Luận văn chiến lược phát triển kinh doanh công ty cổ phần chế tạo thiết bị Điện cẩm phả

Nền kinh tế phát triển thì tỉnh cạnh tranh trên thị trường ngây cảng trở lên gay gắt, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không thể tự thoả măn với những gì mình đang có, mà phải luôn tìm cách đi

the duyệt cua Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản khỏa luận nảy dã đáp ứng dược các yêu cầu của một khóa luận tốt nghiệp

thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh >

MUG LUG

CHƯƠNG 1: PHAN MG DAU

1.1, Sự cần thiết và ý nghĩa của để tài nghiên cứu

1.2 Mục tiên nghiên cứu / mục dich đự án áp dụng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

'2.1 Một số vấn đề lý luận trong xây dựng chiến lược 6

2.2, Một số mô hình thường sử dụng dễ phân tích môi trường bên ngoài doanh

nghiệp trong xây dựng chiến lược

2.3 Một số mô hình phân tích nội hộ doanh nghiệ

2.7 Các bước trong xây dựng chiến lược

CHUONG 3: PHAN TICH THC TRANG XAY DUNG CHIEN LUQC CONG TY CHE

TAO THIET BI BIEN CAM PIA

3.1 Tông quan về Công ty Cô phần Chế tgo Thidt bj dign Cam Pha

3.1.4 Tả chức bộ máy quán lý hiện tại của công ty

4 1S Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

aie sap wyug wag mvp oud nd hinh PEST, Five force và Industry success factors

để phân tích môi trường kinh doanh ngành Chế tạo Thiết bị diện 42 3.2.1.Môi trường kinh doanh

3.2.4, Phân tích sự ảnh hưởng của khách hàng đối với chiến lược

3.2.5 Đối thũ cạnh tranh tiềm năng

3.2.6 Áp lực của sản phẩm thay thế đối với chiến lược phát triển công ty

3.3 Ap dung Value chain va Benchmarking để phân tích nội bộ Công ty Cp

Chế tạo Thiết bị điện Cảm Phả

3.3.2 Quân trị vật tư nguyên liệu dầu vào, cấp phát, dịnh mức tiêu hao,

quản trị vật tư theo tổ chức sản xuất đội, sản xuất theo đơn hàng

3.6.2 Phát huy các lợi thế của Công ty CTTBĐCP qua phân tích § W ØT

CHƯƠNG 4: KÉT LUẠN VÀ KIÊN NGHỊ

4.1 Tom tắt chiến lược phát triển của Công ty Chế tạo thiết bị điện Cảm Pha

4.1.3 Chiến lược cạnh tranh của Công ty Cp Chế tạo Thiết bị điện Cảm Phả

4.1.4 Phát huy năng lực cạnh tranh cốt lỗi của Công ty Cp Chế tạo

CHƯƠNG 1

PHẢN MỠ ĐẦU 1.1 Sự cân thiết và ý nghĩa của để tài nghiên cửu

'Tên để tài khoá luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược phát triển kinh đoanh — Nghiên cứu tình huông Công ty Cp Chế tạo Thiết bị điện CÂm Phả

Tền kinh tế thế giới đã và đang tiến theo khuynh hướng hội nhập quốc tế và đặc biệt hội nhập khu vực diễn ra mạnh mẽ và toản diện đầy đủ các lĩnh vực kinh tế Sự cạnh tranh giữa cắc doanh nghiệp trong nội bộ quốc gia hay trên thương trường quốc tẾ ngày cảng trở lên khốc liệt Hội nhập quốc tế là một cơ hội lớn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể tự

đo lựa chọn hướng phát triển hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp với sự phát huy hiệu

quả các nguỗn lực của minh, doanh nghiệp luôn nắm bắt kịp thời các thời cơ vận hội, kinh

doanh có lợi nhuận eao nhất và tăng trưởng , phát triển bên vững Tuy nhiền ngày nay kinh doanh trên thương trường, đẩy cam go và thứ thách, khi có hội nhập quốc tế, nên kinh tế thể giới dây biến động, nó chứa đựng những nguy cơ và thách thức dối với doanh nghiệp Nền

kinh tế phát triển thì tỉnh cạnh tranh trên thị trường ngây cảng trở lên gay gắt, đòi hỏi mỗi

doanh nghiệp không thể tự thoả măn với những gì mình đang có, mà phải luôn tìm cách đi

lên, thông qua việc đầu tr công nghệ mới, nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện phát triển sản

phẩm chủ yếu, dầu tư da dạng hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nhằm tao lo} thé cạnh tranh so với các đổi thủ khác, lợi nhuận kinh doanh cao, doanh nghiệp phát triển bễn

vững Lực lượng chỉnh tạo lợi thế cạnh tranh và kinh dnanh thành công là các ngun lực,

nguồn lựo con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, thương hiệu nhưng việc

quan trọng là công tắc quản trị doanh nghiệp Các nhà quản trị daanh nghiệp xác định tằm

nhìn và sử mạng của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu chiến lược, sử dụng và phát huy hiệu

quả các nguồn lực của doanh nghiệp, đê phân đấu đạt các mục tiêu chiến lược đã được xây đựng Doanh nghiệp cần phải cỏ chiến lược phát triển kính doanh riêng của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cửu/ mục đích dự ản úp dụng

Để tải "xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh” là một trong những để tài mà tôi chú trọng nhất trong suốt quả trình học tập, nghiên cứu theo chương trình MBA của Khoa Quan trị kinh doanh- Đại học Quốc gia- Hà Nội Đây là một đề tài, tôi hiểu là có tắm khái quát hoả nhiều lĩnh vực tri thức của nhân loại, trỉ thức về quản trị kinh doanh, nhằm giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà kinh tế, các chuyên gia kinh tỂ xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp, cho các Tập đoàn kinh tế, Công ty Chế tạo Thiết bị điện Câm Phá, là một công ty chuyên sản xuất thiết bị điện lực, thuộc khối công nghiệp cơ khi,

thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than -Khoảng sản Việt Nam Là Công ty có truyền thống, có

uy tín, có thương hiệu trong ngành chế tạo thiết bị điện Việt Nam Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty thường năng động và đi trước, trang đó cô lĩnh vực hoạt động, liên doanh [liên kết

Đứng trước ngưỡng cửa của nền kinh tế đổi mới, Công ty đã liên doanh với một công ty sản

xuất thiết bị điện lựe TAKAOKA, Nhật Bản Do chuyển dỗi chiến lược kính doanh và cũng,

do lỗ vốn luỹ kế lớn, thời gian của Công ty liên doanh còn lại không còn đảm bảu hiệu quá của dự án Do đó từ chiến lược đầu tư phát triển của mình, phía Việt Nam chủ động để xuất giải thể công ty liên doanh VINA- TAKAOKA này, và giải pháp có lợi cho cả hai bên, là

Tập đoản Công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam mua lại phẩn vốn của phía TAKAOKA, thành công ty 100% vốn Việt Nam và giao lại nguyên vốn, tài sản và nguyễn trạng doanh nghiệp đang hoạt động cho Công ty chế tạo thiết bị diện Cẩm Phả Việc bàn giao sáp nhập

đã hoàn tất vào đầu năm 2006.

Đề tài "Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp- Nghiên cứu tình huống Công ty Cp

Chế tạo Thiết bị điện Cẩm Phả", lựa chọn là nhằm hy vọng tìm được chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp cho Công Iy CTTBĐCP, trước thực trạng vừa mua, sáp nhập một công

ty mới, và hoạt động sản xuất kinh doanh trong một môi trường đầy biến động hiện nay

1.3 Phương pháp tiển hành

Cơ sở lý luận mang tính tổng quát trong bài khoả luận, là dựa trên lý thuyết về xây dựng

chiến lược phát triển kinh doanh, lý thuyết về lãnh đạo và quản lý, lý thuyết về hành ví, lý thuyết quản trị tài chính, lý thuyết quản trị dự án, lý thuyết marketing, lý thuyết lãnh đạo

khởi sự đã tiếp thu được trong thời gian học tập nghiên cứu ở nhà trường, và nhiễu lĩnh vực kiến thức cá nhân đã nghiên cửu trước đây Sử dụng phương pháp nghiên cửu tổng hợp

thống kê phân tích số liệu; Lÿ thuyết, mê hình sử dụng để nghiên cửu là lý thuyết về hoạch định chiên lược, cáo mỏ hình chiến lược; Phương pháp thu nhập số liệu lả dối với số liệu sơ

cắp thu thập thông qua việc tự digu tra, số liệu thứ cấp thông qua các thòng tin trên thông tín đại chúng và báo cáo đoanh nghiệp

1.4, Ket cầu cña khóa luận

Khoá luận được trình bầy gồm cỏ bổn chương:

Chương 1: Phần mở đầu

Chương 2 : Cơ sở lý luận Nêu một số vẫn đề lý luận trong xây dựng CLKD Một số mô

hình sử dụng để phần tích môi trường bên ngoài DN trong xây dựng CLKD : PEST, Five

force; Industry’s success factors Một số mô hình sử dụng để phần tích nội bệ DN trong xây

dựng CLED : Value chain, Bench matking, Mô hình tổng hợp phân tích môi trường hên trong và bên ngoài SWOT Nội dung về các chiến lược cạnh tranh chưng Khái niệm về năng lực canh tranh cốt lõi và các bước trong xây dựng chiến lược.

