Thương lượng và đàm phán( Bổ sung kiến thức còn thiếu) Ngưỡng tối đa - Ngưỡng tối thiểu: Các bên tham gia đàm phán đều có ngưỡng tối đa (top line) và tối thiểu (bottom line). Ngưỡng tối đa là đề nghị tối đa của mỗi bên, là đề nghị ban đầu hay lập trường ban đầu mỗi bên và thường ở mức cao. Trong mua bán, người ta hay gọi đây là “nói thách”. Hầu như rất ít khi thỏa thuận đạt được ở ngưỡng tối đa của một bên. Thỏa thuận đạt được càng gần ngưỡng tối đa thì mức độ thành công càng cao. Những trường hợp như vậy thường được gọi là đàm phán đạt kết quả vượt dự kiến. Khi bắt đầu đàm phán, các bên thường đưa ra mục tiêu tối đa. Do vậy, khoảng cách giữa các đề nghị ban đầu của hai bên thường rất lớn. Đó chính là “phạm vi đàm phán”, “miền thương lượng”, “khu vực thương lượng”, hoặc “khu vực mặc cả”. Khi mặc cả diễn ra, bất kỳ đòi hỏi nào vượt ra ngoài phạm vi này hay còn gọi là “lật kèo”, đều bị một trong hai bên đàm phán từ chối. Ngưỡng tối thiểu là mức thấp nhất mà mỗi bên chấp nhận trong một cuộc đàm phán. Đây chính là lợi ích thực của mỗi bên, nếu thấp hơn sẽ không còn lý do để đàm phán. Trong quá trình đàm phán mỗi bên sẽ thỏa hiệp và lùi dần về ngưỡng tối thiểu. Bên nào chấp nhận mức thấp hơn ngưỡng tối thiểu sẽ bị thua thiệt trong đàm phán. Câu 3 1) Đối tượng đàm phán: doanh nghiêp, công đoàn Mục tiêu: . Doanh nghiệp : muốn gì . Công đoàn : muốn gì 2) Đề xuất giải pháp( nếu đề bài cho rồi thì viết lại) 3) Đưa ra phương án, hành động cụ thể mà phải thỏa mãn được hai mục tiêu của đối tượng trên.
Trang 1Thương lượng và đàm phán( Bổ sung kiến thức còn thiếu)
Ngưỡng tối đa - Ngưỡng tối thiểu:
Các bên tham gia đàm phán đều có ngưỡng tối đa (top line) và tối thiểu (bottom line) Ngưỡng tối đa là đề nghị
tối đa của mỗi bên, là đề nghị ban đầu hay lập trường ban đầu mỗi bên và thường ở mức cao Trong mua bán, người ta hay gọi đây là “nói thách” Hầu như rất ít khi thỏa thuận đạt được ở ngưỡng tối đa của một bên Thỏa thuận đạt được càng gần ngưỡng tối đa thì mức độ thành công càng cao Những trường hợp như vậy thường được gọi là đàm phán đạt kết quả vượt dự kiến
Khi bắt đầu đàm phán, các bên thường đưa ra mục tiêu tối đa Do vậy, khoảng cách giữa các đề nghị ban đầu của hai bên thường rất lớn Đó chính là “phạm vi đàm phán”, “miền thương lượng”, “khu vực thương lượng”, hoặc
“khu vực mặc cả” Khi mặc cả diễn ra, bất kỳ đòi hỏi nào vượt ra ngoài phạm vi này hay còn gọi là “lật kèo”, đều bị một trong hai bên đàm phán từ chối
Ngưỡng tối thiểu là mức thấp nhất mà mỗi bên chấp nhận trong một cuộc đàm phán Đây chính là lợi ích thực của mỗi bên, nếu thấp hơn sẽ không còn lý do để đàm phán Trong quá trình đàm phán mỗi bên sẽ thỏa hiệp và lùi dần về ngưỡng tối thiểu Bên nào chấp nhận mức thấp hơn ngưỡng tối thiểu sẽ bị thua thiệt trong đàm phán
Câu 3
1) Đối tượng đàm phán: doanh nghiêp, công đoàn
Mục tiêu:
Doanh nghiệp : muốn gì
Công đoàn : muốn gì
2) Đề xuất giải pháp( nếu đề bài cho rồi thì viết lại)
3) Đưa ra phương án, hành động cụ thể mà phải thỏa mãn được hai mục tiêu của đối tượng trên
Câu hỏi: So sánh đàm phán cạnh tranh và đàm phán giải quyết vấn đề
Về mục tiêu chính:
Đàm phán cạnh tranh: cố gắng tối đa hóa lợi ích trong quá trình đàm phán tổng bằng không hoặc tình huống thắng thua
Ví dụ: Năm 2007, các nhà xuất bản lớn ở Mỹ gây áp lực buộc Amazon phải chấp nhận mô hình giá sách điện tử cao hơn (14,99 USD), thậm chí đe dọa ngừng cung cấp sách số nếu Amazon không đồng ý Amazon miễn cưỡng chấp thuận
Đàm phán giải quyết vấn đề: cố gắng đạt được lợi ích tối đa trong cuộc đàm phán, nhưng cũng quan tâm đến lợi ích của đối phương
Ví dụ: Năm 2018, Starbucks đàm phán thành công với Nestlé để nhượng quyền phân phối sản phẩm cà phê toàn cầu Starbucks mở rộng thị trường mà không cần tự xây dựng hệ thống phân phối, còn Nestlé bổ sung thương hiệu cao cấp vào danh mục sản phẩm
Về cách nhìn nhận lợi ích của các bên
Đàm phán cạnh tranh: Chỉ tập trung vào lợi ích trực tiếp của mình Chấp nhận việc lợi ích của bên kia bị ảnh hưởng nếu cần
Ví dụ: (năm 2014): Chuỗi siêu thị Tesco (Anh) bị cáo buộc ép giá nhà cung cấp rau củ và thực phẩm, yêu cầu giảm
giá và trì hoãn thanh toán để cải thiện dòng tiền của mình Điều này khiến nhiều nhà cung cấp nhỏ gặp khó khăn nghiêm trọng về tài chính
→ Chỉ tập trung vào lợi ích của mình, bất chấp ảnh hưởng tiêu cực đến bên kia
Đàm phán giải quyết vấn đề: Nhìn nhận lợi ích của cả hai bên, bao gồm cả lợi ích trực tiếp và liên quan, để đảm
bảo cùng có lợi
