Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dây lưới thép nam Định giai Đoạn 2012 2015

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nên kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu vả lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tên tại và phát t

CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Những vẫn đề cơ bản về chiên lược và chiên lược kinh doanh 8

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh mesaiagaasaasaifÔ

1.1.3.1 Căn cứ và phạm vi chiến lược kinh doanh sa as a 10

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường HH, _ ol

1.1.3.3 Căn cứ vào tâm quan trọng của chiên lược kinh doanh Weald

1.1.3.4 Căn cứ theo quả trình chiến lược -2s-s+ ¬

1.22 Vai trỏ của quản trị chiến lược kinh doanh astugsiussnragess2T9)

1.3 Quy trình hoạch định chiên lược kinh doanh Hạn a —

1.3.1 Xác định hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp sesssesseooo TẾ

a Bản chất mục tiêu của chiến lược

b Hệ thống mục tiều chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược L5

1.3.2 Phân tích môi trưởng kinh doanh ghi gi2010111580080 suas

a Phân tích môi trường vĩ mô gHBf8i0930.008160sau8angzas cac TP

b Phân tich môi trường ngành ° sẻ THnhnhre 18

1.3.3.Phân tích mỗi trường nội bộ + —-

1.3.4 Hinh thành và lựa chọn chiến lược c2 224

Tran Thi Thanh Binh 1 Khoa Kinh té va quan ly

TOM TAT CHƯƠNG 1 2

CHUONG 2: PHAN TICH CAC NHAN TO CHIEN LUOC CUA CONG TY CG

PHAN DAY LUOL TLLEP NAM DINIL

2.1 Giới thiệu về công Iy Cổ phần Đây lưới thép Nam Đình - 30 2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phẩn Dây lưới thép Nam Dinh - 30

2.12 Quả trình hình thành và phát triển Công ty số phan đây lưới thép Nam Định31

2.16 Quy trình sẵn xuất sân phẩm Đây lưới thép - - 37 2.1.7 Kết quả hoạt đồng kinhh doanh của Công ty - - 4

3.2 Phân tích các nhân tổ chiến luạc cac .42

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mù ò sen se, 42

2.2.1.2 Phân tích mời trường chính trị pháp luật 49 2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay dỗi công nghệ 51 2.2.1.4 Phân tích ảnh huông của các yếu tố văn hóa xã hội 52 2.2.3 Phản tích môi trường ngành Hee 53

2.2.2.1 Phân tích áp lực từ các đổi thú cạnh tranh trong ngảnh 53 2.2.2.2 Phân tích áp lực từ sân phẩm thay thé 56

3 Phân tích áp lực từ các đôi thủ cạnh tranh tiểm ân - 56

4 Phân tích ap lực từ phía khách hàng

2.3.2.4 Phân tích áp lực từ phía nhà cung cấp

2.2.3 Phản tích mỗi trường nội bộ

2.2.3.1, Hoat déng Marketing của Công ty

2.3.3.2 Yêu tỗ lỗ chức nhâm sự

2.3.3 Khả năng đổi mới

2.2.3.4 Các yêu tổ sán xuất o

2.3.3.5 Yêu tổ kiểm tra, kiểm toán, công tác Lải chính kế Loám

2.3.3.6 Yêu tổ nẻ nếp tả chức

tà

2.3 Tổng hợp các điểm mrumh và điểm yến, cơ hội, nguy cơ

TOM TAT CHUONG 2

CHUONG 3: XAY DUNG CHIẾN LƯỢC KIMI DOANH CHO CONG TY CO

3.7 Yếu tổ nghiên cứu phát triển marketing

PHAN DAY LƯỚI THÉP NAM ĐỊNH GIẢI ĐOẠN 2012-2015

3.1 Cơ sở để xây đựng chiến lược

3.1.1 Mục tiêu đài hạn

3.1.2 Mục Hiểu Irước mắt,

3.3 Hình thành ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược

3.2.1 Co sé lya chon ma tran SWOT

3.2.2 Phan tích và lựa chọn phương án chiến lược

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược

3.3.1 Giải pháp 1: Lăng cường các chỉ nhánh vá nhân viên marketing

3.3.2 Giải pháp 2: Lăng cường hoạt động Marketing và các hoạt động quảng cáo xúc tiến bản hàng,

3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động của Công ty Cé phan Dây lưới

3.3.4 Một số giải pháp khác co vn 2 nu Tre ren "-

343/41 Thurhập và sử lý thông trbarh, đẳng bộ trong toàn Công ty 85

3342 Giải pháp đối với Hhách làng cín Công ty Cổ phản Dây lưới thép Nam dh 85

PHẢN MỞ ĐẢU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trên con đường, hội nhập kinh tế quốc tẻ, mở ra các cơ hội đồng

thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nên kinh tế trong nước

Sau hơn 4 nim gia nhap WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày cảng,

được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết quả đáng

khích lệ Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được năng lực của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia

vào nên kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu vả lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tên tại và phát triển vững mạnh được

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam xuất

nhập khâu nói riêng, trong nên kinh tế hội nhập và trong bồi cảnh nên kinh tế thẻ giới

có nhiều biến dong da va dang gặp không it những khó khăn trong quá trinh hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cỗ phân dây lưới thép Nam Định hoạt động trong lĩnh

vực sản xuất đây thép mạ kẽm, lưới thép, thép gai cũng đã chịu sự tác động của thị trường Xuất phát từ nhu câu thực tiên, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tải “Xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ phần Dây lưới thép Nam Định giai đoạn 2012- 2015” làm đề tài luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm cỏ mỏi trường vĩ mô vả môi

trường ngành Phân tích môi trường bên trong của Công ty cỏ phần dây lưới thép Nam

Định, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và môi đe dọa đổi với doanh

nghiệp Luận văn xây dựng chiên lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

và đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh đoanh cho Công ty cô phần đây lưới thép

Nam Định giai đoạn 2012-2015, đồng thời đề xuất các biện pháp đề thực hiện các giải

pháp chiến lược đó

Trần Thị Thanh Bình 5 Khoa Kinh té va quan ly

3 Đối tượng và nhạm vì nghiên cứu của dễ tài

- Dỗi tượng nghiên cứu của để ti: Dễ tài nghiên cứm các căn cứ đề xây đựng

chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phần dây lưới thép Nam Định và đề xuất các giải

pháp chiến lược kinh doanh của Công ty giai doạn 2012-2015

- Phạm vi nghiên cửu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược linh

doanh, các công cu phên tích chiến lược, tình hình sân xuất kinh doanh của Công ly cỗ

phẩn Dây lưới thép Nam Định thời gian qua đề đẻ xuất chiến lược kih doanh cho

2015

Công ty giai đoạn 201

4, Cơ sử lý luận — thực tiễn và phương nhấp nghiền cứu

- Cơ sở lý luận — thực tiễn:

- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty cỗ phân Dây lưới thép Nam định

- Tham khảo ý kiến của nhiều lác giả khác về những vấn để

- Phương pháp nghiên cứu Laiện văn sử dụng cáo phương pháp phân tích tổng,

5 Những đông góp mới, những giải phap hoàn thiện của để tài

- Luận văn đã hệ thống hóa được lý thuyết về xây dựng chiên lược ở cấp doanh

nghiệp

- Luận văn đã áp dung hệ thông lý thuyết này vào một trường hợp thực tế đó là công ly cd phan day lưới thép Nam Định dé xây dụng chiến lược và để xuất các giải pháp vẻ nguồn lực đẻ triển khai chiến lược dä được dễ xuất

6 Kết câu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gầm 03 chương,

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty có phan đây lưới thép

CHƯƠNG I1: CƠ Sở PHƯƠNG PHAP LUAN VE CHIEN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý rigHữa là sách lược trong chiến tranh Ma cụ thể là phương phép, cách thức điều khiển va chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhở tỉnh ưu việt của nó, chiến lược đã

'phát triển sang các lĩnh vục khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, cổng,

nghệ

Một số quan niệm chủ yêu về chiên lược thùng được các sách và nhà nghiên cứu vả để cập đó là

+ Theo Michael Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường

Đại học Harvard): “Chiên lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vứng chắc

về phòng tha”

+ Theo Alred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác dịnh các mục tiêu

cơ bản và đài hạn của đoanh nghiệp, hua chọn các chính sách, chương trinh hành động,

nhằm phân bỗ các quyền lực đẻ dạt được mục tiêu cơ bản đó”,

+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hỏa của James BQium cho rằng: “Chiến lược

+kinh đoanh là một đạng thức hay một kế hoạch phôi hợp các mục tiêu chính, các chính

sách và các chương trình hành động than]: một tổng thẻ kết dinh lại với nhau”

+ Cén William J.Glueck lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch xnang tĩnh thống nhất, tỉnh loàn điện và tỉnh phối hợp được thiết kế dé dam bao rang

các mục tiêu cơ bên của đoanh nghiệp sẽ được thực hiện”,

1 Theo mệt cách tiệp cận khác, chiến lược là một phương tiện dé doanh nghiệp

trả lời các câu hồi

~_ Những người khác só những gì

Gerry Johnson va Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh

đoanh là khuynh hướng đi và phạm vì đài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thể của tổ chức dó thông qua câu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”

Như

» có thế khái quái: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ

thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp với việc phân bố nguồn lực nhằm tạo một lại thê cạnh tranh tốt nhất cho daanh

nghiệp

1.12 Dặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiên lược kinh doanh 14 một bộ phận của chiến lược nên nó mang đây đủ các dặc trưng của chiến lược như: Tỉnh lâu dài, tỉnh toàn điện, lính hệ thống, tính đột phả

và tỉnh hiệu quả Song vi chiến lược kinh doanh của là chiến lược phát triển của các doanh nghiệp nên cóc đặc trưng, đỏ cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ xetn xét nó trong, phạm vị của các doanh nghiệp, những, dặc trung do là

- Chiến lược kinh đoanh thường được xáo định rõ rang những mục tiêu cơ bản, những phương hưởng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, vả dược

quản triệt một cách đây đủ trong tất cá các hoạt động sắn xuất kinh doanh cúa doanh nghiệp nhằm đâm bảo cho đoanh nghiệp phát triển liên tục và bên vững

- Chiến lược kinh doanh dain bao huy động tối da, kết hợp tối da việc khai thác

vả sử đụng nguồn lục của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi

thể và năm bắt co hội đề giảnh ưu thể trên thương trường, Và phải được phân anh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra,

đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh đoanh luôn được lựa chọn và thục thì trên cơ số lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đôi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất linh đoanh của minh

~ Chiến lược kinh doanh phải được phản ảnh trong suốt một quả trình liên tục từ

việc xây đựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiếm tra, đánh giá và điên chính chiến

Diều đó đặt doanh nghiệp vào thể phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham

gia kinh doanh trên thương trường, đã có chuẩn bị và có thẻ mạnh Có thể dễ nhận thây răng đặc trưng nếi bật nhất của chiến lược là tính định hưởng va xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yêu Củng với kế hoạch, tính cân đối định hưởng là chủ đạo, lất cả các xmục Liêu dều dược lượng, hỏa, liên kết với nhau (hành ruột

hệ thông chí tiêu phản ánh toàn diện hoạt động săn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, rất dé nhằm lần giữa chiến lược với các kế hoạch dai han vì chủng cũng dược lập ra trong một thời kỷ tương dói dài đó là các ké hoạch 5 năm, 10 năm Sự khác Trhau giữa các chiến hược và kế hoạch đài hạn là phương pháp, trong khi các kế hoạch dai han chủ yếu trên cơ sở phản tích nguồn lực “có dự doán tương lai” để dễ ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực dé nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chủ trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đỏ mới tiên hành sử đụng các nguồn lực cần thiết dễ đạt tới mục tiêu đo

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.13.1 Căn cứ và nhạm vi chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình

chiến lược như sau:

- Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chưng thường để cập những vẫn đề quan trọng nhất, bao trừm nhất va có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chủng, quyết định những vẫn đẻ sông còn của đoanh nguệp

- Chiến lược ở cập đơn vị kinh domnh hoöạc Tình vực kmh domh: Chủ yêu là gác

chiên lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thắp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch

vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng,

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chúc năng bao gồm: Chiến lược sẵn xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiêu lược nghiên gứu và phải triển,

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Chiến hược tập trung giải quyết một vân dé then chốt, không đàn trải nguồn lục

mã tập trung cho những hành dộng cỏ ý nghĩa quyết dịnh đối với sân xuất anh doanh

của doanh nghiệp,

- Chiến lược kinh doanh đựa trên sự phân tích so sánh tương đổi lợi thể của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sân phẩm từ đỏ tim điểm mạnh cho minh để kinh doanh

-Ch

luge sang laa tan công khám phá các sản pham dich vụ mới

- Chiến lược khai phá các khá năng có thể cỏ của gác môi trường xung quanh dễ tìm yếu tổ then chốt

1.1.3.3 Căn cử vào lầm quan trụng của chiến lược kinh đoanh

- Chiến lược kinh doanh kết hẹp: l3ao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,

+kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều đọc

- Chiến lược kinh đoanh chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

- Chiến lược kinh đoanh mỗ rộng: đa đạng hóa hoạt động theo kiêu hỗn hợp

~ Các chiến lược kinh doanh dặc thi, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hợp dòng,

thanh lý,

1.1.3.4 Căn cứ theo quá trình chiến lược

- Chiến lược định hướng; bao gốm những định hướng lon về chức năng, nhiệm

vụ, mục liêu chiên lược trên cơ sở phán đoáu môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương ản chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

- Chiến lược hành động: Bao gồm các phương án hành động trong tỉnh huồng,

khác nhau và những, điều chỉnh trong quả trình triển khai

Tóm lại, khi xây đựng chiến lược kinh doanh đoanh nghiệp phải cần cứ vào

những dịnh hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nh cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực ru doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn duợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chú trương và sự thay đối lớn tình

tình thị trường,

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tố chức phải thực luện như: phâu tích tỉnh hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến

lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đối chiên lược khi cân thiết Nó bao

gồm tật cả cáo chức nang cơ bản của quân lý: lập kế lọach, tổ chức, chỉ đạo và k

soát

Như vậy quân mi chiến lược là một quả trinh sắp xếp và vận dựng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo,

nhân lực, kỹ thuật và cá phương pháp xứ ly

Cân để cấp đến quản trị chiến lược là vì sự kết hop có hiệu quả của những nhân tổ này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng, chiến lược vả cung cáp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh

doanh của một tô chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết mọi tình huống

dang thay dỗi vá những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.3.2 Vai trỏ của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong riến kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sân phẩm dịch vy gi không do doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định Song, thị trường thể giới thường xuyên biến đổi bởi các nhóm yêu lỗ môi trường kinh lẻ, tài chính tiền tệ, chính trị xã hội văn hoá quốc tổ,

To đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự điển biến của các yến lỗ môi

trường quắc tế, khu vực ảnh hưởng tới qui mê thị trường thì gặp rủi ro trong sản xuất

kinh doanh Để tránh rủi ro doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược Hoạch định

chiến lược mới có khả nắng tránh dược rủi ro kinh doanh trong toàn cầu hoá kinh tế

Ở Việt Nam, từ khi chuyền sang nên kinh tế thị trường, nhất là trong xu thể hội nhập các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế tuới xây dựng, chiến lược kinh doanh ding đắn đã nhanh chóng thánh công Ngược lại nhiều doanh

nghiệp đã trở nên hmg túng không tim được lỗi ra, đẫn đến làm án ngảy càng thua lễ

Về lý thuyết trong nên kmh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thu chiến lược chiến lược kinh doanh sẽ mang lại một số lợi ích sau

- Giứp đoanh nhiệp định hướng trong tương lai quyết định tố chức theo hướng,

xiảo và khi nào đạt mục liêu nhất dịnh

- Giúp đoanh nghiệp nhìn thấy rõ cơ hội, nguy cơ xảy ra trong kinh đoanh trong,

tiên kinh tế hội nhập ,đồng thời giúp phân lích đánh giả dự báo các môi trudmg trong diễu kiện tương lai tận dụng cơ hộigiám nguy cơ vượt qua cạnh tranh

- Giúp đoanh nghiệp đưa ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp tăng doanh số bản ra, tăng năng suất lao động hiệu quả SXKD, tránh rủi ro về tài chính tăng khả năng phỏng ng trà, ngăn chặn các nguy eơ mà

công ty sẽ gặp phi trong thời gian kinh doanh

Greenly nhân mạnh lợi ích cuả chiên lược kinh doanh nhu sau:

~ Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và Lận dụng các cơ hội

- Tối thiểu hoả tác động cuá những điều kiện và những thay dồi có hại

~ Nó cho phép có những quyết định chính yêu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu

dã thiết lập

~ Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian, nguồn tải nguyên chơ các

cơ hội kết quả đã xác định

~ Nó khuyên khích các suy nghữ tương lại

- Nó khuyên khich thải độ tích cực dói với sự dỗi mới

Tuy nhiên chiên lược kinh doanh cimg có một số tác hại:

~ Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chỉ phí cho xây dựng chiến lược

- Chiến lược sẽ phái luồn phù hợp với môi trường,nếu cứng nhắc sẽ rui ro

- Giới hạn sai sót trong việc dụ báo môi trường đài hạn đôi khi có thẻ rất lớn Nếu

không khắc phực được sự sai sót đỏ sẽ có nguy cơ ruÏ rơ

- Tễ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại

Doanh nghiệp nên khắc phục những khuyết điểm và tận đụng tót mặt tích cực sẽ 1uang lai nhiều thành công Vì vậy chiến lược kinh doanh tổ thành như cầu Lât yêu của

doanh nghiệp

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quả trình hoạch định chiến lược cũa doanh nghiệp dược khải quát qua mé hinh

‘bén bude & hinh 1.1

So dé 1.1: So d6 mi hinh bon buds

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hinh thánh và lựa chọn chiến lược

(Nguon: Garry D Smith, Darmy R Arnold, Boby R Bixvell, Chiến lược và xách

luge kink doanh, NXB Thông ké, 2003)

1.3.1 Xác dịnh hệ thông mục tiêu của duanh nghiệp

a Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục liêu chiến lược là buộc đầu liên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vị, việc xác dịnh đứng mục tiêu chiến lược sẽ là căn

cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của

doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là cần cứ dễ đánh giá và diều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu lả những gì mả doanh nghiệp cần vươn tới, cân đạt

được những gì trong một khoảng thời gian nhất định ở đây cân phân biệt giữa mục tiêu

chiến lược vả dự doán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong, hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp

b, Hệ thông mục tiêu chiên lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược

TH thông mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm

mục tiêu đài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục liêu đại hạn bạo gồm

— Thị phần của đoanh nghiệp

1ợi nhuận của doanh nghiệp

— Vận dẻ giải quyết công ăn việc làm và đời sóng người lao động,

— Miột số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngăn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thế và cáo chức năng quản trị

của doanh nghiệp

Tổể xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, đoanh nghiệp cần căn cứ vào:

Căn cứ vào đối Lượng hữu quan của doanh nghiệp như: Khách hàng, chủ sở hữu, giới giảm đốc, người lao động, nhả nước, cộng dồng xã hội

Căn cử váo lịch sử hình thánh và phát triến của đoanh nghiệp

— Cầm cứ vào quyết định của ban giám đốc điều lành của đoanh ghiệp và chủ sở

hữu

Cầm cứ vào khả năng nguôn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác định lệ

1.3.2 Phân tích môi trường kinh duanh

'Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điểu kiện

ôi trường kinh đoanh mà đoanh nghiệp đang phải đường đầu Các yếu tổ môi Hưởng,

có một ảnh hướng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quả trình xây đựng chiến lược

