Luận văn chiến lược phát triển sản xuất và kinh doanh nhiệt Điện khí của tập Đoàn dầu khí quốc gia việt nam

“Trên cơ sở vận dụng khải niệm chiến lược của Massey và các cộng sự 2005, theo đó “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được để ra nhằm đưa một doanh nghiệp tử vị trí hiện tại đ

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (leMBA)

Chương trình cao học Quản trị kinh duanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO TRUONG BAI HOC IRVINE (HOA KY)

VÀ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

(TRƯỜNG BẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI)

BẢN LUẬN VĂN LÀ MOT PHAN BAT BLOC TRONG CHUONG TRÌNH

DAO TAO THAC S¥ QUAN TRI KINH DOANH QUOC TE

Phê duyệt của Chương trình Cao học quản trị kinh doanh quốc tế

Chủ nhiệm chương trình

Tôi xác nhận rằng bản khóa luận này đã đáp ứng được các yêu cầu một khóa luận tốt nghiệp thuộc chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Chủ tịch Hội đồng PGS TS Vii Cong Ty

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ khóa luận nảy và công nhận bản khóa luận hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một khóa luận Thạc sỹ quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn

NCS Tran Phương Lan

DANH MUC CAC TU VIET TAT

Nghĩa của từ viết tắt

Tiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Xây dựng - Vận hành - Chuyển giao

Doanh ughiép Cân bộ, công nhân viên Công nhân kỹ thuật Điện lực dẫu khí 'Tập đoàn Điện lục Việt Nam

Tổng công ty Điện lực dẫu khí Tổng sản phẩm quốc nội

'Nhà sản xuất điện độc lập Kinh đoanh

“Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

Quy hoạch diện

Sản xuất

MỤC LỤC

PHAN MO DAU

1, LY DO CHON DE TAL

1.2, MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU:

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU CUA BE TAL

1.5 KET CAU CUA LUẬN YAN

1.1 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỌNG SAN XUAT KINH

DOANH COA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Bản ekắt cña chiến lược

1.22 Sự cần thiết phải hạch định chiễn lược

1.1.3 Qui trình hoạch định và lựa chọn chiến lược

1⁄2 MỘT SÓ CÔNG CỤ ĐẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Một số mõ hình phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Mô hình PEST

1.2.1.2 Mô hình năm lực lượng của Micheal Porter

1.2.2, Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp : Chaỗi giá trị (Value Chain)

1.3.3 Mê hình tổng hợn SWOT

1.3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH và MÔ HÌNH TẬP ĐOẢN,

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh chung

1.3.2, Một số chiến lược cạnh tranÀ

1.3.3.1, Chiến lược lọi thể về chỉ phí

1.3.1.2 Chiến lược lợi thế về sự khác biệt

1.3.3.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

1.3.3 Lý thuyết về mô hình tip doin

13.31, Ban chất tập đoàn

1.3.3.2 Những vẫn để về mô hình tập đoàn tại Việt Nam

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỢN CHIẾN LƯỢC KINH DOANII NHIỆT

ĐIỆN KHÍ CHO TAP BOAN DAU KHI TRONG GIAI DOAN 2097-2015

2.3.1.4, Môi trường công nghệ (T)

1.2.1.5 Một số nội dung khác của môi trường vĩ mô

1.2.4 Mô hình tổng hựp SWOT

2 2.4.1 Phan tich SWOT ,

1.2.4.1, Ma trận SWOT của Tập đuàn Dầu khí,

3.3 CHIẾN LƯỢC SÂN XUẤT VẢ KINH DOANH NHIỆT ĐIỆ

DOAN DAU KHÍ

2.3.1 Co si cho phát triển nhiệt điện khí

2.3.1.1 Các nhà mày điện chạy khí đã xây dựng

3.3.1.2 Nguễn cung cắp nguyên, nhiêu liệu

2.3.1.3 Nhu cầu về nguồn vốn đầu tư cho ngành điện đaxg tăng nhanh

3.3.1 Chiến lược sản xuất và kinh doanh nhi:

CHUONG 3: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ

3.1 TOM TAT CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH NHIÿT ĐIỆN KHÍ

CUA TAP ĐOÀN TRONG GIẢI ĐOẠN 2007 + 2015

3.1.1 Tâm nhìn, sử mạng của Tập đuàn

3.1.1.1, Tam nhin,

3.1.1.2 Sử mạng

3.1.2 Các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn về sản xwất và kinh đoanh nhiệt điện

khí trong giai đoạn 2007 + 2015

3.1.2.1 Đánh giá các dự án nhiệt điện khí đã thực hiệt

3.1.1.2 Các đự án nhiệt điện khi đã triển khai nhưng chưa hoàn chỉnh

3.1.2.3 Các mục tiêu chiến lược phát triển nhiệt điện khi của Tập đoàn Dẫu khí

Việt Nam trung giai đoạn 2007 - 2015

3.1.3 Các giải pháp chức năng để đạt được mục tiêu chiến lược,

3.1.3.1 Giải pháp đầu tư tài chính

3.1.3.2, Giải pháp về tổ chức và nguỗn nhân lực.

3.1.3.3 Giải pháp công nghệ và mũi trường „100

m1,

3.1.3.4 Giải nháp về phát triển mô hình tập đoàn

3.2, NHUNG HAN CHE CUA NGHIEN CUU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG NGHIÊN

3.3 KÉT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHY LUC

Bằng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002 — 2006

Bang 2.2 So sánh suất đầu tư một số loại nguẳn điện

Bảng 2.3 Nhu cầu vốa đầu tư pbát triển nhiệt điện giai dogn 2006 -2015

Bang 1.4 Ma trận SWOT cho tập đoàn Đầu khi

B-HINH VE

CHUONG I

Hình 1.1 Quy trình chiến lược

Hình 1.2 Môi trường vĩ mõ trong phân tích môi trường

Hình 1.3 Mô hình năm tác động c&a Micheal Porier

Hình 1.4 Những yếu tổ túc động đến tỉnh hình cạnà tranh (rong

mộtngành nghà

Hình I.5 Chuỗi giả trị

Hình 1.6 Những yếu tố trong phân tích đối thâ cạnh tranh

'Hìmh 2.1 Biểu đồ sản hrợng khai thác và xuất khẩu dân, khí

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng GDP giai đoạn 2002 ~ 2006,

tình 2.3 Nhu cầu điện

đoạn 1995 — 2006

Hình 2.4 Sự thay đổi về eơ cấu tiêu thụ điện so sánh năm 2000 và 2005

Hình 2.5 Dự bảo như cần về điện giai đoạu 2006 — 2015

Hình 2.6 Sự thay đổi về cơ cầu thủy điện — nhiệt điện khí so sánh năm

2000 và 2005

Hình 2.7 Cơ cấu công sgất nguồn tính cuối năm 2006

Hình 2.8 Thị trường khâu phát điệu tính đến hết năm 2006

Hình 2.9 Viễn cảnh thị trường phút điện năm 2010

Hình 2.H Chuỗi giá trị

38

43

49 4a

PHAN MO BAU

1 LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI

*Chiến lược phái triêu sửn xudi và kính doanh nhiệt điệu khí của Tập Tên để tài:

doàn Dẫu khí Quấc gia Việt Nam”