Ví dụ: (năm 2020): Microsoft triển khai chương trình hợp tác với các nhà phát triển phần mềm nhỏ trong mùa dịch
COVID-19 Họ hỗ trợ kỹ thuật miễn phí, giảm phí nền tảng và đẩy mạnh quảng bá sản phẩm đối tác trên Microsoft Store, giúp cả hai bên cùng vượt qua giai đoạn khó khăn và mở rộng thị phần
→ Coi lợi ích đôi bên là mục tiêu, cùng xây dựng giá trị lâu dài
Câu hỏi: Phân biệt lập trường và lợi ích trong đàm phán nhân sự
Lập trường: là những gì mà bạn quyết định đưa ra để đòi hỏi đối phương
Lợi ích: là nguyên nhân chính để bạn quyết định một vấn đề nào đó
*Sự khác nhau:
-Đặc điềm
Lập trường thì gần như cụ thể và rõ ràng
Lợi ích thực sự ít khi được nêu rõ, khó nắm bắt, và có thể mâu thuẫn với nhau
Trang 2Ví dụ: Cuộc đình công của giáo viên West Virginia (Hoa Kỳ) – năm 2018
Lập trường: Giáo viên yêu cầu tăng 5% lương cho toàn bộ hệ thống giáo dục công lập trong tiểu bang
Lợi ích: mong muốn có thu nhập đủ sống, được công nhận và tôn trọng nghề nghiệp, được đảm bảo phúc lợi y tế lâu dài, và giải tỏa bức xúc do nhiều năm bị chậm điều chỉnh lương
-Tác động đến đàm phán
Lập trường: Chỉ tập trung vào mâu thuẫn trực tiếp, nên dễ không tìm được cách giải quyết yêu cầu của các bên dẫn đến bế tắc
Lợi ích: hai bên tập trung vào những nhu cầu thật sự nên thường có kết quả tốt hơn cho các bên tham gia đàm phán
Ví dụ: (năm 2011) Starbucks muốn chấm dứt hợp đồng phân phối với Kraft Foods để kiểm soát trực tiếp việc bán lẻ
sản phẩm cà phê đóng gói Phía Starbucks muốn tự phân phối cà phê, còn Kraft muốn giữ hợp đồng
→ Starbucks chấp nhận bồi thường lớn, hai bên đạt được mục tiêu dài hạn
→ Đàm phán thành công, đôi bên cùng có lợi
-Mối quan hệ
Lập trường: Cuộc ĐP mang tính cạnh tranh, ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ của các bên
Lợi ích: Đàm phán cùng thắng
Ví dụ: ( 2017-2019) Apple và Qualcomm tranh chấp gay gắt về phí bản quyền chip.Mỗi bên giữ chặt lập trường của mình :Apple tố Qualcomm tính phí không công bằng, Qualcomm kiện lại Cuối cùng hàng loạt vụ kiện toàn cầu, mối quan hệ hợp tác xấu đi nghiêm trọng
Câu hỏi: đòn bẩy tích cực và tiêu cực
○
Đòn bẩy tích cực: thoả mãn nhu cầu đối phương => có qua có lại tuy nhiên hiệu quả thay đổi ngưỡng tối thiểu ít hơn
§
Đòn bẩy tiêu cực: cái gì mất mát thì có giá trị hơn cái ta có (quy luật tâm lý) => hiệu quả hơn vì đe doạ đến sự mất mát của người khác
Ví dụ: Năm 2022, một nhà cung cấp linh kiện xe điện tại Đức dọa cắt nguồn cung cho một hãng xe lớn nếu không
được tăng giá Đây là đòn bẩy tiêu cực: hãng xe buộc phải đồng ý trong ngắn hạn vì nếu mất nguồn cung, họ sẽ phải dừng dây chuyền sản xuất, gây thiệt hại nghiêm trọng
Câu hỏi: Lợi ích của Batna là gì
Batna: là giải pháp thay thế khi không đạt thỏa thuận
1.Tăng sức mạnh đàm phán: Khi có BATNA tốt, bạn ít phụ thuộc vào đối phương hơn và sẵn sàng rời khỏi bàn đàm
phán nếu cần, từ đó nâng cao vị thế của mình
Vd: Năm 2019, khi đàm phán lương, một nhân viên IT của một công ty phần mềm tại TP.HCM đã có thư mời từ hai công ty khác Điều này khiến công ty hiện tại phải nâng mức lương đề xuất để giữ chân người này
2 Giảm rủi ro thua
thiệt
Nếu không đạt được thỏa thuận, bạn vẫn có một phương án thay thế đủ tốt, nên không bị rơi vào thế bị động hay chấp nhận điều kiện bất lợi
3 Tạo áp lực tích cực lên đối
phương
Khả năng sẵn sàng rút lui nếu không hài lòng sẽ khiến đối phương phải nhượng bộ nhiều hơn để giữ bạn ở lại đàm phán
4 Nâng ngưỡng tối thiểu
đàm phán BATNA tốt giúp bạn có thể đặt ra yêu cầu cao hơn vì bạn biết mình có giải pháp khác tốt nếu đàm phán thất bại Vd: Trong cuộc đàm phán mua lại công ty TikTok ở Mỹ năm 2020, phía TikTok biết rằng nếu không bán cho
Microsoft, họ vẫn có lựa chọn khác là Oracle Điều đó giúp họ không phải chấp nhận mức giá quá thấp từ một bên duy nhất
5 Không bị đánh giá sức mạnh chỉ
qua tài sản hữu hình
Sức mạnh đàm phán không phụ thuộc vào sự giàu có hay quyền lực bên ngoài,
mà dựa vào mức độ sẵn sàng và khả năng lựa chọn thay thế
Sử dụng BATNA trong đàm phán:
Trang 3Ví dụ trên đây cho thấy giải pháp thay thế là vô cùng quan trọng trong một cuộc đàm phán BATNA là thẻ bảo hiểm quan trọng trong đàm phán Bước vào đàm phán mà không biết BATNA của mình sẽ tự đặt mình vào thế bất lợi
Trong đàm phán, bên nào có BATNA yếu sẽ rơi vào thế bất lợi, bị ép trong đàm phán, khó có thể
từ bỏ đề xuất của đối phương –