Chương 3 : Phãn tích thực trạng vấn để cẩu nghiên cứu : Giới thiệu tổng quan về DN

Áp dụng tổng hợp các mô hình PEST, Five force và Industry suecess factors để phân tích

môi trường kinh đoanh ngành Chế tạo thiết bị điện Áp dung Value chain va Benchmarking

dễ phân tích nội bộ Công Iy Chế tạo thiết bị điện Cảm Phả Phân tích cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược phát triển của DN Phân tích năng lực cạnh tranh cốt lãi của Công ty Chế tạo thiết bị điện Cắm Phả Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tổng hợp vị thể của Công ty Chế tạo thiết bị điện Cẳm Phả

Chương 4 : Kết luận và kiến nghị Tóm tắt chiến lược phát triển của Công ty CTTBĐCP: Tầm nhìn, Sử mạng, Chiến lược cạnh tranh của Công ty CTTBĐCP, Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty CTTBĐCP Cúc mục tiêu chiến lược đến 2010 và 2015 Kế hoạch triển khai Chiến lược thị trường của Công ty CTTBĐCP Một số chiến lược chức năng nhằm thực hiện

chiễn lược phát triển cửa Công ty CTTBĐCP, Chiến lược cùng cố, xây dựng phát triển hợp

lý cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của Công ty CTTBDCP

Một số hạn chế và các kiến nghị nhằm giải quyết những vẫn đề tồn tại, hưởng nghiền cứu trong tương lai Kết luận Danh mục Tài liệu tham khảo

Với tham vọng chọn đề tài khóa luận, nhằm hoàn thiện nhận thức cơ sở lý luận đã được nghiên cứu trong nhà trường, những vẫn đề gắn giữa lý thuyết tư duy trìu tượng với thực tiễn

phong phú sinh động, để tài thực sự đã cuồn hút hân thân Song do điều kiện còn hạn chế về tài liệu tham khảo, về khảo sát điều tra và thu thập dữ liệu, vẻ thời gian Mặt khác do kha năng tổng hợp phân tích của bản thân có hạn nên để tải không thể trắnh được những thiểu sót nhất định Bản thân rất mong được sự nhận xét, góp ý của các thầy cô và các bạn học viên trong lớp để bài luận văn được hoàn thiện hơn.

"Tôi xin chân thành cám ơn thấy giáo TS Tạ Ngọc Cẳu, người đã tận tình hướng dẫn và giúp

đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện để tài này Cảm ơn các đồng chỉ lãnh đạo nhà

trường, các đồng chí lãnh đạu bộ môn, các thầy cô giáo và anh chị em CBNV nhà Irường,

đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện chương trình nghiên cu học lập và thực hiện để lãi Cảm ơn các đồng chỉ lành đạo và toàn thể anh chị em các phòng ban Công ty Chế tạo thiết bị

điện Cảm Phả, dã tận tỉnh giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

CHUONG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Một số vấn đề lý lận trong xây dựng chiến lược

Dé tin tai và phát triển môi trường đầy sóng gió thử thách và biến động, bất cứ một tổ chức, một cũng ty, một doanh nghiện đều cần xây dựng một chiến lược phát triển Thực tế luôn xdy ra, công ty này phát triển trong khi nhiễu công ty khác lại thất bại, có nhiều nguyên nhân cho một sự thành công hay thất bại nhưng phẩn lớn do các công ty này đã không xây dựng

được chiến lược phát triển, hoặc là cổ chiến lược phát triển nhưng không phù hợp môi

trường kinh doanh, không phát huy điểm mạnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp v.v Xây dựng chiến lược phát triển, là xây dựng một chiến lược với những mục tiêu cụ thể sẽ đạt

được trong tương lai, cùng với mục tiêu đó là những kế hoạch huy động nguôn lực để thực

hiện với hiệu quả cao nhất lược là yếu tỗ quyết định mục tiêu đài hạn của tổ chức Chiến lược là mô hinh về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các mục tiêu đỏ

Chiến lược là sợi chi đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức

Trong quá trình thực biện chiến lược, với những chủ đích định trước và được thực hiện thành công, nhựng cùng với quá trình Ấy, có những chiến lược không được thực hiện, đồng thời có những chiến lược xuất hiện ngoài dự kiến và được nhanh chóng điều chỉnh chiến lược chủ đích và thực hiện

Khi xây dựng chiến lược ngoài việc hoạch định các mục tiêu quan trọng, cần phải xây đựng

hệ thông các chỉnh sách và các chương trình hành động Trên cơ sở nhiệm vụ trung lâm và khái niệm chính chiến lược luôn được điều chỉnh và phát triển phù hựp qua các giai đaạn

thực hiện Chiễn lược thực tế được dặt ra đễ thực hiện thẳng lợi các mục tiếu, nhưng dồng

thời là quá trình liên tục giải quyết những vẫn để không thể dự bán và không thể biết trước

Vì vậy trọng quá trình xây dựng và tổ chức thực biện chiến lược là dòi hôi xây dựng và tổ chức thục hiện một hệ thống các chiến lược hỗ trợ lẫn nhau,

Xây dựng chiên lược là dịnh hướng đạt mục tiêu tiến đến trong tương lai nhằm xây dựng,

một công ty tầng trưởng thịnh vượng và phát triển trong đài hạn Điễu này đòi bài khi xây dựng chiến lược phải nhằm phát huy hiệu quả các nguẫn lực sẵn có và nguồn lực tiểm năng Điều này cũng đồng thời đòi hỏi ở nhà quản wi cấp cao nhất, khi xây dựng và quyết định một chiến lược xem xét kĩ mỗi trường bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của tổ chức để lựa chọn chiến lược đúng đắn, mọi chiến lược đều thường có kết quả/ hậu quả liên quan đến các đơn vị , bộ phận trong tổ chức, lựa chọn chiến lược không đúng thường dần đến một hậu quả

nghiêm trọng cho đơn vị, bộ phận trong tổ chức đó

Quả trình xây dựng lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược là một quá trình phức tạp khó

khăn, và nhiều thứ thách, do đó quá trình này đời hỏi phải có nhà quản trị chiến lược đầy

mưu lược, người có khã năng thuần thục, nhuần nhuyễn các quả trinh quán trị, lượng hoá được hiệu quả và các rủi ro Đó chính là cần phải có một nhà chiến lược giỏi là người có khả năng đưa ra các ý tưởng, đồng thời là người hoạch định và xây dựng biển các ý tưởng đó thành các chương trình hành động thực tiễn hiệu quả Nhà chiến lược giỏi cũng là người có khả năng cuốn hút mọi người, cắm hoá, tạo ra sự nỗ lực và nhiệt huyết cho tổ chức, lộp hợp

họ thành một lực lượng mạnh cùng với nguồn lực sẵn có và nằm bắt nhanh chúng các nguồn

lực mới, nắm bắt các thời cơ, cùng với các thông tin được thông báo kịp thời đây đủ về hoạt động của tổ chức của công ty, các quyết dịnh của cấp dưới, phân bể thời gian trí lực của

mình hợp lí ehe các cồng việc, lãnh đẹo thay đổi tạo ra giá trị nguồn lực mới đẻ thực hiện

thành công chiến hược.