Nang lượng điện với mức tăng nhu cầu từ 15% dén 17% hang nim dé dap ứng cho

sự phát triển của nền kinh tế quốc gia là một lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đẩy tiềm

năng

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là một trong những tập đoàn kinh tế hàng,

đầu của Việt Nam với gần 20% GDP quốc gia và gẵn 30% nộp ngân sách Nhá nước

"Thực hiện chiến lược và qui hoạch phát triển của ngành Dầu khi Việt Nam ngoài thế mạnh truyền thống là khai thác dầu khí, tập đoàn với thế mạnh của mình về vẫn và thương hiệu, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp khí đốt, còn kinh doanh đã ngành nghề như

bảo hiểm, tài chính, bắt động sản v.v việc tham gia vào thị trường sản xuất và kinh duanh điện năng cũng là một hưởng đi chiến lược của Tập đoàn

Tĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng là một lĩnh vực hết sức rộng lớn, đo

thời gian và nguồn lực có hạn, trong khuôn khễ luận văn tốt nghiệp cho chương trình MBA Quốc tẾ củu mình tôi chỉ chọn đề tài: “Chiến lược phát triển sán xuất và kinh đoanh nhiệt điện khí của Tập doin Dâu khí Quốc gia Việt Nam "làm để tài tốt nghiệp, với

trọng tâm là xây dựng chiển lược kính doanh nhiệt điện khí trong giai đoạn 2007 + 2015,

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

- Làm rô bản chấu cơ sở lỷ luận của quản trị chiến lược Tập đoàn trong điều kiện

và hoàn cảnh tại Việt Nam

- Ap đụng lý thuyết về chiến lược vào thực tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh

nhiệt diện khí chơ Tập đoàn Dâu khí Việt Nam,

- Góp phân làm giảu kho tảng lý luận về chiến lược công ty/Tập đoàn ở Việt Nam cũng như Quốc tễ,

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

~ Nghiên cửu định tính được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu này

~ Các phương pháp cụ thể: Chuyên gia, phiếu điều tra

- Dữ liệu nghiên cứu: Tác giả thu thập và sứ dụng số liệu, tài liệu từ cáo nguồn:

Thắng kẽ Quốc gia, Bộ Công nghiệp, Bộ Xây dựng, Bộ Kế hoạch và đầu tư , và các dữ

liệu chuyên ngành trong chiến lược, báo cáo và kế hoạch cũng như thống kê của Tập đoán Dẫn khí Quốc gia Việt Nam Ngoài ra, tác giá còn tham khảo các thông tin từ nguồn báo chí, internet và các nguồn khác

- Công cụ nghiên cứu: Sử dụng các công cụ để hoạch định chiến lược và các phương pháp sơ sánh, phân tích, tổng hợp đữ liệu thu thập được áp dụng vào việc nghiên

cửu để tài

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI;

Do hạn chế về thời gian và một số nguồn lực khác, tác giả chọn lĩnh vực sản xuất

và kinh đoanh Nhiệt điện khí của Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam làm đối tượng nghiên cứu với thời gian hoạch định chiến lược là giai đoạn 2007 + 2015

1.5, KET CAU CUA LUAN VAN:

Khoả luận sau đây bao gồm 4 chương Tỏm tắt nội dung của mỗi chương được trình bảy sau đầy:

Phan mở đầu

Choong i: Cơ sỡ lý hận

Nôi dung của chương này bao gồm:

- Tác giả đưa ra những vẫn để trong hoạch định chiến lược cho hoạt động sản

xuất của doanh nghiệp: Bản chất của chiển lược, sự cân thiết phải hoạch định chiến lược

và qui trình hoạch định và lụa chọn chiễn lược

~ Tác giả trình bày mội số công cụ, mô hình để xây dựng chiến lược Để phân tích

môi trưởng bên ngoài doanh nghiệp, tác giả đưa ra mô hình PEWT (áp dụng phân tích vĩ mm), mô hình năm lực lượng của Michael Porter (áp dụng cho phân tích vì mô) Trong

việc xem xét môi trường bên trong doanh nghiệp, tác giả sứ dụng phân tích theo chuỗi

gid tr] Value Chain Sau đồ, người viết tiêu ra mồ hình SWOT trong việc phân tích chiến

lược thông qua cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yấu đề xây dựng và lựa chọn các chiến lược

ếp theo, lại mục 2.3, tác giả giới thiệu những lý thuyết cơ bản về chiến lược

cạnh tranh bao gềm chiến lược cạnh tranh clưng và một số chiến lược cạnh tranh cụ thể

như: chiến lược lợi thể vẻ chỉ phí, chiến lược lại thế về sự khác biệt và chiến lược tập

trung hóa, Để thực thì các chiến lược cạnh tranh, tác giả nu khái quất một số nội dung,

về mô hình tập đoàn kinh tế trên thể giới cũng như tại Việt Nam, trong đó nhắn mạnh bản

chất và đặc điểm chính của Tập đoàn

Chương 2: Xây dựng và lựa chọn chiẾn lược kinh doanh nhiệt điện khí cho Tập đoàn Đầu khí trong giai đoạn 2007 ~ 2015

Nôi dung của chương này bao gồm:

- Tác giả giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Dau khí Việt Nam: Quá trình hình

Thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý của Tập đoàn, Kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh và Sứ mạng Định hướng phát triển của Tập đoàn trong lĩnh vực sản xuất và

kinh doanh nhiệt điện khí trang giai đoạn 2087 + 2015

- Sử dụng các công cụ đã niêu trong chương 1 để hoạch định chiến lược và lựa chọn

chiến lược tối ưu Tác giả dùng mô hình PEST để phân tích tình hình chính trị, kinh rễ,

xã hội và sự phát triển công nghệ của Việt Nam và thể giới, sử dụng mồ hình năm lực

i Value Chain dé

lượng của Mieheal Porter đẻ phản tích ngành điện, ip dung chuỗi g

phân tích mỗi trường bên trong doanh nghiệp Trên cơ sờ các phân tích mỗi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, sử dụng mô hình SWOT đễ dựa ra các chiến lược Sau khí phân tích những cơ sở cho phát triển nhiệt điện khí: các nhà máy nhiệt điện khí đã xây dụng, nguồn tài nguyên khí, nhu cầu về vốn đầu tư cho ngành diện, tình dộ trang bị

công nghệ; Tác giả sử dụng lý thuyết về tập đoàn để xem xét các mối liên kết; từ đó kết

Iuận Tập đoàn Dâu khỉ sẽ lựa chọn đồng thời năm chiến lược đưa ra từ phân tich SWOT

'Trong đó năng lực cốt lõi là thế mạnh và tài chính và nguồn khí của Tập đoàn

Chương 3: Kết luận và kiến nghị,

Nôi dụng chương này bao gồm:

- Tóm tắt chiến lược sản xuất và kinh doanh nhiệt điện khí của Tập doin trong

giai đoạn 2007 ~ 2015; tắm nhìn, sử mạng của Tập đoàn

- Các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn về sản xuất và kinh đoanh nhiệt điện khi

trong giai đoạn 2007 + 2015; các giải pháp vỀ tài chính, nhân lực và phát triển công nghệ

để thực hiện thắng lợi chiến lược lựa chọn

~ Những hạn chế của nghiên cứu và phương hưởng nghiên cửu tiến theo

~ Kết luận và kiễn nghị

Danh mục tải liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 HOACH BINH CHIEN LUQC CHO HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

Chién lupe kink doank cia mpt doanh nghiệp là một chương trình hành động

sông quát hướng túi việc thực hiện những mạc tiêu của duanh nghiệp

Mật chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là cự đầm hán tất

nhất cho thành công của mọi (ỗ chức Đây là mình chứng không thể phá nhận về

năng lực của người quấn JJ Nghiên cứu về chiển lược có thễ giúp các nhà quản lÿ cả

được nén ting kiến thức cơ bản càng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định vử thực kiện chiển (ược cha tô chiếc của mànd

1.1.1 Bắn chất của chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuết phái từ gắc Hy Lạp là strategos) la một thuật ngĩ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch đản trận và phân bổ lực lượng với mục

tiêu đánh thẳng kẻ thù Xoay quanh khái niệm "chiến lược”, có rất nhiều các định nghĩa

hay cách hiểu khác nhau:

~ Theo Carl von Clause witz, một nhà bính pháp của thể kỹ 19, chiến lược là “lá»

Äế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến, Những chiến dịch ây sẽ

quyết Anh sự tham gia của từng cá nhân "

~ Su gia Edward Mead Earle cho ring chign luge la “aghé shudt kider sodt va

ding nguén lực của một quốc gia hoặc mỗi liên mình cúc quốc gia nhằm mục đích đảm

bảa và gia tăng hiệu quả cho quyên lợi thiết yêu của mình:

- "Chiến lược là một dạng công thức hoặc mội kỗ hoạch phối hợp mạc tiêu chính, các chỉnh sách và tình tự hành động thônh một tông thể dinh lại với nhau "(James

- "Chiến lược là một kế hoạch mang tĩnh (hẳng nhấi, tính toàn diện và tình phát hợp được thiết kế đã đâm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực

Aten" (William J.Glueck, Business Policy and Stralegic Management Mc.Graw Hill, năm 1980)

Như vậy, khái niệm “chiến lược”có nguồn gốc từ chiến tranh, được sử dụng như

là công cụ của quân đội của các quốc gia hay liền minh các quốc gia nhằm đại các mục

tiêu và lợi ích thiết yếu của mình Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cững áp dụng thuật ngữ “chiến lược “rong hoạt động của họ Trong cuốn The Concept of Corporate Strategy,

Keneth Andrews là người đầu tiên đưa ra ý trởng “Chiến lược là kỄ hoạch kiểm soái và

sth dung nguân lực của tâ chức như con người, tài sản, tòi chính nhằm mue dich nang

cao và bảo đàm những quyền lợi thiết yến của mình " Ông cũng cho rằng, chiễn lược là

những gì mã một tổ chức cân phải làm dựa trên nhừng điểm mạnh và yếu của mình trong

bối cảnh đan xen cả những cơ hội và các mối đe đọa (thách thúc)

Mở rộng khải niệm “chiến lược”, Bruce Henderson - chiến lược gia đồng thời là

nhà sáng lập Tập doàn Tư vấn Boston — đã kết hợp khái niệm này với lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị trí tốt hơn đối thủ để tạo ra giả trị về kinh tế cho khách hàng, Henderson cho rằng “Chiến lược là sự tìm kiểm thận trọng mát

*ế hoạch hành động dễ phái triển và kết hợp lợi thể cạnh tranh của tổ chức Những điều

khác biết giữu bạn và đổi thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thể của bạn" Theo quan điểm

của Henderson, không thẻ cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau, doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt mới có thẻ tỒn tại

Michael Porter, nam 1996 đã đưa ra những quan niệm mới của mình về chiến

lược qua bài báo “chiến hược lã gì”, ông cho rằng có 3 điểm chính trong khải niệm “chiến

lược”:

Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cỏ giá trị và độc đảo bao gồm các

hoạt động khác biệt

Thứ hai: Chiễn lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba: Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động trong công ry

“Trên cơ sở vận dụng khải niệm chiến lược của Massey và các cộng sự (2005),

theo đó “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được để ra nhằm đưa một doanh

nghiệp tử vị trí hiện tại đến một vị thể mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế canh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường”

1.12 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược

Một quốc gia muốn định hướng phát triển thể nào cần có chiến lược phát triển Theo George Bernard Shaw “Một quốc gia, một tổ chức không có chiển lược cũng giếng

như một con tàu không có bánh lái, không biết đi về đầu”

Có thể nói, khái niệm chiễn lược bao trùm toàn bộ hoạt động của đoanh nghiệp

'Việc xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đời hỏi phải có những hiểu biết về môi

trường bên ngoài, môi trưởng bên trong của doanh nghiệp, đẻ từ đó xác định được một chién lược cạnh tranh phù hợp giúp chờ danh nghiệp đứng vững và thậm chí là hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