dù cho đề xuất đó bất lợi với mình Nếu cả hai bên đều có BATNA mạnh sẽ khó thay đổi ngưỡng tối thiểu của mình, do đó ít có khả năng đạt thỏa thuận Nếu cả hai bên đều có BATNA hấp dẫn, thì kết quả tốt nhất của cuộc đàm phán - đối với cả hai bên - là không tiến tới thỏa thuận Trong những trường hợp như thế, một cuộc
đàm phán thành công là trong đó bạn và họ cùng khám phá ra một cách hữu nghị và hiệu quả rằng phương pháp tốt nhất để đạt được lợi ích của mỗi bên là tìm hướng đi khác và không cố gắng để tiến tới thỏa thuận thêm nữa
Do vậy, khi tham gia đàm phán, cần phải biết mình có BATNA hay không, nếu không sẽ không biết khi nào nên chấm dứt thương lượng Bước vào đàm phán, việc cần làm không chỉ là phải tìm
mà còn phải phát triển BATNA của bạn Đôi khi các giải pháp thay thế không tự đến, mà bạn phải chuẩn bị chúng Bạn có thể chuyển những nguồn lực bạn có thành sức mạnh đàm phán hiệu quả bằng cách triển khai và cải thiện BATNA của bạn Hãy dùng thời gian, nhân lực, quan hệ và trí tuệ để tìm ra giải pháp thay thế tốt nhất cho mình, không phụ thuộc vào sức mạnh của đối phương BATNA của bạn càng tốt bao nhiêu thì khả năng cải thiện nội dung thỏa thuận của bạn càng lớn bấy nhiêu
Và điều quan trọng nhất là BATNA sẽ giúp bạn tự tin trong tiến trình đàm phán
Khi có nhiều BATNA và có BATNA mạnh, hấp dẫn, thì để biến nó thành lợi thế, cần phải khéo léo cho đối phương biết bạn có thể rút lui khỏi đàm phán bất cứ lúc nào trên thế mạnh Tuy nhiên, nếu BATNA không tốt hoặc yếu thì việc tiết lộ nó sẽ làm
cho bạn yếu đi chứ không hề tăng cường sức mạnh cho bạn Do vậy, nếu không có BATNA hoặc BATNA yếu thì điều cốt yếu là phải giấu kín không để đối phương biết
Xác định được BATNA của đối phương mạnh hay yếu cũng rất cần thiết Hiểu được BATNA của đối phương, bạn có thể biết họ có thể nhân nhượng đến đâu Nếu họ tỏ ra đánh giá quá cao BATNA của họ thì cần tìm cách hạ thấp mong đợi của họ xuống Tuy nhiên, việc xác định được BATNA của đối phương là một việc khó, trừ phi đối phương muốn để lộ BATNA mạnh của họ Trên thực tế, cần phải điều tra, nghiên cứu và khéo léo đặt câu hỏi trong quá trình đàm phán, khiến đối phương lộ ra BATNA của họ1
Câu hỏi: đàm phán đa phương và song phương
– Đàm phán song phương là đàm phán giữa hai quốc gia với nhau, thường là để ký kết các văn kiện như việc thiết lập quan hệ ngoại giao, việc bình thường hóa quan hệ, ký các hiệp định hợp tác trong các lĩnh vực chính trị, an ninh, chủ quyền lãnh thổ, kinh tế, văn hóa – xã hội
– Đàm phán đa phương là đàm phán giữa ba quốc gia trở lên, nhằm xây dựng các thể chế, qui tắc ứng xử, các hiệp ước về những vấn đề toàn cầu và khu vực như vấn đề biến đổi khí hậu, dịch bệnh Đàm phán đa phương ngày càng phổ biến với sự ra đời của các tổ chức quốc tế và khu vực như Liên hợp quốc, ASEAN, APEC…
Ví dụ: Ban đầu, tranh chấp Biển Đông là đàm phán song phương giữa Việt Nam và Trung Quốc, điển hình như vụ cắt cáp tàu Bình Minh 02 năm 2011 Tuy nhiên, do yêu sách “đường lưỡi bò” của Trung Quốc ảnh hưởng đến nhiều quốc gia trong khu vực như Philippines, Malaysia, Indonesia và Brunei, vấn đề dần trở thành mối quan tâm chung Các nước ASEAN đã cùng nhau đối thoại với Trung Quốc trong các hội nghị khu vực như hội nghị ngoại trưởng ASEAN năm 2014, thúc đẩy tiến trình xây dựng Bộ Quy tắc Ứng xử trên Biển Đông (COC) Điều này thể hiện quá
Trang 4trình chuyển đổi từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương nhằm tạo sức mạnh tập thể và gây sức ép hiệu quả hơn
Câu hỏi: Mô hình Zopa và cũng là vùng chấp nhận, vùng thỏa thuận
Khoảng cách giữa ngưỡng tối đa và tối thiểu của mỗi bên gọi là Vùng chấp nhận của mỗi bên Đây là tập hợp các khả năng mà mỗi bên có thể chấp nhận trong đàm phán Trên thực tế, mỗi bên tham gia đàm phán thường có các phương án cụ thể thuộc Vùng chấp nhận với các mức độ khác nhau gồm tối đa, trung bình và tối thiểu Vùng chấp nhận của mỗi bên càng nhỏ thì càng khó đàm phán Vùng chấp nhận càng lớn thì càng dễ đàm phán
Thỏa thuận sẽ dễ dàng đạt được nhất nếu Vùng chấp nhận của hai bên có phần giao thoa với nhau Sự giao thoa này xuất
Chương II: BẢN CHẤT CỦA ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ | 45 hiện khi một bên hoặc cả hai bên đặt ngưỡng tối thiểu quá thấp do thiếu thông tin về phía bên kia Phần giao thoa này là tập hợp các khả năng thỏa thuận làm vừa lòng cả hai bên, gọi là Vùng thỏa
thuận (ZOPA - zone of possible agreement) Đây là trường hợp mặc cả dương (Sơ đồ 2.1) Nếu ZOPA
càng rộng, càng dễ đàm phán hơn Trong Vùng thỏa thuận này, đàm phán vẫn tiếp tục và nếu thỏa thuận đạt được gần với ngưỡng tối thiểu của bên
