Luận văn chiến lược phát triển lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của tổng công ty xăng dầu việt nam

Một số tác giả lại định nghĩa chiến lược doanh nghiệp lủ lập hợp các quyết định và biện pháp bành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiệu của “Ch

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)

Chuong trinh cao hoe Quan trj kinh doanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NOP CHO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (M¥)

VÀ

KHOA QUAN TR] KINH DOANH {TRUONG BAI HOC QUỐC GIÁ HÀ NỘI)

BẢN LUAN VAN LA MOT PHAN BAT BUỘC TRONG CHƯƠNG TRÌNH

BAO TAO THAC S¥ QUAN TRI KINH DOANH QUOC TE

THANG 05, 2007

Phê duyệt của Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản khóa luận này đã đáp ứng được các yêu cầu một khỏa luận tốt

nghiệp thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

iáo viên hướng dẫn

5.1 “[Mỗi trường kinh doanh và ảnh hường của nó đến hoạt động kinh

_ †Hmh thành phương án chiến lược

daanh của doanh nghiện - Mô hình PEST

11 Đặc điểm của kinh doanh xăng dầu

CHƯƠNG2 NGHIÊM CỨU THỰC TRẠNG VẢ PHẪN TÍCH XÂY DỤNG Ï[ãt

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN LĨNH VỰC KÍNH DOANH

XANG DAU CUA PETROLIMEX

1 Giới thiệu tổng quan về Tẵng công ty xing dau Vigt Nam

TT Phần tích đánh giá thực trạng lánh doanh xăng dan cia [§Z

PETROLIMEX

22 T Ấn dụng mê hình 5 lực lượng của M.Porter phân tích ngh:

| day Việt Nam

Mật số hạn chế cần chiến lược này

n nguồn nhân lực

DANH MUC BANG BIEU

L Mình 1-1 | Mô hình quản trị chiến lược tổng quát " 9

Bling 2-6 Dy bdo hu edu tiêu thụ xăng dẫu tại 63

Hình 2-10 | Thị phần kịnh doanh xăng dâu Việt Nam

Bang 2-11 | Một số tiêu chi cu thể (2001-2006)

Hình 2-12 | Cư cấu sản lượng Tỉng công tụ Xăng dâu VN

Tình 2-13 | Cư cầu sản lượng bản hàng của Tổng công ty so với tổng !

PHAN MO BAU

1 Sự cần thiết và ý nghĩa của để tài nghiên cứu:

Tổng cơng ty xăng dâu Việt Nam - Petrolimex lä một tổ chức kinh doanh xăng dẫu và các

sản phẩm hĩa dẫu tại khâu hạ nguồn lớn nhất ở Việt Nam, là một tổng cơng ty mạnh của

quốc gia Lực lượng lao động trên 20 nghìn người với trên 100 cơng ty, chỉ nhánh, x{ nghiệp

cùng 22 cơng ty cổ phần, 3 Cơng ty liên doanh trong tồn quốc doanh thu hàng năm lên tới

hơn 65.000 tỷ đồng, nộp ngân sách trên 10.000 tỷ đẳng Hiện nay, Tổng cơng ty xăng dau Việt Nam đang nhắn đấu hết mình nhằm hướng tới những thành cơng hơn nữa trong tất cả

các lĩnh vực phục vụ cho quá trình cơng nghiện hĩa, hiện đại hĩa đất nước Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tổng Cơng ly xăng dẫu Việt Nam là một nhiệm vụ cực kỳ quan trong, xác định diễm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thie cua Petrolimex trong điều

kiên nước ta đang hội nhập, mở cửa, nhằm đưa ra giải pháp để phát triển Tổng cơng ly thành

một tập dộn kinh doanh mạnh của Nhà nước ở khâu hạ nguồn, lấy kinh doanh xăng đầu làm trục chỉnh, da dạng hĩa cĩ chọn lục các mặt hàng và loại hình kinh doanh, đa dạng hĩa hỉnh thức sờ hữu, đẩy mạnh chương trình hiện đại hỏa, nâng cao năng lực hợp tác và cạnh tranh

trong quá trình hội nhập kinh lế khu vực và thế giới

Kinh doanh xăng dẫu là lĩnh vực kỉnh đoanh chủ đạo của Pelrolimex Hàng rãm, Tẳng cơng

ty nhập khẩu 7-8 triệu m3 xăng dẫu, chiếm gần 60% thị phần nội địa Tuy nhiên do chính sách kiểm sốt giá bán của Nhà nước đối với mặt hàng xăng dẫu, kinh doanh xăng dẫu của

Petrolimex trong những năm qua đạt hiệu quả rất thấp thấp thậm chí cĩ những thời điểm bị

16 do giá bán trong nước thấp hơn giả nhập khẩu (chưa tính chỉ phí kinh doanh),

Trên thực tế Tổng công ty hiện đang chủ động tập trung mọi nễ lực để gia tắng nguồn lực,

nắng cao chất lượng địch vụ, tăng tốc dầu tư hệ thống cơ cở vật chất, mở rộng và phát triển kênh phân phối, tiếp tục phát triển vả cũng có thị phẩn của Petrolimex trong cá nước, đẩy

mạnh tái xuất tiến tới tổ chức kính doanh xăng dẫu trên thị trường các nước trong khu vực, đổi mới và hoàn thiện phương thức kính doanh thích nghỉ vái điều kiện hợp tác và cạnh

tranh trong khudn khổ pháp luật Việt Nam và quốc tế, vừa nang cao hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo hiệu quá chính trị - xã h:

Từ những lý do trên, tác giả lựa chon nghiên cứu đề tài với nội dung: "Chiến lược kinh

doanh xăng dẫu của Tông công ty Xăng dầu Việt Nam đến nãm 2015"

2 Mục tiêu nghiên cứu:

TNghiên cứu một cách có hệ thắng dựa theo một cách nhìn tổng thể trên cơ sở luân cứ khoa

học của khóa học quản trị kinh doanh, căn cứ trên đặc thủ, xu hướng phát triển của ngành

kinh doanh xăng dâu, cũng như thực trạng của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nhằm đạt

các nnục tiêu sau:

- _ Nghiên cứu và hiểu õ được các luận cứ khoa học về xây dựng chiến lược kình doanh

vủa đơn vị kinh duanh

-_ Hiểu được các công cụ, qui trình xây dựng, hoạch định chiến lược kình doanh cho một công ty

- _ Nghiên cửu các yêu tổ bên ngoài ảnh hướng đến sự phát triển của Tổng công ty Xăng

dầu Việt Nam, đánh giá mỗi trường bền trong Petrolimex

- Đưa ra chiến lược kinh đoanh phù hợp cho Perolimex

-_ Các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm tận dụng thể mạnh, cơ hội, hạn chẻ rủi rơ,

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứn bằng haf phương pháp:

6.Ý nghĩa

~_ Thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận để áp dụng mô hình lý thuyết vẻ xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn với đối tượng là Tổng công ty xăng dầu Việt

nam

- Gếp phần làm giàu thêm đanh mục các tài liệu tham khảo về môn học chiến lược

kinh danh nói chung cũng như việc xây dựng chiến lược kinh doanh Xăng dầu của

Petrolimex đến 2015 nói riêng dưới gúc độ khou học

7 Hạn chế:

Kết tuận rút ra chỉ áp dụng cho lĩnh vực xăng dầu của Tong công ty xăng dẫu Việt nam Vì vậy để sử dụng kết luận rút ra từ nghiên cứu nảy cho các lĩnh vực khác cho Tổng công ty hoặc các Công ty khác cẳn có những nghiên cứu bổ xung

~_ Về thời gian: chỉ đến năm 2015

8 Kết quả dự kiến

- _ Luận văn phần này sẽ bao hàm được nội dung khái quát về tác động của môi tường

bên ngoài, cũng như thực trang kinh doanh xăng dầu của Petrolimex qua các số liệu

dẫn chứng của các năm 2001 ~ 2006

- _ Xây dựng và hoạch định được chiến lược kinh doanh xăng dầu đến năm 2015 sau khi nhãn tích.

CHƯƠNG L

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1- Bãn chất của chiến lược

Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về chiến lược Có tác giả quan niệm chiến lược

của daanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh

giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình Một số tác giả lại định nghĩa chiến lược doanh nghiệp lủ lập hợp các quyết định và biện pháp bành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiệu của

“Chiến lược là đường hướng hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu lớn, chỉnh sách và các

chương trình hành động thành một thể thắng nhất “(Quin, 1980)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và cdc ké houch “(Dess and Miller, 1993)

Vậy, có thể định nghĩa chiến lược của một doanh nghiệp là tổng hơn các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, diễu chỉnh chiến lược kinh doanh

Zn ra lặp di lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời giun nhằm đảm bảo

của doanh nghĩ

rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ

được các đc dọa, cạm bẩy trên con đường thực hiện các mục tiểu của mình

3- Quá trình xây dựng chiến lược

Về lý thuyết, quá trình quân trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau:

Hình 1-1: Mô bình quần trị chiến lược tổng quát

Phân tích và dự báo mdi Xây dựng và triển khai thực hiện

trường bên ngoài các kế hoạch ngắn hạn

mục tiêu và Xét lai Quyét dinh Phân phối Kiểm tra, đánh

nhiệm vg [ai mụctiêu |„| chiến lược nguồn lực |„ giávà điều

nghiệp (1)

Phân tích và dự báo môi Xây dựng chính

Hìnhthành Thựchiện Đảnh giá Chiến lược — Chiến lược điều chỉnh

Qua Hình 1 chúng ta có thể thấy rằng quá trình quản trị chiển lược ở một doanh nghiệp được

chia làm 3 giai đoạn chủ yếu: hình thành chiến lược, thực thí chiến lược, dánh giá và điều chính chiến lược

3, Sự cần thiết căn việc xây dựng chiến lược dối với sự phát triển của một duanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đổi với sự phát triển của một đoanh nghiệp

tược của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đí đến mục tiêu đô

Thứ bai: Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trang môi trường kinh doanh,

những cơ hội và thách thức mới Sự thay đổi trong môi trường kinh đoanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kính doanh đám bảo doanh nghiệp nắm bắt được các cơ

hội tốt dối với sự phát triển của nẻ trong đái hạn đẳng thời doanh nghiệp cỏ được sự phòng

ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

Thứ ba: Nó cùng cấp cho các nhà quản trị các căn cứ để dánh giá nh cầu về vốn, trang thiết

rà nhân lực, hay nói cách khác, phân bŠ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ

trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp là cỏ hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả Chiến lược kinh doanh là cơ sở đễ phân bổ các nguẫn lực

cách tư duy như vậy, có thể thấy một vai trò

cửa doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

khác của quản trị chiến lược là nó giúp thắng nhất các quyết định của các nhà quản lý của

doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược.