Mỗi trường kinh đoanh bau gỗm ba múc độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp,

môi trường, ngành kinh doanh, môi trường nên kinh tế Ba cấp độ môi trường được khải

quát hoá qua hình 1.2

Sơ đã 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Nguén: Garry D Smith, Danny R AmokL, Baby R.Bizvell, Chiến lược và sách

lược kinh đoanh, NXB Thông kẻ , 2003)

œ- Phân tích môi trường vĩ môi

— 'YÝ lệ lạm phát ánh hướng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư

— Tỷ lệ thắt nghiệp ảnh hưởng, đến việc tuyên đụng, và sa thải

— Tỷ giá hỏi đoải

— Lãi suất ngân hảng,

Kiểm soát giá tiền công,

— Cân cần thanh toán

— Các quy định vẻ quảng cáo dối với các doanh nghiệp

— Quy định về các loại thuế, phí, lệ phi

Quy chế tưyển đụng và sa thải nhân công,

— Quy dịnh về an toàn và bảo vệ mỗi trường,

* Các yếu lỐ tự nhiên

Tác động của điêu kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu

đã dược thừa nhận Ngày nay các vẫn đề về ö nhiễm mỏi trường, thiếu nắng lượng, lãng phí tải nguyễn thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày cảng lớn đối với các nguồn lực

có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyếL đình và biện pháp hoạt

Đây là loại yếu lô có ảnh hưởng lớn, tực tiếp đến chuến lược kinh doanh của các

doanh nghiệp Thực tê trên thẻ giới đã chủng kiên sự biến đổi công nghệ đã làm chao

đão nhiều lĩnh vực, nhung đồng thời cíng lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiểu tiếp tục ra dời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ dối với các doanh nghiệp,

* Các yếu tổ văn hóa xã bội

các doanh nghiệp cần phải phân tích rồng rãi các

nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Cáo yếu tổ xã hội baa gôm:

+ Mức sống cỏ ảnh hưởng dễn việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sẵn xuất

+ Phong tục tập quán văn hóa vủng, thói quen tiêu dùng

| Tam ly hay 1éi sống

b Phân tích môi Irường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tổ trong ngảnh và các yêu tố ngoại cảnh đối với

các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh long ngành đó Theo M Porter

"Mỗi trưởng kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tổ tác động đến hoạt động của doan:

nghiệp", mỗi quan hệ giữa 5 yếu tô này thể hiện ở hình 1 3 như san:

Sư đã 1.3: Mô hình 5 yếu tổ cạnh tranh của Michael Porter

Các đối thủ mới tiém ân

Nguy cơ có các đối

thủ Nguy c-†do sn _—_ phm NA võ

Đối thủ trong ngành

Nhà căng | Khả năng J) chả nã h

cap ép gia gi

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có

(Nguồn: Gary D Smith, Danny R Amold, Boby R Rizzell, Chién huge va sach huge

kink doanh, NXB Thing ké , 2003)

* Khách hang

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự

tin nhiệm cũa khách bảng, có thể lá tài sản cỏ giả trị nhất của đoanh nghiệp Sự tin nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tắt hơn rữhu câu và thị hiểu của khách hang so véi cic đối thủ cạnh tranh,

Một vẫn để mẫu chút ở dây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc dỏi hỏi chất

lượng cao hơn vả nhiều địch vụ hơn Khách hàng có thế ép giá trong các tình huông

sau: Khách bảng độc quyền mua sân phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối

lượng lớn, khách hàng quen săn phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng tiêu

thể thụ động mà cần phải tác động dến khách hàng, giữ mối quan hệ tối với họ thông

qua giá cả, chất hượng, giao nhận, địch vụ sau bản của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó,

coi khách làng như là người công tác với doanh nghiệp, cu cấp thông tín cần thiết

chơ doanh nghiệp

* Người cung ứng

Để đâm bảo cho quá trình sâm xuất được diễn ra én dink, liên tục đoạnh rựp hiệp cần phải có mỗi quan hệ với các nhà cung cắp các yêu tổ đâu vao như vật tư, thiết bị,

lao động vả tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lầu đài ồn định với các nhà cung,

cấp Tuy nhiên, vi mục tiêu lợi nhuận mả các nhả cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cưng cấp số lượng lớn hoặc cung cắp một chứng loại đặc biệt không thế thay thể dược, ta chỉ là khách bàng thứ yếu của họ, trong liợp đồng không có điều khoản rang

buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất

+ Sự khác biệt về mức độ phúc tạp giữa các đổi thủ cạnh tranh

+ Những háng rào cán trớ rút lui khối ngành

Thứ hai: Phân tích đối thũ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chủng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là

ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh lrực liếp qua các lín liệu

trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẻ phân tích cac ml manh, mat yếu cửa các đối thủ cạnh tranh, phân lích mục đích cân đạt được

của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiêm năng có thẻ khai thác của họ

Cu thé ta can di sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng Lắng trưởng cũs đối thủ cạnh tranh hiện may quy mề

hay nhé?

+ Khã năng thích nghỉ?

san xual ta lore

+ Kha ning phan une, kha ning déi pho voi tinh hinh?

+ Khả năng chịu đựng, kiên tri?

Sự am hiểu vẻ các đôi thô cạnh tranh trực tiếp có tâm quan trọng đến mức có thế cho phép dễ ra các thú thuật phân tích dói thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về dỗi thủ

và từ đó có cách ứng xử cho phủ hợp

* Hàng hóa thay thế

Săn phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mắn nhu cầu của khách hang nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh nghiệp cân chủ ý đến nhu cầu, giả cả của sản phẩm thay thể và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

* Các đổi thủ tiêm dn

Chứng ta không thé coi thường các đối thủ tiểm ấn bởi vị họ sẽ có ưu thé hon

xhư họ có công nghệ mới, khả năng lài chỉnh Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ

sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô củng nguy hiểm Chỉnh vi vậy mả hãng cẳn phải có biên pháp để phản ứng Các biện pháp thường duoc str dung la: Mun kế, liên kết với tắt

cũ các đôi thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trưởng, tạo ra hàng rào cân trở xâm nhập

1.3.3 Phân (ích môi trường nội bộ

hâm tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là phâu tích các yếu tố bên trong bao sêm phân tích văn hỏa công ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và

bí mật thương mại, thị phần, kinh nghiệm đã có, năng lục sẵn xuấL, các nguồn lực tài

chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý „ trình độ cảng nghệ hiện có của doanh nghiệp

để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp với khả năng và

6 higu qua nhat

* Công tác marketing

Nội dịng nghiên cửu markcting bao gồm nghiên cứu về môi trường hoại động, marketing cua doanh nghiệp, dự bảo thị trường vả nhu cầu, nghiền cứu qui mồ và cơ cầu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên củu về sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo

và khuyến mại

* Công tác tài chính kế toán

Chức năng của bê phận tài chính bao gồm việc phân tích lập ké hoạch và kiếm

tra việc thực hiện kể hoạch tải chính và tỉnh Lủnh tài chính của doanh nghiệp Bộ phân