nào thì bên đó thiệt hơn Đây là trường hợp mà người ta gọi là đàm phán bị “hớ”
Tuy vậy, không phải lúc nào cũng xuất hiện sự giao thoa giữa hai Vùng chấp nhận của cả hai bên Khi một trong hai bên hoặc cả hai bên xác định ngưỡng tối thiểu quá cao, sẽ xuất hiện khoảng cách giữa hai vùng này, có nghĩa là ngưỡng tối thiểu của hai bên
cách xa nhau, không tạo thành ZOPA Đây là trường hợp mặc cả âm Nếu khoảng cách càng rộng thì
đàm phán càng khó, thậm chí bị bế tắc (Sơ đồ 2.2) Để đạt được thỏa thuận, hai bên sẽ phải tiếp
tục đàm phán nhằm thu hẹp khoảng cách và nếu thỏa thuận đạt được gần với ngưỡng tối thiểu của bên nào thì bên đó có lợi hơn
Cuộc đàm phán mua lại Instagram của Facebook năm 2012
● Bên bán (Instagram): Mong muốn bán công ty với mức giá không dưới 500 triệu USD Đây là giới hạn tối
thiểu (reservation price) của họ – dưới mức này, họ sẽ từ chối thỏa thuận
● Bên mua (Facebook): Ban đầu sẵn sàng trả tối đa 1 tỷ USD, tức là giới hạn tối đa của họ – vượt mức này,
thương vụ không còn xứng đáng đầu tư
● Kết quả: Facebook đồng ý mua lại Instagram với giá 1 tỷ USD vào tháng 4 năm 2012
Câu hỏi: Giải thích 3 yếu tố khách quan trong quản trị nhân sự
Ngôn ngữ: Đây là biểu hiện đầu tiên của văn hóa và nó thể hiện sự khác biệt căn bản giữa các dân
tộc Học một ngôn ngữ là một phần quan trọng để có thể giao tiếp với những người thuộc một nền văn hóa khác Trong đàm phán quốc tế, thành thục ngôn ngữ của đối tác là một lợi thế lớn, giúp ta không chỉ hiểu cặn kẽ được nội dung và các ẩn ý, mà còn tạo thiện cảm, dễ gần gũi với đối tác hơn
Ví dụ: Trong cuộc đàm phán giữa Trung Quốc và Đức, phía Trung Quốc sử dụng Tiếng anh như một ngôn ngữ trung gian Tuy nhiên, phía Đức đã thuê phiên dịch tiếng Trung chuyên nghiệp để đảm bảo
họ hiểu chính xác từng từ ngữ và ngữ cảnh của đối tác Việc làm này thể hiện sự tôn trọng ngôn ngữ từ phía Đức, từ đó khiến không khí đàm phán trở nên cởi mở, thân thiện hơn, giúp thúc đẩy tiến trình ký kết hợp đồng nhanh chóng
Tôn giáo: Tôn giáo là một bộ phận cấu thành văn hóa của mỗi dân tộc Tôn giáo có ảnh hưởng lớn
đến đức tin, lối sống, giá trị, thái độ, những gì cần kiêng cữ và những điều cấm kỵ cũng như cách ứng xử của con người nói chung và của mỗi dân tộc nói riêng Do đó, hiểu biết về tôn giáo của đối tác cũng chính là hiểu về đối tác
Ví dụ: Khi Tập đoàn Starbucks mở rộng kinh doanh vào các quốc gia Trung Đông như Ả Rập Xê Út
hay Kuwait, họ phải điều chỉnh thiết kế cửa hàng và thực đơn để phù hợp với quy định Hồi giáo
Phong tục, tập quán: Các lớp văn hóa bên ngoài - có thể coi như lớp vỏ bọc – có thể dễ dàng
quan sát được như cách ăn mặc, ẩm thực và cách thức nói chuyện với nhau, được gọi chung là phong tục, tập quán và cách cư xử Phong tục chính là những thói quen được thừa nhận trở thành nếp sống, cách ứng xử tất yếu trong mỗi tình huống, bối cảnh nhất định của một quốc gia hay một địa phương, và được lưu truyền qua nhiều thế hệ Hiểu được điểu này sẽ góp phần lý giải được các hành vi của đối phương trong đàm phán
Ví dụ, hai người Anh khi gặp gỡ sẽ bắt tay nhau, hai người Ý sẽ ôm và hôn má nhau trong khi hai người Ấn Độ sẽ
chắp hai bàn tay và đưa về phía trán với một cái cúi đầu nhẹ Khi đàm phán với doanh nghiệp Hàn Quốc, việc trao danh thiếp bằng hai tay, gập nhẹ người chào và dành thời gian xây dựng quan hệ trước khi đi vào vấn đề chính là
Trang 5rất quan trọng Nếu đối tác nước ngoài không hiểu phong tục này và tỏ ra quá vội vàng hay lạnh nhạt, người Hàn Quốc có thể cảm thấy thiếu tôn trọng, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình đàm phán
Câu hỏi: Phân biệt quyền lực chuyên môn và quyền lực hợp pháp
Khái niệm Là quyền lực xuất phát từ vị trí chính thức trong
tổ chức hoặc vai trò được giao
Là quyền lực bắt nguồn từ kiến thức, kỹ năng hoặc chuyên môn vượt trội
Nguồn gốc Dựa trên chức danh, chức vụ (quản lý, giám sát,
lãnh đạo)
Dựa trên năng lực cá nhân, kinh nghiệm thực tiễn
hoặc chuyên môn kỹ thuật
Cách tác
động Người khác tuân theo vì nghĩa vụ hoặc quy định tổ chức
Người khác tin tưởng và làm theo vì tin vào khả năng chuyên môn của người đó
Tính bền
vững Có thể giảm sút khi mất chức vụ
Có tính bền vững hơn, tồn tại ngay cả khi không có
chức danh chính thức
Ví dụ thực
tế
Một trưởng phòng có quyền ra lệnh cho nhân
viên trong bộ phận
Một kỹ sư trưởng được đồng nghiệp lắng nghe vì
có kiến thức sâu về công nghệ mới
Câu hoi: Tương quan lực lượng nhân tố hữu hình và vô hình
Sức mạnh quốc gia là gì?
