví nghiền cửu

œ Đối lượng nghiên cửu

Đối tượng nghiên cửu của để tài là chiến lược phát triển Công ty cỗ phần Dịch vụ

Bao vé Think An

«Pham vinghign otru

- Pham vi về không gian: Để tải nghiên cứu Irong phạm vi Công ty Cổ phần

5 Những đóng góp của Luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp tích cực cho hoạt đóng thực tiễn của cáo các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ và

Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An Cụ thế:

(1) Nghiên cửu giúp doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu trong chiên lược phát triển của công ty, trên cơ sở dỏ đẻ xuất chiến lược phát triển phủ hợp cho công ty

(2) Kết quả nghiên cửu cũng mang lại cái nhìn tổng thể về hoạt động kinh doanh; từ đỏ giúp doanh nghiệp biểu rõ hơn vẻ nha cầu của khách hang

để vạch ra các chiến lược, phương hướng phát triển lối ưu

6 Kết cầu của luận văn

wo

Phần mử đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của công ty

1.1 Tổng quan các nghiên cứu vẻ chiến lược

1.1.1 Nghiên cửu ở nước ngoài

1.1.2 Nghiên cứu trong nước

1.2 Cơ sở lý luận chung về chiến lược phát triển của công ty

1.2.1 Chiến lược phải triển của công by

1.3.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của công ty

1.3.1.3 Vai trò của chiến lược phát triễn đổi với tảng công ty

1.2.1.3 Nội dung của chiến lược phat triển

1.2.1.4 Các yếu tổ ảnh hướng đến chiến lược phát triển của công ty

1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của công ty

12.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược phát triển của

công ty

1.2.2.2 Phân tích môi trường môi trường bền ngoải

1.2.2.3 Phan tich méi trường bên trong

1.2.2.4 Xây dựng và để xuất các phương ân chiến lược

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu vả thiết kế nghiền cứu

2.L Thiết kế nghiên cứu

2.2 Phuong pháp nghiên cia

3.3 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Chương 3 Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của Công fy Cổ phan Dịch vụ Báo vệ Thịnh An

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phân Dịch vụ Báo vệ Thịnh An

3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến xây dung chiến lược phát triển của Công,

ty Cổ phân Dịch vụ lão vệ Thịnh An

3.3.1 Phân tích các yêu lỗ bên ngoài

3.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

3.2.1.2 Môi trưởng ngành (vi mô)

3.2.2 Phân tích các yẫu tố bên trong

.1, Phân tích năng lực tài chính của công ty

2 Phân tích nguồn nhân lực của công ty

3.3.2.3 Phân lích năng lục phát triển của công ty

ịnh hướng hoạt động của công ty trong Š năm giai doạn 2018-2023

4.1.1 Rút kinh nghiệm một số điểm hạn chế của giai đoạn 2013 — 2017,

4.1.2 Định hướng và mục tiêu hoạt động của công ty đến năm 2023

4.1.2.1 Định hướng

4.1.2.2 Mục tiêu và chỉ tiêu chủ yêu

4,2, Để xuất chiến lược phát uiển của Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Thịnh An giai

CHUONG 1: TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VA CO SOLY LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHạT TRIỀN CUA DOAN NGUIEP

1.1 Tổng quan tinh hớnh nghiởn cứu

1.LI Nghiởn cửu ỡ nước ngoỏi

Xóy dụng chiến lược phõt triển của doanh nghiệp đọ trở thỏnh trong tam nghiởn cứu của nhiởu để tải, cừng trớnh nghiởn cứu trong nước vỏ quốc tế

Cõc mừ hớnh vỏ lý thuyết về chiến lược phõt triển đọ được tiến bảnh nghiởn cứu vỏ triển khai một cõch hệ thống giỷp cõc nhỏ quản lý doanh nghiệp cụ nền tảng

để xóy dựng vỏ lựa chọn chiến lược phõt triển phủ hợp cho doanh nghiệp của minh

Vrederick W.Gluck va cờng sy (1980) trong “Strategic Management for

Competitive Advantage” đọ đưa ra cõc so sõnh vỏ mừ tả tiễn trớnh phõt triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Lập kế hoạch chiến lược trả lời bổn cóu hỏi cơ bản: (ủ) Doanh nghiệp/tỗ chức đang ở dóu? (1ủ) Doanh nghiệp/tỗ chức muến đi đến đóu trong tương lai? (iii) Lam thờ nao dờ đến đụ? (iv) Lam thờ nao dờ do dae duge su tiờn triển?

Theo Jay.B,Barney (1991) trong bỏi viết “Nguồn lực cừng ty vỏ Lợi thế cạnh

tranh bờn viing” (Finn Resources arul Sustamed Courpetilive Advariage) - Tạp chỉ Journal Management đờ viờt nờn ting nguờn lve va mờ binh mừi trường hoạt dúng,

của lợi thế cạnh tranh cho thấy rằng cừng tycụ thể cụ được lợi thể cạnh tranh bởn

vững bằng cõch thục hiện cõc chiến lược phõt huy năng lực nội tại của cừng tythừng

qua việc tiếp nhận cõc cơ hội ở mừi trường kinh doanh đừng thời vừ hiệu hụa cõc mời đe doa bởn ngoỏi vỏ trõnh được cõc điểm yởu bởn trong của cừng ty

Johnson va Scholes (2001) trong “Khõm phõ chiởn lược của tổ chức” (Exploring Coperate Strategy) di daa ra quan điểm “Chiến lược cụ thể coi lỏ sự phủ hợp giữa cõc hoạt động của từ chức với mừi trường mỏ tổ chức đang hoạt động hoặc

cụ thể được gọi lỏ việc tớm kiếm chiởn lược phủ hợp Hai tõc giả nhón định rằng cõc

cừng ty cần õp dụng chiến lược thợch ứng với mừi ưường kinh doanh, một chiến

lược cạnh tranh phỳ hợp với mừi trường cạnh tranh.