4 Quy trình hoạch định chiễn lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đồ lá quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỳ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỷ chiến lược xác định

Có nhiễu quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định

chiến lược chỉ có it bước Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Có hai quan niệm tương đối khác

nhau về quy trình hoạch định chiến lược:

Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiắn lược

Hình 1-3: Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược

Bude !: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đỏ cốt lõi nhất là

phân tích và dự báo vẻ thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường cỏ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức cường độ, chiều hướng ảnh

hưởng của chủng.

Bude 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mỗi trường kinh doanh bên ngoài Các

thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi rường lánh doanh Thứ hai, các rùi ro, cạm bẫy, đe đọa, có thể xây ra trong môi trường kinh doanh

Bước 3; Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giả cẩn dâm bào tính toàn diện, hệ thống, song các vấn dễ cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống

marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tỉnh hình tài chinh

của doanh nghiệp,

Bước 4: Tông hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng đoanh nghiệp theo hai hướng cơ bán sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của daanh nghiệp Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lại trong kinh đoanh đặc hiệt là so với các đối thu cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nẵng cao tính khả thí của chiến lược

“Bước š: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lãnh đạo doanh nghiệp (các nhà quản trị cấp cao)

ưặc 6: Hình thành một (hay nhiều) nhương án chiến lược

Bưốc 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối tu cho đoanh nghiệp CẦn đánh giá toán diện và lựa chọn theo mục tiều ưu tiên

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng

tâm: Cụ thê hoả các mục tiêu kinh doanh chiễn lược ra thành các chương trình, phương án,

dự án và xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh, phát triển doanh nghiệp

Thử hai, quy trình 3 giai đoạn xây dụng chiến lược

Hình 1-3: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Ma trận đánh giá các yếu tổ | Ma trận hình ảnh cạnh | Ma trận đánh giá các yếu tố

Ma trận nguy |Ma trận vị trí| Ma wan] Ma tran bên | Ma trận chiến

cơ cơ hội |chiến lược và | BastonBCG) - | treng, bên ngoài | lược chính

Giai đoạn 3: Phân tích, đánh giả và lựa chọn chiến lược

Giải đoạn J: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tỉnh hinh từ môi trường kinh doanh bên

ngoài và bên trong đoanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Cả thể sử dụng các kỹ

thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đãnh giả các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá

các yêu tổ bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dợa, của môi trường

kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đẻ thiết lập các kết hợp có thể

làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử

dụng là ma tran SWOT, ma tran BCG,

Giải đoạn 3: Xác định các phương do, dinh gid, Iva chon và quyết định chiến lược Từ các

kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn

theo các rnục tiêu ưu ti

5 Phần tích và dự báo cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

5.1- Môi trường kinh đoanh và ảnh hưởng của nó tiến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp - Mô hình PEST

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tổ bên ngoài và bền trong

vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp dến hoạt dộng sản xuất kinh doanh

của đoanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Sự tổn tại và phát triển của bất kỳ đoanh nghiệp nào bao giờ cñng lä quá trình né vận động không ngìmg trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các nhân tố cấu thành môi trưởng kinh doanh luôn luôn tắc động theo các chiễu hướng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh đoanh của từng doanh nghiệp cụ thể Có các nhân tổ tác động tỉch cực, ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;

những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh đoanh hoặc

là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh cúa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Cũng

có các nhán tổ tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, những nhân tế này hoặc là các nhân tổ bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đc dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là nhân tố bên trong phán ánh điểm yếu của doanh

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Đo tác động rất lớn của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lược không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và đự háo mỗi

trường kinh doanh Căn cử vào phạm vi, tổng thẻ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

được phân chia theo sơ đồ sau:

Hình 1- 4: Môi trường kinh đoanh xết theo phạm ví

Môi trường kinh doanh quốc tế

5.3 Tác động của môi trường quốc tế

* Những ảnh hưởng của nên chỉnh trị thể giới

Trước thời kỳ kinh tế mở cừa, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp it chịu ảnh hưởng

của môi trường quốc tế Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thể giới là

xu hướng mang tỉnh khách quan Việt Nam đang xây đựng nền kinh tế thị trường theo hướng

mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phản hệ mở của hệ thống,

lớn là khu vực và thể giới Hoạt động kinh daanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc

vào môi trường quốc tế mã trước hết là những thay đổi chính trị thể giới

Các nhân tổ chủ yếu phản ảnh thay đổi chính trị thê giới là các quan hệ chính trị hình thành

trên thể giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cẳu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các

hiệp ước đa phương và song phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thể giới và từng

khu vực

Những nhân tố này hoặc tác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung, của các doanh nghiệp nước ta nói riêng