● Bao gồm yếu tố hữu hình như: vị trí địa lý, diện tích, dân số, kinh tế, quân sự
● Và yếu tố vô hình như: văn hóa, lịch sử, truyền thống, vị thế quốc tế, sự ổn định chính trị, sức mạnh
mềm
● Xu hướng hiện nay: sức mạnh ngày càng phụ thuộc vào khoa học – công nghệ, tri thức, khả năng sáng tạo
và thích ứng với thách thức toàn cầu
2 Tương quan quyền lực ảnh hưởng đến đàm phán như thế nào?
"Quyền lực được phân bổ thế nào, thì kết quả đàm phán cũng phân bổ gần như vậy." (Hồ Chí Minh: “Chiêng to thì tiếng lớn”)
● Đối xứng (quyền lực cân bằng):
→ Đàm phán dễ thành công hơn, các bên có thể phủ quyết lẫn nhau
● Bất đối xứng (quyền lực chênh lệch):
→ Đàm phán thường khó khăn hơn, bên yếu thường chờ thời điểm phù hợp để thương lượng
3 Thực tế: Bên mạnh chưa chắc luôn có lợi thế
Dù có sức mạnh lớn (quân sự, kinh tế), các nước lớn vẫn có thể phải nhượng bộ nếu:
● Quyền lực tổng thể không chuyển hóa thành lợi thế cụ thể trên từng vấn đề
● Nguồn lực bị phân tán hoặc kém tập trung
● Bên yếu ít phụ thuộc hơn, sẵn sàng rút lui khỏi đàm phán
● Bên yếu có BATNA tốt hơn
● Cấu trúc đàm phán bất lợi cho bên mạnh (như diễn đàn đa phương, bỏ phiếu đa số…)
● Đàm phán Paris (1968–1973): Mỹ mạnh hơn Việt Nam nhưng vẫn phải nhượng bộ do bối cảnh, chi phí
chiến tranh và sự kiên trì của Việt Nam
● Năm 2001: Mỹ phải nhượng bộ các nước đang phát triển trong vấn đề sở hữu trí tuệ vì sức ép nhân đạo
và chính trị quốc tế
4 Chiến lược của bên yếu để nâng cao vị thế:
● Tránh đàm phán song phương bất lợi, tìm diễn đàn đa phương
● Tăng chi phí bế tắc khiến bên mạnh phải nhượng bộ
● Yêu cầu cao bất thường để tạo áp lực
● Đàm phán cấp cao, tận dụng sự chú ý của dư luận và chính trị quốc tế
● Tìm cách thay đổi luật chơi để mở rộng quyền lực đàm phán
✅ Kết luận:
● Sức mạnh tổng hợp là yếu tố quan trọng, nhưng chưa đủ để quyết định kết quả đàm phán
● Tương quan quyền lực là một yếu tố động, có thể được điều chỉnh bằng chiến thuật, cấu trúc đàm phán
và mức độ phụ thuộc của mỗi bên
Trang 6
Câu hỏi: Quy luật 80:20
Khái niệm cơ bản – Quy tắc 80/20 là gì?
● Do nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto đưa ra
● Nguyên lý: 20% hành động tạo ra 80% kết quả, và ngược lại 80% nỗ lực còn lại chỉ tạo ra 20% kết quả
● Trong đàm phán quốc tế, quy tắc này hàm ý:
“80% thỏa thuận thường đạt được trong 20% thời gian cuối của cuộc đàm phán.”
➤ Ý nghĩa thực tiễn:
● Kết quả thường không đến từ toàn bộ quá trình, mà tập trung vào giai đoạn quyết định cuối cùng
● Việc kiên trì, giữ vững lập trường đúng lúc, và nắm bắt thời điểm chốt là chìa khóa để thành công
2 🏀 Ví dụ thực tế – Cuộc đình công NBA năm 1998
Bối cảnh:
● Năm 1998, NBA rơi vào khủng hoảng khi xảy ra tranh chấp kéo dài giữa các cầu thủ và các ông bầu (chủ đội bóng) về cách chia khoản 2 tỷ USD doanh thu hàng năm
Diễn biến:
● Hai bên không đạt được thỏa thuận trong suốt 7 tháng
● Các cầu thủ giàu muốn giữ tỷ lệ chia cao, trong khi các ông bầu – đặc biệt là những đội "nghèo" – không chịu nhượng bộ
● Tình hình trở nên căng thẳng khi giải All-Star bị hủy và 500 triệu USD tiền lương cầu thủ bị mất
Bước ngoặt – Thời điểm 80/20 xuất hiện:
● Ngày 7/1/1999 được ấn định là hạn chót cuối cùng: nếu không thỏa thuận, toàn bộ mùa giải NBA sẽ bị hủy
● Kết quả: Vào ngày 6/1/1999, chỉ 1 ngày trước “giờ G”, hai bên đã ký kết thỏa thuận sau hàng tháng đình
trệ
➡ Bài học rõ ràng: Sau 7 tháng bế tắc, toàn bộ kết quả lại đạt được trong vài giờ đàm phán cuối – đúng với quy tắc Pareto 80/20
3 ⚖ Kết quả & hệ lụy
● Cuộc đàm phán kéo dài không chỉ gây thiệt hại cho cầu thủ và ông bầu, mà còn làm mất niềm tin từ người hâm mộ:
o Theo khảo sát ESPN, 47% người hâm mộ tuyên bố chỉ xem vài trận hoặc không còn mặn mà với giải
đấu
● Đây là ví dụ rõ rệt về kết quả "thua – thua" do thiếu kiểm soát thời gian và chiến lược đàm phán
6 Bí quyết kiểm soát thời gian trong đàm phán
1 Kiên nhẫn – Nhượng bộ thường xảy ra ở thời điểm cuối, hãy bình tĩnh chờ đợi
2 Bền bỉ – Đừng bỏ cuộc sớm nếu yêu cầu đầu tiên bị từ chối
3 Hành động nhanh khi có cơ hội – Nếu đôi bên sẵn sàng, hãy chốt thỏa thuận sớm
4 Chủ động điều chỉnh thời điểm quyết định – Đừng bị ràng buộc vào “phút chót” giả định
5 Biết thời hạn của đối phương – Biết được thời điểm áp lực của họ sẽ tăng khả năng thuyết phục
6 Kiểm soát tiến trình đàm phán – Nên đàm phán từng bước chậm rãi và có chiến lược rõ ràng
🔚 Tóm lại:
Quy tắc 80/20 nhấn mạnh vai trò quyết định của thời điểm cuối trong đàm phán, nơi phần lớn kết quả thường
đạt được Tuy nhiên, nếu không kiểm soát tốt thời gian và quá trình thương lượng, đàm phán có thể dẫn đến tổn thất cho cả hai bên
Thông tin và quyền lực trong đàm phán
1 Thông tin trong đàm phán
● Vai trò: Là yếu tố then chốt quyết định sự thành công trong đàm phán
● Thực tế: Nhiều người không chuẩn bị kỹ thông tin, dẫn đến bị động khi đối mặt với đối tác
● Lý do thất bại thông tin:
o Nhầm lẫn đàm phán chỉ là cuộc trao đổi tức thì
o Không tìm hiểu trước mà chờ đến khi vào bàn đàm phán mới phản ứng
● Giải pháp: Phải chuẩn bị thông tin từ sớm, thậm chí trước cả khi đối diện chính thức với đối tác, vì lúc
này họ thường dễ chia sẻ hơn
● Nguồn thông tin: Internet, thư viện, người thân, đồng nghiệp, người từng đàm phán với đối tác
● Lợi ích: Biết rõ đối phương giúp ta tự tin, chủ động và định hướng tốt hơn trong đàm phán
🔹 2 Quyền lực trong đàm phán
● Khái niệm: Là khả năng tác động, điều khiển con người, tình huống, hay sự kiện để đạt mục tiêu từ điểm A (hiện tại) đến điểm B (mục tiêu)
Trang 7● Hiểu đúng về quyền lực:
o Không phải lúc nào cũng tiêu cực
o Là phương tiện trung lập, như điện hay gió – tốt hay xấu tùy vào cách sử dụng và mục đích sử
dụng
● Phản ứng tiêu cực về quyền lực thường đến từ:
0 Cách sử dụng quyền lực không phù hợp (ép buộc, cưỡng chế)
1 Mục đích sử dụng quyền lực sai trái (mang tính bóc lột, vụ lợi)
● Lưu ý: Đàm phán hiệu quả không dùng quyền lực để đè ép đối phương, mà nên xem quyền lực như một
công cụ hỗ trợ đạt mục tiêu hợp lý
Câu hỏi: phân tích vai trò của đàm phán trong giải quyết tranh chấp chiến lược win win
Định hướng hợp tác thay vì đối đầu: Trong các tình huống tranh chấp, đặc biệt như tranh chấp biên giới, thay
vì tập trung vào tư duy “được – mất”, đàm phán win-win hướng đến giải pháp đôi bên cùng có lợi Mặc dù lãnh thổ
là nguồn tài nguyên không thể tăng thêm, nhưng hợp tác đàm phán sẽ tạo ra giá trị vô hình như hòa bình, ổn định
và nền tảng cho phát triển kinh tế lâu dài
Phương châm “cả hai cùng thắng” cần được quán triệt ngay từ đầu: Muốn đạt được kết quả bền vững, các
bên cần giữ tư tưởng win-win từ khâu chuẩn bị chiến lược, xây dựng phương án đàm phán đến khi kết thúc đàm phán Điều này giúp hạn chế tư tưởng cứng nhắc, sô vanh và thiên vị, tránh làm tổn hại mối quan hệ trong tương lai
Tạo điều kiện cho giải pháp dài hạn và ổn định: Khi ưu tiên giải pháp win-win, các bên dễ đạt được thỏa thuận
dựa trên lợi ích cốt lõi thay vì những lập trường cứng nhắc, từ đó giúp tránh bế tắc và tạo nền tảng vững chắc cho hợp tác lâu dài
Giảm thiểu tổn thất và chi phí xung đột: So với giải pháp đối đầu hoặc “thắng-thua”, chiến lược win-win giúp
giảm thiểu tổn thất (chi phí chính trị, kinh tế, xã hội), đồng thời tăng tính chấp nhận và cam kết thực hiện thỏa thuận của các bên
Văn hóa
Cách phổ biến và đơn giản nhất theo nhà dân tộc học Edward T Hall là phân ra thành hai loại:
Văn hóa giàu ngữ cảnh (high context culture) và văn hóa nghèo ngữ cảnh (low context culture).1
Ngoài ra, theo nhà tâm lý học Richard Lewis, có thể chia văn hóa thành ba loại: Văn hóa thụ động
(reactive), văn hóa chủ động đơn phương (linear-active) và văn hóa chủ động đa phương
(multi-active).2 Còn theo Mara Olekalns, văn hóa có thể phân ra thành ba loại: Văn hóa trọng phẩm
giá, văn hóa trọng thể diện và văn hóa trọng danh dự.3
1 Văn hóa giàu ngữ cảnh và nghèo ngữ cảnh
Văn hóa giàu ngữ cảnh là những nền văn hóa giao tiếp phụ thuộc nhiều vào các yếu tố phi ngôn ngữ như cử chỉ,
nét mặt, giọng nói, và bối cảnh mối quan hệ Người thuộc văn hóa này thường nói vòng vo, giữ thể diện cho nhau,
và ưu tiên mối quan hệ cá nhân hơn các điều khoản hợp đồng Mối quan hệ thường kéo dài lâu dài, và nhiều thông tin được hiểu ngầm Ví dụ: Nhật Bản, Trung Quốc, các nước Trung Đông, Nam Mỹ
Ngược lại, văn hóa nghèo ngữ cảnh giao tiếp chủ yếu bằng lời nói rõ ràng, trực tiếp, cụ thể Các mối quan hệ
thường ngắn hạn và dựa trên văn bản, luật lệ hơn là cảm tính Người thuộc nền văn hóa này đánh giá cao sự logic,
cá nhân độc lập và hiệu quả công việc Ví dụ: Mỹ, Canada, Đức, Bắc Âu
🔹 2 Văn hóa thụ động và chủ động
Văn hóa thụ động (reactive) thường lắng nghe nhiều hơn nói, hành xử lễ phép, không trực diện đối đầu và ưu tiên
sự hòa hợp, điển hình ở các quốc gia như Nhật Bản, Trung Quốc, Việt Nam
Văn hóa chủ động đơn phương (linear-active) có đặc điểm logic, làm việc theo trình tự, trọng hiệu quả, đi thẳng
vào vấn đề và ít dùng ngôn ngữ cơ thể Những quốc gia như Đức, Thụy Sĩ là ví dụ tiêu biểu
Văn hóa chủ động đa phương (multi-active) thiên về cảm xúc, làm nhiều việc cùng lúc, đặt mối quan hệ cá nhân
lên hàng đầu, sử dụng ngôn ngữ cơ thể nhiều và ít tuân thủ thời gian biểu Ví dụ: Ý, các nước Nam Mỹ, Trung Đông
🔹 3 Văn hóa trọng phẩm giá, thể diện và danh dự
Văn hóa trọng phẩm giá (dignity cultures) phổ biến ở Mỹ, Canada và Bắc Âu – nơi có xã hội cá nhân, luật pháp hiệu
quả và thị trường phát triển Người trong văn hóa này đề cao tự do cá nhân, giải quyết xung đột trực tiếp, lý trí và độc lập
Văn hóa giữ thể diện (face cultures) như ở Nhật Bản, Trung Quốc nhấn mạnh vào việc duy trì hòa khí, tránh xung
đột và bộc lộ cảm xúc tiêu cực Mối quan hệ xã hội chặt chẽ, vai trò truyền thống và cộng đồng được đề cao Đàm phán thường theo hướng gián tiếp, giữ hình ảnh cá nhân và tập thể
Văn hóa danh dự (honor cultures) (đoạn này chưa được bạn gửi, nhưng thường áp dụng cho Trung Đông,
Balkan ) cũng là một nhóm quan trọng nếu bạn muốn bổ sung sau
Trang 8Văn hóa trọng danh dự phổ biến ở các khu vực như Trung Đông, Bắc Phi, Balkan, nơi luật pháp yếu và danh dự cá
nhân là giá trị cốt lõi Trong xã hội này, người ta sẵn sàng phản ứng mạnh mẽ nếu cảm thấy bị xúc phạm, vì giữ thể diện trước cộng đồng quan trọng hơn cả lợi ích vật chất
Trong đàm phán, người thuộc văn hóa danh dự thường phản ứng cảm tính, đề cao uy tín và lòng tự trọng Họ
đánh giá cao sự tôn trọng, trung thành và rất coi trọng lời hứa Bất kỳ hành vi nào làm mất mặt công khai có thể khiến đàm phán đổ vỡ, dù lợi ích còn tồn tại
Muốn đàm phán hiệu quả với đối tượng này, cần giữ thái độ kính trọng, tránh chỉ trích trực diện và xử lý bất
đồng một cách tinh tế, kín đáo
Câu hoi: Trao đổi và hợp tác với nhau 1 bên giàu ngữ cảnh và 1 bên nghèo ngữ cảnh thì nên làm như thế nào? Khi hai bên đến từ nền văn hóa đối lập – một bên giàu ngữ cảnh (như Nhật Bản, Việt Nam) và một bên nghèo ngữ cảnh (như Mỹ, Đức) – sự khác biệt trong cách giao tiếp có thể dễ gây hiểu nhầm và làm đàm phán trở nên căng
thẳng
Theo tài liệu, văn hóa giàu ngữ cảnh giao tiếp gián tiếp, phụ thuộc nhiều vào cử chỉ, ánh mắt, khoảng lặng và mối quan hệ; trong khi văn hóa nghèo ngữ cảnh lại yêu cầu thông tin rõ ràng, trực tiếp, cụ thể bằng lời nói hoặc văn
bản【Tài liệu – tr.77–78】
➡ Vì vậy, để tăng hiệu quả hợp tác, hai bên cần:
1 Nhận thức và tôn trọng khác biệt: Mỗi bên cần hiểu rằng cách truyền đạt và xử lý thông tin của đối
phương là khác biệt về văn hóa chứ không phải do thiếu thiện chí Điều này giúp tránh phán xét hoặc phản ứng tiêu cực
2 Bên nghèo ngữ cảnh nên:
o Kiên nhẫn hơn với sự vòng vo, gián tiếp của đối tác
o Không gây áp lực phải “nói rõ ngay lập tức”, vì bên kia thường cần thời gian xây dựng quan hệ và sự tin cậy trước khi đi vào nội dung chính
o Quan sát kỹ ngôn ngữ cơ thể, sắc thái và cách im lặng để nắm thông điệp ẩn
3 Bên giàu ngữ cảnh nên:
o Cố gắng truyền đạt rõ ràng hơn thông điệp quan trọng, tránh nói quá mơ hồ
o Hiểu rằng đối phương cần căn cứ cụ thể, minh bạch và bằng văn bản để ra quyết định
o Sẵn sàng giao tiếp rõ ràng hơn khi bước vào các giai đoạn thỏa thuận
4 Cả hai bên nên dành thời gian xây dựng quan hệ ban đầu (theo phong cách văn hóa giàu ngữ cảnh), sau đó chuyển sang trao đổi nội dung rõ ràng, có hệ thống (phù hợp với văn hóa nghèo ngữ cảnh)
Câu hỏi: 1 công ty đa quốc gia có nhiều nền văn hóa so sánh sự khác biệt văn hóa chủ động và thụ động trong phòng ban?
Trong một công ty đa quốc gia, các nhân viên đến từ nhiều quốc gia với nền tảng văn hóa khác nhau sẽ mang theo phong cách giao tiếp và làm việc mang dấu ấn văn hóa của họ Hai kiểu văn hóa phổ biến được đề cập trong tài liệu là văn hóa thụ động (reactive) và văn hóa chủ động
Tiêu chí Văn hóa thụ động (reactive) Văn hóa chủ động (linear-active & multi-active) Cách giao tiếp Lắng nghe nhiều hơn nói; phản ứng khi được
hỏi
Chủ động lên tiếng, đi thẳng vào vấn đề, đề xuất ý tưởng
Xử lý xung đột Tránh đối đầu; giữ hòa khí, thể diện Sẵn sàng tranh luận trực tiếp, giải quyết nhanh
Ra quyết định Dựa trên sự đồng thuận, cân nhắc lâu dài Tập trung hiệu quả, mục tiêu, quyết định nhanh
Ví dụ quốc gia Nhật Bản, Việt Nam, Trung Quốc Đức, Mỹ (linear-active); Ý, Mexico (multi-active)
Ví dụ thực tế trong công ty đa quốc gia
Tình huống: Tại một tập đoàn công nghệ đa quốc gia có văn phòng tại cả Tokyo (Nhật Bản) và Berlin (Đức)
● Phòng kỹ thuật ở Nhật Bản (văn hóa thụ động): nhân viên thường không chủ động phát biểu trong cuộc
họp, tôn trọng thứ bậc, chỉ phản hồi khi được hỏi, ưu tiên giữ hòa khí Họ dành nhiều thời gian để thảo luận nội bộ trước khi đưa ra ý kiến
● Phòng kinh doanh ở Đức (văn hóa chủ động – linear-active): nhân viên thường xuyên chủ động trình bày giải pháp, phản biện trực tiếp với cấp trên, đòi hỏi tiến độ rõ ràng và đánh giá cao việc phản hồi nhanh chóng
➡ Mâu thuẫn nảy sinh khi phòng kỹ thuật Nhật chưa đưa ra phản hồi trong cuộc họp đa phòng ban, khiến phòng
kinh doanh Đức cho rằng họ thiếu trách nhiệm Trong khi đó, phía Nhật chỉ đang muốn đảm bảo phương án chắc chắn trước khi phát biểu
Câu hoi: Tầm quan trọng trong việc thu thập thông tin trước khi tham gia cuộc đàm phán?