†ài chính cá ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yêu tô tài

chính kế toán, nhà quân trị cần chứ trọng những nội dụng: khả năng huy động vốn ngắn han va dai hạn, tông nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cầu vốn dầu tư, khã nấng tận đụng các chiến lược tải chỉnh, khả năng kiểm soát giảm giả thành, hệ

thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tải chỉnh và lợi nhuận Ngoài ra nhà quền trị phối cẩn đảnh giá mức độ chính xác cúa các

chỉ tiêu, sẻ liệu thống kê, tống hop qué trinh sử đụng số liệu của các bộ phân liên quan, các qui trình và qui dịnh tài chính của doanh nghiệp báo dám hoạt động sản xuất

kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng,

* Các về

tô của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực luôn là tải sản vô giá, yêu tổ quyết định dễ phát triển và thành công của doanh nghiệp Cáo đoanh nghiệp thường rất chủ trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ câu của các loại lao động Nội dụng quá trình phân tích về nguồn nhân lực của doanh nạ hiệp gồm thông tin về trinh độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề,

e chính sách nhân sự của doanh nghiệp, nắng lục, mức độ quan tâm và

trình độ của ban lãnh dạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự bảo

tương lai vé quy mô, đặc điểm của lìú trường lào động gắn với lực lượng lao động,

thông tin về năng lực và chỉ phí kinh doanh sử dụng lao động,

* Yếu lỗ nghiên cứu và phái triển

Nỗ lực nghiên cửu phảt triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trở vị trí dị dầu

trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đỏ, doanh nghiệp phải thường xuyên đỗi mới công nghệ, trang Huết bị tạo

toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm để bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chinh, tạo dược thái

độ tích cựo trong nhân viên Cáo nội đụng cân chú ý khi phân tích yếu tổ sản xuất là xứng lực xôn xuất, giả cỗ va mite dd cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng,

tổn kho, sự bộ trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng va phi ton của thiết bị, chỉ phí và

*khã năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

* Cư câu nỄ nắp lỗ chức

Co cau cơ bán của một doanh nghiệp cân phải xét đến những vẫn để chủ yếu như

sự phân công trong nội bộ tổ chúc việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phỏng, ban khác nhau dễ thực hiện sự diều hòa, phối hợp cần thiết nhằm báo dám thục hiện dược mục tiêu tổng thể Các đoanh nghiệp thường dùng hình thức biểu dé đề thể hiện cơ

cân tô chức (nhu biểu đỏ về hệ thống tổ chức) Cơ chế vàn hành là trình tự điều khiển,

hệ thống thông tim, chế dộ thưởng phạt cũng như các chế dộ dã dược quy phạm hỏa Việc xáo lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho cồng nhản viên hiểu rã rằng, cái mà doanh righiệp yêu cầu và mơng muôn ở họ là cái gì Một cơ chế vận hành tốt sẽ khich lệ công nhân viên déng tầm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh

thiệp

1.3.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

a Mé hinh BCG

Pay amd hinh xác định vị tri chu ky sống của các sân phẩm và đưa ra hướng di cho ding nhằm đâm bảo: một sự cân bằng, giữa một sẵn phâm mới ra đời vả các sẵn

ột mức sinh lợi cao cho đoanh nghiệp

Mô hình BCG dựa lrên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán

phẩm trong giai đoạn suy thoái,

được xác định bởi chỉ phi của các nhà sản xuất kém hiệu quá nhưng cân thiết để thóa

man nhn câu thì luôn có lợi đối với một đoanh nghiệp có khả năng sản xuất vả tiên thụ

sản phẩm với chủ phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử đụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị

phân tương đối

Trong ma tin BCG, thi phần tương đối là thị phẩn của doanh nghiệp so với

người đẫn đân ngành hay so với người thứ hai néu doanh nghiệp là người đứng đầu và

được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số cửa doanh nghiệp so với doanh

số của dỗi thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Tiên phải là các hoạt đông có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt dông này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

liên trái lá các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

‘Truc trng phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phân trên biểu thị tốc

độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phan đười có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Ninr vay, ma tran BCG được chia thành 4 ồ, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt đóng liên quan đến một chiến lược ch tước: Ô ruyôi sao, ö thế đôi ngả, ö điểm chết, ô bò

sữa như sơ đỗ dưới dây:

20% | Ngôi sao - Thể đổi ngã

- Duy trì gia tăng thị phần — | Heặe cải thiện thị phẩn - tương đổi tương đối và đi theo chiến

- Đầu lư vào nguồn lực lược ngôi sao hoặu rơi

- Chị dụng Cashflow âm

- Bão toán thị phần lương — | Tối thiểu hóa đâu từ, tiếp

- Đầu tư có tính chất bảo vệ | còn đương, bản thanh lý

- Tap trung trong diém vào | nêu Cashflow am

cyte dai hoa Cashflow

(Nguồn số liệu: Gary D Smith, Danny R Amold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doanh, NXI3 Thông kẽ , 2003) Mặc đủ ma trận BCG đơn giản song có hạn chế lả chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản dễ mỏ tá bai chiêu của ma trận và cũng chí chỉa mỗi trục thánh hai mức cao thập Mặt khác thị phan và tăng trưởng có thẻ khóng tương xứng với mức độ quan trọng của

nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyên tiên không quan trong

như lợi nhuận

b Ma tan SWOY

Ma trận SWOT dịch từ tiếng Anh là Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ

Mục đích của ma trận nảy lả phối hợp mặt mạnh, mặt yêu với cơ hội vá nguy cơ thích

hợp Có thể thực hiện quả trình phối hợp này bằng cách sử đựng ma trận SWOT như

Hình 1.4

Để xây dụng ma trận SWOT, trước tiên fa liệt kẽ ra các mặt mạnh, mặt yếu, co hội

và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự tu tiên theo các ð tương ứng như hình

(Nguồn số liệu: Gany D Smith, Danny R Amold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doank, NXB Thông kê , 2003)