Trong cuốn sách Quần trị chiến lược Công thức, Thực hiện và Kiểm soát (Strategic Management: l'orraulation, Lmplementation and Control) của đồng tác giá

John Pearce va Richard Robnsen (2003) chỉ ra ring méi Wuong ma ede doanh

nghiệp dang hoạt dộng không ở trạng thái tĩnh mả luôn biến dỗi, cỏ phần hỗn loạn

ty ra và khi nào tới Dễ

và rất năng động nên khó có thể đoản biết được điều gì s

đâm bão sự tồn tại và thành công, các công tycẩn phát triển năng lực đề kiếm soát

các mỗi đe dọa và khai thác các cơ hội mới

Diểu này phải đòi hỏi phải xây dụng các chiến lược phủ hợp với sự thay đối của môi trường chủ động liếp cận với các đổi tác kinh doanh

Nhắc đến xây dựng chiến lược cuỗn sách “Các khải niệm vả tỉnh huông,

chiến Inoe” (Strategic Management: Concepts and cases) của bộ đôi tác giả Arntur.A.Thompsen và Á.J.Sirieland TỊ (2003) là lác phẩm hữu ích cho các nhà

quấn trị của công ty Hai tác giả dã thẻ hiện rõ quy trình quản trị chiến lược từ xây

dụng, thực thi cho đến kiểm soát Thông qua việc đưa ra và phân tích các tỉnh

husng quân trị chiến lược ở các doanh nghiệp khác nhau trên thế giới cuốn sách dã lam nổi bật các nội dụng như khái niệm và kỹ thuật quần lý, cho thây phương pháp

đánh giá nguôn lực cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và chiến luọc

cạnh tranh cổa doanh nghiệp

Carter MeNamara (2008) trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã để cập

đến nội đưng xây dựng kẻ hoạch hành động hay chương trình hành động của một

chiến lược Theo tác giá, kế hoạch hành dộng là việc thin trọng dễ ra cách những, mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thế, hay những kết quả cụ thế cho từng mục tiêu chiến lược Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiểu - trong

đỏ mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nhỏ hon

Hai tac gia LB Gable va A.A Thompson (2009) trong cudn “Fssenlials of

Stratcgic Management đã riêu ra vai trỏ của chiến lược, chỉ ra rằng, Chiến lược phát

triển giúp cho đoanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn

phương hướng nhằm đạt được mục tiều của mình va cho biél vị trí của doanh

7

nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó Chiến lược phát triển cũng giúp doanh: nghiệp nhận điện được cơ hội và nguy cơ từ môi trưởng bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội hộ doanh nghiệp hiện lai để từ đó phải huy điểm manh, giảm thiểu điểm yêu, năm bất lẫy cơ hội và có các biện pháp dễ phỏng các de dọa từ bên

ngoài

Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư đuy của chiến lược gia” Nwb Lao động Xã

hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược lả dem lai nh tng điều thuận lợi cho ban

thân, túc là chọn đứng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiền công hay rứt lui,

đánh giá và tải đánh giả khu tình huống thay đổi

1.1.2 Nghiễn cửu trong nước Hoang, Van Hai, (2010), Quan trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hả Nội

Trong bối cảnh môi trường kmh doanh biển động và có tính toàn cần hiện may, cdc doanh nghiệp không thể có dược sự thành công lâu đải nếu như không co chiến lược đúng đắn Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hôi cách tiếp cận

có lính đặc thù về quân trị chiến hược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương

‘Tay chủ yếu chon cách tiếp cận về lợi thể cạnh tranh để hình thành vả triển khai chiến lược thì các đoanh nghiệp Việt Nain nên đựa vào cách tiếp cận: “lây ít địch

nhiều, lây yêu thắng mạnh”, “lây như thắng cương”

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, các nhà quản trị nên tim kiểm giải pháp chiến hược khôn ngoan và sắc sảo để có được sự thành công bên vừng cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng như dem tới phương pháp tiếp cận toản diện về quản trị

kinh đoanh

Ngỏ Kim Thanh (2012) trong “Quân trị chiên lược” đã nhân mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp: Chiến lược đóng vai trò định hủởng, hoạt động trong dài hạn của đoanh nghiệp và la cơ sở vững chắc cho việc triển khai

các hoại động láo nghiệp

Tran Van Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cô phần vật tư tiất đông sản đến năm 2015”, Đại học kinh tê Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã đưa ra

hệ thống lý luận khá dây đủ về xây dung chiến lược phát triển trong doanh nghiệp

từ khải miệm, vai trị, cho đến quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quận lý cơng” đo Nxb Đại học Quốc gia

Hà Nội (2014, Tải bản: 2016) khi nghiên cửu về quan lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cầu thành một chiến lược gềm:

Thứ nhất là hệ thêng quan điểm cơ bản của chiến lược: 2) Thứ hai là hệ thơng mục tiêu chiến lược; 3) Lhứ ba là hệ thơng các giải pháp chiến lược

Nguyễn Mạnh Tồn (2015), Xây dựng chiến lược kinh đoanh tại cơng ty TNHH MTV Cơ khi 25 giai đoạn 2015-2020, Tận văn thạc sỹ - Trường Đại học

Kinh tế, Dại học quốc gia Hà Nội Dụa trên các kiến thực và thực trạng hoạt động

của cơng ty, luận văn đã phân , đánh giá qua đĩ xây đựng chiến lược kinh doanh

tương ứng với mỗi giai đoạn phái triển của cơng ty, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng tydỏng thời hạn chế những rủi ro

Luận văn thạc sĩ (2013), “X@y đựng chiến lược phát triền Cơng ty cỗ phần

xây đựng cơng trình 312”,Trương Văn Tuân: nghiên cứu đã hệ thống hỏa cơ số lý

y dựng chiến lược cơng ty, cũng như để danh giả tỉnh hình xây dựng

luận về x:

chiến lược tại Cơng ty cĩ phân xây dựng cơng trình 512 Trên cơ sở lý luận, tỉnh

tình xây dụng chiến lược tại Cơng ty, phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng

ty, tác giá xây dựng chiến lược phát triển cơng ty nhằm đạt được các mục tiểu để ra

Than Huy Đường trong cuẩn sách “Quản lý cơng” do Nxb Đại học Quốc gia

Hà Nội (2014, Tải bản: 2016) khủ nghiên cửu về quan lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất câu thành một chiến lược gồm: Thứ nhật là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược: Thủ hai là hệ thắng mục tiêu chiến lược, Thử ba là hệ thống, các giải pháp chiến lược

Dễ Thị Thanh Nga (2016), Xây đựng chiến lược phat triển kinh đoanh cho

Cơng Iy TNHH Cơng nghệ liên kết 3N, Luận văn thạc sỹ - Trường Đại học Kinh lế,

Đại học quốc gia Hà Nội Trên cơ sở phân tich diễm manh, điềm yếu của céng tyva

ng dụng lý hiện về xây đựng chiến lược kinh đoanh, tác giả đã để xuất chiên hược

kinh đònh trong tương lai giai đoạn 2016-2020

9

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phải triển của Công ty

1.21 Cơ số lỷ luận về chiền lược phát triển:

1.3.1.1 Khải mệm chiến lược phát triển

Chiến lược là thuật ngữ dược sử dụng, phỏ biến trong quản sự, bắt nguồn từ Hy Lạp

cỗ đại Dân đản, khái niệm này được các công ty kinh đoanh áp dụng trong hoạt động của doanh nghiệp mình sau khi nên kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển và cạnh tranh khốc liệt hơn Có rất nhiều quan điểm về chiến lược được đưa ra trên thế

giới

Joel Ross và Michael Kami (2014) đã đưa ra quan điểm: “Không cỏ chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không người lái và đi lòng vỏng, Nó giềng như một con tàu không có hải trình cô định, và không có nơi nào để tới "