1 Cơ sở để đưa ra quyết định chính xác
Trang 9Thu thập thông tin giúp người đàm phán hiểu rõ đối tác là ai, họ cần gì, điểm mạnh và điểm yếu ra sao Nếu không
có thông tin đầy đủ, mọi quyết định sẽ mang tính cảm tính và rủi ro cao Như tài liệu đã chỉ ra, nếu không biết rõ mục đích của đối tác, ta dễ thất bại trong đàm phán
2 Chủ động kiểm soát cuộc đàm phán
Người có nhiều thông tin thường là người nắm thế chủ động Việc hiểu rõ thị trường, bối cảnh, và vị trí của mình trong quan hệ với đối tác cho phép ta định hướng cuộc đàm phán và dự đoán được các phản ứng của bên kia
3 Giúp phát hiện lợi ích ẩn phía sau lập trường
Thông tin là công cụ để phân tích đâu là lập trường công khai, đâu là lợi ích thực sự Điều này đặc biệt quan trọng
vì mục tiêu chính của đàm phán không phải là đấu tranh lập trường mà là thỏa mãn lợi ích
4 Tiết kiệm thời gian, tránh vòng vo
Người được trang bị thông tin kỹ càng sẽ tránh được những câu hỏi thừa, không cần thiết, đồng thời đi thẳng vào trọng tâm, tiết kiệm thời gian và công sức cho cả hai bên
5 Tăng mức độ tin cậy và tạo ấn tượng chuyên nghiệp
Khi bạn thể hiện rằng mình hiểu biết kỹ về đối tác, điều đó không chỉ giúp bạn được tôn trọng hơn mà còn tạo thiện cảm và sự tin tưởng từ phía bên kia
Ví dụ: trong thương vụ mua lại WhatsApp năm 2014, Facebook đã tiến hành thu thập thông tin rất kỹ về tiềm năng
phát triển người dùng, hệ thống bảo mật và mức độ trung thành của cộng đồng sử dụng WhatsApp Nhờ đó, họ chấp nhận chi tới 19 tỷ USD – một con số tưởng như cao – nhưng thực chất là chiến lược đầu tư dài hạn có tính toán rõ ràng Nếu không có dữ liệu kỹ lưỡng, thương vụ này có thể đã bị định giá sai lệch hoặc bỏ lỡ Như vậy, thông tin không chỉ là vũ khí mềm, mà còn là nền tảng để đạt được lợi thế thực sự trong đàm phán
Cau hỏi: Tại sao giai đoạn chuẩn bị đàm phán lại quan trọng
Giai đoạn chuẩn bị đàm phán là bước nền tảng quyết định thành công của toàn bộ quá trình đàm phán “biết rõ về đối tác có thể tạo ra tới 80% cơ hội thành công” – điều này cho thấy chuẩn bị không chỉ đơn thuần là bước đầu
mà chính là chiến lược
Trong giai đoạn này, người đàm phán cần:
1 Hiểu rõ đối tác: Tư cách pháp lý, năng lực tài chính, uy tín kinh doanh, mục tiêu đàm phán, BATNA và cả tính cách, sở thích của đội ngũ đàm phán phía đối tác – tất cả những yếu tố này giúp người đàm phán lường trước phản ứng, xây dựng chiến lược linh hoạt và ứng xử phù hợp
2 Nắm chắc thông tin thị trường: Bao gồm thông tin về hàng hóa, giá cả, chất lượng, quy định pháp lý và cả tình hình cạnh tranh Điều này giúp xác định rõ giá trị thực của sản phẩm và vị thế của mình trong mắt đối
tác.( khai triển thêm phần thông tin)
3 Xác định đúng chiến thuật: Từ thông tin thu thập được, ta có thể đưa ra mục tiêu cụ thể, chiến lược thương lượng, giới hạn nhượng bộ, và cả phương án rút lui (BATNA) nếu cần
Ví dụ: Một doanh nghiệp thực phẩm Việt Nam muốn đưa sản phẩm nước mắm truyền thống vào hệ thống siêu thị AEON (Nhật Bản) Trước khi đàm phán, công ty đã dành hơn 3 tháng để chuẩn bị kỹ lưỡng, bao gồm:
● Tìm hiểu quy định về tiêu chuẩn chất lượng thực phẩm của Nhật Bản, đặc biệt về hàm lượng muối, độ
đạm và bao bì
● Nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng Nhật, cho thấy họ ưa chuộng vị nhẹ, mùi ít nồng và thiết kế đơn
giản, sạch sẽ
● Tìm hiểu quy trình và thói quen đàm phán của đối tác Nhật, vốn thuộc văn hóa giàu ngữ cảnh – đề cao
mối quan hệ và không thích sự vội vàng, áp lực
● Xác định rõ mục tiêu: chấp nhận giảm tỷ suất lợi nhuận để đổi lấy vị trí hàng hóa ở gian trưng bày trung tâm trong 6 tháng đầu
✅ Nhờ chuẩn bị đầy đủ, công ty không chỉ đạt được thỏa thuận phân phối mà còn được AEON hỗ trợ quảng bá trong chương trình “Tuần lễ hàng Việt tại Nhật” Ngược lại, một doanh nghiệp đối thủ vào cùng thời điểm nhưng
không hiểu rõ thị trường và văn hóa Nhật, đã thất bại trong đàm phán do đề xuất sản phẩm không phù hợp khẩu
vị và thúc ép tiến độ quá nhanh