Phan lich SWOT Tà một trong 5 bước hình thành chiến lược kia doanh của một doanh nghiệp bao gêm: xác lập tôn chí của doanh nghiệp, phản tích SWOT, xác định

mục tiêu chiển lược, hình thanh cao muc tién và kế hoạch chiên lược, xác định cơ chê

kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp tong việc hình

thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý ngÌũa rất lớn trong, việc hình thanh chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhụ cầu phát triển của đoanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng, bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mnỉnh một cách chắc chắn và bên vững thì phần tích SWOT lá một khâu không thể thiếu trong quả

trình hoạch định chiến lược kiii doanh của doanh nghiệp Như vậy, phân lich SWOT

1ả phần tích các yếu tổ môi trường bên ngoài má doanh nghiệp phái đối mặt (các cơ hội

và nguy eơ) cũng như các yêu tô thuộc mỗi trường nội bộ đoanh nghiệp (các mặt mạnh

và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đôi hỏi nhiều thời gian, công sức, chỉ phí, khả

wing thu nap, phim tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhật

Doanh nghiệp xác định các ca hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay

đổi trong các môi rường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ö các thị trường nơi đoanh nghiệp dang, hoạt dộng hoặc dự dịnh thảm nhập Các cơ hội

có thể bao gồm tiểm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gắn nguồn nguyên liệu hay nguồn rhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những,

thay đối về chính sách có thế xảy ra, bắt ồn vẻ chính trị ở các thị trường chủ chết hay

sự phát triển công nghệ mới làm cho day chuyén sân xuất của doanh nghiệp cỏ nguy

cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nói bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh vẻ tổ chức

đoan: nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có

được trước các đổi thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tải năng, oó công nghệ

vượt trội, thương hiệu rỗi tiếng, có sẵn tiên mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong, mắt công chúng hay chiếm thi phan fon trong các thị thường chú chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thê hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguẫn lực hay các yếu tổ hạn chế năng lực canh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mang lưới phân phối kém hiệu quá, quan hệ lao động không tốt hay sản phẩm lạc hậu so với

cáo đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quả trình phân tích SWOT phải đảm báo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thị ví doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp

theo như: bình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát

chiến lược cụ thẻ Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội

bên ngoài và sức mạnh bền trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoải

và bạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mụu tiêu

chiến lược phải đo lường được, mang tỉnh khá thị và có thời hạn thực hiện Các chiến

Thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chỉ tiết việc thực hiện các

*kế hoạch chủ tiết như thể nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ ché quân lý và tổ clrức

chiếu lược mà doanh nghiệp sử dung dé kiểm soát bắt cứ bước nao trong Š bước hình

thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đứng định hướng mục tiêu

chiếu lược Việc phân tích các Ma tận SWOT whim thu được nhiều kiểu phối hợp và qua dé hinh thành các phương én chiến lược Sau dó nhà phản tích chiến lược tiên hành

so sánh một cách có hệ thông từng cặp tương ứng các yếu tổ nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quả trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản Tương ứmg với các nhỏm này lả các phương an chiến lược má ta cản xem xét

Két hop S/O (Strengths — Opportunities) thu được đo phôi hợp các mặt mạnh chủ

yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điểu quan trọng la doanh nghiệp phải biết sử đụng các mặt rnạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T(Strengths - Threats) thu duoc đo phôi hợp các mặt mạnh với các 1guy cơ của doanh nghiệp ở dây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thể znạnh của ruình

đề chiến thăng nguy cơ

Kal hop W/O(Weaks — Opporlumties) la phối hợp giữa các mặt yêu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn I3oanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng, cách tranh:

thủ các cơ hội

Kết hợp W/T(Wcaks — Threats) là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Diều quan trọng là doanh nghiệp phải cỗ gắng làm sao giảm tôi thiểu được mặt yêu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đẻ ra các chiến lược phòng,

thủ

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong nên kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nên kinh tế thể giới có nhiều biến

động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sân xuất kinh

doanh Các doanh nghiệp khi tham gia vào nên kinh lễ thị trường phải xác định dược những mục tiêu và lập được chiến luợc kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thê tôn

tại tà phải triển vững mạnh được Chiến lược kinh đoanh được hoạch định nhằm xác

định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thÊ thị trường cho hoạt động kinh doanh

riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công ‡y sẽ cạnh tranh như thể nào với

một hoại động kinh doanh cùng với vị trí đỡ biết của bản thân công ly, giữa người

chiến lược Mục tiêu, mạo đích, vai trò quan trọng của chiến lược và vẫn đề lựa chọn

chiến lược Đỏ chính là cơ sỡ hj kuin cho việc phân tích các căn cử và đề ra các giải pháp chiến lược kmi: doanh đề phát triển Công ty Cổ phân 12ây lưới thép Nam Dịnh

Đông thời chương 1 cũng đề cập đến cơ sở lý luyết nghiên cứu các yếu tô thuộc môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp Từ đó để thấy được những điểm mạnh, điễm yêu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của công ly

Trên cơ sử đã giúp cho các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp có những nhận định chính

xác về các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực biện phù họp trong tương lai

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TÔ CHIẾN LƯỢC CUA CONG TY CO

PHAN DAY LUOI THEP NAM DINH 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Dinh

2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định

Tên gọi: Công ty cô phản dây lưới thép Nam Định

Tên Tiếng Anh: Nam Dinh steel Wire Nettings Joint Stock Company

Tên viết tắt: WINESCO

Trụ sở chỉnh: 67 Nguyễn Văn Trỗi - Thành phổ Nam Định — Nam Dinh

Hình thức kinh doanh: Sản xuất kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất dây lưới thép, rọ thép các loại

Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Nguyễn Văn Trí - Chủ tịch hội đồng, quản trị kiêm Tổng giám đốc

Trần Thị Thanh Bình 30 Khoa Kinh tễ và quan ly

2.1.2 Quả trình hình thành và phát triển Công ty cô phần dây lưới thép Nam Định

Công ty cỗ phan đây lưới thép Nam Đình được thành lập theo quyết đính số

056633 ngày 24/09/1999 của Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nam Định Công ty cễ phan đây lưới thép Nam Dịnh tiên thân là Xí nghiệp mạ điện Nam Dịnh được thành lập vào

xăm 1984 Trong những ngày đầu mới thành lập Xí nghiệp mạ điện Nam Định gặp

không ít thiểu thón với cơ sỡ vật chất kỹ thuật cón hạn chế vá quy mô hoạt động nhỏ bé

với 100 công nhân và 2 phân xưởng tỏ đội Số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa nhiều Nhiệm vụ chính của Xí nghiệp trong thời gian nảy

là mạ gia công các mặt hàng đân đụng phục vụ tiêu đùng Với thị trường các mặt hàng

gia công còn hạn chế, số lượng đơn đặt hàng gia công có hạn, xi nghiệp gắp rất nhiều