Theo Ngô Thắng Tợi, Vũ Thành Hướng (2013) “Chiến lược phát triển của một

tổ chức/ doanh nghiệp dược hiểu dẫy đủ là một hệ thông các phản tích, dánh gia va

tựa chọn thế hiện những quan điểm, tâm nhin, mục tiêu của mệt quá trình phát triển

mong muốn và sự rhất quản về con dường và các giải pháp cơ bản dễ thực hiện Chức năng chỉnh của chiến lược phát triển là sự lựa chọn hướng và cách đi tôi ưu Trang tính tổng thể trong lộ trình phát triển đài”

“Vẻ nội dụng bản chiến lược phát triển thường bao gồm: (ï) Mê tả diễm xuất

phát, (1) Xây dụng bức tranh của tương lai; (1ñ) Phác họa cơn đường kết nổi đến xuất phát và điểm đến cuối cùng”

‘Theo Hoang Van Hai (2010), “Chiến lược phát triển là chuối các quyết định nhằm định hưởng tương lai của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi về chất bén trong

doanh nghiệp”

Chiến lược phát triển có thể giúp tăng quy mô của doanh nghiệp Đoanh

nghiệp có thể phát triển theo chiêu sâu trong đải hạn và tạo ra được lợi thế cạnh:

tranh với một chiên lược phát triển phủ hợp

1.2.1.2 Vai trẻ của chiến lược phát triển dối với tổng công ty

10

Một chiến lược tết được thục hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quân lý và nhân viên mọi cắp xác định mục tiêu, nhận biết phương hưởng hành động, góp phân vào

sự thành công của công ty

'Tảm quan trong của chiến lược phát triển đổi với công ty thể hiện:

Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho công ty Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của công ty, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu Đa số sẽ thực hiện tốt tem nêu họ biết họ đưọc mong đợi phải làm gi và ông ty đang đi về đâu

Thứ hai, chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong: hoạt động của công ty Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được các nhà quản lý hiến đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kẻ hoạch hoạt động, nguồn lực của công ty sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn Chiến lược cũng xác định

những lĩnh vực hoạt động, khách hảng cũng như dịa dư nơi sản phẩm va dich vụ

được cung cập Những lĩnh vực này cảng được xác định rõ bao nhiêu thì nguên hực

sẽ được sử dụng hiệu quả hơn bẩy nhiễu

'Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của công ty Khái niệm hiệu tực được định nghĩa là công ty đại được mục Liều của mình với nguồn hực nhất định, diễu dớ có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần dược sử dụng một cách hiệu quả mmà cờn phối được sử dụng theo cach dim bao tối đa hóa

việc đạt đưạc mục tiêu của công ty

Thử tư, chiến lược phát triển là công cụ nâng, cao sự hải lòng của người lao động trong công ty Chiến lược sẽ góp phân tạo nên tính hiệu quả cho công ty bằng

cách tạo ra sự hài lỏng của các cá nhân trong công ty, giảm xung đệt lợi ích và sự

mo hỗ của công việc Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong công ty, mọi người

sẽ biết phải làm gì, làm thé nao dé gop phản vào thực hiện mục tiêu chung của công

ty, có thể tìm thông tín ở đầu, ãi là người ra quyết định, v.v

Tỏm lại, không có chiến lược thì công ty giống như một con tàu không bánh Jai Phan lom sw that bai của các đoanh nghiệp nói chung, các công †y nói riêng 14 do

thiêu chiến lược, chiến lược sai hoặc đo sai lâm trong việc thục hiện chiến lược

11

1.2.1.3 Nội dung của chiến lược phát triển

Về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gém những nội dưng chủ yếu sau:

* Căn cứ xây dựng chiễn lược Nội dưng này, sẽ khái quát một cách cô đọng nhất các cần cứ xây dựng

tản chiến lược Trong đó, chủ trọng đến những căn cứ chủ yéu nhur Quan điểm,

chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước; Quan điểm, chiến lược phat triển của lĩnh vục mà Tổ chức, đoanh nghiệp hoạt động: Tỉnh hình thị trường các sản phẩm, địch vụ mà Tổ chức, doanh nghiệp cung ứng ở trong và nguài nước, Năng lực, tỉnh hình hoạt động sẵn xuất kinh doanh thục tổ và tiểm năng phát triển

của Tổ chúc, đoanh nghiệp trong tương lai

* Mục tiêu cũa chiến lược Nội dung nảy, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác dịnh 02 vận để, bao gồm: Quan điểm phát triển của Tế chức, doanh nghiệp: nội đung này sẽ khái quát mội cách chung nhật quan điểm của Ban lãnh dao Tổ chức, doanh nghiệp trong việc định hưởng phát triển của Lẻ chức, doanh nghiệp trong tương lai (định tiưởng đài bạn), tức là có tính đếu cả các yếu lô về kính tế, xã hội và môi trường; -

Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các Tổ chức, doanh nghiệp sẽ khẳng,

định lại sử mệnh và giá trị cốt lõi của Tổ chúc, doanh nghiệp trong phần nội dung nay

* Phương án chiến lược / Bink hudng phát triển

Phương án chiến lược hay định hưởng phát triển chính là các “mục tiêu

cu thé trong từng lĩnh vực” được Tổ chức, doanh nghiệp hướng đến trong giai đoạn hoạch định chiến lược rong nội đang này, Tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định rõ những vấn để sau: Dánh giá thời ca, thách thức đổi với mang hoạt động: Xác định Tục tiêu cụ thể cho mãng hoạt động (đựa trên kết quả phân tích rỗi trường của Tổ

chức, doanh nghiệp) Mục tiêu dưa ra phải đâm bảo tính khả thị, tính hiệu quả

* Giải pháp thực hiện

12

Để thực hiện chiến lược phát triển, các Tổ chức, doanh nghiệp thường, chỉ đưa ra “các giải pháp lớn” mang tinh khái quát rất cao 'Irong đỏ, có thể cỏ những nhóm giải phấp sau: Giải pháp về thị trường, Giải pháp về đầu tư và

vn, Giải pháp

1.2.14 Các yêu tô ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty

Cae nha quan tri của doanh nghiệp

Một đôi ngũ lãnh đạo giỏi có khả năng xác định một tắm nhin rõ ràng cho công ty Để thành công, tầm nhìn phải dược lên kế hoạch rõ ràng và giải thích đễ mọi người có thê kết nổi và được thúc đây bei tam nhìn Thứ hai, là sự tham gia phù

tiợp trong lãnh đạo và hỗ trợ các dự án mang tính chiến lược của tổ chức Các tuyên

bổ chiến lược sẽ không có hiệu quả nêu không có dội ngũ lãnh đạo có khả nắng diễu

khiển chiến lược đỏ Sự hiểu biết sâu sắc của đội ngủ lãnh đạo về chiên lược phát triển sẽ tạo ra một quyết tâm thực hiện cũng như hướng tới việc đạt được mac tiếu

