Quản trị nguồn nhân lực tại công ty nhiệt điện cẩm phả tkv, tỉnh quảng ninh

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả các cá nhân nhân người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,… của họ có vai trò khác nhau,

6666 TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN TIẾN THAO

Hà Nội, 2023

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, của tôi, không vi phạm bất cứ điều gì trong luật sở hữu trí tuệ và pháp luật Việt Nam Nếu sai, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

NGƯỜI CAM ĐOAN

Đỗ Lê Chuẩn

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập, nghiên cứu Để hoàn thành luận văn này tôi xin bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới:

Thầy giáo hướng dẫn: TS Nguyễn Tiến Thao

Các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Lâm nghiệp đã chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình trong quá trình tôi thực hiện luận văn này

Sự giúp đỡ của Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan, gia đình và bạn bè đã luôn quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

TÁC GIẢ

Đỗ Lê Chuẩn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.2.1.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty nhiệt điện 26

1.2.2.Bài học kinh nghiệm cho Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 32

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Đặc điểm cơ bản của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Đặc điểm sản phẩm và sản xuất của công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 36

3.1.4 Tình hình vốn cho sản xuất kinh doanh của công ty 39

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 40

2.2 Phương pháp nghiên cứu 41

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu, tài liệu 41

2.2.2 Tổng hợp, xử lý số liệu 42

2.2.3 Phân tích số liệu 42

2.2.4 Các chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 43

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 44

3.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả -TKV 44

3.1.1 Thực trạng công tác phân tích công việc tại công ty 44

3.1.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty 44

3.1.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 45

3.1.4 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 52

3.1.5 Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại công ty 54

3.1.6 Thực trạng công tác thù lao, đãi ngộ đối với nhân lực tại công ty 55 3.1.7 Một số chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị NL của Công ty 57

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty 58

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 60

3.3.1 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp 60

3.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 65

3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 69

3.4.1 Những thành tựu đạt được 69

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 69

3.5 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 71

3.5.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 71 3.5.2 Mục tiêu phát triển công ty trong những năm tới 72 3.5.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả -TKV 73 3.5.4.Giải pháp trước mắt để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 74 3.5.5 Giải pháp bền vững để hoàn thiện công tác Quản trị Nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 87

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Đặc điểm tài sản cố định của Công ty (2022) 36

Bảng 2.2 Đặc điểm nguồn vốn cho SXKD của Công ty 39

Bảng 2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Nhiệt điện 40

Cẩm Phả - TKV 40

Bảng 3.1 Kết quả điều tra nguồn tuyển dụng của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV (n = 90) 47

Bảng 3.2 Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty 51

Bảng 3.3 Kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 53

Bảng 3.4 Kết quả xếp loại người lao động của công ty 54

Bảng 3.5 Mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên đối với kết quả 55

xếp loại lao động (n = 90) 55

Bảng 3.6 Tình hình tiền lương và các khoản khác của người lao động 55

Bảng 3.7 Một số chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị NL của Công ty 58

Bảng 3.8 Số lượng và cơ cấu lao động của công ty 59

Bảng 3.9 Đánh giá của nhân viên về chế độ đãi ngộ đối với 61

người lao động (n = 60) 61

Bảng 3.10 Ý kiến cán bộ, nhân viên về cơ sở vật chất của Công ty 62

Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV (n = 90) 62

Bảng 3.11 Ý kiến thảo luận về mức độ đảm bảo các điều kiện làm việc của công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV (n = 90) 63

Bảng 3.12 Đánh giá của nhân viên về năng lực của cán bộ quản lý (n=30) 63

Bảng 3.13 Đánh giá của người lao động về bố trí, sử dụng và 64

đánh giá lao động (n=60) 64

Bảng 3.14 Đánh giá của cán bộ về hệ thống pháp luật về lao động (n=30) 65

Bảng 3.15 Đánh giá của cán bộ về ảnh hưởng của các điều kiện kinh tế- xã hội địa phương (n = 30) 66

Bảng 3.16 Đánh giá của cán bộ quản lý công ty về sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đối thủ về lao động (n=30) 67 Bảng 3.17 Đánh giá của cán bộ về chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo (n=30) 68

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 37

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh nghiệp Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong doanh nghiệp chính là con người Con người - nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ quyết định vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả Một trong những khó khăn lớn nhất của nhà quản trị là quản trị con người

Nhà quản trị luôn đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài trong doanh nghiệp? Làm thế nào để họ phát huy tốt nhất năng lực? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp?