Quy trình quân trị chiến lược là xác định sử mạng của tổ chức, giải thích và bảo vệ lý do tả chức tẵn tại Quản trị chiến lược là xác định những tầm nhìn về những mục đỉch dài hạn, các giá rị cốt lõi, và xác định hướng đi của tổ chức, trong khoảng thời gian 10 năm và hơn nữa

cho công ty, những thành tựu cùng với bình ảnh, ny tín, danh tiếng mà tổ chức, công ty phải

đạt được Quản trị chiến lược cũng xác định rã những chú đích, những mục tiêu của tổ chức

và chỉ rỡ những gì mà tổ chức đạt được, những mục tiêu này đồng thời là cơ sở định hướng

cho tuyên bỗ sử mạng của công ty Quản trị chiến lược đồng thời phản tích mồi trường bên

ngoài, những yếu tố tác động tích cực và tiêu cực, những cơ hội và đc đoạ đến tô chức công

ty trước mắt cũng như lâu dài trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược, thực hiện và điều

chỉnh thực biện chiến lược Quân trị chiến lược đồng thỏi là những phân tích mỗi trường

bên trong, những điểm mạnh điểm yếu, khi xây dựng cũng như trong quá trình thực hiện

mục tiêu chiến lược Từ những phân tích sứ mạng, chủ đích, môi trường bên ngoài, môi

trường bên trong, Quản trị chiến lược xây dựng và lựa chọn chiến lược, đây là quá trình quan

trọng trong quy trình xây dựng chiến lược của các nhà quản trị chiến lược, vì nó liên quan

trực tiếp đến việc huy động nhân bỗ nguồn lực để xây dựng chương trình hành động và các

bước thực hiện chiến lược sau đó Quy trinh quản trị chiến lược giúp ta nhận dạng, sắp xếp

mi tiến và tận dụng các cơ hội, đưa ra cách nhỉn thực tế về các khó khăn của công tác quản

trị, đưa ra một để cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển, làm tối

thiêu hoá các rủi ro, những lỗi lầm và các khuyết điểm Quân trị chiến lược giúp việc xây dựng các mỗi quan hệ hợp tác, vì mục tiêu chung cho các thành viên trong công ty, mang lại những giá trị khuyến khich lao động sáng tạa, suy nghĩ tiền bộ, nhiệt tình và nắm hắt những

cơ hội, những thay đối, mang lại sự nghiêm túc ý thức trách nhiệm, góp phần quan trọng cho

sự kiểm soát, thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng vì mục tiêu phát triển

bên vững của công ty

2.2 Một số mõ hình thường sử dụng để phãn tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

trong xây dựng chiến lược

2A1 Mô hình PEST

Khi nói đến mô hình PEST, P viết tắt từ Folitical, nói tới môi trưởng chính trị, luật

pháp, E là Economic, môi trường kinh tế, S là Social, mai trường xã hội, T là Tecnology moi trường công nghệ (hình 2-1, trang 9 )

“Tắc độ lỗi thời của công

nghệ

Xã hội Social)

Dân sẻ, nhận khẩu học;

Phận ghỗi tu nhận quắc

cân giá trị truyền thông;

Phong cách sống;

Tần trí văn hoá phúclợi

Trong quá trình hoạt động sản xuất kính doanh, mọi tổ chức doanh nghiệp công ty đều

chịu ánh hưởng trực tiếp, gián tiếp từ môi trường chính trị, luật pháp, Mỗi một nhà nước,

một chính phù, một tổ chức chính trị đều có rhiệm vụ lãnh đạo đất nước, xây dựng phát triển

kinh tế, xây dựng đất nước, xây dựng và tăng cường quốc phòng bảo vệ và phòng thủ quốc

gia Hoạch định đường lối chiến lược ghát triển kinh tế, xây dựng hệ thống luật pháp, hệ

thống chính sách, cải cách hành chính, tắng cường quản lý nhà nước, nhằm đảm bảo sự lãnh đạo của nhà nước trong việc phát triển kinh tế xây dựng đất nước, trên cơ sở đám hảo cho mọi tổ chức doanh nghiệp công ty tự do đầu tư kính doanh, phát triển doanh nghiệp mình

Một đường li phát triển kinh tế đúng dẫn với hệ thống luật pháp, chính sách phù hợp.sẽ là

môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển Nhưng các nhân tổ chính phú, luật

pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp về mặt vi mỏ theø hướng khác nhau Chúng có

thé tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chỉ là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất Nhưng khi một chính sách ra đời, ví dụ như một chính sách trợ cấp thất nghiệp, các doanh nghiệp phải tính đến

Sự phái triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp công ty cũng chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ của

môi trường kinh tế Trong một môi trường kỉnh tế phát triển, sẽ là thuận lợi cho doanh

nghiệp phát triển Chỉ số GDP là thước đo cơ bản cho sự phát triển của các nên kinh tế, GDP

tăng, từ thu nhập của người tiêu đùng, của từng ngành kinh tế đầu tăng, đầu tư của các doanh

nghiệp, của các ngành kinh tế cũng tăng Lam phát sẽ được khống chế, chỉ số trượt giá giảm, chênh lệch tỳ giá dao động thấp, xã hội có tich lug, huy động nguồn vốn lãi suất su hướng, giảm và thuận lợi, giá cả sẽ ồn định hơn các doanh nghiệp công ty có cơ hội để tổ chức sản xuất kinh doanh có lãi, Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, điều này dẫn đến các doanh nghiệp thận trọng hơn trong đầu tư vào phót triển sản xuất Như vậy lạm phát

cao là mỗi đe đoạ cho doanh nghiệp Kinh tế không phát triển, các đoanh nại

công ty sẽ roi vào tình trạng sân xuất đình đốn, không bán được hàng, giá cả biến động, công nợ nhiều,

khó khăn tải chính, thiếu vốn.

Môi trường công nghệ cũng là nhân tố có ảnh hường lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiễu doanh nghiệp Thực tế trên thé giới đã chứng

kiến sự thay đổi công nghệ làm chao đảo, thậm trí mắt di nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời

cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỹ của khoa học công nghệ, Những ví dụ thưởng được dự báo với sự xuất hiện của công nghệ điện tử, tin học, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới, công nghệ nanõ Mỗi trường công nghệ từ quan điểm “ thể kỳ XXI là thế kỷ của nễn kinh tế trị thức, Thời đại kinh tế trĩ thức sẽ thay thể thời đại công nghiệp” Do đó phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ rất quan trọng và cấp bách Thục tế, sự biến đổi vông nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, Thâm trí cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ

Môi trường văn hoá xã hội cũng có nh hưởng sâu sắc tới các hoại động kinh đoanh cuả các doanh nghiện Sự thay đải nhanh chóng theo hướng du nhập lối sống phương tây luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Sự xuất hiện hiệp hội của những nhà cung ứng, của những người tiêu dũng luôn là một cân trở đồi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm Đặc biệt chất lượng sản nhẩm phải được quan tâm cùng với việc nâng cao trình độ năng lực sản xuất Sự quan

tâm ngày cảng nhiều đến môi trường sống cộng đồng cũng kéo theo nhiều chỉ phi sản xuất

kinh doanh cho các nhà sản xuất J3o đá môi trường văn hoá xã hội có ảnh hướng sâu sắc tới các hoạt động kinh doanh của các đoanh nghiệp

Ngoài ra khu vực toàn cầu hoá đã và đang và sẽ là một xu hướng tất yêu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tinh đến

Ngày nay nhiều nhà chiến lược gọi điều đủ dưới cái tên là “ngôi nhà chung” Trong hoàn

cảnh đó môi trường quốc tế là một ưường hợp đặc hiệt của môi trường chung bên ngoài

doanh nghiệp, sẽ phức tạp hơn theo quan điểm về sự khảo biệt về xã hội, văn hoá, cầu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Việt Nam chỉnh thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiễu vận hội cho các doanh

nghiệp Việt nam về đầu tư, thị truởng cũng như đang có nhiều thách thức mã các doanh

nghiệp Việt Nam phải đương đầu Tự do hoá thương mại khu vực phá bỏ hàng rào thuế quan

là những đc doạ rất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam Và Việt nam cũng phải dat trong

mỗi quan hệ toản cầu của cạnh tranh thế giới chẳng hạn như Trung Quốc, An độ, Han quốc

Chuỗi cùng phải tính đến việc tham gia tổ chức thương mại quốc tế WTO Khi lả thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thể giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối sử phân biệt trong thương mại quốc tế Sẽ

được hưởng quy chế bình thường hoá quan hệ thương mại vĩnh viễn đối với Mỹ Nhung

chiều ngược lại là những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn,

2.2.3 Mô hình Fhe force

MPortr' xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng, đã giúp nhà chiến lược trong phản tích này Mô hình này được thể hiện: (sơ đề 2-I, trang 12 )