Không phải chỉ thay đổi chính trị của thể giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi của thể

chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh đoanh cña doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đỏ Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi

về chính trị của một nước it nhiều đều đẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các

nước khác

* Các qup định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc rẾ

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền rảng tạo ra môi trường kình doanh của nước đó Các quy

định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp dến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh đoanh của nước đó

Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA Các thoá thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới

và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọn hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam

* Ảnh hưởng của các yấu tổ kinh tế quốc tỄ

Các yếu tổ kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thể giới (GDP, nhịp độ tăng

trưởng kính tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm, ), khủng hoàng kinh tế

khu vực và thể giới và các thay đối trong quan hệ buôn bản quốc tế, đều tác động mạnh

mẽ đến hoạt động kinh doanh của các đoanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu

vực hoả toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới

* Ảnh hưởng của các yêu tổ kỹ thuật công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành, nên là nhân tổ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

Trong xu thể toàn cầu hoá nền kinh tế thể giới hiện nay nhân tế kỹ thuật - công nghệ cảng có

vai trò hơn đo sự mua bán, dịch chuyển công nghệ được thực hiện thuận lợi và dễ dàng hơn

so với trước đây Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp cỏ

khả năng làm chủ khả năng sáng tạo kỹ thuật - công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên

cứu, phát triển và lường được xu thể

* Ảnh lường của cúc yếu tổ vẫn hoá - xã hội của đất nước

Mỗi nước đễu có một nền văn hoá riêng vả xu thể toản cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gin bản sắc văn hoá của từng nước Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các

doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ Mặt khác, văn

hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kỉnh doanh, chính trị, chuyên môn, của nước sở tại Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bản với họ phải biết cách chấp nhận và thích nghỉ.

5,3 Ảnh hưởng cña môi trường kinh tế quốc dân

* Ảnh hưởng của nhân tổ kinh tế

Các nhân tố kinh tế cú vai trà quan trọng hàng dau và ảnh hưởng có tỉnh quy luật đến hoạt

động kính doanh của mọi doanh nghiệp Các nhản tổ kinh tễ ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt

động kính doanh cửa các doanh nghiệp thưởng là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tang

trường, ồn định hay suy thoái

Nếu nền kinh tế quốc đân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động dến nền kinh tế quốc dẫn theo hai hung: Mor ia, tăng thu nhập cúa các tầng lớp dân cư dẫn đến tầng khả năng thanh toán cha các nhu cầu của họ Điều nảy dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và xu hướng phổ bidn la cdu ting, Hai id, khá năng lăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp nên

tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiện này Điều này tạo khả năng tích luỹ vốn

nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho môi trường kinh đoanh hắp dẫn

hơn tiểu nên kính tế quức dân ôn định, các huạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ỗn định Khi nền kinh tế quốc dân rơi vào lình trạng suy thoái nó sẽ tác động đến nền kinh tế quốc

dan va hual động kinh doanh của doanh nghiệp theo hướng ngược lại với trường hợp nền

kinh tế quốc dần tăng trưởng

* Ảnh hướng của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh rễ

Việc tạo ra mỗi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn nhụ thuộc vào yếu tổ luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế

Việc ban hành bệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện cho mọi

doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng

gÌữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có

trách nhiệm đối với xãhội và người tiêu đùng, ví dụ cơ chế quản lý giá điện, giá xăng dầu

của Nhà nước hiện đang ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn điện lực và Tổng công †y xăng dầu Việt nam

Quân lý Nhà nước về kinh tế lä nhân tổ tác dộng rất lớn dến hoạt dộng kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước về kinh tế, trình độ

và thái độ làm việc của các cán bộ thuộc các cơ quan quản lý Nhà nước tác động trực tiếp

đến hoạt động kinh đoanh của các doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của nhân tổ Kỹ thuật công nghệ

Trong phạm vi mới trường kình tế quốc dân nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng vai trò

ngảy càng quan trọng, ngày càng mang tính chất quyết định đổi với khả năng cạnh tranh,

hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thể toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của rmọi lĩnh vực

kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh củu mọi đoanh nghiệp

có liên quan Với trình độ khoa học kỳ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quá cuả các hoạt động

ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ánh hưởng trực tiếp mạnh mẽ đến hoạt động,

của nhiều doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp nước ta muốn nhanh chóng vươn lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững ngay trên “sân nhả”và vươn ra thị trường

khu vực và thế giới sẽ không thẻ không chủ ÿ nâng cao nhanh chúng khả năng nghiên cứu

vào phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khá

năng sáng tạo được kỳ thuật công nghệ tiên tiến

* Ảnh hưởng của các nhân tổ văn hóa xẽ hội

Mức độ ảnh hưởng của văn hoá - xã hội, phong tục tập quán, cũng có ảnh hưởng rất sâu sắc