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả các cá nhân nhân (người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,… của họ) có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức.Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xác định các thông tin

về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả

về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động

Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù

hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên,

đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất

Trong thời gian qua công tác quản trị nhân lực của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV đã đạt được một số kết quả nhất định Công ty đã xây dựng được cho mình một quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, trải qua nhiều bước tuyển dụng với các hình thức tuyển dụng khác nhau; Công ty đã có các hình thức đào tạo đa dạng, phù hợp với điều kiện công ty và nhu cầu của người lao động; Công tác đào tạo người lao động đã được công ty quan tâm góp phần tăng chất lượng lao động, giúp người lao động có cơ hội phát triển năng lực bản thân đóng góp cho sự phát triển của công ty Tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục, như: Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực, từ đó lúng túng, thụ động và thiếu tính kế hoạch trong các hoạt động có liên quan; Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty mặc dù được thực hiện khá bài bản, đúng quy định, tuy nhiên do nguồn tuyển dụng của Công ty hiện nay chủ yếu là tuyển dụng nội bộ, điều này mang lại những hạn chế lớn đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng; Cán bộ lãnh đạo quản

lý công ty có xuất phát điểm là cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ

thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao; Công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu

Xuất phát từ thực trạng nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả-TKV, tỉnh Quảng Ninh” làm luận

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công

tác quản quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV trong thời gian qua trên các nội dung:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

- Công tác tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá thực hiện công việc

- Lương bổng và đãi ngộ

+ Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi Công ty

Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

+ Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập trong

giai đoạn 2020 - 2022; Số liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát năm 2023

4 Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

- Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

5 Kết cấu chi tiết các chương của luận văn:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

2.1 Đặc điểm cơ bản của Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

2.2 Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

3.1 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

3.5 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (DN) Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp (Tác giả Trần Kim Dung, năm 2010)

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân

cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội (Trần Kim Dung, năm 2010)

Nguồn nhân lực là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng trong một cộng đồng nhất định

Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức (Trần Kim Dung, năm 2010)

1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, Theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một

tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc

sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn

và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của người quản lý, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới Tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản

lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực

về con người hay nguồn nhân lực Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con người Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các

tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò

quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức

Như vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công

Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thứ nhất: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng thứ hai: Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

- Nhóm chức năng thứ ba: Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn

sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm

việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các

cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có

hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc"

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp

là cho nghỉ việc, nghỉ không ăn lương, giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm chung một việc, cho thuê nhân viên, nghỉ hưu sớm, không thay thế nhân viên cho các công việc trống (Nguyễn Hữu Thân, năm 2008)

1.1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích Của người thực hiện công việc

- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại

về mức độ chính xác, đầy đủ

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do

đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

1.1.4.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí

* Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo:

- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

- Tuyển được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

* Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

- Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác hoặc con, em thuộc nhân viên của doanh nghiệp

- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của Tổng công ty

Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Tổng công ty giới thiệu, các nhân viên cũ của công ty, sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng, nhân viên của hãng khác, các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Quá trình tuyển dụng nhân viên:

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước:

- Bước 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên

- Bước 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên

- Bước 5: Quyết định tuyển dụng

- Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng

Có 2 phương pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

- Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc Có 5 hình thức trắc

nghiệm thường được sử dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc → Lựa chọn bài trắc nghiệm → Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm → Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

- Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi

để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn → Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn → Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời → Thực hiện phỏng vấn

Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNNL của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với doanh nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội

1.1.4.4 Bố trí công việc

Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện

ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích:

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

1.1.4.5 Đào tạo và phát triển

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục, phát triển trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi về công nghệ, khoa học kỹ thuật trong DN

+ Giải quyết vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của DN có hiệu quả

+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn

Trên Thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại) Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo Thứ tự ưu tiên trong đào tạo và phát triển chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường hiện nay

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: Kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự Phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: Phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau

để xác định nhu cầu đào tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính toán

Có thể nói rằng, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động một trong những nguồn lực quan trong nhà quản trị cần quan tâm, thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở

đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể, tạo ra thế cạnh tranh mạnh mẽ và tự tin của doanh nghiệp

1.1.4.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

- Bước 1: Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanh nghiệp về:

+ Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của lao động

- Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc

nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

1.1.4.7 Lương bổng và đãi ngộ

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội

Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán

bộ công nhân viên lao động trong công ty (CBCNV-LĐ) Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong một gia đình

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm

cá nhân, cũng như những điều kiện làm việc tốt hơn

- Khuyến khích vật chất:

Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên

- Lương kết hợp với thưởng:

Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lương trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật

- Những khuyến khích về mặt tinh thần:

Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp Ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu được Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp

Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt Do đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động Đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn

Do đó lương bỗng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ được trả lương bổng công bằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lương bổng, không chỉ vì tầm quan trọng của nó như một khoản chi phí để làm việc,

mà còn vì nó tạo ra động lực cho các quyết định quan trọng của người làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề, và thành quả của nghề

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp

Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực được thể hiện ở các điểm sau:

- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nghiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung đào tạo và phát triển nhân sự trong quản trị nhân sự lại quan trọng hơn bao giờ hết Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể

Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường

được Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá của riêng mình Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói

- Yếu tố tài chính của công ty: Kinh phí thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí quản lý nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh nghiệp: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử

lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò

là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

- Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách: Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và

do đó, để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực phù hợp cũng

cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó

họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó

- Thứ hai là khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh

tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại

rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Thứ tư là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động

dư thừa

- Thứ sáu là nhân tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với

sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

Như vậy, thông qua chương này tác giả đã hệ thống hóa được một số kiến thức lý luận cơ bản liên quan đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ khái niệm, vai trò đến các nội dung cơ bản của hoạt động này Đây

là cơ sở quan trọng để phần tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Cẩm Phả - TKV đảm bảo tính khoa học và đúng đắn

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty nhiệt điện

1.2.1.1 Kinh nghiệm của công ty nhiệt điện Mông Dương

Công ty Nhiệt điện Mông Dương thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang quản lý vận hành Nhà máy Nhiệt điện Mông Dương công suất 1080

MW, cung cấp cho hệ thống điện quốc gia khoảng 6,5 tỷ kWh/năm góp phần đảm bảo an ninh năng lượng cho đất nước phát triển công nghiệp Nhà máy Nhiệt điện Mông Dương không ngừng được nâng cấp và ứng dụng khoa học

kỹ thuật vào sản xuất điện, đồng thời áp dụng có hiệu quả hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001: 2015 để quản lý, vận hành Nhà máy và giải pháp đảm bảo an ninh thông tin theo tiêu chuẩn ISO/IEC 27001: 2013 Những năm qua, Công ty luôn đề cao nhiệm vụ phát điện an toàn, liên tục và kinh tế Hàng năm, Công

ty đều hoàn thành tốt nhiệm vụ vận hành sản xuất điện, vượt kế hoạch sản lượng điện được giao, thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu tối ưu chi phí, bảo đảm an toàn trong sản xuất, không để xảy ra tai nạn lao động

Xác định yếu tố con người là cốt lõi và có giá trị lâu dài trong văn hóa doanh nghiệp, Công ty chú trọng đầu tư, đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ cho CBCNV Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình thực tế và định hướng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai; khuyến khích CBCNV đưa ra những ý tưởng sáng tạo vào hoạt động sản xuất

Hàng năm, Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm trao đổi kinh nghiệm về quy trình sản xuất điện cũng như cách thức tổ chức quản lý và bố trí lao động ở các nước tiên tiến trên thế giới Tính đến nay, Công ty đã cử đi đào tạo 1.731 lượt người, trong đó có 6 lượt đào tạo tại nước ngoài như: Đào tạo vận hành và sửa chữa nhà máy nhiệt điện than tại Nhật Bản (5 lượt), đào tạo vận hành hệ thống điều khiển tuabin nhà máy Nhiệt điện tại Singapore (01 lượt) Những khóa đào tạo này đã giúp cho Công ty có được đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, chuyên môn giỏi, tiếp thu kịp thời kỹ thuật mới và sẵn sàng đảm nhận việc quản lý, vận hành sản xuất điện

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, vận hành được đào tạo bài bản, chủ động và có trách nhiệm, đáp ứng yêu cầu công việc, có khả năng xử lý nhanh

các tình huống sự cố xảy ra Thực tế, ít có đơn vị nào trong ngành điện lại sở hữu đội ngũ lao động trình độ cao như Nhiệt điện Mông Dương Trong tổng

số 372 CBCNV thì số người có trình độ đại học và trên đại học là 214 người, chiếm 57,52%