Sa dé 2-1: Mé hình năm lực lượng À4 Porter

Những người muôn vào

mớï(canh tranh tiểm tang)

3.2.3.1.Mii trường ngành:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Trong quan niệm kinh tế kinh diễn thường có quan niệm cạnh trunh giữa các đối thủ là sự cạnh tranh một mắt một còn, thương trường là chiến trường hay không có cạnh tranh lành mạnh mà chí có cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé, Ngày nay trong quan niệm kinh doanh hiện dại cạnh tranh, xu hướng cùng tiến đến sự tồn tại, tạo lên thể hình thành oó doanh nghiện thủ Tĩnh, doanh nghiệp thủ lĩnh sẽ dẫn đất thị trường, có doanh nghiệp thách thức, đoanh nghiệp nay không thể vượt trội nhưng manh mẽ Có doanh nghiệp đi sau, doanh nghiệp này không, tìm cách cạnh tranh người hùng doanh nghiệp mạnh, mủ họ tìm thị trường của hạ miỄn có thụ nhập cao hơn trước là được Các đoanh nghiệp ở những thê cạnh tranh vị thé cạnh tranh , đối thủ cạnh trạnh khác nhau, có chiễn lược khác nhau, tức cường độ cạnh tranh khác nhau

Trong quan niệm cạnh tranh mới có khái niệm "định vị chiến lược" tức là doanh nghiệp dùng ở đâu, cấp độ nào cho phù hợp trong một giai đoạn nhất định, Nếu khi các đối thủ

cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận

hơn Ngược lại khi đổi thủ mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kẺ, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến tẫn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dưng chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành, và các bàng rào lỗi ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cầu canh tranh khác nhau có các ứng dụng cạnh tranh khác nhau cho cạnh tranh, Cơ cấu cạnh tranh thay dỗi tử ngành sản xuất phân tán cho ngành sản

xuất tập trung, Thông thường ngành riêng lẻ ban gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa nhỏ

không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một

ngành tập trung có sự chỉ phối bởi một số lớn các doanh nghiệp lớn, thậm trí là một doanh

13

nghiệp duy nhất độc quyển Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngảnh tập trung rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tổ quyết định khác về tỉnh mãnh liệt trong cạnh

tranh nội bộ ngành Thêng thường câu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn đễ mở rộng, hoạt động Ngược cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị

trường đã chiếm lĩnh Đe đoạ mắt thị trường là điều khó tránh khỏi đối với doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

Hãng tảo lỗi ra cao, mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trạng khi cầu của ngành giám mạnh

Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giifa doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lồi ra cao, hoặc chỉ phí cổ định lớn, các doanh nghiệp có thé bj khod chat trong một ngành sản xuất luôn chịu sự cạnh tranh gay gắt, lợi nhuận ngành suy giảm, có thể giảm

đến mức khâng còn kắp dẩn

2.2.3.2 Đối thủ canh tranh điềm năng

Khi một lĩnh vực kinh doanh đang phát triển, các doanh nghiệp tăng nhanh doanh số và lợi nhuận, khi đó thường kéo theo sự hắp dẫn nhiều nhà đầu tư khác, những đối thủ cạnh tranh tiềm năng Những đối thủ này thường có khả năng công nghệ mạnh, do đi sau có thẻ tiếp cận nhiều công nghệ mới, họ cũng thưởng là những đối thủ cỏ tiềm năng tải chỉnh mạnh và mong muốn gia nhập thị trường Hoặc áo một quá trình cạnh tranh mạnh mẽ để đảm bảo sự thn tại của mình những doanh nghiệp liên kết lại với nhau tạo lên đối thủ cạnh Iranh mới Trên thực tẾ trang thị trường cạnh trạnh các ngành kinh tế đều có những rào cản gia nhập, hoặc rào cân rút lui do bản chất cạnh tranh của ngành kinh tế đó hoặc do các doanh nghiệp tham gia thị trường cạnh tranh tạo lên Từ đây có thể hiểu thị trường chia bến ngành khu vực kinh tế, có ngành rằo cản gia nhập cao, rào cản rút lui cũng cao nhóm ngành náy sẽ én định

hơn ít cỡ sự de doa cia déi thủ tiềm năng, ngành có rào cản gia nhập thấn, và rào cản rút lui cũng thấp, thì có cạnh tranh tự do Do đó rào cản là công cụ tạo thế cạnh tranh

3.2.3.3 Quyền năng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp trên thị trường họ cũng là những nhà kinh doanh, đo đó họ muốn có khách hang én định và ngày cảng mở rộng, hiển nhiên họ luôn tìm cách đồi những lợi nhuận can hơn Mặt khác các doanh nghiệp thường muốn đặt vẫn đề với nhà cung cấp nhằm có đầu vào

ẵn định Đầu vào ở đây bao gồm không chỉ lao động, vật tư, nguyên vật liệu, nhiên liêu mả

còn cả dich vụ, đảo tạa, thông tin, mỗi trường Khi vật tư nguyên liệu là sản phẩm tỉnh của công nghệ cao, chỉ có số ít các công ty trên các nước công nghiệp phát triển sản xuất được

và là sản phẩm từ ngành có rào cản gia nhận cao, đồng thời chỉ có số nhỏ nhà cung cấp

chiếm được thị truởng này, và nhà sản xuất không thê thay thế bằng nguyên liệu khác hoặc

chỉ phí chuyển đải caa, thưởng cũng là điều kiện để nhà cung cấp gây sức ép Do vậy doanh nghiệp phải xây dựng quan hệ và xây dựng biện pháp rằng buộc nhà cung cấp Phải xác định

được yếu tế đầu vàn não là yếu tá quan trọng nhất, quyết định nhất Trước đây xảy dựng

chiến lược theo chiều thuận, còn hiện nay là cần phải xem lại chiến lược đá còn có phù hợp

không để tự điều chỉnh cho phù hợp Trong cạnh tranh kinh doanh cũng cẩn đặt mình trong

một mắt xích kinh tế và đặt mình trong một mắt xích quan trọng nhất, chấp nhận sự ràng bude và rằng buộc các thành phần khác Đảm bảo quyền nhà cũng cắp và duy trì quan hệ nhà

cung cấp là quan trọng Phải duy trì khách hàng khi chỉ phi chỉ bằng một phần ba chỉ phí tìm

một khách hảng khác

3.4.3.4 Quyên năng của khách hang:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, thiết lập quan hệ với khách hàng là công việc quan trọng Việc thiết lập quan hệ tốt nhằm tạo thế chủ động trong tương quan với khách hàng Trước đây có thể quan niệm khách hàng là thượng để, và đặt ra mục tiêu quan bệ là trên hết,

Ngày nay quan hệ khách hàng để bán được nhiều hàng và để thu nhiều lợi nhuận Quan hệ

khách hàng nhằm để khách hàng biết vẻ công ty và những sản phẩm của công ty Cũng

thông qua mối quan hệ thuờng xuyên công ty doanh nghiệp biết về khách hàng những nhú

cầu của hách hàng và quan trọng nữa là biết về những thông tin và như cầu thị trường, Khách

hàng cũng có những quyền nắng và cũng gãy sức ép, khí cung lớn hơn cẩu, hàng hoá sản phẩm dịch vụ trong thị trường sẵn có, khách hàng có thể mua bắt kì của doanh nghiệp nảo

Khi bán cho thị trường vĩ m6, là khách hàng tập trung và mua với số lượng lén { bưu chính viễn thông, điện lực } khách hàng cũng gây sức ép Khi có sản phẩm thay thể, khách hằng có

sử dựng mặt hàng cùng tính năng, nhưng dịch vự tốt hơn hoặc rẻ hơn, hoặc do sản phẩm thuần nhất và khôngcó sự khác biệt, dễ đàng tìm được người bán khác, khác hang gay dp luc với người bán Khi là dịch vụ B to B, B to C, Khách hàng là những nhà kính doanh, cũng am

hiểu kình doanh họ cũng khác với những khác hàng bình thường, và cả khi lượng mua của

khách hảng chiếm đa số doanh thu của người bán, khách hàng cũng tạo nên sức ép của người mua Vấn đề xây dựng các mối quan hệ để giảm áp lực quyền năng của khách hàng lên

doanh nghiệp luôn là việc cần quan tâm hàng đâu của mỗi doanh nghiệp

2.2.3.5, De dog ctia sản phẩm thay thể:

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, cùng với sự phát triển cúa kinh tế thị trường, nguời

mua luôn được thoả mãn các nhu cầu hảng hoá, không những giá cả mà cả tính năng sử dụng, có thể có cả những sản thay thế sử dụng Khi sản phẩm hang hod có sản phẩm thay thế xuất hiện thì đó là đe doa cho doanh nghiệp đang bán sản phẩm cũ Những sản phẩm Thay thể thông thường thì nhu cầu sản phẩm nó có thể quay trở lại Nhưng cũng có sản phẩm thay thể hắn, khi đó sản phẩm thay thể sẽ là sự đc doạ lớn của quá trình sản xuất kinh doanh

đó

16

2.24 M6 hink Industry's success factors (yéu té thank cong cia nganh )

Trong sản xuất kinh doanh, để thành công bao gém nhiều yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp hoặc

gián tiếp Nhưng qua mỗi giai đọan, hoàn cảnh, môi trường kính doanh, bao giờ cũng chứa

dựng các yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp dến sự thành công Quy mô khác nhau yêu

tố ảnh hướng khác nhau, giữa các ngành khác nhau các yếu tế ảnh hưởng khác nhau Trong

cùng ngành sản xuất kinh doanh các yếu tố này cũng mức độ, vị trí ảnh hưởng khác nhau Hau hết các ngành sản xuất kinh doanh đều có chuỗi các yếu tố của quá trình sản xuất từ Khâu nguyên liệu, sàn xuất, marketing, phân phối, dịch vụ sau bán hàng [3a vậy tuỳ mỗi ngành sản xuất nhà quản trị phải xác định được các yếu tố quan trọng quyết định sự thành

công Từ đó có chiến lược xây dựng các yếu tố đó trở thành cốt lõi đắm bảo sự cạnh tranh và

kinh doanh thành công trong ngành

'Ví đụ ngành sản xuất tư liệu sản xuất: nguyên liệu đầu vào chủ yếu là nguyên liệu vật liệu

phụ tùng tính chế công nghệ cao Nhà quản trị nào doanh nghiệp công ty nào có hệ thống

cùng cắp Šn định, giá và chỉ phí mua sắm rẻ doanh nghiệp công ty dó sẽ giảm chỉ phí dẫu vào giá thành sẽ hạ, Ở khâu công nghệ sản xuất, đối với loại ngành sản xuất nảy, công nghệ phải cao mới có thể chế tạo sản phẩm chất lượng cao Phải là công nghệ mới nhất mới mang

lại yếu tỗ thành công Loại sản phẩm này đỏng thời chế tạo cũng kéo dải nhiều ngây, do dé

vốn lưu động phải lớn Trong khâu marketing quảng cáo bán hàng và tiếp thị, khách hàng mua loại sin phim này thường mưa lô bàng lớn, phải qua những hội nghị kĩ thuật khách hàng mới hiểu rõ tính năng của sân phẩm mặc dù khách hàng thường là những nhà chuyên mân giỏi Do đó yếu tổ thành sông trong tiếp thị là phải có đội ngũ tiếp thị giỏi, do họ phải

giao dịch trực tiếp, công ty nào doanh nghiệp nào nấm giữ nhiều nhân viên tiến thị giỏi công

ty đó doanh nghiệp đó sẽ thành công Khâu sau bán hàng đối với ngành sản xuất tư liệu sản xuất, khác với ngành khác cần phải có hệ thống trung tâm dịch vụ bảo hành, luôn đáp ứng

17

kịp thời yêu cầu của khách hàng, là yếu tổ quan trọng hang đầu quyết định thành cơng, Vi

dụ cáo cơng ty xuyên quốc gia ngành sản xuất ơtơ, khi xây dựng nhà máy chỉnh sẽ cĩ các

cong ty liền doanh, hộc cơng ty vệ tỉnh bên cạnh, chế tác phụ tùng và cung cấp tại chỗ,

cơng nghệ cao, chất lượng cao và tiền độ nhanh, đơn hàng chính xác, hiệu quả khơng tơn

đọng, khơng sai sốt, giảm chí phí đầu vào LA loại hàng hố tiêu đủng cao cấp cơng nghệ

cao Các cơng ty nảo cĩ địch vụ bảo hành sau bán hàng tốt nhất cổng ty đả mới thành cổng

Mư hình phãn tích yếu tế thành cơng ngành, là mơ hình quan trọng khi phân tích yếu tổ cạnh tranh ngành, trang quả trình xây dựng chiến lược nhát triển kinh doanh

2.3 Một số mã hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.8.1Vnlue chain (chuỗi giá trị)

Giá trị mà cơng ty lạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm

hay dịch vụ Cơng ty cĩ thê cĩ lãi néu giá trị nĩ tạo ra lớn hơn chỉ phí để tạo ra giá trị đĩ của

các bộ phận chức năng Để đạt được một lợi thể cạnh Iranh, các bộ phận chức năng của cơng

ty phải tạo ra một giả trị với chỉ phí thấp hơn so với các đải thủ cạnh tranh Cách thứ hai là

các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đổi thủ

cạnh tranh nhằm tạo ra mức hán giả cao hơn trên thị trường Điểu này cĩ nghĩa là cơng ty

phải theo đuổi chiến lược chỉ nhí thấp hoặc chign lược khác biệt hố sản phẩm

Quy trình tạo ra giả trị cĩ thể được trình bảy thơng qua khái niệm""Chuỗi giả trị”, đo Michel

Porter néu ra, tém lược chuỗi giá trị được thể hiện trong sơ đỀ(xem sơ đỒ.2-2, trang 19)

Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt

động đều là tăng giá trị sản phẩm Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và

phân phối tới người mua, thực biện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ suu bán hàng, Những hoạt

động chính được chia thành hai bộ phận chức năng Bộ phận với nhiệm vụ tạo ra sản phẩm

18

vật chất được gọi là bộ phận chế tạo Bộ phận thực hiện các công việc tiếp thị, phần phối và địch vụ sau bán bảng được gọi la bd phn Marketing

Sơ đồ 2-3 Chuỗi giá trị

Các

hoạt | Nguồn nhân lực

eid Nghiên cứu và phat ti

Chi tan Tip thi, ban hing va dich vu

Cúc hoạt ding chink

(Ngudn: PGS TS £8 Van Tam” Quan tri chién tego” )

Cc hogt déng h3 mg 1 nhiig hoat déng chite nang trợ giúp cho các hoạt động chính như

các hoạt động của bộ phận chế tạo và Marketing Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và di vào phân phối Hiệu quả của lưu chuyển này có thể giảm mức chỉ phí tạo ra giá trị Thêm vào đố chức năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ góp phân kiểm soát chất lượng dầu vào trong quá trình chế tạo, Kết

quả làm tăng chất lượng dẫu ra cho công ty, đo đỏ tạo điều kiện tăng giá bán Chức năng,

nghiên cứu và phát triển thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ đễ họ thắp chỉ phí chế tạo để tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn Như vậy nghiên cứu và phát triển có thể ảnh hưởng đến hoạc động

chế tạo và Marketing, và góp phần tạo ra giá trị Chức năng quản lý nhân lực đảm bao ring

công ty có chính sách tốt trong việc sử dụng những người tài, có kỹ năng và kinh nghiệm,

dễ thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị.

Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sử hạ tẳng của công ty, nó có một đặc trưng hai khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tẳng là khung cảnh chung của toàn bộ công ty

trong đó xây ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị Co sé ha ting bao gdm cơ cấu tổ chức, các

hệ thống kiểm soát và văn hoá công ty Vi quan lý cấp cao cũng có thể tạo ra những ảnh

hưởng đáng kể đến việc hình thành những khia cạnh này của mật công ty, nên quản lý cấp

cao cũng được xem như một bộ phận của cơ sở hạ tẳng Thực tễ, cấp quản lý cao nhất thông, qưa sức mạnh lãnh dạo, có thể chủ động hỉnh thành cơ sé hg ting eda mit cong ty va qua dd tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác cũng được thực hiện

Một điểm quan trọng cần được chú ý là để đạt được những mục tiêu tối cao vẻ hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mân khách hàng, thì công ty phải có chiến lược bao gồm

một số hoạt dộng tạo giá trị khác biệt Thực tế những mục tiêu này có thể xem như những

mục tiêu chéo giữa các hộ phận tạo ra giá trị khác nhau của công ty Đề dạt dược những mục tiêu này đồi hôi sự phủ hợp của các chức năng chéo ( Sơ đồ 2-3, trang 20 }

Sơ đồ 2-3 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giả trị

Chuỗi giá trị Các mục tiều chức năng chéo

(Nguôn:PGS TS Lễ Văn Tâm "Quản trị chiếu lược " )

2.3.2 Benciunarking Mồ hình này giúp xác định vị trí, định vị mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, giúp xác định vị thế cạnh tranh của các đối thủ theo đánh giá của khách

hang.

Là một phương pháp có tính nghệ thuật, để xác định tại sao cỏ những công ty lại thành công hơn nhiễu so với công ty khác, mặc dù là phương pháp chuẩn không chỉnh xác, nhưng cũng được nhiễu công 1y áp dụng, khi tiễn hảnh nghiên cứu trực tiếp với khách hàng, người cung

cấp và dại lý của mình

Phương pháp lấy chuẩn gồm bảy bước như sau : ( 1 ) Xác định những tiêu chí, chức năng,

nảo cần lấy chuẩn; ( 2 ) Xác định những biển kết quá chủ chết cần đo lường; ( 3 } Phát hiện những công ty vào loại tốt nhất; ( 4 ) Lượng định thành tích của các công ty giỏi nhất, ( 5 } Lượng định thành tích của công ty mình; { 6) Xây dựng chương trình và những biện pháp để thu hẹp khơàng cách; ( 7 ) Thực hiện va theo dai kết quả ( Philip Kotler ( 2003) “ Quân trị

Marketing”, người địch: T8 Vũ Trọng Hùng NXB Thống kẻ )

vi dụ lựa chọn ba công ty A; B; C; và được khách hàng đánh giá theo năm tính chất

Bảng 2-( Kết quả đánh giá của khách hàng về những yếu tố

thành công chủ chốt cũa các đối thủ cạnh tranh

Tiêu dị - | Múcđộ biết đến Chất lượng | Phân phối Hỗ trợ Đội ngũ

Tên của khách hàng, sản phẩm | sản phẩm kỹ thuật ban hang

Philip Kotler (21103) ” Qudn tri Marheting”, người dịch: 1S Vũ Trong Hùng

shú thích: E;là tuyệt vời; G: là tốt; F: bình thường; P: kém; DM-A: đoanh nghiệp A

Di thủ B có ban lãnh đạo giỏi và đâm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp với lực lượng bén

hàng tuyệt vời

Nhưng nội dung trên chưa phải là đủ, vấn đề quan trọng là doanh nghiệp phải thu thập

những số liệu mới về tỉnh hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu

21

thụ đoanh thu, sản tượng, thị phân, lợi nhuận trên vấn đầu tư, nguồn lực huy động, uy tín của

sông ty v.v Các thông tin đó là những số liệu thứ cấp, lời đồn, kinh nghiệm Doanh nghiệp

phải tự đánh giá doanh nghiệp mình, và phân tích so sánh thông tin trên Phải thật chỉ tiết,

khoa học khách quan khi đánh giả chuẩn cho chỉnh doanh nghiệp của mình để sa sánh với

đối tủ cạnh tranh

Cũng từ bảng phân tích trên cho thấy, doanh nghiệp - À được xem là doanh nghiệp sản xuất

sản phẩm chất lượng cao và có lực lượng bán hàng giỏi Nhưng A còn yếu về khâu phân

phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật; doanh nghiện - B mạnh về khâu phân phôi sản phẩm và

có lực lượng bán hàng tuyệt vời; doanh nghiệp - C có các tiêu chí đều yếu kém Qua bảng thông tín trên gợi ý cho ta có thể tấn công doanh nghiệp - A về mặi phân phổi sản phẩm và

hỗ trợ kỹ thuật; doanh nghiệp — C về hầu hết các mặt, nhưng doanh nghiệp — B thì không có

mặt yêu nào rõ rột Trên thực tế việc chọn chuẩn rộng hơn nữa

Cũng có những ý kiễn phê phán về việc coi trụng quá mức vào phương pháp này, có thể làm

tất tính sáng tạo bởi lấy thành tích của những công ty khác làm điểm xuất phát; hoặc một khi tập trung quá nhiễu về đổi thủ cạnh tranh mả lơ là, sao nhãng việc đáp ứng các yêu cầu

luôn thay đổi của khách hãng Nó có thể làm sao nhãng cải tiến hơn nữa những sở trường cốt lỗi của công ty

Tuy vậy, nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp lấy chuẩn mô hình Benchmarking và họ

cho rằng phương pháp này vẫn lả một trong những nguồn ý tướng tốt nhất dẻ nâng cao chất

lượng và khả năng cạnh tranh

2.4 Mô hình tẳng hợp phân tích bên trong và bên ngoài :SWQT

Việc phân tích bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp công ty , còn thường đùng mô hình tổng hợp phân tích SWOT, § viết tắt Strengths sức mạnh còn gọi điểm mạnh, W viết tắt

Weaknesses yếu gọi là điểm yếu, Opportunities cơ hội, Threats sx de doa,

22

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp có thể được kiếm soát thông qua những

hoạt động bên trong doanh nghiệp Những hoạt động này thường ở hai thái cực: một là rất

tốt, còn lại là rất kém Đó là các hoạt động về công tác quản trị, marketing, tài chính — kế toán, sản phẩm và sản xuất, công tác nghiên cứu phát triển, hệ thẳng thông tìn, là các hoạt động kinh doanh của doanh nghiện là những lĩnh vực quan tâm chính của các hoại động quản trị chiến lược Doanh nghiệp cố gắng theo đuổi những chiến lược, tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm còn yếu bên trong đoanh nghiệp

Mặt khác so sảnh với các đễi thủ cạnh tranh cũng có liên quan đến việc định ra các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Một sự thua kém tương đổi hay hơi trội hơn một chút

có thể là so sánh rất quan trọng Và điểm mạnh, điểm yếu cũng có thể xác định bằng việc

“aBt hum số với thực tế”,

Cơ hội và thách thức đây là những điểm hết sức quan trọng của quản tị chiến lược, nó bạo

gồm hai sự việc: cơ hội từ bên ngoài và thách thức từ bên ngoài Cả hai đều đề cập tới kinh

tế, xã hội, chính trị, chính phú, công nghệ, các xu hướng cạnh tranh và các sự kiện, tất cả dễu

có thể đem lại lợi ích to lớn hoặc ngược lại, những nguy hiểm khôn lường hoặc thuận lợi cho doanh nghiệp trong tương lai Cơ hội và thách thức được xem xét ở đây lä vượt xa khói khả nàng tác động của doanh nghiệp, chính vì thể nó được gọi lä “từ bên ngoài" Cách mạng về

máy tính, sinh học, đi chuyển dân cư, sự thay đổi trang giá trị và thái độ đối với công việc,

sự tăng lên về mức độ cạnh tranh ca các công ty nước ngoài là những cơ hội và thách thức đổi với doanh nghiệp Những loại thay đổi đó tạo ra các thuận lợi và khó khăn khác nhau và kéo theo chiến lược khác nhau

Đã quản trị chiến lược tốt đòi hỏi các tổ chức doanh nghiệp, với thế mạnh và điểm yếu của mình, cần hoạch định những chiến lược để nắm lấy những cơ hội và trắnh đi hoặc giảm bớt

những ảnh hưởng của de doạ do môi trường bên ngoài tạo ra, để nhằm giảnh thẳng lợi lớm

23

nhất cho mục tiêu chiến lược của mình Mọi boạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp đều gắn liễn với thị trường, chịu sự tác động, ảnh hưởng, chỉ phối của thị trường

ngoài, mỗi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài, được đặc trưng bởi những quan hệ xã hội phức tạp chính trị, kinh tế, tài chính, pháp lý,văn hưá xã hội, và cạnh tranh Mô hình

tổng hợp SWOT phân tích quan hệ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp với cơ hội thách

thức, môi trường kinh doanh được đặt dưới dạng ma trận, tuỳ theo thời điểm, hoàn cảnh, nhiệm vụ quản trị yêu cầu, mà doanh nghiệp lựa chọn lấy chiến lược chờ mình Ma trận mô

Chiến lược SƠ là kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án

chiễn lược thích hợp: Chiếu lược này phát huy điểm mạnh để

n dụng cơ hội

Chiến lược WO là kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án

chiến lược thích hợp : Chiến lược nảy khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

+4

Chiến lược ST kết hợp điểm mạnh bên trong với de doa bén ngoài và để xuất phương án

chiến lược thích hợp: Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đốt phó với nguy

cư, de dog tir bến ngoài

Chiến lược WT kết hợp điểm yếu bến trong với sự đe doa từ hên ngoài và để xuất nhương án chiến lược thích hợp: Chiến hrực này nhằm tối thiểu hoả tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các đe doạ từ bền ngoài

2.5 Các chiến lược cạnh tranh chung

^.5.1.Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí:

Là chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chỉ phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản, 7hứ nhất, với chỉ phí thấp hơn, người dẫn đầu về chỉ phí có thể dặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thú Nếu các doanh

nghiệp trong một ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn

đầu về chỉ phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chỉ phí thấp hơn 7hứ hai, nếu sự

cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá thi người dẫn đầu về chỉ phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác bởi chi phí thấp hơn của mình

- Các giải pháp chiến lược : Lira chọn mức khác biệt hóa sàn phẩm thấp Việc khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém Do vậy chỉ phí cho việc này không quá chênh lệch so với mức

đối thủ khác biệt hóa; để mức khác biệt hỏa đạt được chỉ phí thấp người dẫn đầu về chỉ phí

thường bỏ qua các đoạn thị trường khúe nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vì

rộng lớn, thực tế các doanh nghiệp thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình

để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình; người dẫn đầu về chí phí phát triển

các khả năng riêng biệt của mình trong sàn xuất và quản lý nguyên vật liệu để tăng tính hiệu

quả, hạ thấp chỉ phí so với đồi thú.

- Lợi thể : Một cách chung nhất, cáo biện pháp để doanh nghiệp đạt được lợi thể về chỉ phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành Có thể lợi thể bắc nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ

thuật

Lợi thể của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porter

Dẫn dẫu về chỉ phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thé chi phi của mình; chỉ phí thấp cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đổi thủ cạnh tranh từ việc tăng giá các đầu vào nếu có cúc người cung ứng cú sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự

giảm gìá đối với sản phẩm của mình nêu có những người mua có sửc mạnh hơn; sự dẫn đầu

về chỉ phí thường đòi hỏi phần lớn việc làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với người cung;

nếu các sản nhằm thay thế bắt đầu vào thị trường, với chỉ phí thấp người dẫn đầu vẻ chỉ phí

cú thể giảm giá để cạnh tranh, duy trỉ được thị phần của mình;

Với lợi thế về chỉ phí thấp, người dẫn đâu về chí phí tạo ra hàng rào gia nhập ngành Các

doanh nghiện khác muốn gia nhập ngành thật khỏ có sự phù hợp về chỉ phí hoặc giá của người dẫn đầu về chỉ phí, Người dẫn đầu về chỉ phí có vị thế tường đối an loàn chừng nào có

thể duy trì lợi thế chỉ phí của mình và giá là chìa khóa cho con số người mua đáng kể

- Bat lợi : Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chỉ phí Ẩn nắp tron khả năng các dôi thủ tìm cách sản xuất với chỉ phí thấp hơn va tan công lại người dẫn đầu vẻ chỉ phí

bằng chính “sở trường” của người dó Khả năng của các dối thủ có thể để dàng bất chước

các phương pháp của người đẫn đầu về chỉ phí là một mỗi đe doạ đổi với chiến lược dẫn đầu

về chỉ phí; có rủi ro là người dẫn đầu về chỉ phí, chỉ suy nghĩ về giảm chỉ phí, có thể không

theo dõi được những thay đổi trong thị hiểu của người tiêu dùng, có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm

26

Tóm lại, cẦn lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chi phí thắp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá Vấn để quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy, chỉ phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu ding nhận biết và chấp

thuận

3.5.2 Chiến lược khác biệt hóa sân phẩm

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tao ra sản

phẩm, hàng hoá hoặc địch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theu nhận xét của họ Khả năng củu một doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu

của người tiêu dùng theo cách mà các đổi thủ cạnh tranh khỏng thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kế sơ với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách

đạt giá cao ( chứ không phải bằng giảm chỉ phí như người dẫn đầu về chỉ phí ) cho phép người khác biệt hoá sàn phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận

được lợi nhuận cao hơn

- Các giải pháp chiến lược : Sự dị biệt hoá sản phẩm có thằ đạt được thea ba cách chủ yếu :

chất lượng, đổi mới và tỉnh thích nghỉ với khách hàng Việc đổi mới rất quan trọng đổi với sản phẩm công nghệ phức tạp Sự hấp dẫn của sản nhằm đối với những mong đợi về gắc của

sự khác biệt hoá, Một dị mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hod san phẩm Sự hấp dẫn có thẻ là yếu tổ gắn liên với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của các

nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xš hội Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản phẩm là

vô lận,

Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự lâm khác biệt hod

cùng nhiều mặt hàng cảng tốt Nó cảng bắt chước các đối thủ của mình ït bao nhiêu thì càng

Lư

bảo vệ được khá năng cạnh tranh bắy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nỗ càng mụnh mé

và rộng khắp

Nỗi chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn Doanh nghiệp cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riếng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành người khác biệt hoá rộng lớn, nhưng doanh nghiệp có thể lựa chạn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức

năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thể khác biệt hoá sản phẩm của mình Sự

khúc biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đối mới vủ khả năng công nghệ phụ vủ thuộc vào

chức năng nghiền cửu và phất triển

+ Loi thé va bat lợi: Sự khác biệt hoá sản phẩm về công việc khác các đổi thủ cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng với nhận hàng là một tài sản vỏ cùng có giá trị Các doanh

nghiệp mới buộc phái tạo ra khả năng riêng của mình đẻ cỏ thể cạnh tranh với các hãng hiện

tại và là việc rất tốn kém

Mắt đe doạ của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng các đổi thủ với sản phẩm thoà mãn cùng những như cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hoá quan

tâm, phá vữ lòng trung thành của khách hàng đổi với nhãn hiệu sản phẩm cúa doanh nghiệp

Các daanh nghiện khác biệt hná nhải tận trưng nhiễu vào haạt động truyền thông giao tiếp

để cung cắp những thông tin, tính chất dỗi đào và sự khác biệt về sản phẩm của mình

Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề chỉ phí, phần

chênh lệch giá phải lớn hơn chỉ phí bỗ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, đạt mức chỉ phí tương đương hoặc gắn tưưng đương với các đổi thủ cạnh tranh Vì vậy, cần phải giảm

chỉ phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tỉnh khác biệt của sản phẩm,

28

Các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

ở chỉ phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phi và khác biệt hoá sản nhẩm Cho phép hãng thực

hiện khác biệt hoá sản phẩm để sản xuất nhiễu sản phẩm ở múc chỉ phí có thể so sánh được

với người dẫn đầu về chỉ phí

Mật cách khác để nhà sản xuất khảo biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện được lại thể theo

quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản

phẩm cuối cùng của nó

Một hãng cũng có thể giảm giá chí phí sản xuất và marketing nếu nỏ hạn chế số model

trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm chứ không phải để

cho người tiêu dùng quyết định họ cần các nhương án nào Hệ thẳng lưu kha kịp thời cũng

có thể giúp giảm chỉ phí, cải thiện chất lượng và đệ tin cậy của sản phẩm của doanh

nghiệp,

Theo duối chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các doanh nghiệp nhanh chóng tranh thủ lợi

thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing

2.5.3, Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vi nó định hướng phục vụ nhu cầu cửa một nhóm hữu hạn người tiêu dũng hoặc đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuôi chiến tược trọng tâm hoá chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn dó có thể được xúc định thco tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chỉ phí thấp Vẻ bản chất doanh nghiệp tập

trung là một nhà khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu vẽ chỉ phí

Một đặc điểm nữa là doanh nghiệp tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản phẩm chi trong một hoặc một số ít đoạn thị trường phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hoá

thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc về khu vực Ilơn nữa,

29

việc tập trung vào những ohuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người ta tập trung đưa ra sự

đổi mới nhanh hơn là đoanh nghiệp khác biệt hoá lớn

~ Các giải pháp chiến lược: Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp tập trung chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó chứ không phải là toàn bộ thị trường như người dẫn đầu về chỉ phí hoặc thoả mãn một số lớn các đoạn như người khác biệt hoá sản phẩm nỏï chung; doanh

nghiệp sử dụng chiến lược tập trung có thê có nhiều cách để phát triển lợi thể cạnh tranh và