~ Vải trò của chiến lược: Chiến lược cỏ một tằm quan trọng đặc biệt trong hoại động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược góp phần làm cho một tổ chức năng động hơn trong việc dự báo những biến động của môi trường, từ đó có thể kiểm

soát được hoạt động của mình Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược làm

tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, đâm bảo ưu thế vững mạnh của đoanh

nghiệp

Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến

chỉ phí để nghiên cứu chiển lược kình doanh Đơn cứ, Công ty Canon của Nhật cách đây

vài chục năm chỉ là công ty nhà, khi đó các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật không quan

tâm, nhưng thời điểm đó, công ty này đã có ý đồ chiến lược đánh bại cổng ty Xerox của

Mỹ, từng bước phát triển, trử thành một công ty lớn trên thể giới Bước dầu tiên, Canon

đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa ván kỹ thuật của công †y nảy để sản xuất rồi sau đó

tiến thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường Chén

Âu là hai thị trường mà Xerox chưa vươn tới, trở thành đổi thủ cạnh tranh mạnh với

Xerox

Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp ở Mỹ có chiến lược kinh doanh, nhưng tới

năm 1970, con số này đã lên lới 100%, Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất và khó nhất Ông Uyn

xơn, Chủ tịch c6ng ty GE (General Electric) cia My da từng nói "Mỗi ngày tôi chẳng

làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giữ làm hết được là xây đựng quy

hoạch tương lai”,

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng của các doanh

nghiệp vi các yến tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp không ngừng thay đổi Do

đô doanh nghiệp thường xuyên phải đổi mới, mã có đổi mới ở khâu nào: lĩnh vực kinh

doanh, kỹ thui, sản phẩm, dịch vụ, quá trình sản xuất, quản lý hiện trường sản xuất,

công tác thị trường đều cần phải dựa trên chiến lược và theo sự chỉ đạo của chiến lược

1.13 Qui trình hoạch định và lựa chọn chiến lược

Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biển đầu vào thành đầu ra Quy trình này được trình bày trong hình 1.I Chiến lược được lập trên nhiệm vụ của công

1y Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như thành

phân liên quan khác Căn cứ vào nhiệm vụ này, cắp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu.

Những mục tiêu nãy là biểu hiện rõ răng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng dễ lập

kế hoạch hành động và đánh giá quy trình

“Thông thường, việc lập chiến lược kinh doanh thường bất đầu bằng cách nghiên cửu rộng rãi và phán tích môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực tổ chức, đồng thời thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được những vấn dễ ưu tiên hàng đầu mã tổ chức

cần giải quyết để thành công về lâu dải Đối với mỗi vẫn đề ưu liên, các phòng ban và

nhóm lập ra các kế hoạch hãnh động cấp cao Một khi đã triển khai những kế hoạch hãnh

động này, các mục tiêu và định hướng chiến lược cấp cao của tỏ chức sẽ được làm rõ hơn

Hình I.I Quy trình chiẾn lược

'Về nên tăng lý thuyết, có một số mỗ hình để hoạch định chiến lược, nhưng vấn đề

cốt lõi khi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh đều phải trả lời được 3 cầu hồi:

“Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta cần di dến đâu? Làm thế nào chúng ta đến

được đích đặt ra đô”như mô hình xây dựng chiến lược canh tranh (Strategic Planning Model) theo 3 vẫn đề của Dekluyver (Abraham, 1999) như được trình bủy theo các bước

san:

Các bước xây dựng mỏ hình chiến lược cạnh tranh

(Mã hình của De Kisver)

1 Đánh giá hiện tại: Sử mạng, mục tiều, các chiến

lược

2 Phân tích môi trường kinh doanh: cơ cầu thị trường,

tỉnh hình phát triển kinh tế, phân tích cạnh tranh và lợi

thể doanh nghiệp

3 Phân tích môi trường vĩ mô: môi trường chính trị,

kinh tế, xã hội và công nghệ (mô hình PEST)

4, Phân tích bên trong doanh nghiệp: Cơ cần tổ chức,

định hướng hoạt động, các nguồn lực, văn hóa kinh

doanh

5 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức với doanh nghiệp (mó hình SWOT)

6 Phân tích lựa chọn chiến lược

7, Đánh giả, thực hiện và kiểm soát chiến lược

Bao gằm cả việc điều chỉnh chiến lược theo mực tiên

Hiện nay, doanh nghiệp đang ở đu?

duge dich a6?

10

1.2 MOT SO CONG CY DE XAY DUNG CHIEN LUGC

Như phần L.1 đã phản tích zõ bản chất và sự cần thiết hoạch định chiến lược sản

xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên eơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị

chiến lược

Hiện nay, đang tồn tại một sắ mó hình nhản tích để đưa ra chiến tược thông qua

phân tích mêi trường bên ngoài, bên trong đoanh nghiệp cũng như kết hợp cả hai dạng

đó

1.2.1 Một số mã bình phân ich môi trường bền ngoài đoanh nghiệp

Môi trưởng của một tô chức là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những

thể chề vv nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng

chủng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Về phên tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, có một số mô hình sau đây:

1.2.1.1, M6 hinh PEST

Dé phân tích môi trường vĩ mồ bên ngoài doanh nghiệp nơi mà các doanh

nphiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó, cần xét đến những nhân tố sau đây:

«_ Chính trị (Political)

= Kinht (Keonomie)

© Xai (Social)

© Cong nghé (Technological)

PEST [a tir cấu tạo bằng các chữ cái đầu của các nhóm từ trên (hay đôi khi dược

sắp xếp lại là ”STEP”) được sử dụng dễ mô tả một mô hùnh để phân tích các nhân tố vĩ

mô Một phân tích PEST phủ hợp với một phân tích môi trường nói chung được chỉ ra

Hình 1.2 Vị trí của mô bình PEST trong phâm tích môi trường

chính sách kinh tế do Chính phủ ban hành đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến

hoạt động sản xuất kính doanh của doanh nghiệp Chính phủ có thể thúc đây bằng cách

khuyến khích việc mờ rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông

qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiền về thuế trong những,

trường hợp nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh đoanh thông qua các biểu thuế suất đặc biệt, hay trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai công nghệ mới

Chính phủ có thể điều chink việc kính đoanh của doanh nghiệp thông qua các luật

Lao Đặng, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp; Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập

khân, Luật Báo vệ môi trường, các chính sách về lương, tài chính — tiễn tệ đều ảnh hường

rất lớn đến chiến lược kinh doanh.