Với đội ngũ lãnh đạo và CBCNV đều còn rất trẻ, có trình độ, năng động được quản lý vận hành một nhà máy hiện đại, công nghệ tiên tiến, cùng với sự đoàn kết, đồng lòng chính là động lực để Công ty Nhiệt điện Mông Dương vượt qua mọi khó khăn không ngừng lớn mạnh, bảo đảm sản xuất điện

an toàn, ổn định và kinh tế, hoàn thành tốt những nhiệm vụ mà Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Phát điện 3 giao

1.2.1.2 Kinh nghiệm của công ty nhiệt điện Phú Mỹ

Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ thuộc Tổng công ty Phát điện 3 từ một nhà máy quản lý vận hành sản xuất điện với 2 tổ máy có tổng công suất 288

MW vào năm 1997, đến nay Công ty đã quản lý vận hành 13 tổ máy phát điện có tổng công suất là 2.540 MW, hàng năm cung cấp cho hệ thống điện quốc gia hơn 16 tỷ kWh, chiếm khoảng 18 % sản lượng điện miền Nam và khoảng 8,4% sản lượng điện toàn hệ thống điện Việt Nam Với nhiệm vụ chính

là vận hành sản xuất điện, trong những năm qua, Công ty luôn đề cao nhiệm

vụ phát điện an toàn, liên tục và kinh tế Hàng năm, Công ty đều hoàn thành tốt nhiệm vụ vận hành sản xuất điện, đạt và vượt kế hoạch sản lượng điện của EVN/EVNGENCO 3 giao, thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu tối ưu hóa chi phí (suất sự cố, tỷ lệ tiết kiệm điện tự dùng, tỷ lệ tiết kiệm nhiên liệu, hệ số khả dụng); bảo đảm an toàn trong sản xuất, không để xảy ra tai nạn lao động

Chìa khóa thành công Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ là chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV Đến nay, lực lượng lao động của Công ty là 309 người Trong đó, lao động có trình độ đại học và trên đại học là 167 người, chiếm 54,05% Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật đã được đào tạo bài bản, chủ động

và có trách nhiệm trong công việc, tự học hỏi và đáp ứng yêu cầu công việc,

có khả năng xử lý nhanh các tình huống sự cố xảy ra, đảm nhận việc quản lý, vận hành các nhà máy phát điện tua bin khí có công nghệ hiện đại, tiên tiến nhất hiện nay Bên cạnh đó, các Nhà máy điện Phú Mỹ không ngừng được nâng cấp và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và ISO/IEC 17025:2005 Đội ngũ vận hành thường xuyên được đào tạo, nâng cao tay nghề để nắm bắt quy trình công nghệ mới và hiện đại, tiết giảm nhân

sự quản lý vận hành, nâng cấp cải tiến thiết bị để nâng cao hiệu suất của tổ máy Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động, Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình thực tế và định hướng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai; khuyến khích CBCNV đưa ra những ý kiến, ý tưởng sáng tạo vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty và trong công tác chuyên môn nghiệp vụ

Công ty cũng xác định nguồn lực lao động này là nhân tố cốt lõi và có giá trị lâu dài, vì vậy phải không ngừng nâng cao năng lực cả về chuyên môn cũng như kinh nghiệm thực tế Hàng năm, Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước, đào tạo ngắn hạn và dài hạn, các khóa học nhằm trao đổi, học tập kinh nghiệm về quy trình sản xuất điện cũng như cách thức tổ chức quản lý và bố trí lao động ở các nước tiên tiến trên thế giới Có thể kể đến các khóa đào tạo chuyên sâu về chuyên gia SFC; tham gia hội thảo của các nhà máy sử dụng tua bin khí, đào tạo huấn luyện hệ thống điều khiển DCS Netmation tại các Tập đoàn lớn trên thế giới Những khóa đào tạo này đã giúp cho Công ty có được đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, chuyên môn giỏi, tiếp thu kịp thời chuyên môn kỹ thuật mới Nhờ đó Công ty đã làm chủ được công nghệ phát điện tiên tiến trên thế giới và sẵn sàng đảm nhận việc quản lý, vận hành các tổ máy phát điện có công nghệ hiện đại với công suất lớn và kỹ thuật cao

