Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn đào tạo phát triển espeed

nghiệp, được doanh nghiệp quản lý, sử dụng và được trả mọi thù lao lao độngtheo kết quả hoàn thành công việc được giao.1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực NNL là tổng thể các yếu tố về trì

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

- -HOÀNG VĂN TOÁN

§µO T¹O Vµ PH¸T TRIÓN NGUåN NH¢N LùC

T¹I C¤NG TY Cæ PHÇN T¦ VÊN §µO T¹O PH¸T TRIÓN ESPEED

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

- -HOÀNG VĂN TOÁN

§µO T¹O Vµ PH¸T TRIÓN NGUåN NH¢N LùC

T¹I C¤NG TY Cæ PHÇN T¦ VÊN §µO T¹O PH¸T TRIÓN ESPEED

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGÔ ĐỨC CÁT

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sựhướng dẫn của PGS-TS Ngô Đức Cát

Các tài liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa đượccông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 201

Tác giả

Hoàng Văn Toán

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực 7

1.2 Phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.3 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.4 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 22

1.3 Mối quan hệ của phát triển nguồn nhân lực và các nội dung khác của Quản trị nguồn nhân lực 27

1.3.1 Phát triển nguồn nhân lực với hoạch định nguồn nhân lực 27

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực với sử dụng lao động trong doanh nghiệp 28

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài Ngành 30

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel 30

1.4.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Sông Đà 32

1.4.3 Bài học kinh nghiệm 34

Kết luận Chương 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ESPEED 37

2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và bộ máy quản lý của công ty 38

2.1.3 Các nguồn lực của công ty 42

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 47

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 49

2.2.1 Tổng quan đội ngũ lao động của công ty 49

2.2.2 Công tác tuyển dụng và đào tạo NNL 52

2.2.3 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty .63

2.2.4 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71

2.2.5 Đánh giá khái quát công tác đào tạo nguồn lực tại Công ty 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN ESPEED 81

3.1 Định hướng phát triển chung của công ty thời gian tới 81

3.2 Những giải pháp đối với các chương trình đào tạo nguồn nhân lực: .84 3.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo: 84

3.2.2 Giải pháp về các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 85

3.2.3 Giải pháp về kinh phí đào tạo: 86

3.2.4 Giải pháp về nội dung đào tạo nguồn nhân lực: 87

3.3 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed 88

3.3.1 Hoàn thiện công tác nguồn nhân lực 88

3.3.2 Nâng cao hiệu quả của việc áp dụng những kiến thức được học vào thực tiễn thực hiện công việc 92

3.3.3 Cách khắc phục 93

KẾT LUẬN 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNH-HĐH Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa

ESPEED Công ty cổ phần tư vân đào tạo phát triển ESPEED

TCLDTL Tổ chức lao động tiền lương

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Biểu số 1.1 Hoạch định NNL với phát triển NNL 27

Biểu số 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ mỏy cụng ty Espeed 39

Biểu số 2.2: Cơ cấu nguồn vốn Công ty 44

Biểu số 2.3 : Tỡnh hỡnh nguồn vốn của cụng ty 46

Biểu số 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của cụng ty năm 2012-2014 48

Biểu đồ 2.5 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và thu nhập bỡnh quõn 48

Biểu số 2.6 Tỡnh hỡnh lao động của Cụng ty giai đoạn 2012 – 2015 51

Biểu số 2.7: Sơ đồ phõn tích cụng việc trong hoạt động của cụng ty 53

Biểu số 2.8: Nguồn tuyển dụng lao động của cụng ty cổ phần Espeed năm 2015 55

Biểu số 2.9: Nguồn tuyển dụng 55

Biểu Số 2.10 Quy trỡnh thực hiện cụng tỏc đào tạo nhõn sự của Cụng ty 58 Biểu số 2.11: Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong 2 năm 2013-2014.65

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, nguồn lực con người có một vaitrò to lớn trong mọi thời đại Bởi vì chỉ có nguồn nhân lực mới có khả năngtiếp thu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, và trở thànhlực lượng xung kích đi đầu trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Nhận thức được tầm quan trọng của con người, hầu hết các tổ chức,doanh nghiệp đều có xu hướng đặt con người làm trọng tâm cho mọi chiếnlược, tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tương lai và đó làcon đường duy nhất để tồn tại và phát triển Vì thế, công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp càng được đầu tư, chú trọng

và phát triển

Công ty Cổ phần Tư vấn đào tạo phát triển Espeed hoạt động tronglĩnh vực Đào tạo tiếng anh và phát triển kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông,công nghệ thông tin là chủ yếu nên rất cần đội ngũ người lao động có chấtlượng cao Để hoàn thành đúng các mục tiêu đề ra, công tác đào tạo và pháttriển trong công ty cũng được ban lãnh đạo công ty coi trọng Bên cạnh nhữngkết quả đã đạt được thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn cònnhững hạn chế, thiếu sót và cần bổ sung, hoàn chỉnh để công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong những năm tới tốt hơn Do nhận thấy tầm

quan trọng đó nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty Cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed ”

2 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu chủ yếu của luận văn là đề xuất một số giải phápnhằm hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo góp phần nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của công ty tạo điều kiện để doanh nghiệp phát triển,

tăng khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập và mở rộng thị trường kinhdoanh.

2.2 Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổphần tư vân đào tạo phát triển Espeed

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

“công ty Cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed ’’

Về phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tâp chung nghiên cứu, phân tíchthực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+Về không gian: Công ty cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed +Về thời gian: từ năm 2012 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập và sử lí số liệu: phương pháp này dựa trên nguồnthông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được từ công ty cổ phần tư vấn đào tạophát triển Espeed

Phương pháp phân tích: áp dụng phân tích số liệu từ những tài liệu thuthập được

Phương pháp thống kê: được sử đụng để thực hiện điều tra, khảo sát,thu thập thông tin để làm tư liệu phân tích so sánh

5 Kết quả đạt được của luận văn

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thựctrạng công tác đào tạo tại Espeed , luận văn đưa ra được một số giải pháp

nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo tại Espeed , góp phần nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là một trong những tài liệu thamkhảo hữu ích giúp cho Ban lãnh đạo, quản lý, điều hành Công ty để có thểđưa ra được những quyết định chính xác và hiệu quả hơn về công tác đào tạonguồn nhân lực cho công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được chia làm 3chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhânlực

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạicông ty Cổ phần tư vấn đào phát triển Espeed

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần tư vấn đào tạo phát triển Espeed

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Chủ nghĩa Mác - Lê nin và tư tưởng Hồ Chí Minh đã bàn khá sâu sắc

về bản chất con người, về vai trò của con người, vai trò của nhân tố con ngườitrong quá trình phát triển xã hội Trong quá trình vận động của nền kinh tế -

xã hội, việc xem xét nhân tố con người với tư cách là một nguồn lực xã hộicủa sự phát triển đã dẫn đến sự hình thành khái niệm: nguồn nhân lực (nguồnlực con người)

Khái niệm “Nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ

XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnhhành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con ngườitrong sự phát triển Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầuthập niên 90 của thế kỷ XX đến nay

Theo nghĩa tương đối hẹp, NNL được hiểu là nguồn lao động Do vậy,

nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số, bao gồm những ngườitrong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động hay còn gọi làlực lượng lao động

Trong lý luận về tăng trưởng kinh tế, NNL được đề cập đến với tư cách

là một lực lượng sản xuất chủ yếu, sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ Ở đây,con người được xem xét từ góc độ là những lực lượng lao động cơ bản trong

xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo nhu cầu củanền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất, đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất vàdịch vụ

Theo lý thuyết phát triển, NNL theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lựccon người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của cácnguồn lực có khả năng huy động, tổ chức để tham gia vào quá trình phát triểnkinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vìvậy, NNL được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng Số lượngNNL được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bốNNL theo khu vực, vùng lãnh thổ Chất lượng NNL được nghiên cứu trên cáckhía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.

Trong lý luận về “vốn người”, NNL trước hết như một yếu tố của quátrình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội Ngoài ra, lý luận

về “vốn người” còm xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồnlực của phát triển Đầu tư cho con người được phân tích tương tự như đầu tưvào các nguồn vật chất, có tính đến tổng hiệu quả của đầu tư này, hoặc thunhập mà con người và xã hội thu được từ đầu tư đó Cách tiếp cận này được

áp dụng phổ biến ở hầu hết các nước hiện nay

Theo cách tiếp cận trên, có thể hiểu NNL là toàn bộ vốn người (thể lực,trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu, được sử dụng vàotrong quá trình sản xuất để mang lại năng suất cao hơn về mặt kinh tế Ở đâyNNL được coi như là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác, nhưvốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… Việc đầu tư cho con ngườigiữ vị trí trung tâm trong các loại đầu tư và được coi là cơ sở chắc chắn cho

sự phát triển bền vững Vì vậy, NNL là một nguồn vốn đặc biệt

Dựa trên cách tiếp cận này, Liên hiệp quốc đưa ra khái niệm NNL và chorằng NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người, cóquan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố được coi là quan trọngbậc nhất trong kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội

Ở Việt Nam, quan niệm của một số nhà khoa học về NNL được thể hiện

như sau: NNL được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất, thái độ và phong cách làm việc.

Theo hướng tiếp cận khác, NNL được xem xét trong mối quan hệ với cácnguồn lực khác và nó được xem như nguồn lực cơ bản, quan trọng, làm độnglực cho sự phát triển xã hội Thông thường, những nguồn lực làm cơ sở chochiến lược phát triển của một đất nước có thể là nguồn lực tự nhiên như tàinguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, có thể là cơ sở vật chất kỹ thuật đã được tạo

ra trong các giai đoạn trước đó, có thể là nguồn lực ở bên ngoài tự nhiên nhưvốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, thị trường, cũng có thể là nguồn nhânlực… Lịch sử cho thấy đây là nguồn lực lâu bền nhất trong sự phát triển củamọi quốc gia từ trước đến nay Cho nên dù có những nguồn lực khác màkhông có những con người tương xứng đủ khả năng khai thác các nguồn lực

đó, đủ trình độ nắm bắt và làm chủ kỹ thuật và công nghệ hiện đại và hiện đạinhất, nếu không có một môi trường kinh tế, chính trị xã hội, tâm lý và dư luân

xã hội thuận lợi cho con người hoạt động thì khó có thể đạt được sự phát triểnnhư mong muốn”

Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất,quyết định chất lượng và sức mạnh của NNL

NNL của doanh nghiệp là toàn bộ số người mà doanh nghiệp có thể sửdụng và trả công lao động Như vậy, NNL của doanh nghiệp có chỗ khác sovới nguồn lao động của xã hội

NNL của doanh nghiệp chính là nguồn lao động hiện có, chứ khôngphải nguồn lao động sẽ có trong quy hoạch, kế hoạch của một thời gian nào

đó Nguồn lao động hiện có của doanh nghiệp là những lao động đã ký kếthợp đồng lao động với doanh nghiệp, được ghi tên vào danh sách của doanh

nghiệp, được doanh nghiệp quản lý, sử dụng và được trả mọi thù lao lao độngtheo kết quả hoàn thành công việc được giao.

1.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực

NNL là tổng thể các yếu tố về trình độ lành nghề, kiến thức và năng lựccủa con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế -

xã hội trong một cộng đồng, đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, cókhả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.Tiềm năng về thể lực con người thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộngđồng, tỷ lệ sinh, mức độ dinh dưỡng của xã hội Cơ cấu dân số thể hiện quatháp tuổi của dân số Năng lực thể chất của con người là nền tảng và cơ sở đểcác năng lực về trí tuệ và nhân cách phát triển Năng lực về trí tuệ là trình độdân trí và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hiện có, cũng như khả năng tiếp thutri thức, khả năng phát triển tri thức của NNL Năng lực về nhân cách liênquan đến truyền thống lịch sử và nền văn hóa của từng quốc gia

NNL trong doanh nghiệp có các đặc điểm cơ bản sau:

- Là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ NNLquốc gia hay vùng lãnh thổ (địa phương)

- Là sự tổng hợp khả năng lao động của người lao động trong doanhnghiệp nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc nhóm của tập thể lao động

- Gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và được hoạch định từ mục tiêucủa doanh nghiệp

- Chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo

ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân nó; đồng thời, đóng vai trò quyết định trong

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp

1.2 Phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, khái niệm “phát triển nguồnnhân lực” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độkhác nhau

Đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn – vốn nhân lực, pháttriển NNL được hiểu là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với

số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đấtnước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của tổ chức quốc tế về laođộng thì phát triển NNL bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề

mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụngnăng lực đó dể có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp vàcuộc sống cá nhân

Phát triển NNL là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượngNNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốthơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành haycủa một doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển NNL là tổng thể cáchình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nângcao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh

tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển

1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Sử dụng tối đa NNL là mục đích chính của phát triển NNL Phát triểnNNL là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách

tự giác và tốt hơn, có những am hiểu về công việc của họ, có thái độ hợp tác

tự nguyện…

Mục tiờu cuối cựng của phỏt triển NNL là đạt được hiệu quả cao nhất

về tổ chức, Vỡ vậy phỏt triển NNL liờn quan chặt chẽ đến quỏ trỡnh phỏt triển

tổ chức

Phát triển tổ chức hay gọi tắt là OD (organization development) là mộtbiện pháp hệ thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính hiệu quả củadoanh nghiệp, nó đợc xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề đang cản trởtính hiệu quả trong tơng lai của mọi cấp Những vấn đề nh vậy có thể là thiếuhợp tác phân quyền quá mức và thiếu liên lạc tốt

Trớc kia, ngời ta không mấy chú trọng đến chất lợng lao động, việc nhậnngời vào làm là “xin – cho”, dựa vào quan hệ thõn thuộc quen biết, và chỉtiêu phân bổ của nhà nớc dẫn đến hình thành đội ngũ cán bộ, nhân viên làmviệc không hiệu quả, bị động Mặt khác công tác phát triển cán bộ, nhân viêntrong doanh nghiệp không đợc tiến hành thờng xuyên Nhng ngày nay, trớc sự

đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trờng cũng nh mục tiêu kinh doanh của doanhnghiệp thì công tác này là một nhiệm vụ cấp bách không thể thiếu đối với bất

cứ một doanh nghiệp nào Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộnhanh nh vũ bão, một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nớc muốn tăngtrởng, phát triển nhanh thì phải tạo ra một NNL có trình độ tay nghề và trình

độ chuyên môn tơng xứng nh vậy, đó chính là chìa khóa của sự thành công

Mục tiờu cụ thể của phỏt triển NNL trong một doanh nghiệp bao gồm 4mục tiờu sau đõy:

Thứ nhất, Xõy dựng và thực hiện một kế hoạch phỏt triển NNL củatoàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phỏt triển cú tổ chức của nhữngnhúm khỏc nhau, thực hiện phõn tích, đỏnh giỏ nhu cầu đào tạo của người laođộng ở mọi trỡnh độ

Thứ hai, Chuẩn bị chuyờn gia để quản lý, điều khiển và đỏnh giỏ nhữngchương trỡnh phỏt triển

Thứ ba, Xõy dựng một phương ỏn nghề nghiệp và một kế hoạch phỏttriển từng thời kỳ nhất định, phự hợp với tiền năng của doanh nghiệp, sắp xếptheo thứ tự những nghề chủ yếu

Thứ tư, Nghiờn cứu về nhõn lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu laođộng và lĩnh vực cú liờn quan Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những

bộ phận quản lý và ngời lao động, thông tin ngợc liên quan đến bộ phận, độngcơ của ngời lao động

1.2.3 Vai trũ của phỏt triển nguồn nhõn lực

Phỏt triển NNL cú tầm quan trọng đặc biệt với tất cả cỏc tổ chức, nhất

là trong mụi trường toàn cầu húa Phỏt triển NNL là cần thiết cho sự thànhcụng của tổ chức và sự phỏt triển tiềm năng con người

Phỏt triển NNL là để chuẩn bị và bự đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏtrống Sự bự đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyờn nhằm làm cho doanhnghiệp hoạt động liờn tục và ổn định

Phỏt triển NNL là để chuẩn bị cho những người lao động thực hiệnđược những nhiệm vụ mới do cú sự thay đổi trong mục tiờu; cơ cấu; nhữngthay đổi về luật phỏp, chính sỏch và kỹ thuật – cụng nghệ mới

Phỏt triển NNL để hoàn thiện khả năng của người lao động trong thựchiện nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cỏch hiệu quả hơn

Bờn cạnh nhiều lợi ích cú thể mong chờ từ phỏt triển NNL, những thayđổi từ cụng tỏc phỏt triển NNL cũn cú vai trũ tỏc động đến kinh doanh, sựphỏt triển của tổ chức và cỏ nhõn người lao động Cụ thể là:

* Đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lợng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động sẽ có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lờn, chỳng đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh ngiệp ngay cả khi thiếu những người chủchốt do cú NNL dự trữ để thay thế

* Đối với ngời lao động:

- Tạo ra đợc sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh

t-ơng lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động

- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc, làcơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc

- Giảm bớt được sự giỏm sỏt, vỡ đối với người lao động, họ là người cúthể tự giỏm sỏt

- Giảm bớt những tai nạn, vỡ nhiều tai nạn sảy ra là do những hạn chếcủa con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế

về điều kiện việc làm

1.2.4 Nội dung phỏt triển nguồn nhõn lực

1.2.4.1 Đảm bảo nguồn nhõn lực đủ về số lượng, phự hợp về cơ cấu

Như đó biết, đặc trưng cơ bản trước tiờn của một NNL chính là sốlượng NNL Đối với doanh nghiệp, nú thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơcấu giới tính, trỡnh độ và sự phõn bố của NNL tại cỏc bộ phận trong doanhnghiệp ấy, nhằm thực hiện cỏc mục tiờu và nhiệm vụ của tổ chức trong giaiđoạn hiện tại và tương lai

Việc đảm bảo nguồn NNL đủ về số lượng, phự hợp về cơ cấu phụthuộc việc hoạch định, thu hỳt, tuyển chọn NNL nhằm bảo đảm cho doanhnghiệp thực hiện thành cụng chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh domỡnh đề ra

Để đảm bảo nhu cầu NNL phục vụ cho các hoạt động sản xuất, kinhdoanh nói chung hay đảm bảo nhu cầu NNL cho từng bộ phận, từng cơ quankhác nhau trong doanh nghiệp trong từng thời kỳ, các doanh nghiệp có thểthực hiện nhiều biện pháp khác nhau, trong đó biện pháp tuyển dụng lao độngđóng vai trò chủ yếu.

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong pháttriển số lượng NNL cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người laođộng phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanhnghiệp

- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng,phải gắn với mục tiêu từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng

- Cần phải tuyển được những người phù hợp với công việc cả vềchuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người laođộng, yêu thích công việc mình làm

- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức, cho doanhnghiệp tránh được những rủi ro bởi khi tuyển người không đúng với yêucầu công việc thì sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinhdoanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản

lý nguồn lực khác

- Công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng

+ Phân tích công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng lao động của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn,nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.

+ Nguồn bên trong:

Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyênchuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồnbên trong hay còn hiểu là nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơnhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp, phân loại nhân sự Thông tin vềmỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưutrữ trong loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thíchnghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và nănglực làm việc của mỗi người

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài:

Hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung họcchuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề… là những nơi cung cấp NNL dồi dào,cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổchức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên,người học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyểndụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triểnvọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng

có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tưvấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽđảm nhận các khâu tuyển dụng thay các công ty, doanh nghiệp, tổ chứcđang cần người

Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biếtgiới thiệu

Tuyển chọn bên trong thì tiết kiệm được chi phí tuyển dụng chodoanh nghiệp, NNL ở đó cũng phong phú, dồi dào Bản thân các ứng viêncũng không khó để thích nghi với môi trường làm việc, dễ dàng hòa nhập

và có thể tiếp cận công việc nhanh hơn Tuyển chọn bên ngoài có thể cảithiện được chất lượng NNL của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo

đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện công việc của vị trí cầntuyển, chi phí tốn kém hơn Vì vậy, mỗi doanh nghiệp hay tổ chức, khituyển chọn nhân lực thì tuỳ thuộc theo yêu cầu của công việc mà mình cần

để lựa chọn, sử dụng NNL bên trong hay bên ngoài

Dù doanh nghiệp, tổ chức lựa chọn nguồn tuyển dụng từ bên tronghay bên ngoài doanh nghiệp thì cũng luôn phải chú ý đảm bảo các yêu cầusau:

+ Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi củacông việc trong doanh nghiệp

+ Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanhnghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, cóthể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với côngviệc, với doanh nghiệp

+ Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trongdoanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặctheo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

1.2.4.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chấtlượng Trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các

giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực,trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động.

a, Về thể lực

Đối với mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp có sử dụng lao động, thìđiều đầu tiên mà các nhà quản trị chú ý tới đó là sức khỏe của người lao động.Người lao động dù làm ở vị trí nào, là lao động trực tiếp hay gián tiếp trongquá trình sản xuất kinh doanh, chỉ khi khỏe mạnh, không bệnh tật thì mới đủcác điều kiện thực hiện công việc một cách tốt nhất, hiệu quả cao nhất

Tóm lại, người lao động được coi là đảm bảo về thể lực là người cácđặc đểm chung nhất như:

- Có sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục,kéo dài

- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy cao độ năng lựcsáng tạo trong lao động

Do vậy, để nâng cao thể lực của NNL, doanh nghiệp cần xây dựng hệthống những tiêu chuẩn về mặt thể lực đối với người lao động phù hợp vớingành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn laođộng và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanhnghiệp

b, Về phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động

Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếpđến chất lượng NNL

Để nâng cao chất lượng NNL về mặt phẩm chất đạo đức, tác phong làmviệc của người lao động, đòi hỏi doanh ngiệp cần xây dựng đội ngũ lao độngcủa mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

- Có tác phong công nghiệp;

- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổitrong lĩnh vực công nghệ và quản lý

c, Về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ lành nghề

(1) Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nội dung quan trọngtrong việc nâng cao chất lượng NNL

Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thựchiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn… nhằm bồidưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhàquản trị

Đào tạo được xem là biện pháp quan trọng, có hiệu quả nhất để nângcao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ lành nghề của người lao độngtrong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác đào tạo NNLbằng các phương pháp sau:

* Các phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sựhướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêngbiệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên cóthể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí

để thực hiện

Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên cóthể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

Điều kiện: Để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáoviên dạy phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chươngtrình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khảnăng truyền thụ; quá trình đào tạo phải tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát ,trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉdẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lýthuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướngdẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các côngviệc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đốivới người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

- Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trướcmắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngườiquản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kèm cặp bởi một cố vấn

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học được luân chuyển một cách có tổ chức từcông việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinhnghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năngthực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với mộtcương vị không thay đổi

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ

 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

* Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực vàsáng tạo

Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng họcđược vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặcthù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về sốlượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với cácphương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư,cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phânxưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phươngpháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

- Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở cáctrường đào tạo, truờng dạy nghề hoặc các lớp bồi dưỡng do các cơ quan, ban,ngành hoặc do các địa phương tổ chức

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ

cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốnnhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thứccần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp vớicác chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảoluận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đóhọc được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tínhĐây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công

ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chươngtrình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việcthực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng

để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:

Thiết kế chương trình.

Mua chương trình

Đặt hàng chương trình

- Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trựctiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiệnnghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu họctập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet Cùng với sự phát triểncủa khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đadạng

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủđộng bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thểđảm bảo được chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận nơi học

và do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo Nhược điểm của phương pháp này làthiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phươngtiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập, trong đó sử dụngcác kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, tròchơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiệnđại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huốnggiống như trên thực tế

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt cáctài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên vàcác thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơilàm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp

này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trongcông việc hàng ngày.

Như vậy, có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau mà doanh nghiệp

có thể thực hiện Tuy nhiên, để công tác đào tạo NNL thực sự mang lại hiệuquả cao nhất cho doanh nghiệp thì dù sử dụng phương pháp nào trong đào tạonhằm phát triển NNL về chất lượng, thì doanh nghiệp cũng cần thực hiện tốtcác nội dung sau:

Một là, Xây dựng tiến trình đào tạo NNL cho phù hợp với yêu cầu đàotạo và phải phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp

Hai là, Xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượngNNL vừa đảm bảo tính hiệu quả của công tác đào tạo Để xác định chính xácnhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải dựa vào các cơ sở mang tính khoahọc như: Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổchức của doanh nghiệp, Phân tích công việc, Phân tích thực hiện công việc,ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo

(2) Phát triển trình độ lành nghề

Bên cạnh phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho lực lượng laođộng thì phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triểnNNL tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng NNL Bởi lẽ, cho dù đạtđược một trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lànhnghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quảquá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn

Để phát triển trình độ lành nghề, doanh nghiệp cần chú trọng đảmbảo cho nhân viên có các kỹ năng, kỷ xảo trong công việc, đảm bảo có trình

độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạođiều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

(3) Nâng cao khả năng làm việc nhóm

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận tính cầnthiết và hiệu quả hoạt động của các nhóm trong tổ chức Các nhóm tạo ra mộtdiễn đàn thuận lợi để người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định,chia sẻ thông tin, phối hợp hoạt động, thiết lập lòng tin và củng cố các mốiquan hệ.

Trong quản trị doanh nghiệp, nhóm thường được hiểu là gắn liền vớimột nhóm công tác, có các nguyên tắc tổ chức nhất định để hoàn thành cóhiệu quả một khối lượng công việc nhất định

Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến hơn bao giờ hết Vìđơn giản, không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặtmạnh của từng người và bổ sung cho nhau

Phát triển khả năng làm việc nhóm là việc phát triển kỹ năng tươngtác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc,phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Các yếu tố bên ngoài

(1) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp,tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Đối với phát triển NNL trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu là môi trườngkinh tế; luật pháp về lao động, thị trường lao động; khoa học công nghệ vàcác yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia, vùng, miền…

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,lạm phát, dân số… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chấtlượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điềunày sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển NNL của doanh nghiệp

Pháp luật lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chínhsách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút NNLcủa các doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển NNL tại doanh nghiệp phảiđược thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới,đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới

Do đó, phát triển NNL trong doanh nghiệp càng trở nên cấp thiết hơn

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý,hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giátrị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và cácchính sách phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồngthời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tạidoanh nghiệp

(2) Môi trường vi mô:

Các yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL làvấn đề cạnh tranh, thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứngcủa các cơ sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tácđộng mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra

sự di chuyển NNL từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt làNNL chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồncung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao haythấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong cácthời kỳ khác nhau

Hai nhân tố thuộc môi trường bên ngoài này tác động đến yếu tố cungtrong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL của

các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển NNL củamỗi doanh nghiệp.

1.2.5.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc vềnguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp

(1) Chính sách thu hút NNL

Chính sách thu hút NNL thể hiện quan điểm, mục đích, yêu cầu, đốitượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thựchiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.Một doanh nghiệp có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuấtphát từ việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiềungười đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng cao hơn ngay từđầu Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển NNL tại doanhnghiệp

(2) Chính sách bố trí, sử dụng NNL

Chế độ bố trí, sử dụng NNL là một trong những yếu tố quan trọng tácđộng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp Phân công đúng người, đúngviệc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng ngườilao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao hơncủa hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người laođộng không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có

mà còn tự đầu tư, tự tổ chức, không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹnăng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển NNL trong doanhnghiệp

(3) Chính sách đào tạo và đào tạo lại

Đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽđến phát triển NNL tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng NNLmột cách toàn diện

Đào tạo nâng cao cho các loại lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòihỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệphướng theo tất cả các loại lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn

bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước… là chínhsách có mức độ hấp dẫn cao

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế chothấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quảcao, không tạo những động lực rõ rệt, thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn củanhân viên

(5) Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiệnthuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là NNL có chấtlượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được

duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đềhết sức cần thiết.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗidoanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngônngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó

có thể đứng vững và tồn tại được

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phươngthức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp Nó dần bịthay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn,một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độmôi trường làm việc trong phát triển NNL, văn hóa doanh nghiệp được phântích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan

hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

(6) Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việcthực thi các hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp Chính vì vậy, pháttriển NNL trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lựctài chính của doanh nghiệp

(7) Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng làyếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển NNL trong doanh nghiệp Phát triểnNNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dựkiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

1.3 Mối quan hệ của phỏt triển nguồn nhõn lực và cỏc nội dung khỏc của Quản trị nguồn nhõn lực

1.3.1 Phỏt triển nguồn nhõn lực với hoạch định nguồn nhõn lực

Hoạch định NNL là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo

đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng NNL phù hợp với yêu cầu công việc

Căn cứ chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoạch địnhNNL có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu của hoạt

động sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lợng vàchất lợng lao động trong hiện tại cũng nh trong tơng lai

Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt, hoạch định NNL đa ra các giải pháp

cụ thể nh: tuyển dụng bao nhiêu lao động đối với từng loại lao động nào từ thịtrờng lao động; Bố trí sắp xếp lại lực lợng lao động; Đào tạo lao động trongdoanh nghiệp

Biểu số 1.1 Hoạch định NNL với phát triển NNL.

Dự báo nhu cầu

Xác định những thiếu hụt

về số l ợng và chất l ợng

lao động

1.3.2 Phỏt triển nguồn nhõn lực với sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Ngời lao động sau khi tham gia các chơng trình đào tạo, họ đợc nângcao trình độ, kỹ năng hoặc có đợc những kiến thức và kỹ năng mới để sẵnsàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Tuynhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp vẫn chỉ là tiềm năng cha đợc khai thác Để những chi phí bỏ ra chophát triển NNL thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn

đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳquan trọng đối với hiệu qủa công tác phát triển NNL trong doanh nghiệp Nếukhông làm rõ đợc tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá đợc hiệuquả công tác phát triển NNL trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả NNLluôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề nh: tiềnlơng, tiền thởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện

điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thơng mại, vì vậy khó có chỉ tiêunào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động

Để đánh giá đợc hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm ngời

ta thờng sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội nh:

Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay

số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm.Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm

Sản lợng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu ngời, chỉ tiêu này cóthể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trongnăm, ngời ta thơng sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lơng trên một đầu ngời, hoặclợi nhuận bình quân đầu ngời trong năm Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tấtcả các loại hình doanh nghiệp

(1) Doanh thu =

Tổng doanh thu trong năm

Số lao động bình quân trong năm

Tiền l ơng bìnhquân đầu ng ời =

Tổng tiền l ơng doanh nghiệp chi trong năm

(2)

Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt đợc trong năm

do nguyên nhân chủ yếu sau:

– Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng t liệu sản xuất nh: trang thiết bị

kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc

– Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội nh: Khí hậu,mức độ rủi ro, u thế thơng mại, …

– Các yếu tố gắn liền với con ngời và quản lý con ngời nh: Trình độchuyên môn của ngời lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích độngviên ngời lao động

Nh vậy chỉ có nhóm yếu tố thứ phản ánh hiệu quả sử dụng lao độngsống mà thôi Vì vậy chỉ tiêu này đợc sử dụng rất hạn chế

Chỉ tiêu (2) và (3) phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao

động cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau:

- Các yêu tố gắn liền với bản thân ngời lao động nh : Kỹ năng và kỹxảo, cờng độ làm việc, tình trạng sức khoẻ, tinh thần trách nhiệm ,… của ngờilao động

- Các yếu tố gắn liền với quản lý con ngời nh: phân công hiệp tác lao

động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức, …

- Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động nh: an toàn lao động, chiếusáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ, …

Nh vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao độngsống trong doanh nghiệp Vì vậy, ngời ta sử dụng chỉ tiêu tiền lơng hay lợinhuận bình quân đầu ngời để tránh đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sốngtrong doanh nghiệp

Tiền lơng một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp; mặt khác tốc độ tăng tiền lơng, mức tiền lơng cũng thể hiệnkết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những doanh nghiệp làm ăn

có lãi thì có điều kiện để tăng lơng, tăng thởng, tăng các khoản phúc lợi và

(3) Lợi nhuận bìnhquân đầu ng ời =

Tổng lợi nhuận trong năm

Số lao động bình quân trong năm

dịch vụ cho ngời lao động, ngợc lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì khôngnhững không có điều kiện tăng lơng, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịch vụcòn có thể bị thu hẹp lại.

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năngsuất lao động hay hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp Do đó kiếnthức và kỹ năng của ngời lao động có đóng góp đợc và kết quả sản xuất kinhdoanh cuả doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao

động của doanh nghiệp

Nh vậy ta thấy tiền lơng có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao

động của doanh nghiệp và cũng thể hiện đợc mức độ phát huy các kiến thức

và kỹ năng của ngời lao động Vì vậy tiền lơng là yếu tố trung tâm phản ánh

đợc sự ảnh hởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác pháttriển NNL trong doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm phỏt triển nguồn nhõn lực ở một số doanh nghiệp trong

và ngoài Ngành

1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thụng Quõn đội Viettel

Nhận thức được cơ hội khi thị trường viễn thụng trong nước và một sốthị trường nước ngoài cũn dồi dào, nhiều tiềm năng, vỡ vậy mặc dự bước chõnvào thị trường viễn thụng khỏ muộn so với cỏc cụng ty khỏc (thỏng 10 năm

2004, Vietel mới bắt đầu gia nhập thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thụng diđộng trong nước) nhưng chỉ trong 5 năm (2005-2010), từ chỗ cú 500 trạmBTS năm 2004, đến 2010 đó cú 20.000 trạm phủ súng tới tận vựng sõu, vựng

xa, hải đảo… tăng gấp 40 lần và gần bằng 50% tổng số trạm của 7 nhà cungcấp cũn lại trong nước Số thuờ bao lờn đến 36 triệu, gấp 72 lần số thuờ baonăm 2004 Đến nay, Viettel đó trở thành tập đoàn hàng đầu trờn thị trườngviễn thụng tại Việt Nam

Một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn tới thành cụng chính là doViettel luụn coi trọng cụng tỏc đầu tư vào con người, coi nguồn lực con người

là yếu tố then chốt, quyết định mọi thành cụng của Tập đoàn Vỡ vậy, với bộmỏy lờn đến 20.000 người chưa kể cỏc cộng tỏc viờn trải khắp cỏc địa bàn

trong và ngoài nước, phát triển NNL chất lượng cao được xác định là nhiệm

vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển của Viettel

Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã ưu tiên hàng đầu cho việc mởrộng hệ thống đào tạo trong doanh nghiệp, áp dụng đa dạng các loại hình, cấp

độ đào tạo cho nhân viên sao cho phù hợp nhất, đáp ứng đúng và trúng vàonhu cầu của doanh nghiệp Viettel cũng ưu tiên lựa chọn những cán bộ trongdiện quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chính trị - quân sự,chuyên môn, nghiệp vụ cho các chức danh lãnh đạo, quản lý ở các đơn vị Vớilao động quản lý, Viettel phấn đấu đến năm 2015 có 30 - 35% lao động cótrình độ sao đại học, và đến 2020, tỷ lệ này là 40 – 45% Đối với lao động kỹthuật, phấn đấu đến năm 2015 có 50 - 55% lao động có trình độ đại học trởlên, và đến năm 2020 tỷ lệ này là 60 – 65%

Viettel có những cơ chế chính sách khuyến khích để đẩy mạnh công tácthu hút và sử dụng NNL chất lượng cao Ngoài cơ chế, chính sách chung đốivới các chức danh cán bộ, lãnh đạo quản lý, khoa học công nghệ, nhóm laođộng kỹ thuật cao theo quy định; từng đơn vị, công ty thành viên đều xâydựng cơ chế, chính sách thu hút nhân lực cho đơn vị mình Người lao động cótrình độ cao sẽ được tạo điều kiện ổn định cuộc sống và được tạo điều kiệnphát huy năng lực

Bên cạnh đó, Viettel luôn coi trọng, đẩy mạnh phong trào Thi đuaQuyết thắng và có chính sách khen thưởng phù hợp Điều quan trọng đó là tạo

ra động cơ thi đua đúng đắn Thi đua trở thành một khoa học quản lý, mà ở

đó, tập đoàn đã tính toán tỷ mỉ để đo lường mức độ đóng góp của từng tậpthể, từng cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và những hình thức khenthưởng xứng đáng, thực sự giải phóng sức lao động của đội ngũ CBCNVtrong tập đoàn, góp phần không nhỏ vào công tác phát triển nguồn nhân lực

Cụ thể, vấn đề tiền thưởng: thực tiễn ở Viettel cho thấy, muốn tạo động lực

trong lao động, sản xuất, thì không chỉ làm tốt phần khen mà còn phải đặcbiệt chú trọng đến phần thưởng Hay như gắn khen thưởng với công tác cán

bộ CBCNV nào được khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với việc người đó cóthể được bổ nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở mức cao hơn Thi đua trongcông tác cán bộ với cơ chế “thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm,thi tuyển gián đốc… đã giúp Viettel có môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩylùi những trào lưu tiêu cực

1.4.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Sông Đà

Tập đoàn Sông Đà ra đời theo quyết định số 53 QĐ-TTg ngày12/1/2010 của Thủ tướng Chính phủ, bao gồm nhiều thành viên: Tổng công tySông Đà, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, Tổng công ty Xây dựng và pháttriển hạ tầng, Tổng công ty cổ phần Đầu tư phát triển – Xây dựng, Tổng công

ty cổ phần Sông Hồng và Tổng công ty Cơ khí Xây dựng… ban đầu đượcthành lập chỉ là những đơn vị có quy mô nhỏ về vốn, nhân lực, thiết bị để thicông xây lắp các công trình phục vụ công cuộc xây dựng Chủ nghĩa xã hội vàbảo vệ Tổ quốc Trải qua trên dưới 50 năm xây dựng và phát triển cùng với sựphát triển của đất nước, các Tổng công ty thuộc Tập đoàn đã đảm nhận làmTổng thầu và tham gia thi công xây lắp hầu hết các công trình, dự án trọngđiểm của đất nước

Năm năm qua (2006 - 2010), Tập đoàn Sông Đà đã đạt được những thànhtựu to lớn, thực hiện vượt mức các chỉ tiêu kinh tế - tài chính chủ yếu 5 năm(2006-2010):

Tổng giá trị SXKD: Thực hiện 88.880 tỷ đồng /KH 58.000 tỷ đồng, đạt153%KH; Tốc độ tăng trưởng bình quân 27%/KH 17% Doanh thu: TH71.217 tỷ đồng/KH 49.400 tỷ đồng, đạt 144%KH Lợi nhuận trước thuế: TH5.436 tỷ đồng/ KH 2.520 tỷ đồng, đạt 216% Nộp nhà nước: 4.340 tỷ đồng/

KH 2.660 tỷ đồng, đạt 164% Tổng tài sản toàn Tổ hợp dự kiến đến

31/12/2010 là 38.000 tỷ đồng, tăng gấp 3,5 lần so với thời điểm 31/12/2005(10.722 tỷ đồng) Vốn chủ sở hữu đến 31/12/2010 là 11.300 tỷ đồng, tăng gấp5,2 lần so với thời điểm 31/12/2005 (2.192 tỷ đồng) Vốn nhà nước đến31/12/2010: 4.500 tỷ đồng ( tăng gấp 3,3 lần so với thời điểm 31/12/2005).Giá trị đầu tư: TH 34.710 tỷ đồng/KH 24.800 tỷ đồng, đạt 140%KH

Đạt được những thành công to lớn như thế, một trong những chủtrương, biện pháp đúng đắn mà Tập đoàn Sông Đà đã và đang thực hiện, đó làchiến lược đầu tư vào con người Cụ thể, quan điểm của Lãnh đạo Tập đoànSông Đà về vấn đền này đó là: Để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh vàhiện đại, Tập đoàn cần phải thực hiện các biện pháp và giải pháp đã được chỉ

rõ trong 10 chương trình lớn theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 Khoá

IX, trong đó đặc biệt coi trọng các biệp pháp như: Đào tạo NNL theo chiềusâu, thu hút nhân tài; Nâng cao hơn nữa năng suất lao động và thu nhập cánhân cho người lao động

Cụ thể, với bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ như hiệnnay, khoa học – kỹ thuật ngày càng phát triển, đòi hỏi các doanh nghiệp, cáctập đoàn cần chú trọng vào công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL nhằm xây dựngđược một đội ngũ lao động có trình độ cao, có khả năng tiếp cận và làm chủcác công nghệ, kỹ thuật hiện đại trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhậnthức rõ vấn đề này, Lãnh đạo Tập đoàn Sông Đà cùng lãnh đạo các đơn vịthành viên luôn coi trọng công tác đổi mới chương trình đào tạo, bồi dưỡngnhân lực cho phù hợp với tình hình mới, tăng cường liên kết với các Nhàtrường đào tạo trong giáo dục đào tạo nhằm đảm bảo lực lượng lao động đượcđào tạo những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của Tậpđoàn, đáp ứng được yêu cầu công việc

Bên cạnh đó, để sử dụng một cách có hiệu quả nhất lực lượng lao động,Tập đoàn luôn chú trọng làm tốt công tác đầu tư theo chiều sâu cho phát triển