Bang 1.1 Những yếu tố của mỗi trường vĩ mà

- Những sự kiểm soát Iươmg/ giá cả

~ Cân cân thanh toán

~ Luật Bảo vệ môi trường,

- Luệt Đâu tư

~ Tỉ suất tăng dân số

- Những biến đổi về dân số

- Mật độ dân số

- Tôn giáo Tự nhiên: ~ Các lnại tải nguyên

- Vấn để ô nhiễm

- Sự thiếu hụt nguồn năng lượng

~ Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

13

b Môi trường kinh tế

Mỗi trường kinh tế còn doanh nghiệp là hiện trạng và các chỉnh sách kinh tế của nhà nước nơi doanh nghiệp tổn tại và phát triển Môi trường này, ở thời điểm hiện tại và

trong định hướng phát triỂn trong tương lai, có ảnh hưởng đến sự thành bại và chiến lược

của các doanh nghiệp Môi trường kinh tế vĩ mô bao hảm các vẫn đề: cơ cấu kính tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ và các chính sách kình tẾ vĩ mô

~ Cơ cẵu kinh tế củu nến hình tẾ quc đân bao gồm những vẫn đề: cơ cấu và

định hướng phát triển ngành, cơ cấu phát triển kinh tế vùng miễn, và những nội dung

khác trong phân phối tiêu dùng, sở hữu vv Khi định ra chiến lược kinh doanh, doanh

nghiệp nhải nghiên cứu kỹ cơ cấu ngành nghề đơn vị đang hoạt động, đây là vấn để thiết

yếu

~ Trình độ phút triển kinh tễ của một quốc gia thể hiện qua các chỉ tiêu chỉnh

như: Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), thu nhập quốc dân, thu nhận bình quần theo đầu người, tốc dé tăng trưởng kinh tế kèm theo một số chỉ số: tỷ lệ lạm phát, t giá hồi đoải,

†ỳ lệ lãi suất vv Phân tích các chỉ tiều này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết được xu thế

phát tiển của nền kinh tế quốc dân

- hd ché Kink té bao gồm các hệ thông Luật và các văn bản dưới luật qui định quan hệ giữa Nhà nước với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp và các ngành kinh tế, giữa

doanh nghiệp với nhau Thông qua những quì tắc và điều kiện cơ bản, nó đề ra những

phương thức, biện pháp tác động đến các hoạt động kinh tế xã hội nhằm hài hòa các lợi

Ích khác nhau, Các nhà quản trị doanh nghiệp cần nắm vững những nội dụng về thể chế,

từ đó xây dụng và điều chỉnh chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh phủ hợp

14

«, Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tổ có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các

lĩnh vực, ngành cũng rhư nhiều doanh nghiệp Những phát minh kỹ thuật đem lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các doanh nghệp, nó có thể tạo cơ hội hoặc rủi ro cha

daanh nghiệp Các yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của nhưng nguyên vật liệu mới, thiết bị xe máy mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển

giao công nghệ mới, chỉ nhí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền Các doanh nghiệp cần năm lẫy cơ hội, thực hiện tiên bộ khoa học kyc thuật và nâng cấp kỹ thuật ở doanh

nghiệp mình

dt Moi trường săn hoá — xã kội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các yếu tế triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn

học nghệ thuật Các yếu 16 này phần lớn ảnh hưởng gián tiếp đến kinh doanh của doanh

nghiệp, nhưng không được coi nhọ

Mãi trường xã hội bao gồm: sự hình thành và biến động của các tẳng lớp xã hội,

cơ cầu dân cư, tỷ lệ tăng dân sổ, tình hình đi chuyển dân cu, cơ cấu quyển lực xã hội,

phương thức sinh hoạt vã làm việc của mọi người, sự thay đổi về quan điểm sống, mức

sống, thói quan tiêu ding, phong tục tập quán Những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kính doanh cia doanh nghiệp

1.2.1.2, Mô hình năm lực lượng cña Micheal Porter

Điêu cất yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biết đặt một công ty

trong tường quan với môi trường hoạt động của cổng ty ấy Mặc dù môi trường liên quan

cần xem xét rộng, bao pằm những tác động về mặt chính trị, kinh tế, xã hội và tiến bộ

sông nghệ nhưng khía cạnh (hen chốt cẳn nghiên cứu là lính vực ngành nghề mà ở đó,

công ty đang cạnh tranh Cầu trúc ngành nghề có tằm ảnh hưởng mạnh mế trong việc xác

định “điều lệ"cạnh tranh của “cuộc chơi”, cũng như chiến lược tiểm ằn mà công ty có thể

sử dụng được

Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn chỉnh nến không để cập đến mô hình năm lực lượng của Micheal Portcr Cơ cấu này được Portcr giới thiệu lần đâu tiên là vào năm 1979 trong một bải báo đắng trên Havard Business Review Đến nay, cơ cấu của Porter vẫn đang là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh

và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành cöng nghiện Cơ cấu nảy cũng khuyến

khich các nhà quản trị chiến lược nhìn ra bên ngoài vòng tròn nhỏ hẹp các đối thủ cạnh

tranh hiện tại để xem những đối thủ khác và các ảnh hưởng quyết định đến sự lăng

trưởng và khả năng sình lợi tiém năng

Porter đã xác định năm tác động mạnh chỉ phổi sự cạnh tranh trong một ngành

công nghiệp:

«_ Mối đe dọa của các đối thủ mới;

« _ Khả năng thương lượng của các nhà cung cẩn,

w _ Việc sử dụng mánh tới đề chiếm vị thể giữa các đối thù cạnh tranh hiện tại;

ø _ Khả năng thương lượng của các khách hàng;

© _ Mỗi đe dọa của các sản phẩm hay địch vụ thay thể

Mö hình năm tác động của Forter được biểu diễn như Hình 1.3 và hình 1.4

Hình 1.3 Mô hinh năm tác động của Portcr

Mỗi đe dọn

của các đái thủ mới

nhà dona hà cứng ø cas chiếm vị thể giữa cac wong cia cac

Về sản phẩm hãy dich vụ

Môi đe el

Thay the

Nguồn: “Chién lwoe kink doanh higu qua”, Nha XB tong hop TP HB Chi Minh,

Theo Porter: “Sire mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiểm năng lợi

nhuận cuối cũng của một ngành công nghiệp” Do những yếu tổ này, tiêm năng lợi nhuận

sẽ khúc nhau giữ cóc ngành công nghiệp Vi dy, ngày nay cáo công ty thuộc ngành viễn

thông phải đối mặt với tiểm năng lợi nhuận yếu vì nhiễu yếu tổ hiệp lực chống lại các

nhà cung cắp hiện lại: những người tham gia vào nghành công nghiệp này phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng từ đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng

dich vy Theo Porter, điều cốt yếu đã nhát triển và tổn tại là dùng kiến thức về năm tác động này để “giành được một vị thể ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối

thủ mới bay đã định hình, và Ít bị ảnh hưởng tiêu cục từ định hướng của khách hàng, nhà

Năm yếu tế cạnh tranh — những công ty mới có khả năng gia nhập thị trường, mối

đe dọa bị thay thể, sức mạnh mặc cả của người mua, sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng,

và sự cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề với nhau phản ánh mộtthực tế là

sự cạnh tranh trong một ngành nghề không chỉ là cuộc chơi giữa những đối thủ ảnh

danh “trong ngành nghề Ấy Khách hàng, nhà cung ứng, người thay thế, và những công ty

có khả năng sẽ nhảy vào một ngành nghề, tất củ đều là những đối thử cạnh tranh đối với

những công ty ở ngành nghề Ấy và sức mạnh cạnh tranh của mỗi bên cỏ thể mạnh yếu tùy

vào tình hình cụ thể

TẾ! cä năm ấu tÊ cạnh tranh trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiểm lựi nhaận của một ngành nghỆ và yếu tỦ nào có sức

túc động mạnh nhất sẽ nằm quyền kiễm soái và đẳng vai trò then chất từ quan điểm

củ việc xây dựng, hình thành chiến lược

18

Hình 1.4 Những yếu tổ tác động đếu tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề

NHỮNG CÔNG TY

CÔ KHẢ NẴNG GIÁ NHẬP THỊ

TRƯỜNG

Mấi đe dạu từ những

công ty mới gia nhập

“Cạnh tranh, đối đầu

giữa các công ty đang,

Ngưôn: "Chiến lược cạnh tranh theo Íÿ thất Michlael E.Porler", TS Dương

Ngọc Dũng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP HÀ Chỉ Minh, năm 2005,

1.2.1 Mô hình phân tích nội bộ aanh nghiệp: Chuỗi giá trj (Value Chain)

"Trong quá trình hoạch định chiến lược, ngoài việc phân tích mỗi trường bên ngoài

doanh nghiệp, người ta cần phải tiễn hành phân tích bên trong doanh nghiệp Trong phạm

vi luận văn, tác giả xin giới thiệu mô trình phân tích theo Chuỗi giá trị (Value Chain)

Giá trị một doanh nghiện tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng,

trả cho sàn phẩm bay dịch vụ Doanh nghiệp có thể có lãi nếu giá trị nó 1ạo ra lớn hơn chỉ

phí để tan ra gid trị đó của các hộ nhận chức năng Để đạt được một lợi thể cạnh tranh,

các bộ phân chức năng của doanh nghiệp phải tạo ra một giá trị với chỉ phí thắn hơn so

với các đổi thú cạnh tranh Cách thứ bai là các bộ phận chức nắng phải làm cho sản phẩm

của mình khác biệt với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chỉ phí

thấp hoặc chiến lược khác biệt hỏa sản phẩm

Quy trình tạo ra giá trị có thể được trình bày thông qua khải niệm “Chuỗi giá trị”,

do Michael Porter néu ra Tóm lược về chuỗi giá trị được thể hiện trong hình 1.5 Chuỗi

giá trị được phân thành các hoạt động chỉnh và những hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động

đều làm tăng giá trị sản phẩm Những hoạt động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm

vật chất, tiếp thị và phân phối tỏi người mua, thực hiện dich vụ hỗ trợ và địch vụ san bắn hàng, Những hoạt động chính thức được chia thành hai bộ phận chức năng: Bộ phận với nhiệm vụ tạo ra sản phẩm vật chất được gọi là bộ phận chế tạo; còn bộ phận thực hiện

các công việc tiếp thi, phân phối và địch vụ sau hán hàng được gọi là bộ phận Marketing

Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động chức năng trợ giúp cho các hoạt động

chính như các hoạt động của bộ phận chễ tạo và Marketing Chức năng quản lý vật tư,

kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi gid tri từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phổi Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể giảm mức chỉ phí tạo ra giá trị, Thêm vào

đó, chức năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ gúp phần kiểm soát chất lượng đầu

20

vào trong quá trình chế tạo Kết quả lã làm tăng chất lượng đầu ra của doanh nghiệp, do

đó tạo điền kiện tăng giá bán Chức năng nghiên cửu và phát triển thực việc phút triển

các sàn phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chỉ phí

chế tạo và tạo ra những sản phẩm hắp din hơn có thế bản ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có thể ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và Marketing, góp

phần tạo ra giá trị Chức năng quản lý nhân lực đâm bão rằng doanh nghiệp sử dụng hợp

lý những người có kỹ năng đễ thực hiện hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị,

Hoạt động hỗ trợ cuỗi cùng là cơ sở hạ tẳng của doanh nghiệp, nó cá một đặc

trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng lá khung cảnh chung

của toàn doanh nghiện trong đá xảy ra tất cả các hoại động tạo ra giá trị

Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tỏ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hoá doanh

nghiệp Vì quản lý cấp cao có thể tạo ra những ảnh hướng đảng kể dến việc hình thành

những khía cạnh này của một doanh nghiệp nên quản lý cắp cao cững được xem như một

bộ phận của cơ sở hạ tầng Thực tế, cấp quớn lý cao nhất thông qua sức mạnh lãnh đạo có

21

thể chú động hình thành cơ sớ hạ tằng của một doanh nghiệp và qua đỏ tất cả các hoạt

động tại giá trị khác được thực hiện

1.3.3 Mô hình tổng hợp SWOT

Mô hình SWOT được sử dụng để phần tích các điểm mạnh, điểm yến, cơ hội và

thách thức của một đoanh nghiệp để từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp Chiến

lược cạnh tranh này sẽ phát huy các thể mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được cáo thách thức của môi trường

biên ngoài Ma trận điểm yếu — điểm mạnh, sơ hội — nguy cơ là công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp chơ các nhà quản trị phát triển bn loại chiễn lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh _ cơ hội (SO) sử đụng những điểm mạnh bên trong

công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tắt cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ

chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng,

xihững xu hướng và biến cổ của môi trường bên ngoài, Khi một công ty có những điểm

yếu lớm thì nó sẽ cổ gắng vượt qua, làm cho chúng trử thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mỗi đe dọa quan trọng thì qỏ sẽ tìm cách tránh chứng để có thé tập tnng vào những cơ hội

~ Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bền ngoài Đội khí những cơ hội lớn bên ngoài

dang tn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bén trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

~ Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của một công

ty để trảnh khỏi hay giảm thiểu những ảnh hưởng của mỗi đe dọa từ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chúc hừng mạnh luôn luôn gặp phải những mỗi đe dọa từ môi

trường bên ngoài

22

- Các chiến lược điểm yếu nguy cơ (WT) là những chiến hược phòng thú nhằm

làm giam đi những điểm yếu bên trơng và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường

bên ngoài Một tổ chức đổi đầu với vô số những mỗi đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng mất an tuàn Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bỗ phá sản hay phải

3 Tối thiểu hóa những

4 lợi dựng các cơ hội điểm yếu và trảnh khỏi các

1.3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ MÔ HÌNH TAP DOAN

Theo các sách giáo khoa vŠ kinh tế, một doanh nghiệp được coi là có lợi thế oanh

tranh (Comparative advantage) khi doanh nghiệp đó có thể hoạt động theo cách thức mà đuy trì được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường, đạt kết quả kinh

doanh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Về cơ bản, lợi thể cạnh tranh bao gồm lợi

thé vé chi phí và lợi thé khác biệt

“Trong quả trình hội nhập kinh tế thể giới, 4p lực của cạnh tranh kinh tế là rất lớn,

trơng khi các doanh nghiệp cúa Việt Nam đang còn nhỏ bé Để sử dụng các chiến lược

cạnh tranh một cách cá hiệu quả, các nên kinh tể phát triển trên thế giỏi cũng như Việt

‘Nam đang sử dụng mô hình tận đoàn kình tế như một trong những phương thức chủ đạo

“Trang phân 1.3.3, tac gid xin giới thiệu một số nội dung về mô hình tập đoàn kinh tế

24

1.3.1 ChiẾn lược cạnh iranh chung

Chiến lược cạnh tranh liên quan đổn việc "định vị "cho một công ty để công ty đó

tối đa hóa giá trị của những năng lực vốn làm nên sự khác biệt giữa bàn thân mình với

những đối thủ cạnh tranh Do vậy, một khía cạnh trọng tâm trong việc xây dựng chiến

lược là phác thảo chân dung của bản chất và sự thành công của những thay đối chiến lược có thể dùng đến mà các đối thủ có thể xúc tiến, những phản ứng có thể có của đối thủ với những động thái chiến lược mà những công ty khác có thể khởi xuất, và những

phản ứng của mỗi đối thử cạnh tranh đối với những thay đổi trong ngành nghễ và những biển chuyển môi trường ở một vì lớn hơn có thể xảy đến Đề phục vụ cho quá trình phân

tịch đối thủ cạnh tranh, có 4 yếu tế mang tính dự đoán: mục tiêu tương lai, chiến lược

hiện tại, giả định và khả năng hiện tại như hình 1.6

Hình 1.6 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh

Yếu tổ thúc đây, chỉ phối đối thủ

cạnh tranh

MỤC TIỂU

TƯƠNG LAI

Ở tắt cả các cấp quản lý và về

nhiền nhưng diện

Đi thù cạnh tranh dung và có thể

làm gi?

CHIẾN LƯỢC

HIỆN TẠI Tình hình cạnh tranh hiện tại của

hiện tại của mình không?

Đối thủ cạnh tranh cỏ thể thực hiện những bước đi hoặc thay đổi chiến lược gì?

Điều gì có thể gây ra sự trả đũa mạnh mẽ

và hiệu quả nhất từ phía đổi thủ cạnh tranh?

gục Dũng, Nhà xuất bản Tông hạp TP Hỗ CHÍ Minh, năm 2004

1.3.2 Mặt số chiến lược cạnh tranh

Khi sử dụng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp phải xác định rõ ai là đối thủ

cạnh tranh Đi thủ cạnh tranh bao gồm đổi thủ trực tiếp và gián tiếp, đối thủ cạnh tranh

hiện thực và đối thủ tiểm tàng, đối thủ “hôm nay*và đối thủ “ngây mai” Nếu xác định

26

sai đối thủ cạnh tranh thì chiến lược sẽ sai và có thể gây ra thiệt hại to lớn cho doanh:

nghiệp

Chiến lược cạnh tranh được chia ra ba loại: Chiến lược lợi thế về chỉ phí; Chiến

lược lợi thé v2 sự khác biệt; Chiến lược tập trung hay trọng (âm húa Các chiến lược được liệt kê trong bảng 1.3

Bảng 1.3 Đặc trưng của chiến lược cạnh tranh cơ bâm

| i mm eao - (giá cả hoặc

phẩm (chủ yếu bằng giá) | {chủ yếu bằng tính

tỉnh độc đáo)

độc đáo)

Phân đoạn thị Thip Can Thip

trường (thị trường đại trà) | (nhiều đoạn thị (Một vài đoạn thị

trường) Trưởng)

Nghiên cứu và phát | —

Quân lý sản xuất và | Bắt kỳ năng lục đặc

'Năng lực đặc biệt triển, bán hàng,

quản lý nguyên liệu biệt nào

Trarketing

1.3.2.1 Chiến lược lợi thế về chỉ phí

Chiến lược này có nghĩa là doanh nghiện dny trì được mức giả thành thấp trong

một thời gian tương đối dải, do vậy mà giảnh được thắng lợi trong cạnh tranh Đây là

một chiến lược cạnh tranh cơ bản nhẤt

Khi doanh nghiệp duy trì được mức giá thành thấp thì có thể mở rộng thị phẫn và

thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành, những khách hảng chera timg

sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bắt đầu sử đụng, những khách hàng trước đầy sử

đụng sản nhằm cứa đối thủ cạnh tranh sẽ quay sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp,

do đó mà thị phần của đoanh nghiệp sẽ tăng lên, địa vị của doanh nghiệp cũng vững chắc hơn