đến hoạt động quản tr và kinh doanh của mọi doanh nghiệp, tắc động

trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá làm việc theo nhỏm cũng như thai độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đổi tác kinh doanh cũng như khách hàng,

* Ảnh hưởng của các nhân tổ tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các

điều kiện về địa lý như địa hình, dất đai, các yếu tổ thời tiết, khí hậu, ở trong nước cũng

như tửng khu vực

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hường đến hoạt động của từng doanh nghiện khác nhau: tải nguyễn thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm

của mọi doanh nghiệp

5.4 Ảnh hướng của môi trưởng cạnh tranh ngành

Mật ngành sân xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gỗm nhiều doanh nghiệp có thể đưa

ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự cỏ thể thay thể được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản nhằm hoặc dịch vụ nhằm cùng thoả mãn những nhụ cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tắm lợp nhà bằng kim loại và những tắm lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xây dựng là những vật thay thể được cho nhau Mặc dù công, nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tắm lợp bằng kim loại và doanh

nghiệp sản xuất tắm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau Bởi vì họ phục vự cho cùng một nhu cấu khách hàng - nhu cầu của các công ty xây dựng

'Thông qua mô hình năm lực lượng của M Porter xây dựng nhằm phân tích và

20

phán đoán các thể lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doa

đối với doanh nghiệp

Hình 1- 5: Mô hình 5 lực lượng của M Porter

mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự

thắng lợi của doanh nghiệp

Cầu về sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định

đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù

không giới hạn, doanh nghiệp nủo biết khai thác và biển nhu cầu của họ thành cầu của minh thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh Doanh nghiệp nào không chú ý

đến điều nãy trước sau cũng sẽ bị thất bại Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có

thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể lả doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá

trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đung kinh

doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.Porer 8 vẫn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đi thủ: Số

lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trường của ngành là nhanh hay chậm? Chỉ phí lưu kho hay chỉ phí cổ định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách

để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các

đối thủ có tăng hay không vả nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản

xuất kinh doanh của các đối thử cạnh tranh ử mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đổi thù cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tỒn lại các rào càn rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường (đấi thì tiềm An)

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đổi thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trưởng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp

này đối với hoạt dộng kinh doanh của các đoanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào

sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chễ tạo,

Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ

mới: Các rào cán thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mê, bất lợi về chỉ phi da

các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vấn cho sự thăm nhập, chi phi chuyển đối, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chỉnh sách thuộc quân lý vĩ mô

Tỉnh chất tủa các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không

huản hảo hay độc quyền; thị trường có hay không có sự điều tiết Nhà nước; tính chất én định

hay khong én định của thị trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự Irữ cũng như hoạt động tuyên dụng lao động của từng doanh nghiệp

Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động Irực tiếp và lạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp

tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh

nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiễu), tính chất thay thể của các yếu tố đầu vào là khá (dỗ), tắm quan trọng của các yếu tố dầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả

năng của các nhà cung cấp va vi trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các

5.5 Tong hyp két qua phân tích và dự bảo về mỗi trường kinh doanh bên ngoài

Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tổ trong môi trường kinh đoanh, xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược

Việc tổng hợp và đảnh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tổ môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh

nghiện Báng tổng hợp kết quả phân tich môi trường kính doanh bền ngoải có dạng sau (vi

dự mình hoạ về một doanh nghiệp)

Bảng I- 6: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp

mm

Cột (1: Liệt kê các yếu tổ môi trường bên ngoài quan trọng nhất thep quan niệm của doanh

nghiệp qua phân tích

Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành

sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1

Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là nhương nháp cho điểm 'Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, không tác động = 0

Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tổ theo hai hướng: nếu nhàn tổ đó tác

động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), còn nếu nhân tố đố tác động tiểu cực thì biểu diễn đấu (-)

Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tổ, lầy điểm cột (2) nhân với điềm cột (3) và lẫy dấu vột

(4)

Qua biểu tổng hợp có thể xác định dược thứ tự của các cơ hội cũng như đe đọa làm cơ sở

hoạch định chiến lược

§ Ảnh hưởng cña môi trường nột bộ doanh nghiện

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tế vá hệ thống bên trong của

Các doanh nghiệp phải phân tích một cách sâu sắc các yếu tổ nội tại đó nhằm

doanh nghỉ

xắc định rỡ mặt mạnh và mặt yếu của mình Trên cơ số sở đỏ đưa ra các biện pháp nhằm phát huy những điểm mạnh và giám hớt điểm yếu để đạt được lợi thể tối đa ĐỂ đánh giá

tình hình nội tại (nguồn lực} đoanh nghiệp có (hễ sử dụng nhiễu phương pháp khác nhau như

đánh giá theo chuỗi giá trị (trực tiếp và hỗ trợ) trên các mặt như: năng lực tải chính, hệ thống