khỏ khăn trong hoạt dộng sân xuất kinh doanh,

Sau năm 1986, Đăng và Nha nước thực hiện chủ trương đối mới kinh tế, chuyển

từ cơ chế lập trung bao cấp sang cơ chế thị trưởng Lúc nảy, Công ty gặp vất nhiều trội ngại trong việc sản xuất vả tìm dâu ra cho sản phẩm Được sự lãnh dạo của Dang va Töan giám đốc Công ty vả nhữmg nỗ hực của tập thể cản bộ công nhân viên, Công ty đã mạnh dan thay dối thiết bị cóng nghệ, cluyén sang hoạt động trong lĩnh vực chính là sản xuất dây mạ kẽm và dây lưỡng kim phục vụ cho cá sắn xuất và tiểu dùng, Quy mỗ sản xuất cũng được mở rộng với 180 công nhân và 5 phân xưởng sản xuất chính Số lượng cán bộ công nhân viên cò trinh độ chuyên môn nghiệp vụ tăng lên dáng kể Những buớc đi này đã mang lại sự thay đổi và phát triển mạnh mẻ cho Công ty với các sản pham da dang phong phú, bước đầu đáp ứng và phục vụ lối nhụ câu thị trường Thị trường tiêu thụ ngày cảng mở rộng với nhiều bạn hàng và dối tác quan trọng, uy tín của sản phẩm và Công ty đã đân được kháng định

Công ly có phẩn đây lưới thép Nam Định là một trong những Công ty Nhà nước tiên phong thực hiện chủ trương cé phin hoa cla Dang va Nha nude Công ty đã chuyển sang hình thúc sở hữu cỗ phan và chính thúc mang tên Công ly cô phần day lưới thép Nam Định theo quyết dịnh só 056633 ngày 24/9/1999 của Sở Kế hoạch và

Đầu tư tĩnh Nam Định Sau khi dỗ phan hoá, Công ty dã dầu tư và dựa vào dây chuyển

sản xuất lưới cho thủy lợi giao thông Với dây chuyên nảy công ty có thể cưng cấp lưới

cho các công trình quy mô lớn, tầm cỡ quốc gia như đường Hồ Chí Mình, kẻ điện Hòa

Bình, cáo nhà máy thủy điện, giúp các đơn vị trong nước giảm được chỉ phí dáng kể

khi không phải nhập bàng từ nước ngoài Trong chiến lược phát triển năm 2005 — 2015

công ty đã thực hiện hai dự ăn lớn: Dự án thứ nhất là dâu tư xây dựng phân xưởng mạ

siéu năng theo tiêu chuẩn Anh quốc trị trị giá khoảng 30 tý đồng, công trinh được khởi

công vào năm 2005 Dự án tiếp theo là xây dựng thêm một phân xuống nhằm da dang

hóa lưới thép cho các ngành công nghiệp và tiêu đùng với số vốn khoảng 10 tỷ dòng TIai dự án này khi hoàn thiện góp phân nâng sin lượng của công ty lên gấp 3 lần so với

nam 2004 Hiện nay Công ty đã mô rộng địa bàn sẵn xuất kinh đoanh với điện tích

23.000mẺ với hơn 300 công nhân và 5 phân xưởng sản xuất Công ty cũng đã thay đi

cœ câu bộ máy quản lý cho phú hợp hình thức sở hữu vốn và đăm bão thực hiện tốt

nhiệm vụ thời kỳ phải triển mới Công ty đã mạnh đạn thay đối đây chuyên công nghệ sản xuất hiện đại, với cơ cầu sán phẩm tiếp tục mở rộng va da dang hoa cho pha hep với nhu câu thị trường Hiện nay, Công ty đi sâu vào sẵn xuất các mặt hàng đây thép,

lưới thép, rọ thép phục vụ chủ yếu cho xây dụng, và tiêu đúng

'Irong những năm qua, chất lượng sắn phẩm của Công ty luồn ổn định và ngày cảng được nâng cao ngang tâm quốc tế, sản lượng bình quân tăng 15% Trải qua không,

Ít khó khăn thử thách dến nay công ty dã dạt được những kết quả rất dàng trân trọng,

- Giải thưởng chất lượng Việt Nam 1996

~ Cúp bông sen vàng và hội chợ xuất nhập khẩu và tiêu dùng 2002

- Giải thưởng chất lượng Việt Nam 2007

- Giải thưởng chất lượng quốc gia và Cờ thí đua xuất sắc của Bộ công thương,

~ Tà 1 trong SỐ đoanh nghiệp tiêu biểu cả nước nhận “Cúp vàng doanh nghiệp

Việt Xam tiều biểu” năm 2010

Được siz quan tâm của lãnh đạo các có

ban hàng ting hd, cùng với sự

nỗi lực phần dâu, doàn kết quyết tâm của tập thể CBCNV công ty Công ty dã dược

Pang va nhà nước, các cơ quan ben ngành doan thể tặng thưởng nhiều phần thưởng,

cao quý

- Chỗ tich nước phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động trong thời kỳ

dỗi mới

- Iân chương lao động hang Nhat, hang Nhi va hang ba

(Nguận: Phòng bành chính tổ chức - công ty Cễ phân Dây lưới thép Nam Định)

-Hội đằng quản trị: đại điện cho các cô đông - người sở hữu Công ty Hội đồng

quan trị đo Đại hội C3 đồng bầu ra, đại điện cho những cổ đông thực biện quyền điển

"hành và kiểm soát Công ty

Ban Giảm dốc: là người đại điện pháp nhân của Công ly, đo Tiội đẳng quận trị

Công ty bế nhiệm, chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất linh doanh va thục hiện các

nghữa vụ với Nhà nước theo quy định hiện hành Đan Giám đốc gồm T1 Giám đốc quản

Jy va điều hành chung, 1 phỏ giám dốc phụ trách kỹ thuật và ] phỏ giảm dốc phụ trách

kinh doanh

Các phòng ban chức năng của Công ty

- Phòng kẾ toán - đài chính: Quân lý đồng thời huy động và sử dụng vốn sao

cho đúng mục đích và hiện quả cao nhất Phòng kế toán có trách nhiệm lập chứng từ,

hi nhận các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công,

ty, xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh đoanh, kịp thời lập các báo cáo như: báo cáo sản xuất, báo cáo kết quả kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định của ban giảm dốc Ngoài ra, phòng kế toán còn cần lập hệ thông báo cáo tài chính theo định kỳ

nộp cho cơ quan thuế và các cơ quan chủ quản

~ Phàng kinh đoanh: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ kinh tế thương mại,

+6 chive tigu thy san phim, 6 chive việc vận chuyên chuyên chở sản pham hang hoa vat

tu dat hiệu qua cao nhất Dễng thời xây dựng cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều

chỉnh hoạt động sản xuất kinh đoanh và củng các phỏng ban chức năng thực hiện hợp