điều đó giải thích tại sao cỏ quá nhiều doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn Một doanh nghiệp tập trung cỏ nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chỉ phí thấp vả khác biệt hoá đang có xu hướng lớn hơn lên Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lắp đẩy " khoảng trồng ”

nhu cầu cẩn thiết của khách hàng

~ tợi thế và bái ipi: Cạnh tranh của doanh nghiệp tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghỉ với khách hàng

Nó được hảa vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chửng mực mà nú có thể cung cấp hàng hoá

và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được Nhưng với cáo nhà eưng ứng có sức mạnh thì doanh nghiệp tập trung ở vào thế hắt lợi vì mua nguyên liệu với khỏi lượng nhỏ và

vi thể, quyền lực thuộc về người cung ứng Nhưng chừng nảo rnà nó còn chuyển dược phẩn tăng giá (giá nguyên liệu) sang các khách bàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể không phải là vấn để lớn Và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mỗi đe doạ từ các sản phẩm thay thế Một lợi thế khác của chiến lược lập trụng là

nó cho phép doanh nghiệp tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu

đang thay đổi cửa họ

Vi người tập trung sản xuất khỏi lượng ït nên chỉ phí sản xuất của nó thường caa hơn của

doanh nghiệp dẫn đầu chỉ phí; các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận

30

nếu người tập trung buộc phải đẫu tư nhiễu vào việc phát triển một khả năng riêng biệt, đoạn thi trường của người tập trung có thể bắt ngờ biển mắt vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu dùng Sự biển mắt các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao

nhiều doanh nghiệp nhỏ lại bị thất bại; nguy cơ các doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm sẽ

cạnh tranh giành giật các đoạn thị trường của người tập trung

2.6 Khái niệm về năng lực cạnh tranh cốt lõi

Trong quá trình đầu tư kinh đoanh, các đoanh nghiệp dần hoàn thiện đầu tư, đi vào sản xuất tham gia thị trường cạnh tranh và kinh doanh có hiệu quả tăng trưởng và có tích luỹ Tái đầu tư đoanh nghiệp có nguồn lực bể xung mới Có đội ngũ chuyên gia có nhiều kinh

nghiệm và làm việc hiệu quả, tâm huyết công ty và gắn bỏ mật thiết lâu dài với công ty

Trình dộ quàn lí được nâng cao Công nghệ cao, được bổ xung hoàn chính đồng hộ, nắm giữ

nhiều bí quyết công nghệ, có khả năng sản xuất sản phẩm mới, hàng loạt lớn, chất lượng cao

giả thành hạ, đáp ứng yêu cầu đầy đủ và nhanh chóng của thị trường Doanh nghiệp có một năng lực cạnh tranh thực sự, năng lực cốt lôi

Để có năng lực vượt trội doanh nghiệp không chỉ có công nghệ cao, mà phải đồng bộ và

công nghệ mới nhất Doanh nghiệp phải nắm giữ dược nhiều bí quyết và những bí quyết công nghệ dẫn đầu Doanh nghiệp cá nhiễu giá trị truyền thông cũng như giá trị mới dần

đầu, khó đầu tr bắc chước Có khả năng sản xuất mặt hàng cung ứng dẫn đầu thị trường, khi

đó doanh nghiệp sở năng lực vượt trội

Lãnh đạo doanh nghiệp, tâm nhìn chiến lược, xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, quản trị doanh nghiệp tiên tiến và hiện đại, ngày càng hội tụ những nhân tố thành công

đoanh nghiệp có lợi thể cạnh tranh

3.7 Các bước trong xây đựng chỉ

31

2.7.1.Mð hình các bước công việc trong giải đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định trưởng bên ngoài giá môi trường bên ngoài, nội

| (3) | Đánh giá môi Ban chất của đánh giá nội bộ,

động chính của công ty

(4) | Phan tích và lựa | Sử dụng các mô hỉnh, kết hop

lượng chọn ra một mô hình

chiến lược hợp lýcho Công ty

3.7.2 hoạch định chiến lược

a.Chức năng nhiệm ve

Trong quá trình quản trị chiến lược, việc định ra một cách rõ rằng chức năng nhiệm vụ củu doanh nghiệp, được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch dịnh cấp cao, mả còn là

sự quan tâm của những người thực hiện Một chức năng nhiệm vụ rỡ ràng, là rất có ích cho việc để ra những mục tiêu hoạch định chiến lược,

Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp còn được biết tới như triết lý kinh doanh của doanh

nghiệp, tuyên bổ về những nguyên tắc, công bố về tắm nhìn của doanh nghiệp

32

Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc để ra các công việc quản trị Chức năng nhiệm vụ được viết ru một cách rõ ràng, dễ hiểu sẽ giữ một vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Sáu lý do sau đây sẽ là nguyên nhân nên xây dựng một chức năng nhiệm

vụ tốt:

1 Dé dam bảo sự đồng thuận với mục tiểu trong lỗ chức

2 Để cung cấp cơ sở và chuẩn mục cho phán bổ cúc nguồn lực trong tổ chức

3 Thiết lập lên môi trường của doanh nghiệp

4 Để đùng nó như một tiêu điểm cho mỗi cá nhãn trong việc định ra phương hướng và

nhiệm vụ của doanh nghiệp,

3, Trợ giúp cho việc chuyển đối từ mục tiêu sang cơ cấu công việc liên quan tới sự phân

sông công việc chợ các cá nhân bộ phận có trách nhiệm bên trong tổ chức,

6.Dé định rõ những mong muốn của tổ chức và chuyển từ những mong muốn này thành những mục tiêu, mà thời gian, chi phi, sự thực hiện các mục tiêu là có thể đảnh giá và kiêm soát,

Những nội dung chủ yếu của một chức năng nhiệm vụ trả lời câu hỏi:

1.Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của doanh nghiệp?

'2.Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gi”

3.Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động ở những nơi nào?

4.Công nghệ: Công nghệ là mỗi quan tâm hàng đầu của Công ty hay không ?

%.Nguyên tắc chơ tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: Công ty có cam kết thực hiện các mục

tiêu kinh tế hay không?

6 Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm ưu tiền của

doanh nghiệp ?

33

7.Năng lực cốt lõi: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế cạnh tranh chủ yêu

của doanh nghiệp ?

8.Quan tâm về hình ảnh của Công ty đổi với xã hội : Đây có phải là mối quan tâm lớn hay Không ?

9.Quan tam về phía người lao động: thái độ của doanh nghiện như thế nảo đổi với những người lao động 7 Tuỷ vào từng công ty mà một vài hay tắt cả những vẫn để trên sẽ được nói

tới trong bản chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

b„Đánh giá mỗi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên năm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần phải tránh Là một danh sách tôm gọn, nó chỉ tập trung vào việc chỉ ra những nhãn tô chính đôi hỏi có được những, phản ứng cần thiết Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tắn công hay phòng thù với từng nhân tổ đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm

thiểu những ảnh hưởng của các mối đe đoạ tiểm năng.( Như nêu trong mục )

e Đánh giá môi trường nội bộ

1

dk Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập lên các mục tiêu

đài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế Lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuôi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mã nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiều mà nó đã đặt ra Chiến lược hiện tại của Công ty, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ,

dưa ra cơ sở cho việc đánh giá và xây đựng các chiến lược hỗ trợ Các chiến lược hỗ trợ sẽ

để ra những bước tiển triển để đưa Công ty từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong ước trang tượng lai, chỉnh nó thu được từ sứ mạng, mục tiêu Các đảnh giá bên trong và bến ngoài Công ty, nó được xây dựng, được hình thành đựa trên những chiến lược tốt trong quả khứ

Để nhận rõ và đảnh giá các chiến lược thay thể, cần có sự tham gia của các giám đốc và

người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ nhận nên có mặt trang quá trình này, Nhờ

có sự tham gia này, họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất vẻ chiến lược thay thế của mình Những đề nghị chiến lược đỏ phải được viết ra rỡ ràng, tiện cho việc nghiên cứu, thảo luận đánh giá Các chiến lược được đánh giá và sắp xếp theo thang diễm, thang diém 4 ửng với mức tết nhất Quá trình nảy sẽ kết thúc ở việc cho ra danh sách những chiến lược “tốt nhất", được ưu tiên thực hiện Nắm chắc vấn để về mục tiêu dải hạn, bản chất của nó, việc phân tích và lựa chọn chiến lược, dựa trên mỏ hình như ma trận SWOT và hiểu rõ về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, từ đó cỏ được những đánh giả định lượng lựa chọn

chiến lrợc chính xác hon

35