Với bề dày kinh nghiệm hơn 20 năm quản lý, vận hành, cùng với sự đoàn kết, trách nhiệm, Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ không ngừng lớn mạnh, bảo đảm sản xuất điện an toàn, liên tục và kinh tế, giữ vững an ninh năng lượng của hệ thống điện Quốc gia, tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực để góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

1.2.1.3 Kinh nghiệm của công ty điện lực Khánh Hòa

Qua 15 năm hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, công tác quản

lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã thay đổi về chiều rộng và chiều sâu trong nhiều hoạt động:

Đối với công tác tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực: Công ty đã xây dựng, ban hành Quy định về tuyển dụng, sử dụng lao động Quy trình tuyển dụng Công ty hiện nay gồm 4 bước cơ bản: Xác định nhu cầu; Tìm kiếm ứng viên; Đánh giá và lựa chọn; Hướng dẫn hội nhập

Ngoài tuyển dụng lao động từ nguồn lực bên ngoài, Công ty còn có chính sách tuyển chọn nhân sự có trình độ từ nguồn nhân lực nội bộ Đây là một nguồn lực vừa được trang bị lý thuyết, vừa có thực tế và kinh nghiệm công tác Việc tuyển chọn được thực hiện kỹ lưỡng qua các kỳ thi nghiêm túc Các nhân sự được tuyển dụng, tuyển chọn đều phải trải qua quá trình đào tạo hướng dẫn nghề tại các đơn vị, phòng ban liên quan của Công ty trước khi được bố trí về nơi làm việc

Đối với công tác đào tạo: Công ty đã xây dựng, ban hành Quy định về đào tạo cán bộ, nhân viên Quy trình đào tạo của Công ty hiện nay gồm 4 bước cơ bản: Xác định nhu cầu; Lên kế hoạch và chuẩn bị; Thực hiện kế hoạch; Đánh giá hiệu quả đào tạo Mục đích nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, phát triển những phẩm chất cần thiết cho đội ngũ để hoàn thành nhiệm

vụ sản xuất, kinh doanh và góp phần phát triển Công ty

Qua 15 năm (từ 2005 - 2020), Công ty đã cử 5111 lượt cán bộ, nhân viên tham gia các khóa đào tạo với nguồn kinh phí là 7.128.357.643 đồng

Trong 15 năm qua đã có 152 lượt cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo CEO, CFO, Kỹ năng quản lý điều hành doanh nghiệp; 210 lượt cán bộ tham gia khóa đào tạo Quản trị sản xuất cho đối tượng là quản đốc phân xưởng, tổ trưởng; 40 cán bộ tham gia các khóa đào tạo trung/cao cấp chính trị; 12 cán bộ được cử tham gia các khóa đào tạo trên đại học

Các năm gần đây công tác đào tạo được quan tâm hơn theo chủ trương chung của EVN, EVNCPC đặc biệt trong công tác an toàn vệ sinh lao động, công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng, công tác sắp xếp nhân sự theo

mô hình tổ chức tại các điện lực, xí nghiệp trực thuộc Công ty,… ngoài ra còn

có các hoạt động khác như công tác đào tạo, tổ chức thi chức danh tại các TBA 110 kV; công tác bồi dưỡng nghề - thi nâng bậc hàng năm cho công nhân; công tác đào tạo - thi chức danh điều độ viên lưới điện phân phối và kiểm tra định kỳ hàng năm; công tác thi thợ giỏi, thi giao tiếp khách hàng giỏi, công tác đào tạo hội nhập ban đầu cho các kỹ sư trước khi bố trí đến công tác tại các đơn vị, hiện nay Công ty đang triển khai công tác thi chức danh các tổ trưởng tổ nghiệp vụ thuộc phòng kinh doanh điện lực Các hoạt động trên đã góp phần thúc đẩy phong trào học tập, nâng cao trình độ kiến thức, tay nghề tại các đơn vị trong Công ty

Ngày nay việc áp dụng khoa học, công nghệ trong sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh là tất yếu, bên cạnh yêu cầu ngày càng cao của công tác đầu tư, công tác quản lý kỹ thuật, công tác kinh doanh phục vụ khách hàng cùng với yêu cầu nâng cao năng suất lao động trong cả hệ thống, do đó việc nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực trong Công ty là quan trọng và cần thiết Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho Công ty khi bước vào thị trường điện cạnh tranh Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, phát triển bền vững của Công ty do đó rất cần sự quan tâm hơn nữa trong định hướng chiến lược của Đảng ủy, HĐQT và Ban Tổng Giám đốc trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty