Ôn tập quản trị thương mại

Chương 1Giới thiệu xu hướng thương mại hóa Bản chất tự nhiên của CHK • CHK là hệ thống phức hợp • Cung cấp cơ sở hạ tầng và dịch vụ cho hoạt động của máy bay và xử lý hành khách và hàng hóa • CHK cần phải có: đường băng, sân đỗ máy bay và các cơ sở nhà ga cho hành khách, hàng hóa, bảo dưỡng máy bay cũng như các thiết bị hỗ trợ để tiếp cận lưu thông / bãi đậu xe hơi, các tiện ích và các cơ sở sử dụng phi hàng không khác • Chuyển hướng kinh doanh CHK dịch chuyển từ vai trò nhà cung cấp dịch vụ công sang nhà cung cấp dịch vụ phức hợp và định hướng kinh doanh và vận hành hiệu quả hơn (Gittens,2015) ICAO Doc 9562 – Airport Economics Manual Hướng dẫn các quốc gia thành viên và các chủ thể quản lý và khai thác CHK thúc đẩy quản lý hiệu quả các CHK.

Chương 1Giới thiệu xu hướng thương mại hóa

Bản chất tự nhiên của CHK

• CHK là hệ thống phức hợp

• Cung cấp cơ sở hạ tầng và dịch vụ cho hoạt động của máy bay và xử lý hành khách và hàng hóa

• CHK cần phải có: đường băng, sân đỗ máy bay và các cơ sở nhà ga cho hành khách, hàng hóa, bảo dưỡng máy bay cũng như các thiết bị hỗ trợ để tiếp cận lưu thông / bãi đậu xe hơi, các tiện ích và các

cơ sở sử dụng phi hàng không khác

• Chuyển hướng kinh doanh

CHK dịch chuyển từ vai trò nhà cung cấp dịch vụ công sang nhà cung cấp dịch vụ phức hợp và định hướng kinh doanh và vận hành hiệu quả hơn (Gittens,2015)

ICAO Doc 9562 – Airport Economics Manual

Hướng dẫn các quốc gia thành viên và các chủ thể quản lý và khai thác CHK thúc đẩy quản lý hiệu quả các CHK

Đặc điểm của CHK

• Cảng hàng không là một ngành/lĩnh vực kinh doanh

• Các CHK ngày càng định hướng mình trở thành thành phố sân bay, thành phố sân bay được hình dung như ngọn hải đăng kinh tế, vì nó cung cấp việc làm và một hình ảnh tích vực cho cả khu vực rộng lớn

• Cảng hàng không vận hành theo chuỗi quy trình

Quy trình cho hành khách, quy trình cho hành lý, quy trình cho hàng hóa, quy trình sân đỗ Mỗi chuỗi

sẽ có những chỉ số và giải pháp đo lường khác nhau

• CHK là động lực thúc đẩy kinh tế

Việc làm, lưu thông con người và hàng hóa

Xu hướng phát triển của các CHK

• 1 Thương mại hóa CHK: chuyển từ dịch vụ công sang doanh nghiệp kinh doanh và áp dụng nhiều hình thức quản lý

• 2 Tư nhân hóa CHK: chuyển quyền quản lý CHK sang cho khu vực tư nhân ở các mức độ khác nhau bằng nhiều hình thức khác nhau Hình thức này bao gồm cả việc bán cổ phần, cho phép những nhà đầu

tư chiến lược tham gia vào những quyết sách quan trọng và làm xuất hiện các hình thức hợp đồng với khu vực tư nhân

• 3 Chuyển quyền sở hữu CHK: xu hướng này làm nổi lên nhiều nhà đầu tư và nhà khai thác cảng, ví

dụ như là nhà đầu tư tài chính và công ty cung cấp cơ sở hạ tầng

Các hình thức tư nhân hóa:

share flotation: IPO Bán cổ phần của CHK trên thị trường chứng khoán

trade sale: Cổ phần của CHK được bán cho một hoặc một số nhà đầu tư chiến lược

Concession:Các tập đoàn có thể thuê để khai thác một CHK đã được tư nhân hóa trong một khoảng thời gian nhất định (20-30 năm)

project finance/:BOT Nhà đầu tư xây dựng hoặc tái phát triển CHK và khai thác trong một số năm nhất định

management contract : Nhà nước vẫn sở hữu CHK Tư nhân tham gia quản lý và vận hành hoạt động khai thác hàng ngày

Share flotation: • Chính phủ từ bỏ hoặc toàn bộ sở hữu và cũng chuyển giao toàn bộ rủi ro

cho đối tác sở hữu mới

• Giảm gánh nặng đầu tư cơ sở hạ tầng CHK, SB từ nguồn ngân sách công

• Để tránh toàn bộ quyền quyết định thuộc về tay một/một số tổ chức tư nhân, các cơ quan chính phủ có

xu hướng giữ lại tỷ lệ cổ phần ‘golden share’

• Để thuận lợi bán ra trên thị trường chứng khoán, các CHK, SB phải thể hiện lịch sử vận hành có lời một mức nhất định trở lên

Trade sale:

• Nhà đầu tư mới mang đến nguồn tiền đầu tư phát triển CHK

• Các nhà đầu tư chiến lược có thể là tập đoàn xây dựng, nhà khai thác CHK, tập đoàn tài chính và thương mại để đáp ứng yêu cầu phức tạp của ngành kinh doanh CHK

• Nhóm nhà đầu tư có thể là tập đoạn có chứa thành viên là tổ chức có kinh nghiệm quản lý CHK, SB

Một số quốc gia yêu cầu bắt buộc phải có mặt của nhà khai thác sân bay có kinh nghiệm trong liên

doanh

• Trade sale có thể giúp CHK bán được cổ phần với giá cao hơn IPO vì trade sale mang lại tiềm năng

đạt lợi nhuận tốt hơn vì có mặt của người điều hành mới, rủi ro điều hành giảm đi

Concession:

• Các tiếp cận này phức tạp, tốn nhiều chi phí giao dịch

• Cần phải thiết kế hợp đồng tốt để đảm bảo đơn vị tư nhân tuân thủ các mục tiêu chính sách của nhà

nước

• Hạn chế sự linh hoạt của nhà khai thác

• Các hình thức phổ biển: operate and transfer or rehabilitate, lease or rent and transfer

• Rủi ro được phân bổ đều giữa nhà khai thác cảng và chính phủ

• Các kinh nghiệm quản lý có thể được truyền đạt

• Điểm yếu là nó không tạo động lực cho bên tư nhân đầu tư, nâng cấp CHK, SB, đặc biệt là vào những

giai đoạn gần kết thúc thời hạn hợp đồng

Project finance/BOT :

• Sau khoảng thời gian khai thác, CHK được trả về cho nhà nước sở hữu

• Đơn vị tư nhân chịu trách nhiệm đầu tư cơ sở hạ tầng, tái phát triển lại CHK, sau đó là chịu trách

nhiệm với toàn bộ chi phí vận hành nhưng bù lại được giữ gần như toàn bộ doanh thu

• Nhà đầu tư chịu toàn bộ rủi ro của quá trình xây dựng và vận hành

Management contract

• Sự tham gia của tư nhân là nhỏ nhất/yếu nhất

• Dạng hợp đồng này thường tồn tại đối với hoạt động khai thác CHK, hoặc chỉ ở một khía cạnh nào

đó, ví dụ, dịch vụ bán lẻ

• Nhà nước tài trợ toàn bộ cho các dự án xây dựng, nâng cấp, mở rộng CHK

Kết quả của quá trình tư nhân hóa:

Một số mô hình kinh doanh CHK (Vogel, 2015)

• Hub airports: Incheon, London Heathrow, Kansai

• Destination airports: Las Vegas, Athens, Jakarta

• Business airports: Chennai – Malaysia

• Low-cost airports: Dalla Love Field

• Airport networks: ACSA-South Africa, AAI – India

• Cargo airports: Chennai – India, Addis Ababa - Ethiopia

Một số cách phân loại khác về mô hình kinh doanh của các CHK ở châu ÂU

Bài tập

• 1 – Đọc bài CHK Viên (Áo) và mô tả quá trình CHK này từ hình thái sở hữu công, đến khi có sự tham gia của khu vực tư nhân Mô tả sự biến đối cấu trúc tổ chức, thay đổi tư duy, thay đổi cách thức vận hành để có thể bán cổ phần thành công

• 2- Viết bài mô tả quá trình tư nhân hóa của ACV theo cấu trúc của bài CHK Viên

-Hợp nhất và thành lập ACV:

Tháng 2 năm 2012, Bộ Giao thông Vận tải Việt Nam quyết định hợp nhất ba doanh nghiệp gồm Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam thành Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV)

-Cổ phần hóa:

Tháng 10 năm 2015, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa ACV1

Tháng 12 năm 2015, ACV tổ chức phiên bán đấu giá công khai cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO)1

Từ tháng 4 năm 2016, ACV chính thức hoạt động theo loại hình công ty cổ phần, đổi tên thành Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP

-Thương mại hóa và phát triển:

ACV bắt đầu thực hiện thương mại hóa từ năm 2007, tiến hành đầu tư xây dựng, cải tạo, mở rộng cơ sở

hạ tầng và nâng cao chất lượng dịch vụ

Giai đoạn 2012-2015, ACV đầu tư mở rộng các dự án lớn tại các cảng hàng không, giúp tăng tổng công suất thiết kế từ 45,15 triệu hành khách năm 2011 lên 69,40 triệu hành khách

Giai đoạn 2021-2025, ACV đặt mục tiêu đầu tư khoảng 100.000 tỷ đồng, nâng tổng công suất thiết kế lên 120 triệu hành khách

-Thu hút đầu tư tư nhân:

ACV đã tiến hành các bước để thu hút đầu tư tư nhân vào các dự án phát triển hạ tầng hàng không, bao gồm việc thoái vốn khỏi các sân bay để nhà đầu tư tư nhân tham gia vận hành

Quá trình tư nhân hóa của ACV không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển hạ tầng hàng không, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngành hàng không Việt Nam

Chương 2 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI CHK

Các yếu tố vĩ mô:Kinh tế, Công nghệ, Chính trị- pháp luật, Văn hóa- xã hội

Môi trường kinh tế:

Môi trường chính trị, pháp luật

- Chính sách của Chính phủ, các quy định, công ước và luật

- Sự ổn định chính trị và chính sách:

Đảm bảo môi trường hoạt động của CHK

Bảo vệ khách hàng, nhân viên và các bên liên quan khác

Hàm chứa cơ hội kinh doanh mới

- Các chính sách ngành không thể nhìn tách rời khỏi quản lý bay và quản lý hãng

- Bản chất của hoạt động hàng không quốc tế ràng buộc chính sách hàng không ở mỗi quốc gia

Diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới / Xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ/ Hệ thống pháp luật hiện hành / Đường lối chính sách của chính phủ / Hệ thống quan điểm

Môi trường văn hóa xã hội

- Phân tích văn hóa, niềm tin, thái độ và giá trị của phần lớn dân số phục vụ cho việc thiết kế sản phẩm

và tiến hành các chiến dịch tiếp thị cũng như xây dựng văn hóa tổ chức

- Trình độ giáo dục, các tầng lớp dân cư cung cấp thông tin hành vi và khả năng chi trả

Yếu tố vĩ mô của Hk Anh

Công nghệ

-Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố công nghệ

○ Làm thay đổi cấu trúc giá và bối cảnh cạnh tranh

○ Làm chủ công nghệ giúp tối đa hóa lợi nhuận và trở thành người dẫn dầu thị trường

○ IOT, Bigdata, AI … đãthay đổi diện mạo của nền kinh tế thế giới nói chung và ngành hàng không nói riêng

Môi trường vi mô cạnh tranh

Cảng hàng không mang tính chất độc quyền tự nhiên, không có đối thủ cạnh tranh đúng hay sai ?

Mỗi cảng hàng không thường phục vụ một khu vực địa lý cụ thể và có ít hoặc không có sự chồng chéo

về phạm vi phục vụ với các cảng khác Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh trực tiếp giữa các cảng hàng không

Cảng hàng không thường được quy hoạch và quản lý bởi nhà nước hoặc các cơ quan có thẩm quyền để đảm bảo an ninh, an toàn và hiệu quả hoạt động Điều này hạn chế sự cạnh tranh trực tiếp giữa các cảng hàng không

Trong một số trường hợp, có thể có sự cạnh tranh gián tiếp từ các phương tiện vận tải khác như đường sắt cao tốc hoặc các sân bay nhỏ hơn trong khu vực lân cận

◉ Các CHK thường được coi là độc quyền tự nhiên trong quá khứ

◉ Nhà nước quản lý và bảo hộ hết sức mạnh mẽ

> Tự do hóa ngành hàng không

◉ Các mô hình kinh doanh vận chuyển hàng không tập trung hơn vào chi phí

◉ Hành khách và hãng ngày càng tự do hơn trong lựa chọn

Môi trường cạnh tranh

◉ Thep ACI Châu Âu, 3 yếu tố chính tạo nên sự cạnh tranh

○ Hãng có nhiều lựa chọn cho chặng bay hơn

○ Hành khách có nhiều sự lựa chọn hơn

> CHK phải nỗ lực giữ chân Hãng hàng không

◉ Mật độ CHK cao ở những khu vực có mật độ dân số cao và kinh tế xã hội phát triển

63% hành khách mất trung bình 2 giờ để tiếp cận 2 CHK khác nhau

◉Sự gia tăng chặng bay của hãng làm gia tăng sự lựa chọn điểm khởi hành của hành khách ở các CHK khác nhau

½ hành khách ở châu Âu có nhiều hơn 1 CHK để bay nội địa

◉ Xuất hiện ngày càng nhiều hành khách có nhiều thông tin và nhạy cảm với giá hơn

○ Khách đi vì mục đích giải trí đã tăng nhiều hơn

○ Internet phát triển, so sánh giádễdàng hơn

◉ Sự dịch chuyển nhu cầu điểm đến

○ Điểm đến thu hút du lịch và giải trí nổi lên

○ Hãng cũng dịch chuyển chặng bay

=>Hành khách có nhiều lựa chọn hơn khi chọn 1 CHK để khởi hành

◉ CHK thực hiện nhiều hoạt động tiếp thị và chủ động phát triển chặng bay

○ Nhiều chương trình khuyến khích đầu tư

○ Khác biệt hóa sản phẩm

=>96% CHK lớn và nhỏ ở châu Âu đang tích cực tiếp thị họ với các hãng

=> Cảng hàng không bây giờ phải cạnh tranh với nhau để giành giật hãng hàng không và cả hành khách cho mình

Môi trường BÊN TRONG

◉ Điểm mạnh, điểm yếu của cảng

◉ Xác định được các năng lực cạnh tranh đặc biệt trước khi đưa ra các chiến lược kinh doanh

◉ Phân tích tài chính

Chuỗi giá trị doanh nghiệp:

◉ Khách hàng Hãng: khả năng hạ cất cánh của máy bay

◉ Hành khách: khả năng lên và xuống khỏi máy bay

◉ Công ty vận chuyển hàng hóa: khả năng chất tải và dỡ tải khỏi máy bay

Sản phẩm thực :

◉ Khách hàng Hãng, công ty vận chuyển hàng hóa: đường băng, nhà ga hành khách, kho hàng hóa, và các thiết bị, và khả năng phục vụ hiệu quả và an toàn

◉ H ành kh ách: qu ầy check -in, h ệ thống xử lý hành ý, v à c ác d ịch v ụ kh ác bao g ồm nh ập c ảnh

v à c ác th ủ t ục liên quan đ ến lên xu ống t àu bay, s ự s ẵn c ó c ủa d ịch v ụ v ận chuy ển đ ến v à đi

kh ỏi CHK, d ịch v ụ b án l ẻ, qu ầy thông tin, nh à v ệ sinh,…

Dịch vụ thương mại tại CHK

◉ Vì sao dịch vụ thương mại CHK phát triển?

○ Khi chuyển sự quan tâm theo hướng thương mại hoá và tư nhân hóa, các CHK có nhiều

○ tự do hơn để phát triển chính sách thương mại

○ Áp lực giảm phí hàng không từ Hãng

○ Ngày càng có nhiều người đi qua các CHK và mức độ thường xuyên đi lại cũng cao hơn

○ Tăng cường cạnh tranh giữa các CHK

○ Quy định về giá, phí hàng không của chính phủ khiến doanh thu hàng không không thể tăng

Dịch vụ bán lẻ, ăn uống và nhượng quyền

◉ Đa dạng dịch vụ ăn uống, bán lẻ: cố gắng pha trộn các cửa hàng thương hiệu nổi tiếng cùng với các cửa hàng cung cấp sản vật địa phương

◉ Tạo ra nhân vật và đặc trưng văn hoá của thành phố hoặc quốc gia: phô mai của Thụy Sĩ, chocolates của Bỉ hoặc giăm bông Parma của Ý

◉ Các chương trình chăm sóc khách hàng đa dạng để cạnh tranh với những chuỗi bán lẻ chuyên nghiệp: chương trình khách hàng trung thành, mua online và đến lấy tại CHK, chương trình chiết khấu và ưu đãi,…

Dịch vụ đậu xe

◉ Lànguồn thu nhập thương mại quan trọng, Dễquản lý

◉ Ít-không có đối thủcạnh tranh

◉ Bị phụ thuộc vào sựphát triển của các phương tiên công cộng, vị trí CHK, sốngười đưa đón, lượng khách nối chuyến,…

Cho thuê bất động sản

◉ Cho thuê nhàga làm văn phòng, phòng chờ, quầy vé,…

◉ Cho thuê không gian trong khu bay: bảo dưỡng, hangar, trung tâm đào tạo, kho hàng hóa,…

◉ Thành phốsân bay (City Airport) mang lại tiềm năng lợi nhuận từ cho thuê bất động sản

Khách hàng mục tiêu

◉ Hermann and Hazel (2012)

Hãng => Đối tác tiềm năng

Những người không sử dụng dịch vụ vận chuyển: Nhà cung cấp DV

Hành khách

-Khách hợp tác kinh doanh

• Hãng hàng không, đơn vị huấn luyện bay

• Công an cửa khẩu, cứu thương, cứu hỏa

• Công ty du lịch, công ty giao nhận,…

◉ C ó th ờ i gian ăn nhanh, ăn nh ẹ trư ớ c gi ờ lên m á y bay

◉ Mua qu à lưu ni ệ m

◉ Mua c á c m ó n gi ả m gi á

◉ Mua cho h ế t ti ề n ngo ạ i t ệ

Làm sao để hiểu Hành khách ?

• Thu thập tự động thông qua camera, heat map,…

• Thông tin khách hàng từ thẻ lên máy bay

• Nghiên cứu thị trường: nhân khẩu học, khu vực địa lý, thái độ của khách hàng với dịch vụ cung cấp

và giá cả dịch vụ

Hành vi mua hàng theo từng nhóm khách

◉ Khách hàng giải trí hoặc thuê chuyến : Check-in sớm để có thời gian mua sắm

◉ Khách đi vì mục đích nghỉ dưỡng, giải trí, bay đường dài chi tiêu nhiều hơn vì có nhiều thời gian hơn

◉ Khách thường xuyên đi công tác: ít có thời gian rảnh và ít mua sắm tại các cửa hàng bán lẻ, F&B mặc

dù nếu chi tiêu thì case size sẽ lớn; chi phí thường được chi trả nên không mua sắm mất kiểm soát

◉ Khách của LCCS không nhất thiết là những người chi tiêu dè xẻn, nhưng chi tiêu trải đều ở các thời điểm

◉ Khách nối chuyến không sử dụng dịch vụ ngân hàng, bưu điện, dv gửi xe,…

◉ Khách Bắc Âu mua hàng miễn thuế nhiều hơn vì trong nước họ bị đánh thuế cao

◉ Khách người Nhật chi tiêu nhiều nhờ văn hóa tặng quà

Hành vi theo động lực mua hàng

◉ Echevarne (2008)

○ Mua đồ lưu niệm: áo thun, sản phẩm địa phương, đồ décor nhỏ xinh,…

○ Mua quà tặng cho người ở nhà hoặc nơi đến: quần áo nhãn hiệu, đồng hồ, phụ kiện,…

○ Hàng tiện lợi: hàng giảm giá, hàng độc trong cửa hàng miễn thuế,…

○ Hàng dùng cho chuyến đi: Kính mát, kem chống nắng, nón, sim, pin,…

Nhân viên là Khách hàng của dịch vụ thương mại

- Nhân viên làm việc tại các CHK, hãng hàng không, công ty phục vụ mặt đất, công ty nhượng quyền

và các cơ quan chính phủ

- Môi trường làm việc của họ hạn chế họ tiếp cận những cửa hàng bên ngoài CHK

Một cuộc khảo sát tại Hoa Kỳ cho thấy 45% nhân viên sử dụng dịch vụ F&B hàng ngày và 26% sử dụng hàng tuần (LeighFisher, 2004)

Nhóm khách khác

◉ Cư dân địa phương: dịch vụ giải trí, mua sắm,

◉ Những người đưa tiễn: ăn uống, giải trí,…

◉ Doanh nghiệp: phòng hội họp, văn phòng làm việc

Các hình thức cung cấp dịch vụ

Tự cung cấp dịch vụ : Cung cấp trực tiếp hoặc thông qua công ty con

Nhượng quyền: Hợp đồng với các công ty bán lẻ, F&B chuyên nghiệp ; Giảm rủi ro về chất lượng dịch

vụ

Liên doanh: Liên doanh với các công ty chuyên nghiệp trong ngành bán lẻ hoặc cung cấp dịch vụ

CHK tự cung cấp dịch vụ

◉ Thường là CHK nhỏ vì dịch vụ thương mại không đủ hấp dẫn

◉ CHK có đủ năng lực vận hành và quản lý dịch vụ thương mại

◉ Bãi đậu xe là dịch vụ hầu hết CHK tự thực hiện vì ít đòi hỏi kỹ năng chuyên môn và mang lại nguồn thu lớn

◉ VD: CHK Dubai, CHK Dublin, CHK Malaysia và CHK Hyderabad

◉ Thời hạn hợp đồng trung bình: 5-7 năm

Liên doanh cung cấp dịch vụ

◉ CHK và nhà bán lẻ phát triển mối quan hệ lâu dài, giảm chi phí giao dịch liên quan đến hợp đồng nhượng quyền

◉ Rủi ro, lợi nhuận và chi phí vốn có thể được chia sẻ giữa nhà điều hành CHK và đối tác

◉ VD: Bán hàng miễn thuế ở CHK Delhi là liên doanh giữa nhà điều hành CHK, Duty-Free và Aer Rianta International

Hai CHK nhận diện sự thay đổi của thị trường như thế nào?

Sự xuất hiện các LCCs làm thay đổi yêu cầu cung cấp dịch vụ như thế nào? Gói dịch vụ dành cho phân khúc khách hàng LCCs được thiết kế như thế nào?

Anh/chị hãy mô tả sự thay đổi nhu cầu của các LCCs theo thời gian

Vai trò của doanh thu phi hàng không:

Doanh thu phi hàng không đang ngày càng trở nên quan trọng đối với các sân bay, đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hóa nguồn thu nhập và tăng cường lợi nhuận, đặc biệt là trong bối cảnh suy thoái kinh tế như đại dịch COVID-19 Các nguồn doanh thu phi hàng không bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, từ bán lẻ tới cho thuê bất động sản, và điều này ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận ròng của sân bay Để tối ưu hoá lợi nhuận, các sân bay đang đẩy mạnh phát triển các trải nghiệm cho hành khách và xem xét các nguồn tài chính đa dạng bất đối xứng liên quan đến giao thông hành khách

Các sân bay đang chuyển mình để phát triển bất động sản và dịch vụ không liên quan đến hành khách

để đa dạng hóa nguồn thu

Nâng cao trải nghiệm khách hàng có mối liên hệ mật thiết với việc tăng doanh thu phi hàng không Kinh nghiệm mua sắm miễn thuế khi đến sân bay có thể cải thiện đáng kể mức chi tiêu của hành khách

Các ý tưởng đa dạng hóa doanh thu phi hàng không:

Để thúc đẩy đa dạng hóa doanh thu phi hàng không tại các cảng hàng không, có thể áp dụng một số ý tưởng sau:

-Phát triển khu mua sắm và dịch vụ:

Mở rộng các khu vực bán lẻ, cửa hàng miễn thuế, và các dịch vụ như nhà hàng, quán cà phê, spa, và khu vui chơi giải trí1

Tạo ra các khu vực mua sắm cao cấp với các thương hiệu nổi tiếng để thu hút khách hàng có thu nhập cao

-Tăng cường dịch vụ giải trí và văn hóa:

Tổ chức các sự kiện văn hóa, triển lãm nghệ thuật, và các buổi biểu diễn âm nhạc tại sân bay1

Xây dựng các khu vực giải trí như rạp chiếu phim, khu vui chơi trẻ em, và các khu vực thư giãn cho hành khách

-Phát triển dịch vụ lưu trú và hội nghị:

Xây dựng khách sạn và trung tâm hội nghị ngay trong khuôn viên sân bay để phục vụ nhu cầu của hành khách và các doanh nghiệp1

Cung cấp các dịch vụ phòng chờ cao cấp và các tiện ích như phòng họp, phòng làm việc2

Hợp tác với các thương hiệu nổi tiếng và các doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ, ẩm thực, và giải trí để cung cấp các dịch vụ đa dạng và chất lượng cao

Tạo ra các chương trình khuyến mãi, ưu đãi đặc biệt cho hành khách khi sử dụng dịch vụ tại sân bay

CHƯƠNG 4: CƠ CẤU DOANH THU – CHI PHÍ TẠI CHK

Các CHK nên được vận hành vì mục đích thương mại hay là được xem như dịch vụ công?

Việc vận hành các cảng hàng không (CHK) vì mục đích thương mại hay xem như dịch vụ công là một vấn đề phức tạp và có thể được xem xét từ nhiều góc độ khác nhau:

-Vận hành vì mục đích thương mại:

Hiệu quả kinh tế: Khi các CHK được vận hành vì mục đích thương mại, họ có động lực để tối ưu hóa hoạt động, giảm chi phí và tăng doanh thu Điều này có thể dẫn đến việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cho hành khách

Đầu tư và phát triển: Các CHK thương mại có khả năng thu hút đầu tư tư nhân, giúp nâng cấp cơ sở hạ tầng và mở rộng dịch vụ

Cạnh tranh và đổi mới: Sự cạnh tranh giữa các CHK có thể thúc đẩy đổi mới và cải tiến dịch vụ, mang lại lợi ích cho hành khách

-Xem như dịch vụ công:

Tiếp cận công bằng: Khi các CHK được xem như dịch vụ công, mục tiêu chính là đảm bảo mọi người đều có thể tiếp cận dịch vụ hàng không, không phân biệt khả năng chi trả

An ninh và an toàn: Nhà nước có thể ưu tiên các yếu tố an ninh và an toàn hơn khi vận hành CHK như dịch vụ công, đảm bảo tuân thủ các quy định nghiêm ngặt

Phát triển bền vững: Các CHK công có thể tập trung vào các mục tiêu phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và phục vụ lợi ích cộng đồng

=>Tóm lại, việc lựa chọn giữa vận hành vì mục đích thương mại hay xem như dịch vụ công phụ thuộc vào mục tiêu và ưu tiên của từng quốc gia Một số quốc gia có thể chọn mô hình kết hợp, nơi các CHK hoạt động theo nguyên tắc thương mại nhưng vẫn tuân thủ các quy định và mục tiêu công cộng

Làm cách nào để giảm thiểu sự kém hiệu quả và giảm sự thua lỗ của hoạt động thương mại Cảng hàng không?

-Tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho:

Quản lý hàng tồn kho hiệu quả: Sử dụng các hệ thống quản lý hàng tồn kho hiện đại để theo dõi và kiểm soát mức tồn kho, tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt hàng hóa1

Dự báo nhu cầu chính xác: Sử dụng dữ liệu lịch sử và phân tích dự đoán để dự báo nhu cầu, từ đó điều chỉnh lượng hàng tồn kho phù hợp

-Nâng cao chất lượng dịch vụ:

Đào tạo nhân viên: Đầu tư vào đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ và quản lý, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất cho hành khách

Cải thiện trải nghiệm khách hàng: Tạo ra các chương trình khuyến mãi, ưu đãi đặc biệt và nâng cấp cơ

sở hạ tầng để cải thiện trải nghiệm của hành khách

-Đa dạng hóa nguồn thu:

Phát triển các dịch vụ phi hàng không: Mở rộng các dịch vụ như khu mua sắm, nhà hàng, khách sạn, và các dịch vụ giải trí tại sân bay để tăng doanh thu

Hợp tác với các đối tác chiến lược: Hợp tác với các thương hiệu nổi tiếng và các doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ, ẩm thực để cung cấp các dịch vụ đa dạng và chất lượng cao

-Quản lý chi phí hiệu quả:

Kiểm soát chi phí vận hành: Thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí chặt chẽ, từ việc mua sắm nguyên vật liệu đến quản lý năng lượng và bảo trì cơ sở hạ tầng

Tối ưu hóa nguồn lực: Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, tránh lãng phí và tối ưu hóa quy trình làm việc

Các CHK có nên được cổ phần hóa?

Lợi ích của cổ phần hóa:

-Thu hút đầu tư tư nhân:

Cổ phần hóa giúp thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư tư nhân, giảm gánh nặng tài chính cho nhà nước Nguồn vốn tư nhân có thể được sử dụng để nâng cấp cơ sở hạ tầng và cải thiện dịch vụ tại các CHK1

-Nâng cao hiệu quả hoạt động:

Các nhà đầu tư tư nhân thường có kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tốt hơn, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của CHK

Cạnh tranh và áp lực từ thị trường có thể thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến dịch vụ

-Tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm

Cổ phần hóa yêu cầu các CHK phải tuân thủ các quy định về công bố thông tin và quản trị công ty, từ

đó tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm

Thách thức của cổ phần hóa:

-Đảm bảo an ninh và an toàn:

Việc chuyển giao quyền quản lý cho tư nhân cần đảm bảo rằng các tiêu chuẩn an ninh và an toàn vẫn được duy trì ở mức cao

Nhà nước cần có cơ chế giám sát chặt chẽ để đảm bảo các nhà đầu tư tư nhân tuân thủ các quy định về

an ninh và an toàn

-Đảm bảo tiếp cận công bằng:

Cổ phần hóa có thể dẫn đến việc tăng giá dịch vụ, gây khó khăn cho một số nhóm người dân trong việc tiếp cận dịch vụ hàng không

Nhà nước cần có chính sách bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và đảm bảo rằng dịch vụ hàng không vẫn tiếp cận được với mọi người

-Quản lý xung đột lợi ích:

Cần có cơ chế để quản lý xung đột lợi ích giữa các nhà đầu tư tư nhân và lợi ích công cộng

Đảm bảo rằng mục tiêu lợi nhuận của các nhà đầu tư không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và lợi ích của cộng đồng

=>Tóm lại, việc cổ phần hóa các CHK có thể mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng đòi hỏi sự quản lý và giám sát chặt chẽ từ phía nhà nước để đảm bảo rằng các lợi ích công cộng vẫn được bảo vệ

Có nên sử dụng lợi nhuận có được từ những CHK lớn để trợ cấp chéo cho các CHK nhỏ hơn?

Lợi ích:

-Hỗ trợ phát triển hạ tầng:

Các cảng hàng không nhỏ thường thiếu nguồn lực để đầu tư vào cơ sở hạ tầng và nâng cấp dịch vụ Trợ cấp từ các cảng lớn có thể giúp cải thiện điều kiện hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ

-Đảm bảo tiếp cận công bằng:

Việc trợ cấp giúp đảm bảo rằng các khu vực ít phát triển hơn vẫn có thể tiếp cận dịch vụ hàng không, từ

đó thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội ở những khu vực này

-Tăng cường kết nối:

Hỗ trợ các cảng hàng không nhỏ giúp tăng cường mạng lưới kết nối hàng không, tạo điều kiện thuận lợi cho việc di chuyển và giao thương giữa các vùng

Xu hướng phát triển các hoạt động thương mại tại CHK

◉ Việc tạo ra doanh thu thương mại tại các CHK trong thập kỷ qua đã trở nên khó khăn hơn

○ Cơ hội từ việc hạn chế phục vụ F&B miễn phí trong chuyến bay

◉ Thời gian rảnh của hành khách tại CHK

○ Công nghệ phục vụ hành khách mới giúp khách có nhiều thời gian hơn

○ Giảm không gian làm thủ tục và mang lại nhiều diện tích hơn cho các dịch vụ thương mại

◉ Sự phát triển của internet

○ Nười tiêu dùng có nhiều thông tin hơn và trở nên thông minh hơn trong mua sắm

○ Các CHK đã phải phát triển các hoạt động bán hàng qua web, điện thoại

○ Phát triển các mạng xã hội để cung cấp thông tin giảm giá hoặc những thông tin có lợi cho người mua hàng

Chi phí của CHK - Khuyến nghị của ICAO (2006):

Chi phí khai thác và bảo dưỡng: Bao gồm cả chi phí nhân sự và chi phí thuê nhà cung cấp

Chi phí hành chính, trụ sở văn phòng: Bao gồm cả chi phí vốn

Chi phí khác

Chi phí của CHK

◉ Chi phí khấu hao, chi phí nhân sự chiếm phần đa số

◉ Nhà khai thác CHK có ít phạm vi để cắt giảm nhân sự hơn một số ngành công nghiệp khác vì các tiêu chuẩn về an ninh và an toàn

◉ Steer Davies Gleave (2012) khảo sát 10 CHK ở Anh trong 10 năm: độ co dãn chi phí vận hành theo nhu cầu là 0.44

Nguồn thu nhập hoạt động của Cảng hàng không

Cấu trúc doanh thu của các CHK trong ACI

Chi phí phân theo cấu trúc ACI khuyến nghị (2015)

Các yếu tố ảnh hưởng doanh thu và chi phí của CHK

◉ Lưu lượng và bản chất tự nhiên của giao thông

○ Lưu lượng thông qua càng lớn thì chi phí trung bình càng giảm

○ CHK nhỏ, chi phí cố định vào cơ sở hạ tầng và dịch vụ bắt buộc làm cho chi phí trung bình trở nên cao hơn

○ Phân bổ chuyến bay đều giảm chi phí quản lý nhưng những CHK nhỏ không thể đạt được hiệu quả phân bổ này

○ Những hành khách có đặc tính khác nhau đưa ra yêu cầu khác nhau

◉ Quyền lựa chọn mức tiêu chuẩn về tính hữu hình và dịch vụ mà CHK cung cấp

○ CHK lựa chọn phân khúc sang trọng và sản phẩm riêng biệt như London City và Gimbo Seoul

○ KLIA 2 chọn phân khúc chi phí thấp

○ Mức độ tham gia cung cấp dịch vụ (một số CHK tự thực hiện dịch vụ thì có chi phí, nhưng nếu nhượng quyền thì lại thể hiện vào doanh thu)

◉ Chính sách kế toán áp dụng mang tính đặc trưng riêng của ngành

○ Với các CHK do chính phủ sở hữu, phần đất CHK không được coi là một loại tài sản do đó sẽ không xuất hiện trong bất kỳ bảng cân đối nào

○ Các quy định khấu hao khác nhau (Ví dụ, CHK Zurich khấu hao các tòa nhà trong 40 năm,

Amsterdam trong 20-40 năm, Copenhagen 80 năm)

◉ Max J Zenglein and Jürgen Müller (2007)

Nguồn thu nhập hoạt động của ACV

Chi phí ACV (2018)