« _ Cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp

Đây là một cuộc đầu tranh bối việc tin kiếm những người muốn Euu việc và xuất sắc ở vị tri của họ không phải là diều don giản Tuyên dụng được dùng người vào đúng chỗ với sự hiểu biết rõ ràng và xác định về các tru tiên của họ là rât quan

trọng Muốn chiến lược phù hợp với đoanh nghiệp, đạt hiệu quả vả có tính khả thì chơ việc thực hiện đòi hỏi các cản bộ thực thủ phái có tính thần trách nhiệm, có trình

độ kiến thức, hiểu biết sâu sắc về chiến lược phát triển, nhiệt tình với công việc déng thời nắm vững mọi hoạt đông của doanh nghiệp Khi tuyển dụng, công ty muốn đám báo rằng nhân viên được tuyển dung sẽ phủ hợp với văn hóa của tổ chức

và mong muốn phát triển cùng đoanh nghiện

œ_ Cách tiếp cân kỹ luật đổi với doanh nghiệp Điều này liên quan đến việc lấp kế hoạch và quan trọng hơu là sắp xếp nhân viên của doanh nghiệp thục hiện kế hoạch phát triển đã dẻ ra Đây cũng là diều có

thể giúp doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên yêu thích làm việc cho

công ty, tin Lưởng vào công ty và biết rằng họ có giá trị đối với công ty Khi nhân

viên biết giả trị của họ dựa trên doanh nghiệp họ sẽ gắn bỏ lâu dải và cảm thay minh

như một phân của doanh nghiệp

© Kha ning sti dung cae công cụ chiên lược vả tân dụng nguồn lực của

công ty

Các tô chức với hiệu suất lảm cao tim kiếm sự tăng trưởng trong kinh doanh

chú trọng hơn trong việc áp dụng công nghệ cho các công cụ chiên lược hơn là các

doanh nghiệp với hiệu suất thấp Doanh nghiệp ngày nay đã tìm ra cách triển khai các công cu hoặc công nghệ để phục vụ tốt hơn cho chiến lược của họ, dam bao rằng chiến lược luôn thảnh công Ngoài ra khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp

phải tính toán kỹ cảng về các yêu tổ nguồn lực của mình, việc xây dựng chiến lược

phát triển là cân thiết và quan trọng đổi với doanh nghiệp nhưng không thẻ thực hiện vượt quá điều kiên hiện có của doanh nghiệp

1.22 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của công t†

Dù có nhiều nghiên cứu, quan điểm và các cách tiếp cận khác nhau

nhưng quy trình xây dựng chiên lược phát triển vẻ cơ bản bao gồm những bước sau:

Xác định sử mệnh, tâm nhìn chiến lược |

Xác định mục tiêu chiến lược Ì

Xây dựng các phương án chiến lược

Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguôn: Quản lý học, Đại học Kinh tế Quốc Dân

1.22.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiên lược phát triển của công ty

14

+#- Xác định sử mệnh, tầm nhìn của công ty

Peter Drucker di néi rằng “AZôf doanh nghiệp không được xác định bởi tên,

quy chí, hoặc điều lệ của công ty Doanh nghiệp được xác định bởi sứ mệnh kinh doanh Chỉ có một dịnh nghĩa rõ rằng về sử mệnh vờ mục dịch của tô chúc mới có

thê giúp xây dựng mục tiêu kinh doanh sáng tỏ và thực tổ

Sứ: mệnh: là một khái niệm dừng để chỉ lý do tên tại, ý nghĩa của sự tồn tại và

hoạt động của tổ chức Sử mệnh phan ánh nhiệm vụ quan trọng nhất của tỏ chức đổi

với môi trường Sứ mệnh trã lời câu hỏi: tổ chức lả ai, đang làm gì, ước vọng của lãnh đạo công ty

Thêng thường có ba căn cứ để hình thành sứ mệnh của công ty đó là: Xác đính ngành nghề cụ thế mà công ty hoạt động, triết lý kinh doanh của công ty là gì

và cuỗi cùng là ước vọng của lãnh đạo cao nhất công ty là gì

Để xác dịnh ngành má công ty hoạt động thông thường nhá quản trị phải tra

lời được câu hôi: ngành nghề nào ? Lam thé nào để có thể gia nhập ngành? Triển

vọng trong tương lại của ngành là gì ?

Sau khú xác định ngành kinh doanh, công ty thường là nhà lãnh đạo cao nhất phải đưa ra được Triết lý kinh doanh cho đoanh nghiệp của mảnh Triết lý kinh

doanh phải dược tạo ra như một nên móng vững chãi cho quả trình xây dựng bắt kế

chiến lược nảo của công ty

Ước vọng cao nhất của lãnh đạo công ty là gi để có thẻ hình thành sử mệnh cũng như triết lý kinh doanh của công ty đồng thời làm thé nao dé hai yéu té nay có thể thỏa mãn ước vọng đó Những kỳ vọng, mong muốn của lãnh đạo như kim chỉ nan định hướng sự phát triển và hoạt động của công ty

Nếu sử mệnh trả lời cho câu hỏi chúng ta là ai thị tằm nhìn là để trá lời câu hỏi “ Chứng ta muôn trỏ nên như thế nảo” Có thế hiểu tắm nhìn như là một bức tranh, hình ảnh, hình tượng độc đáo, lý tưởng về điều có thể xây ra của tổ chức trong tương lai

+* Xác định mục tiêu chiến lược phát triển công ty

15

Mục tiêu chiến lược có thể được coi là trạng thải tương lai mà doanh nghiệp

cổ gắng thực hiện, là kết quả cuối cùng của các hoạt động được hoạch định Mục

chỉ rõ những gì đoanh nghiệp mong muốn đại được ở trưng hạn

cũng như dai han

Mục tiêu chiến lược là một mắt xích quan trọng kết nổi giủa việc lập kế hoạch chiến lược và thực hiện kế hoạch Một mục tiêu chiến luợc đúng cân phải rõ ràng, cụ thể, cỏ thẻ định lượng được, có tỉnh khá thi vả cò giới hạn thời gian

Tẻ xây dụng mục tiêu chiến lược, các đoanh nghiệp có thế xuất phát từ nguồn lực và các ràng buộc của các yếu lố môi trường bên ngoài hoặc có thể căn củ

vào sự cân thiết để đạt được mục tiểu Mục đích của việc xác định mục tiêu là

chuyễn hoá sứ mệnh và định hướng của công ty thánh cai cu thé hon đề đo lường được kết quả hoại động của công ty rong thời kỷ ngắn han và đài bạn Mục tiêu chiến lược dược sử dụng như một công cụ dành giả và kiểm soát Nó cho phép kiếm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cần đưa ra hay không cho phép đứa ra các hành động thích dang dé dat dược kết qua mong mudn, cũng có trách

nhiệm với công việc

1.2.2.2 Phân tích mỗi trường mỗi trường bên ngoài

Doanh nghiệp chịu sự tác dòng rất lớn từ môi trường kinh doanh mà nó hoạt

động ' heo Charles Darwim: "Nếu như không phải là loài mạnh nhất hay thông

minh nhất để tổn tại thi phải là loài thích ứng nhanh nhất với sự thay đổi." Doanh

nghiệp muốn tổn tại và phát triển tất nhiên phải nhận dược xu hưởng phát triển của

môi trường và vận động sao cho phù hợp

Môi trường bên trong va môi trường bên ngoài là hai yêu tổ chỉnh trong méi

trường kinh doanh

Môi trường bên ngoài: “Mới trường bên ngoài là tập hợp tất cả những yêu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình lần tại và phái triển của doanh

nghiệp” Môi trường bên ngoài có hai loại là môi trường vi mô vả môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô và vi mô có các đặc điểm được thể hiện đưới bảng sau:

16

Môi trường vĩ môi Mỗi trường vi mô/

STT | Tiêu thức đánh giá tổng quát cạnh tranh

Rất đồng, liên quan đền các | Gắn trực tiếp với timg

1 | Phemvitáedông | diểukiêntrongpbamvi | ngành từng doanh

3 ‘Léc dé thay déi Chậm, có tác dụng lâu đải | Rất nhanh, năng động

4 | Múc độ phứctạp | Bt Bic tap, Pint thạc YÀO | Có thể nhận biết được

5 | Khả năng kiểm soát | Khócỏthểkiểm soát Có thể kiềm soát

Bang 1.1 Danh gia dic diem của môi trường vỉ mô/vĩ tuô

Nguồn: Tác giá tổng hợp

** Môi hường vĩ mô:

Mỗi trường vĩ mô được câu thành bởi các yếu tố là: Yếu tổ tự nhiên (1), yếu

tổ kinh tế (2), Yến tố văn hóa - xã hội (3), yêu tố khoa hoc và công nghệ (4), yêu tổ chính trị - pháp luật (5), Yếu tế quốc tế (6)

-_ Yếu tổ tự nhiên là vô củng quan trọng trong cuộc sống cơn người, đồng thỏi

là nguồn cung cấp dau vào cho nhiều ngành sẵn xuất Đây được xem là nhân lổ íL biến dông nhất, dủ vậy môi trường tự nhiên dang bị xuống cấp một cách nghiém trọng trong thời gian qua Xu hướng vận động của các doanh nghiệp cũng vị thế mà

tị ảnh hưởng rất nhiều Các loại ô nhiễm tiếng ồn, ô nhiềm không khí, ô nhiễm: nguồn nước cũng như phần ứng của người tiêu dùng trước sự biến dỏi khi hậu buộc các công ty phải thực hiện đánh giá múc độ ảnh hưởng của các yếu tổ tự nhiên và nghiên cứu một cách nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh

nghiệp của mình dặc biệt lá các công ty liên quan tới sinh thải, môi trường,

- Tiếp theo là yếu tố kinh tế, các nhán tổ kinh tế cá ảnh hưởng rất lớn đến các đoanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tổ vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tế vĩ mnô Sự vận động của nó luôn chứa

đựng cã cơ hội và thách thức đổi với các doanh nghiệp Trong đó nối bật hơn cả là

xu lướng vận động của

- Ty lé Jam phát ảnh lưởng dễn khả năng dự doán của các nhà dâu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đâu tu sẽ mang nhiều rúi ro hơn

Do đó đầu bự giâm, sản lượng giãm và tác động tới cạnh banh Irong ngành Cán cân

thanh toàn, tỷ giả hỏi doái: ảnh lrưởng tỏi thị trường và quan hệ kinh tế đổi ngoại của đoanh nghiệp; đôi khi din dén sy thay đối trạng thái kinh tế nói chung

- Ty gia hối đoái: Thay đối của tỷ giá hổi đoải ảnh hướng đến giá hang xuất khâu và nhập khâu và do đó ảnh hướng đến doanh nghiệp

-_ Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dan: xu hướng nay (ac động trực tiếp đền tỷ lệ tăng trưởng của miên kinh lế, đều sự lăng trưởng của thu nhập kha dụng của dân cơ Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy

mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến căn cân cung câu sản phẩm Sự xuất tiện, thay đổi nhủ cầu của người tiêu dùng đều đòi hội các nhà kink doanh phải thay dỗi Những thay dỗi vẻ thu nhập của người tiêu dũng, như lá nẫy sinh các nhụ

cầu cao cấp hơn: đu lịch, bão hiểm làm đẹp hay khi thu nhập giâm: người tiêu

dùng ưu tiên rửa cầu cần thiết và cất giảm các nhụ cầu cao cấp,

- _ Tỷ lệ lãi suất là yếu tố tác động đến xu thể tiết kiệm tiêu dùng vả đầu tư, nó làm cho rhú cầu tiêu dùng tầng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mổ rộng

sản xuất,

'Thứ ba, phản tích yếu tố văn hóa xã hội : Các nhân tổ xã hội nhủ dân số, phong tục, sở thích là những nhân tổ ảnh hưởng trực tiếp đến nhụ cầu tiêu ding của xã hội Khi phản tích mỗi trường văn hóa, xã hội, doanh nghiệp cân chủ trọng

đến các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hướng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp như Nhữmg quan niệm vẻ đạo đúc,

thấm mỹ, vẻ lỗi sống, vẻ nghề nghiệp, Những phong tục, tập quán, truyền thống, Những quan tâm và tm tiên về trách nhiệm xã hội;Trỉnh độ nhận thức, học vân

chúng của xã hội

Yêu tổ thứ tư là khoa hạc — công nghệ : “Là khả năng chuyên môn kĩ thuật có

thể cỏ trong một quốc gia cũng như mức độ tình vi của công nghệ được sứ dụng,

18

trong sản xuất hàng hoa và dich vu” Tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới công, nghệ sẽ cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra nhiều sản phẩm mới, đa

đạng hoá sản phẩm, lăng sản lượng, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý tiết

kiệm nguyên vật liệu Nhờ vậy sẽ tăng khả năng cạnh tranh , mở rộng thị trường,

thúc đây tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh đoanh Tiển bộ khoa học công nghệ , đối mới công nghệ thực sự là hướng di ding dan của một doanh

nghiệp giáu tiểm năng

Môi trường chỉnh trị, pháp luật là yếu tố thử năm dược xét tới Mỗi trường, chính trị phát lật tạo cơ sở pháp lí ràng buộc và tác động đến việc hính thành, tồn

nhóm bảo vệ lợi ích công công,

Thứ sảu, phân tích môi trường quốc tế, trong những diễu kiện của xu hướng toàn câu hóa và khu vực hóa nên kinh tế thể giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày cảng được mở rộng và phát triển, để thích img với xu hướng này các doanh

nghiệp cản nhưnh chóng tăng khả năng hội nhập, thích ứng với sự thay đổi từng

ện kinh

tế trong cả thị trưởng thực và viễn cảnh, cũng như đánh giá lực lượng cạnh tranh

ngày của nên kinh tế thế giới, Phân tích kinh tế thế giới nên cung cấp đữ

+ Môi trường vi mê CMôi trường ngành)

Sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá lác

động của các yếu tổ bên trong ảnh hưởng dến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

19

Nguy cơ xuất hiện các đối

Khả năng thương lượng của he 00canhcmn mới nhà cúng ứng

ĐỐI THỦ a TRANH TRONG

cone

Khả năng thương lượng

Sự cạnh int giữa các sản ©ủakháchhảng

phẩm hiện có trong nganh

‘Sy de dog của các sản phẩm/

dich vụ thay thé

SAN PHAM THAY THE |

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Tác giả tông hợp

~ Phân tích cáe đối thủ cạnh tranh trong ngảnh

Các công ty kinh doanh trong ngảnh sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong quá tình

phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành, công ty cân tập trung vào 02 mảng van

để chủ đạo:

Thứ nhất, đỏ là phân tích nôi bộ ngành kinh doanh, bao gồm các

yếu tổ: Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối

thủ

Câu trúc của ngành: Ngảnh tập trung hay phân tan

Cac rao cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rảo cản gia nhập

ngành, rảo cản rút lui là các yêu tổ khiến cho việc rút lui khỏi ngành của công ty

trở nên khó khăn: Rảo cản vẻ công nghé, von dau tu, Rang bude vai ngudi lao

động; Rảng buộc với Chính phủ, các tô chức liên quan; Cac rang buộc chiên

lược, kế hoạch

Thứ hai, đó là phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Phân tích đối thủ cạnh tranh cho phép công ty biết đổi thú cạnh tranh

có thể phân ứng như thé nao véi các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của

các dối thủ khác

Danh gia điểm mạnh, điểm yêu của đổi thủ cạnh tranh sẽ cho biết được khả năng thực thị chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu chiên lược phát triển của các đối thủ cạnh tranh Từ đó, có kế hoạch huy động vả sử dụng các nguồn

lực một cách hợp lý đẻ có thê kiểm soát được năng lực cạnh tranh của đổi thú và

tăng cường năng lực cạnh tranh của mình

- Phan tích các đổi thú tiêm ân

Đôi thủ tiểm ăn nhiêu hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ

Thứ hai, những rào cân gia nhập ngành: là những yếu tổ làm cho việc gia

nhập vào một ngành khó khăn và tôn kém hơn

quan trọng của khách hàng, Chỉ phí chuyển đổi khách hàng: Thông tin khách

hang Riêng đối với những nhà phân phối, phải chú ý tâm quan trong của họ bởi

vị họ có thể trực tiếp di sâu vào uy hiếp ngay trong nội bỏ của doanh nghiệp

~ _ Phân tích người cung ứng

Người cùng ứng hay nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng

cưng cấp các yếu tổ đầu vào cho hoạt động của công ty Với vai trò là người cung

-_ Phân tích sản phẩm thay thé Sân phẩm thay thể là các sẵn phẩm, dich vụ có thể thôa mấn nhủ cầu tương dương với các sẵn phẩm dịch vụ, trong ngành Những sản phẩm thay thể

có tính năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn lá những sân phẩm thay thể nguy hiển

Khi phân tích yếu tổ sản phẩm thay thẻ trong quá trình xây đựng chiên

lược phát triển công ty, các nhà quản lý phái chú trọng dễn một số yêu tổ: Giá và

công dụng tương đổi của các sản phẩm, địch vụ thay thế; Chỉ phí chuyên đổi với +khách hàng: Khuynh hướng thay thế của khách hàng,

Như vậy, sau quá trinh phân tích môi trường bên ngoài sẽ xác định được những: cơ hội, thách thức đối với hoạt dộng của công ly Đó cũng chính là những,

căn củ quan trọng cho việc xây đụng oác phương án chiến lược phát triển cho công ty trong giai đoạn hoại động tiếp theo

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên Irong

* Thân tích năng lực tải chính

Việc phân tích năng lực tài chỉnh có ý nghĩa quan trọng trong việc xây

dựng các phương án chiến lược (trong giai doạn xây dựng chiến lược) và dâm

bảo nguồn lực tải chính phục vụ cho việc triển khai thực biện chiến lược phát triển Thông thường, khi phân tích yếu tố nảy trong quả trình xây đựng chiến

lược phát triển, các công ty cản quan tâm dén cic chi số sau:

2

Thứ nhất, dỏ là quy mô, cơ cầu (phân loại), chất lượng nguồn lạc tài chính

của công ty (như: khá năng thanh toán; khá năng sinh lời, )

Thứ hai, đỏ là khá năng đáp ứng như cầu thực tế của nguồn lực tải chính

đối với những chương trình, kế hoạch, hành động của công ty trong hiện tại va cA

tương lai (rong ngắn hạn và dài hạn)

Thứ ba, đỏ là dánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tải chính so

với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường,

* Phân tich nguồn nhãn lực của công ty

'Trong quả trình định hưởng chiến lược phát triển, nhà quản lý cân đặc biệt chú ý đến khả năng nguôn nhân lực của để có những đánh giá chính xác, hợp lý mức độ đáp ứng của ngườn nhân lực trong tương Ìai, cần tập trung phản tích những yếu tế sau:

'Thứ nhất, phân tích răng lục quán lý các cấp Mục đích của việc phân tích nay là xác định kha năng hiện tai va tiếm năng của từng nhà quản lý, so sánh nguồn hực này với các đối thủ cạnh tranh khác nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của công ty trong mỗi quan hệ với các đối thủ trên thị

* Phân tích ning hrc marketing

Marketing là một công cụ để thục hiện các mục tiêu trong chiến lược phat triển Việc phân tích năng lực marketing của cản chú trọng đến một số yêu tổ cơ

‘ban sau

ivy 3

Thứ nhất, năng lực nghiên cửu và dự báo thị trường :

Nghiên cửu và dự bảo thị trường là tập hợp các hoạt động có hệ thống từ việc xác định, tu thập, phân tích các thông tin phục vụ quá trình quản trị

marketing để có đưa ra các quyết định marketing hiểu quả

Thur hai, cdc chinh sich marketing

Chỉnh sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp,

thủ tục dược thiết lập gắn với hoạt động markeling nhằm hỗ trợ và thúc dây việc

thực hiện các mục tiêu đã xác định Thông thường, phân tích các chính sách

marketing, ta sẽ phân tích các chính sách marketing mix: Chính sách san phẩm;

Chỉnh sách giả cỗ: Chính sách phân phối, Chính sách xúc tiễn hỗn hợp

* Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khi phản tích năng lực nghiên cứu và phát triển, nguời phâu tích cẩn tập trung vào 02 mang van dé:

Thir nhat, R&D san phẩm/ địch vụ thê hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu

công viêc cài tiến hoặc đối mới các yêu tế đầu ra của công †y so với các đổi thủ

cạnh tranh trong ngavih

Thứ hai, R&D ede én trình nhằm giảm chỉ phí các hoạt động và năng cao

hiện quả các hoạt động trong các tiến trình đó tại công ty

Trong thực tế, hoạt động nghiên cứu vả phát triển tiến hành khác nhau giữa các đoanh nghiệp và giữa các ngành trong nên kinh tế Tủy theo tỉnh huống

cụ thể, các công ty sẽ thực hiên việc R&D theo hình thức này hay hình thức khác,

hoặc sử dụng cá hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

của chúng,

* Phân tích cơ câu tổ chức của công ty

Trong quá trinh tải câu trúc nên kinh tế mà thục chất là tải câu trúc hoạt động của các công ty thì sự thay đổi cơ cấu bộ tuáy tổ chức quản lý cho phù hợp

24

với sự biển động của mỗi trường giữ một vai 16 vé cing quan trong, tao nén sự thành cổng của công ty trong môi trường kinh doanh nhiều biến động,

Việc phân tích cơ cấu tổ chức phục vụ cho xây dựng chiến lược phảt triển cân chú trọng đến 02 yêu tổ:

Thứ nhật, đỏ là 05 thuộc tỉnh của cơ câu tố chức: 4) Chuyên môn hóa công việc: (ii) Phan chia tổ chức thành cáo bộ phận chức năng, (111) Mỗi quan hệ

quyên hạn và trách nhiệm: (v) Tập trung và phân quyền giữa các cắp quản lý; (v)

Sự phổi hợp giữa các bộ phận

Thứ hai, đó là 05 yêu cầu cần tiết đối với cơ cầu tô chức: () Tỉnh thông nhất trong mục tiêu; (1) Tỉnh tôi ưu; (ii) Tính tin cây; (iv) Tỉnh lĩnh hoạt, (v)

'Tỉnh hiệu quả

Nhu vay, sau qua trinh phân tích môi trường bên trong công ty , chứng ta

sẽ xác định được nhmg: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của công ty so với các đối

thú cạnh tranh trên thị trường Đây cũng chính lá những căn cử quan trọng cho

việc xây dựng các phương án chiến lược phát triển trong giai đoạn hoạt động tiếp

theo

1.2.2.4 Xây dụng vả để xuất các phương án chiến lược

+* Môi số công cụ xây dựng chiến lược

Tại các doanh nghiệp, những nhà xây đựng chiến lược của tô chức có thế sử

dụng khá nhiều công cụ, kết hợp với kinh nghiệm của bản thân để xây dựng các lựa chơn chiến lược phát triển có thê có cho doanh nghiệp căn cứ trên kết quả phân tích, đánh giả các yếu tổ ánh hướng đến hoạt động của doanh nghiệp

Theo Willam Cghơn “Mội công ty nếu cứ tiếp tục áp dụng chiến lược đã

thành công trước dây không sớm thì muộn cũng sẽ bị dãnh gục bởi các dỗi thủ cạnh

tranh " Do vậy việc, xây dựng chiến lược và để xuất chiến lược phát triển phù hợp

là vô cùng quan lrọng với mỗi doanh nghiệp

Để thiết lập chiến lược phát triển doanh nghiệp có thẻ sử dụng một số công,

xây dựng kế hoạch kinh đoanh, hoạch định chiển lược, đánh giá đải thủ cạnh tranh,

khảo sát tu trường, phát triển sân phẩm vá cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày cảng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

SWOT cung cắp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đảnh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một để án kinh đoanh SWOT phủ hợp

với làm việc và phân tích theơ nhóm, dược sử dụng trong việc lầp kế hoạch kinh

doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sắn

phẩm và địch vụ Phân tích SWOT là việc đánh giá cáo đữ liệu được tổ chức ấu

SWOT theo một thứ tự logie, để biểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được liên chiêu đánh giả của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh”

và "điểm yêu" Phân tích SWOT có thế sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và

khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích eực, vượt ra khối khuôn khổ thôi

quen hay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phan

tích một cách thật rõ ràng Chỉ khi đỏ mỏi có thế mong đợi người khác đóng góp

được vào quả trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu dược mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tổ

SWOT Pay là phương pháp ral don giản, để áp dụng và có thể sử đụng vào nhiều

lĩnh vục hoạt động trong doanh nghiệp

Lễ xây dựng ma tran SWO'T cần thực hiện các bước sau:

26

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính cña doanh nghiệp (Opporturities — 0)

Bude 2: Liệt kê các đe đọa chỉnh của doanh nghiệp (Threals — T)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chỉnh của doanh nghiệp (Swengths 8)

Buse 4: Liệt kế các điểm yêu chính của doanh nghiệp (Weaknesses — W)

Đước 5: Kết họp 8 —- O nhằm sử dụng diễm mạnh của doanh nghiệp dé tân

dụng những cơ hội bên ngoài

Buse 6: Ké hợp W — Ở nhằm khắc phục các điểm yếu để lận đụng gác cơ hội

tử bền ngoài

Bước 7: Kết hợp 5 — T sử dựng điểm mạnh của đoanh nghiệp để đối phó những

nguy cơ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp W_ T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giắm nguy cơ tử

‘Ss: Những điềm sugni: Các chiến lược SƠ Cac chien lage ST

Trong công ty để tận dụng lơ thể Cảng ty để giàr thiểu tác đồng|

2 ede cle cy pi bon oped cửa cấu thách (hức bên người

W; Những diễm yêu Các chiến lược EO' Cac chide tage WT

L Han ché diém yêu bên trong Giảm điểm vêu bên trong và

cứ hội bền ngoái Ngoài

Hình 1.3 Ma trận hình thành chiến lược SWOT

Ngudn: Tae gid ur tng hop

- Ma tran phan tích danh mục vốn dầu tu (BCG)

Ma tran BCG do Bruce Henderson, người sảng lập ra công ty tư vẫn Boston xây đựng vào năm 1968 Day là một trong 3 công ty tu van chiến lược hàng đầu

ww ¬

trén the gidi (McKinsey, BCG va Mercer) voi hon 1400 nhân viên Ma trận BCG

nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chién luge (Strategic Business Unit — SBU)

SBU 1a mét don vi kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có

liên quan (Cặp sản phẩn/ thị trường), cỏ đóng góp quan trọng vảo sự thành công

của doanh nghiệp Thực tế, khi doanh nghiệp phát triển nó sẽ hình thảnh nhiêu SBU Cỏ SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng cỏ SBU với nhu câu đầu tư tải chính lớn để duy tri và phát triển Điều này đỏi hỏi nhà quản

trị phải nhận biết được yêu cầu về vồn đầu tư của từng SBU đẻ đưa ra các quyết

định cân đối tài chính phủ hợp Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác

nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thảnh các chiên lược

phủ hợp cho tửng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cân thiết

Ma tran BCG được chia thành 4 ô như sau:

VI THE TUONG QUAN THI PHAN

Hinh 1.4 Cach thiét ap ma tran BCG

Nguon: Tac gid ty tong hop

© “dau héi” (Question Marks) bao gồm các SBU cỏ tỷ lệ tăng trưởng của ngảnh

cao nhưng thị phân tương đổi thấp Thông thường đây cỏ thẻ là những SBU mới gia

28

nhập thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn Các chiến lược có thẻ phủ hợp với SBU ở ö nảy là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sán phẩm nhằm đây các SBU lên vị trí ngôi sao

Ô “ngồi sao” (Stars) bao gồm các SHU với thị phân tương dối cao, tý lệ tăng, trưởng của ngành cao Trong trường hợp nảy nhu cầu về vốn đâu tư với các SBƯ nay vẫn lớn nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đâu trên thị trường của SBU Chính vì vậy, các chiến lược phủ hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang,

thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập

6 “ba sita” (Cashcow) gém các SBU có thị phần Lương đối cao nhưng tốc độ

tăng trưởng cửa ngành đã giảm dan Cac SBU nay sé ca it cơ hội tăng trướng nhưng,

†ạo ra nhiều lợi nhuận Các chiến lược phủ hợp với SBU này là phát triển sản phẩm,

đa đạng hóa hay cất mẫm (Irang trường hợp thị phân gidm stil)

Ô “chỏ mực” (2ogs) gồm các SBU có thị phản tương dói thập, mức tầng, trưởng trong ngành thấp Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, không

mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, thậm chí côn là gánh năng của doanh nghiệp

Các chiến lược phủ hợp gồm cắt giám, thanh lý, hoặc bản bớt

- Ma trận SPACE

Ma tran SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), la mot

công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp đựa trên 4 trục

FS, IS, CA, ES

FS (Financial Strength): Site manh tii chinh bao g6m ROA, ROH, ROL, kha

năng thanh toán, lưu chuyển tiên mặt, rủi ro

1S (ndustry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gôm sự ổn định

về tài chính, khả năng tăng trưởng, khá năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn

CA (Competitive Advantage): Loi thé canh tranh bao gdm thi phan, chất hượng

sẵn phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ

ES (Environment Stability): Su én định của mỏi trường kinh doanh bao gồm

Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, oo giản của

câu theo giá, hàng rảo rút lui

29

Ma trận SPACE dược xây dựng qua các bước như sau

Tĩnh điểm trung bình cho KP, CP, IP, và SP bằng cách cộng giả trị của cáo biển trên mỗi khía cạnh và sau đỏ chia cho số lượng biến trong từng khia

cạnh lương ứng

Hiều điễn lên sơ đồ các điểm trung binh cia EP, CP, 1P, và SP trên trục

thích hợp trong ma iran SPACE

Thêm hai điểm trên trục X và biểu diễn điểm kết quả là X Thêm bai điểm trên trục Y và biểu diễn điễm kết quả là Y Vẽ giao diễm là diễm XY mới

Vẽ một vector Ẩịnh hướng từ gốc của ma trận SDACE qua giao điểm mới

Peckor này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tÔ chức: lân công,

cạnh tranh, phòng thú hay thận trọng

30

Thận trọng a

* Phát triển thị trường +6, vé phía trước và hội nhập ngang

* Phát triển sản phẩm 3 * Thâm nhập thị trường

* Da dạng hóa có liên quan "1 Phát triển thị trường

+4 +Phát triển sản phẩm

ja *Ba dang hỏa (có liên quan hoặc

không liên quan +1

CP 7 4 3 4 23 2 dị 9 | 42 +23 44 25 +Ố +2 TP

“1 |=

2

4Í Cạnh tranh

*CẤt giảm chỉ tiêu 4 VỆ phía trước và bội nhập ngang

4 *Phát triển sản phẩm

SP,

Hình 1.4 Mô tả ma trận SPACE

Nguôn: Tác giả tổng hợp

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM), chính là

phương pháp chỉ ra những phương án chiến lược tốt nhất

Ma trân QSPM sử dụng thông tin đầu vảo từ phân tich ở giai đoạn 1 và kết

hợp với các kết quả từ phân tích trong giai đoạn 2 đề quyết định một cách khách

quan các phương án chiến lược thay thẻ

Ma tran QSPM lả một công cụ cho phép các chiến lược gia đảnh giá các

phương án chiến lược thay thẻ một cách khách quan dựa trên các yếu tổ thành công,

quan trọng từ bên trong vả bên ngoải được xác định trước đỏ

Bước 2: Phản trọng số cho mỗi yêu tổ chủ yếu bên trong và bền ngoài

Hước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn kết hợp vả xác định các phương án

chiến lược mà tô chức nên cản nhắc thực hiện

Bước 4: Xác dịnh diém hap din (AS)

Bước 5: tính tổng điểm hập din

Bước 6: tính điểm hấp dẫn tống công

a) _ Mô hinh chiến lược chung (generic model)

Theo mé hinh nay doanh nghiệp có 3 lựa chọn chiến lược định hướng lả:

tăng trưởng, ôn định vả thu hẹp [9]

Chiến lược tăng trưởng được phân thánh hai loại: chiến lược tăng trưởng tập trung và chiển lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược lăng trưởng lập tang là chiến lược lăng trưởng trà doanh nghiệp

tập trung nguồn lực trẻn chuối giả trị của một lĩnh vực hoạt dộng/ngành nhất định Với chiến lược tăng trưởng tập trung, doanh nghiệp có thế hưa chon chiến lược tăng

trưởng theo chiều đọc tức lá mỡ rộng hoạt động của doanh nghiệp đọc theo chuỗi

giá trị hoặc tăng trưởng theo chiêu ngang tức lả mở rộng phạm vi không gian hoạt động của đoanh nghiệp (phát triển thị trường v

đụ như mở rộng địa bản hoạt động)

hay/hoặc thâm nhập sâu vào tự trường (vi dụ như tăng đanh mục các sản phẩm)

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng mả trong đỏ doanh nghiệp

mở rộng sang các ngành/lĩnh vực khác Doanh nghiệp có thể lựa chọn một linh vực

có liên quan tới lĩnh vực ruà doanh nghiệp dang hoạt động, hoặc một lĩnh vực hoàn toàn mới không liên quan gì tới lĩnh vục mà doanh nghiệp đang hoạt động

Chiến lược ấn định mà doanh nghiệp theo đuổi có thế là một trong các lựa

chọn: (¡) không thay đổi chiến lược tức là không làm gì mới mà chỉ tiếp tục các hoạt động đang diễn ra dé chờ dụ doán tương lai; (ii) tạm đửng hoặc tiếp tục một cách

thận trọng để chuẩn bị chuyển sang chiến lược lăng trưởng hoặc thu hẹp, (1) duy trỉ

lợi nhuận bằng cach gidm chi pli va dau tu

32