Chiến lược này tồn tại một số nhược điểm như: Vẫn đâu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phái có thiết bị tiên tiến mới có thể nồng cao năng suốt lao động Các

doanh nghiện khác cũng có thể hạ giá thành đề cạnh tranh, rạo nên một cuộc chiến tranh

về giá cả Trong quá trình sử dụng chiến lược lợi thể chỉ phí, doanh nghiệp cần chú ý đến

những chỉ phí nhỏ ngoài những khoản chỉ lớn như đầu tư máy móc, thiết bị, chỉ phí xây

đựng .vv

1.3.1.2 Chiến lược lợi thể về sự khác biệt

Trước hết đoanh nghiệp cần tạo ra nét độc đáo về tỉnh năng, thiết kế, chất lượng,

công dụng phụ của sản phẩm su với sản phẩm đổi thủ cạnh tranh Điều đó có nghĩa là

doanh nghiệp phải nghiên cứu ti mĩ, so sánh sản phẩm của minh với đối thủ cạnh tranh, phân tích sự khác nhau của từng bộ phận, phụ tùng để xác định xem sản phẩm của mình

só mu thể gì cỏ thể làm cho sản phẩm có đặc điểm riêng và từ đó Tạo ta một thị trường

độc đáo Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm, nông cao chất lượng, tính năng sán phẩm Trong lĩnh vực xây đựng nhiệt điệt khi, lợi thể

khác biệt có thể đạt được, thông qua: nguồn 1rữ lượng cung cấp khi đồi đào cho các nhà máy điện, thời gian thi công ngắn, Ềm lực lài chính của duanh nghiệp Những vẫn đề

này sẽ được phân tích chỉ tiết ở chương 2

Mục dịch của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thể cạnh tranh bằng việc

tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ ma được người dàng nhận thức là độc đáo theo

28

nhận xẻt của họ Khi sử dụng chiến lược lợi thể về sự khác biệt, đoanh nghiệp phải để

phòng đến việc những đối thủ cạnh tranh có khá năng bắt chước dẫn đến không thẻ duy

trì chiến lược này, nêu tiếp tục sẽ dẫn đến thất bại,

1.3.3.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

Chiến lược này có nghĩa là tập trung sức phục vụ vào một nhỏm khách hàng nhất định hoặc một thị trường nhất định để xây dụng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên

thị trưởng đó Ưu điểm của chiến lược nảy là đoanh nghiệp có thể kiểm soát được tỉnh

hình kinh doanh trong phạm vi thị trường đó, các doanh nghiệp khác không dễ gì cạnh

tranh được, địa vị doanh nghiệp trên thị trường tương đối ấn định

Để thực biện chiến lược này cần một số điều kiện: Trong ngành đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đá có những khách hàng có nhụ cầu đặc biệt, các đối thủ không áp dụng chiến lược tập trung ở thị trường ấy và thực lực kinh

doanh của doanh nghiệp yếu, không đủ sức kinh doanh trên điện rộng Khi sứ dụng chiến

lược này, doanh nghiệp cần chủ ý, khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới

hoặc sản phẩm thay thể thì nhu cẩu về sàn phẩm sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó

khăn, nguy eơ rủi ro lớn Phần lớn các sản phẩm trên thị trường hoặc sém hoặc muộn sẽ

trở nên lỗi thời Do đó, các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải có sự chuẩn bị để

đổi mới, cãi tạo sản phẩm khi cần thiết

1.3.3 Lỷ thuyết về m hình tập đoàn

Mô hình tập đoàn đã ra đời và tồn tại, phát triển trong lịch sử phát triển kinh tế

thế giới Đây là hình thức tổ chức kinh tế có nhiều tính ưu việt và phù hợp trong bồi cảnh

quốc tế hỏa nên kính tế tại mỗi quốc gìa Tuy nhiên, mô hình tập đoàn kinh tế ờ các nước

khác nhau cũng khúc nhau, Sự đa đạng về tên gọi của thuật ngữ này đã m in tính đa

dạng của hình thức liên kết Trong phạm vỉ luận văn, tác giả giới thiệu tổng lược một số

2

nội dung xoay quanh mô hình tập đoàn tại các nước khác nhau trên thế giới, những vấn

để khi xây dựng tập đoàn tại Việt Nam

1.3.3.1, Bâm chất tập đoàn

'Từ điễn Business English của Longman định nghĩa: “Tập đoàn kinh td (Group of company) là một tỄ hợp các công ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tạo thành một lập

đoàn gầm một công ( mẹ và một bap' nhiều công ty con hoặc chỉ nhánh góp vẫn cả phần,

chịu oy kiểm soát của công ty mẹ vì công tị mẹ chiêm 1⁄2 vẫn cỗ phần”

'Tập đoàn kinh tế ở các nước khác nhau được gắn với những tên gọi khác nhau

Nhiễu nước gọi là Group hay busiaesz group, Án Độ dùng thuật ngtt dusiness houses, 'Nhật Bản trước chiến tranh thể giới thứ hai là zaibzisu và sau chiến tranh gợi là keinetsu,

Hân Quốc dùng tử chaebai, Trung Quốc dùng thuật ngữ Tập đoàn doanh nghiệp Sự đã

dạng về tên gọi hay thuật ngữ sử dụng nói lên tính đa dạng của hình thức liên kết được khái quát chưng là tập đoàn kính tế, da đó, quan niệm cũng như nhĩn nhận về tập đoàn kinh tế cũng có sự khác nhau nhất định

"Tại các nước phương Tấy, tập đoàn kinh tẾ được nhận thức như là một tỗ hợp các công ty hay chỉ nhánh góp cỗ phản chịu sự kiếm soát của công ty mẹ hoặc tập đoàn kinh

tế và tài chính gồm một công ty mẹ và các công ty khác mà công ty mẹ kiểm soát hay

tham gia gúp vốn, mỗi công ty con cũng có thể kiểm soát các công ty khác hay them gia

các tố hợp khác; Tại Nhật Bản tập đoàn kinh tế (keiretsu) là một nhóm các DN độc lặp về

mặt pháp lý nằm giữ cổ phần của nhau và thiết lập được mỗi quan hệ mật thiết về nguồn

vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm hay tập đoàn bao gồm các công ty có sự liên kết không chặt chế được tổ chức quanh một ngân

hang dé phục vụ lợi ích của các bèn; Tại Malaysia và Thái Lan tập đoàn kinh tế được xác

định là tổ hợp kinh đoanh với các mồi quan bệ đầu tư, liên doanh, liên kết và hợp đồng Nong cất của các tập đoàn là cơ cấu công ty mẹ — công ty cơn tạo thành một hệ thống

30