23

cơ sở vật chất, kênh phân phối, thương hiệu, nguồn nhân lực Mục đích của việc đánh giá này sẽ cho chúng ta biết được đâu là lợi thể cạnh tranh hay còn gọi là năng lực đặc thù của

doanh nghiệp Năng lực đặc thủ có thể là: hiếm có, khó bắt chước, khó thay thể tương đương

và quan trọng là đối thủ cạnh tranh sẽ mắt bao nhiêu thời gian để phát triển được đặc thủ

như doanh nghiệp mình, Đỗi với từng doanh nghiệp, từng ngành kinh doanh vai trò và tắm quan trong của mỗi nhân tổ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ khác nhau vi dụ đổi với ngành thương mại thì bộ phận hậu cần, logisc (supply chain) và kênh phân phối là cực kỳ quan trong, trong khi đối với doanh nghiệp dịch vụ (như nhà hàng, khách sạn ) thì yếu tố con người lại quan trọng hơn, Tuy vậy những yếu tố sau có thể là nhưng cấu thành chung

nhất hình thành nên nguồn lực của doanh nghiệp:

* Huặt động Marketing

Cỏ thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xắc định giá cả, xúc tiền và phân phối hàng hóa và dịch vụ dễ tạo ra sự trao dối

nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức,

Mặc tiêu của marketing là thoá mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hâng bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp, đảm báo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ} ổn định với chất lượng theo yêu câu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng, lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngây nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trề rất quan trọng đổi với hoạt động của mọi doanh nghiệp Hoạt động marketing của doanh nghiệp cảng có chất lượng và ở phạm vì rộng bao nhiêu doanh nghiệp cảng có thể lạo ra các lợi thế canh

tranh với các đối thủ bẩy nhiêu

26

* Khả năng sản xuất, nghiền cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tổ quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Khả năng sản xuất của đoanh nghiệp thưởng tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng, lực sản xuất như quy mô, cơ cầu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hinh thức tổ chức quá trình sản

xuất, Cáo nhản tổ trên tác động trực tiếp đến chí phí kinh doanh cũng như thời hạn sàn

xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm (dịch vụ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiểu tao re lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (địch vụ) mới và khác

biệt hoá sản phẩm Kinh đoanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực và quốc tế, khả năng nghiên cứu và nhát triển của đoanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đây nhanh tốc độ đổi mới cũng như

khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thể, Các vấn để trên tác động trực tiễn

và rất mạnh đến các lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dau như Tổng công ty xàng dầu Việt nam thì yếu tỗ về đâm bảa nguồn, hệ thống cơ sơ vật chất như kho bể, dường ống, kênh phân phối được xem

là nhân (ố kỹ thuật có vai rò cực kỳ quan trọng trong việc hình thành nên nguồn lực của mình

* Nguẫn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả laa động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động trực tiếp và gián tiếp tham gia vào các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều có vai trò

quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

27

Do vai trò ảnh hướng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cản luỗn

luôn chú ọng trước hết đến dâm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động: cán bậ lãnh đạn doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp thấp và đội ngữ các thợ

c4, nghệ nhân, công nhân có tay nghề cao, đội ngũ bán hàng Bên cạnh đố doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ thuật cân thiết và tổ chức lao động sao cho tạo

động lực phát huy hết tiêm năng của đội ngũ lao động này Một doanh nghiệp sở hữu đội

ngũ lành đạo có trình độ có tằm nhìn với đậi nghũ cán hộ công nhân viên làm việc có trách nhiệm, hiệu quả được xem là một điểm mạnh Ngược lại khi nguồn nhân lực của doanh nghiệp không cỏ điều kiện để phát huy năng lực của mình, trình độ và kỹ năng chuyền môn hạn chế, đội nghũ lãnh đạo kém .thì cho dù doanh nghiệp có lựa chọn được chiến lược dũng đắn đĩ chăng nữa thì chiến lược đó cũng không thể trở thành hiện thực Vì vậy khi dảnh giả tình hình nội tại của doanh nghiệp, nhân tế con người cẦn phải được xem xét và phản tích một cách kỹ lưỡng và khách quan

* Cơ cầu tổ chức của doanh nghiện

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cán bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoái cũng như cần đối có hiện quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiện

và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quà, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có mô hình tổ chức phù hợp với chức năng của

doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp giải phóng được mọi nguồn lực khuyến khích động viên

28

được tắt cả mọi người tham gia cống hiến sức lực của mình giúp vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại

* Tình hình tải chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu

kho, cũng như khá năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tải chính của nó Khả năng tải chính của đoanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình thực thì chiến lược, một chiến lược khả thi và phù hợp sẽ không thể thực hiện được nếu

doanh nghiệp đó không có khá năng huy động đủ nguồn vến theo yêu câu

Khi đánh giá tỉnh hình tải chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như cầu về vún và khả năng huy động vẫn, việc phân bỏ vấn, hiệu quả sử dụng vốn sản

xuất - kinh doanh chung ở duanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính ting hop đánh giá vị thể cạnh tranh của doanh nghiệ

ở chỗ: tỉnh hỉnh tài

Một doanh nghiệp có điểm mạnh trên phương diện tải chính thể

chỉnh của doanh nghiệp đỏ lành mạnh, có tỷ lệ tối ưu giữa vốn vay vã vễn chủ sở hữu, có

khả năng huy động vốn một cách nhanh chóng đặc biệt là những ngudn vốn lớn đáp ứng kịp thời nhu cầu đẫu tư phát triển của doanh nghiệp,