đồng đã ki kết Ngoài ra, phòng kinh doanh cén thực hiện trưng bày, giới thiệu sắn

sẵn phẩm Khi có kế hoạch th triển khai sản xuất, xác định mic hae phi nguyên

vật liệu định mức cho tửng loại sân phẩm, hưởng dẫn các phản xưởng thực hiện sẵn

xuất Đẳng thời, kiếm tra chất lượng sản phẩm nhập kho cũng như kiểm tra sản phim

trước khi giao cho khách hàng,

~ Phàng (ỗ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức, chí đạo điều động tiễn độ

sản xuất, bỏ trí tuyến dung lao động và giải quyết các vấn để tiền hương đồng thời lập

các kế hoạch đảo tạo tiếp nhân sự và nông cao tay nạhẻ công nhản Phỏng tổ chức hành

chính côn bao gồm bạn bão vệ có Irách nhiệm bao vé lai sẵn vả giữ gìn trật tự an nành nội bộ Công ty

- Phòng kế hoạch sân xuất linh đo«anh: Có nhiềm vụ lập kế hoạch sản xuất

+nh đoanh cho xỉ nghiệp, theo dõi tình hình các nguyên vật liệu, kịp thời có kế hoạch mua nguyén vat liệu cho Công ty vả thục hiện việc đặt mua hàng hoá nguyên vật liệu cho Công ty

3.1.4 Chức năng vả nhiệm vụ của Công ty

2.1.4.1 Chức năng

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dải hạn, liên kết dâu tư trong và ngoài

nước theo đúng luật pháp hiện hành của Nhà nước,

- Xây dựng phương án sản xuất kinh đoanh phát triển theo kế hoạch

- Mỡ rộng sản xuất kimh doanh theo khả năng của công ly và nhủ cầu của thị

trường Được phép mở rồng sản xuất kinh doanh các nganh nghẻ khác khi được Bộ

công thương và cơ quan có thậm quyển cho phép,

- Chủ dòng khai thắc thị trường, tìm kiếm khách hàng, đôi tác để liên doanh liên kết sản xuất, kinh doanh, cung mg sản phẩm hàng hoá, địch vụ cho đổi tác, ký kết các hợp dàng kinh tế theo luật dịnh

- rể chức bộ máy quản lý và nhân sự, tổ chức kinh doanh phủ hợp với mục đích

và nội dung hoạt động của sông ty Được quyền tuyến đụng, đảo tạo, hợp đồng thuê mướn lao dòng, cho thôi việc hoặc nghĩ việc theo yêu dầu của công việc sắn xuất kml:

doanh và theo luật lao động Lựa chọn hình thức trả lương, thưởng, quyết định mức

tiền lương, tiên thưởng trên cơ sở công hiển của người lao động và kết quả sản xuất

kinh doanh của công ty

- Chủ động áp dụng các biện pháp tiền tiền trong sản xuật kinh doanh vả nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường

- Bảo đâm mg cấp chất lượng sản phẩm hang hoá theo đúng chỉ tiêu chải

lượng công bổ TSO 9001:2008

~ Đảm bao vide làm và thụ nhập ổn định lân đài cho người lao động

- Tuân thủ chế dé hạch toán, thống kẻ, báo cáo dụnh kỷ theo quy dịnh của Nhà xước chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan có thẩm quyên Thực hiện đây đủ các ughia vụ thuế va cac nghia vụ khác theo luật định hiện hành Bão toàn và phát triển

nguồn vốn

~ Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, trật tụ, an toàn xã hội,

tảo vệ tải nguyên môi trưởng

2.1.5 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kính doanh

2.1.5.1 Hình thức pháp lý

Công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có

tu cach pháp nhân và con đấu riêng Tự chủ, tụ chịn trách nhiệm đảy đủ vẻ tải chính và

kết quả hoạt động sân xuất kinh doanh Thực hiện đúng nghữa vụ của mình đối với Nha nước theo luật dịnh, chịu sự giám sát về quản lý nhà nước của Sở Công Thương tinh

Nam Dinh

2.1.5.2 Các sẵn nhằm sản xuất kinh duanh

1Iiện nay công ty có quy mô điện tích lá 3 ha, cơ số 1 với diện tích 2 ha vả cơ sở 2

với điện tích 1 ha với quy mồ điện tích trên công ty cỗ phản đây lưới thép Nam Định hhién chuyên săn xuất 6 nhóm mặt hàng, chú yêu sau:

- Dây thép kéo rút, đây thép mạ kẽm các loại

Đây là 6 nhỏm mặt hẻng chủ lạc của công ly Mặt hàng tôn mỹ nghệ đang có xu

ưưởng giảm bởi vì hiện nay công ty cỗ phản đây lưới thép Nam Dịnh không có thể

xuạnh sản xuất so với đối thủ cạnh tranh chuyên sẵn xuất hàng tôn trên thị trường

3.16 Quy trình sản xuất sắn phẩm Dây lưới thép

4) Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm dây thép mạ kẽm, lưới các loại

Sư dỗ 2.2: Quy trình cũng nghệ sắn xuất của Công ty

được nhập vào kho phôi liệu

Căn củ tình hình thị trường và các đơn bàng, phòng kế loạch sẽ làm các lệnh

sản xuất chuyển xuống các phản xưởng, đẻ thực hiện Phôi được chuyén cho các tổ kéo rút thép để kéo xuống đây có các đường kính thập hơn theo yêu cẩu của thị trường và

khách hàng như: 3.0, ©2.7, ©2.5 Phối liệu được kéo rút xong được nhập kho sau đó

xuất cho các phân xưởng mnạ

Ma đây dược Công ty sử dụng phương pháp điện hóa Sau khi mạ, thép duợc

phủ một lớp kẽm dây tùy theo từng yêu cầu của khách hàng Lớp kẽm nảy có tác dụng,

tần ngửa và làm giảm quá trình oxy hóa ăn mòn, bảo vệ lớp thép bêu trong Sân phẩm

của tổ mạ được chuyến sang các cổng đoạn sản xuất khác hoặc nhập kho

Bọc nhựa: Để tăng hiệu quả sử dụng Công ty thường bọc nhựa sâu phẩm Dùng, lớp bọc PVC đẻ bọc sân phảm dây thép mạ kẽm, có thể đàng các loại nhựa khác nhau tủy theo tùng yêu câu cụ thể,

Chế biến các thành phẩm từ đây thép mạ kẽm Dây thép raạ kẽm được chuyển sang tổ lưởi gai để sản xuất các sắn phẩm như lưới B40, lưới lục giác, gai, ro

đá, Sản phẩm đa dạng đa kích cỡ nh: B40 6 50x50, hoặc 60x60, khổ tù 1m đến 4m,

Tắt cả các sản phẩm của công ty đêu qua bộ phận kiểm tra KCS, với đây đủ tem

xnắc trước khi nhập kho và chuyến đến cho khách hàng,

b) Quợ trình về công lác lỗ chức sản xuất