7, Tẳng hựp kết quả nhân tích nội bộ duanh nghiệp

Mục tiêu của tổng hợp kết quả, phân tích và đánh giá về môi trưởng nội bộ là xác định các

điểm mạnh, yếu của bản thần doanh nghiệp Việc tổng hợp và đánh giá dược tiến hành theo phương pháp cho điểm tương tự bảng tổng hợp kết quá phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, Điều nay sẽ cho phép những nhà hoạch định chiến lược có được đánh giá mang

29

tinh định lượng hơn, sâu sắc và chỉ tiết hơn tránh tỉnh trạng định tinh, mang tinh chung chưng không có cần cứ và cơ sở thuyết phục

Bang sau [a ví dy minh hoạ sau khi phân tich môi trường bên trong của một doanh nghiệ

Bang 1-7: Bang tong hợp kết quã phân tích môi trường bên trong đoanh nghiệp

còn lạc hậu

của nhân tố đối | của nhân tố đối tác hợp

8 Hình thành phương án chiến lược

8.1 Tang hyp phân tích chiến lược (SWOT)

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yêu cần sử dụng

ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Ma trận SWOT là một ma trận

mã trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trực hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của

các ö tương ứng mỗ tả các ÿ tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khái thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Sau đây là một ví dụ minh hoạ khi để cập đến một doanh nghiệp nói chưng

Các với giá nhân công thấp 2.2 Phần lớn thiết bị công yếu tổ 1.3 Một số có kỹ thuật hiện _ | nghệ còn lạc hậu

Kinh doanh bên ngoài

1, Cư hội

1L Thị trường mở rộng ‘Tham nhập sâu hơn vào thị _ | Đầu nr công nghệ mới

1.2 Chuyển giao kf thuat- | trường hiện tại (O,8,) (0,W,)

2 De dyu (T)

2.1 Đấi thủ cá kỹ thuật cao

2.2 Chất lượng nguyên liện

kém

‘Tim kiểm thị trường mới

cho sản phẩm hiện tại

Ma tran SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến

lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SƠ: Sử dụng những điềm mạnh bên trong Công ty để

lận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược diễm yếu - cơ hội (WO}: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - nguợ cơ (S7): Tan dung điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đí ảnh hưởng của những mỗi đe dọa bên ngoài

- Các chiển lược điểm yếu - ngưy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những yếu điểm bên trong để tránh những mỗi đe dọa của môi trường bên ngoài

3

8.2 Saat xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích”"cần đạt tới Mỗi doanh nghiệp cũng như từng

bộ phận của doanh nghiệp đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của đoanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tổn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giat đoạn phát triển nhất dịnh của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiéu dich

mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỷ chiến lược xác dịnh

Mục tiêu cần phải đạt tiêu chí “SMART”nghĩa là cụ thể rõ rằng cỏ định lượng, khả thi có thé thực hiện được với thài gian được xác định trong tương lai Mục tiếu có thể là doanh thu, lợi nhuận, thị phẩn,qui mô doanh nghiệp tủy theo mức độ ưu tiến và khả năng đánh giá của doanh nghiệp

~ Thử nhất, nêu theo tính thứ bậc của mục liêu sẽ phân toàn bộ hệ thỗng mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp vả mục tiêu thứ cấp

-_ Thứ hai, nêu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ

thắng mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục liêu cụ thể,

-_ Thứ ba, xét theo phạm ví sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp hộ phận

doanh nghiệp

- _ Thử aw, xết theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn

va mục tiêu ngắn hạn hơn

Nhung dù xét ở góc độ nào thì hệ thông mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan hệ mật

thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm báo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính

cụ thể, tĩnh khá thì, tính lình hoạt Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh bướng của các nhân tổ sau:

33

Thứ nhát, tầm nhìn, sử mệnh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.Tắm nhìn vẻ sứ

mênh của đoanh nghiệp thường chứa đựng những nội dung cơ bản lã: các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp; các giá trị cằn đạt củu doanh nghiệp Tắt cả các vẫn để trên đều chỉ phối toàn bộ quá trình tổn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chỉ

phối hoạt động của doanh nghiệp Vì thể, tằm nhìn và sử mệnh là một trong các xuất

phát điểm không thẻ bỏ qua khí tiến hành hoạch định chiến lược

Thứ hai, các cơ hội và de dọa đối với hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp.Các cơ

hội cũng như nguy cơ đều tác động trực tiến đến việc hình thành hệ thống mục tiêu

của đoanh nghiệp

Thứ ba, các điềm mạnh và yếu của bàn thân doanh nghiệp trong giai đoạn xây dựng

chiến lược Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem trong thời kỳ xây dựng chiến lược, hệ thống mục

tiêu nên như thể nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang tính

khả thí rên cơ sở phát huy được các điểm mạnh

Thử tứ, các giải pháp có thé dé tận dụng cơ hội, điếm mạnh cũng như tránh các cạm

bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp

Thứ năm, yếu tô thời gian Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến

đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết và ngược lại nêu không có đủ thời

gian cần thiết các vấn để trên không biển thành hiện thực,

Lựa chọn các mục tiêu chiến lược dược các nhà hoạch định thực hiện trên cơ sở phân tích

các nhãn tế ảnh hường đến hệ thống mục tiêu chiến lược cụ thế như lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc, liên quan dến lợi nhuận hoặc liền quan đến các mạo

hiểm, sử hữu,

9 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trạng của taàn hộ quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp, quá trình lựa chọn

chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đâm báo một số yêu cầu sau:

- Bảo đâm tính hiệu quả lầu dài của qưá trình kinh đoanh;

= Bao đảm tỉnh liên tục và kế thừa của chiến lược;

+ Phai mang tính toàn điện, rỡ rằng;

~ Phải đảm bảo tính nhất quản và tính khả thí;

10, Thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược phủ hợp cho doanh nghiệp mình, lãnh đạo dounh nghiệp

phải có chương trình thực hiện cụ thể dưa chiến lược trên vào thực thí Việc thực hiện cáo

mục tiêu chiến lược không diễn re một cách nghiễm nhiên, nó cũng đòi hỏi phải có sự phân

tích cận kẽ và kế hoạch hoà như tất cá các phương diện khác của qui trình quản lý chiến

lược Thực hiện kế hoạch chiến lược là một nhiệm vụ không phải lúc cũng dễ dàng Vậy

35

lãnh đạo công ty cần phải làm những gì để đảm bảo thực hiện và có thể thực hiện thắng lợi chiến lược đề ra ? Thực hiện chiến lược có thể được trải qua theo các bước sau đây,

¡ Soát xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và các chiến lược

Ìi Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn lực

ii - Xây dựng cơ cấu tổ chức

iv Duara céc thay đổi

v, Dainh gié lai ké hoach thye hién

Nội dung các bước được (öm tắt như sau:

19.1 Soát xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và các chiến lược

Mục đích trước nhất của bước này nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đổi với công việc thực hiện nắm bắt chính xác nội đung chiến lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì Thí dụ các mục tiêu cân phải được đánh giá để

đảm bảo rằng chúng vẫn còn nguyên giá trị và mọi yếu tố chủ yếu vẫn còn nguyên giá trị

Tắt cả các phân tịch mục tiêu và chiến lược cân phải được viết thành văn bản kế hoạch chiến

lược Nếu kế hoạch chiến lược viết ra trong hoàn cảnh mỗi trường không xảy ra sự thay đổi

nào đáng kể thì công việc soát xét nói trên có thể tiến hành tương đổi nhanh chỏng và dễ

đàng Tuy nhiên cũng có thể phải điều chỉnh kế hoạch chiến lược nếu thấy cần thiếL Sự

thông hiểu thu được qua việc soát xét nói trên tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiệu chỉnh

mục tiêu chiến lược

10.2 Đánh giá, điều chỉnh và đâm báo nguồn lực

Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch để ra cẩn phải tiến hành

đánh giá, diều chỉnh và đảm bảo nguồn lực Ở đây nguồn lực được hiểu theo nghĩa bao gồm

từ nhân sự, các hoạt động cho đến nguồn tải chỉnh

36

Một trong những mục dích chính yếu của bước này là để ra các chương trình, ngắn sách về thủ tục thích hợp

Chương trình công tác để ra nội dung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cẳn tiến hành

để thực hiện một công việc gì đó, Thí dụ đơn vị cấp dưới có thể đẻ ra chương trình đảo tạo,

quảng cáo, dịch vụ khách hàng với các ngân sách cụ thể ẩn chỉ cho từng chương trình

đó như thế nào, trong thời gian bao lâu Tất củ các nội dung trên nhằm hướng hoạt động của công ty về một mục tiều lớn của chiến lược đã được xây đựng và thẩm nhuẫn đến các cán bộ công nhân viên toàn doanh nghiệp

A, Dénh giá nguồn lực

Việc đánh giá nguồn lực phải được tiễn hành triển khai chí tiết và cụ thế để đảm bảo rằng

iết

doanh nghiện đã có hoặc có thể nhận được đù nguồn lực với số lượng và chất lượng cần

cho việc thực biện mỗi chiến lược đã được lựa chọn

Một câu hỏi đặt ra là: “Chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đã để ra một cách hiệu quả hay không ? “Mếu thiếu bất ky một nguồn lực nào đó thì phải điểu chỉnh lại Có

một số vấn để lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực cần bàn thảo ở đây:

Sự cam kết của nhân viên

Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào cam kết của đội ngũ

cán bộ nhân sự trong tổ chức, từ bộ máy lãnh đạo đến nhân viên cấp thấp nhất

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải sử dụng nhiều phương sách và công cụ từ các lĩnh vực

có tính nguyên tắc như thay đổi cách quản lý, lãnh đạo và dộng cơ khuyến khích Sir cam kết

của cán bộ công nhân viên có nghĩa là họ có tỉnh thần hăng hái thực hiện nhiệm vụ

37