CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.1.1 Đị nh ngh ĩ a v ề Qu ả n tr ị tinh g ọ n
Quản trị tinh gọn (Lean) đã được nhiều học giả định nghĩa trong quá trình phát triển, và hai định nghĩa mà tác giả luận văn tâm đắc nhất là những điểm nhấn quan trọng trong lĩnh vực này.
Jame Womack và Daniel Jones, 1996 Lean Thinking (tư duy tinh gọn) Simon
Theo định nghĩa của & Schuster, “tinh gọn” được xác định bởi ba yếu tố: dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực hướng tới “sự xuất sắc” Ở đây, “sự xuất sắc” được hiểu là một hệ thống các phương pháp trong sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí, tập trung vào những gì khách hàng thực sự mong muốn.
Từ những trải nghiệm thực tế tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, Jone Shook –
Kacho, người Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn TOYOTA, hiện là chuyên gia tại Viện nghiên cứu Lean Anh Quốc TS Nguyễn Đăng Minh, một người Việt Nam đã có hơn 8 năm nghiên cứu về hệ thống quản trị tinh gọn tại TOYOTA, định nghĩa "tinh gọn" là triết lý sản xuất nhằm rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí Phương pháp này không chỉ giảm thời gian đưa sản phẩm đến tay khách hàng mà còn giảm thiểu các lãng phí cản trở quá trình sản xuất.
Dựa trên tình hình thực tế của công ty, tác giả nhận thấy rằng định nghĩa về quản trị tinh gọn của Jone Shook và khái niệm quản trị tinh gọn "made in Việt Nam" của TS Nguyễn Đăng Minh rất phù hợp với nhu cầu hiện tại Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, công ty cần rút ngắn thời gian sản xuất.
Quản trị tinh gọn có mục đích lớn lao là tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đồng thời gia tăng lợi nhuận.
Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thông qua việc sử dụng trí tuệ và chất xám của nhân sự để cắt giảm chi phí lãng phí Doanh nghiệp cần kiếm tiền để tồn tại; nếu không, sẽ không thể chi trả lương và các khoản chi phí khác, dẫn đến thất bại Một cách hiệu quả để đạt được điều này là tạo ra môi trường làm việc hạnh phúc cho tất cả mọi người; nhân viên cảm thấy cuộc sống dễ dàng hơn và hy vọng vào mức lương công bằng, khách hàng được hưởng giá cả hợp lý và sản phẩm chất lượng, nhà cung cấp nhận mức giá hợp lý, và chủ sở hữu thấy lợi nhuận được tạo ra.
Bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn (Lean), doanh nghiệp có thể loại bỏ các quy trình lãng phí và tập trung vào việc cung cấp giá trị cho khách hàng Mọi yếu tố không mang lại giá trị cho khách hàng sẽ được loại bỏ hoặc giảm thiểu.
Một quan điểm truyền thống về lợi nhuận cho rằng giá bán sản phẩm được xác định dựa trên chi phí cộng với lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn Công thức này giúp doanh nghiệp định hình mức giá hợp lý cho sản phẩm của mình.
(Công thức số 1- Công thức về giá bán )
Theo Taiichi Ohno, một trong những kiến trúc sư chính của hệ thống sản xuất Toyota, giá trị mà khách hàng cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ là yếu tố quyết định mức giá họ sẵn sàng chi trả Nếu doanh nghiệp tăng giá sản phẩm do chi phí tăng, nhưng giá trị cảm nhận của sản phẩm không thay đổi, khách hàng có thể ngừng mua khi giá bán vượt quá giá trị mà họ cảm nhận.
Vì vậy Taiichi Ohno đã nhìn vào lợi nhuận và chi phí theo cách sau đây:
(Công thức số 2- Công thức về Lợi nhuận )
Giá bán = Lợi nhuận một sản phẩm + Chi phí một sản phẩm
Lợi nhuận = Giá bán - Chi phí
Giá bán được xác định bởi mức độ mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho giá trị cảm nhận của sản phẩm, và lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí Do đó, mục tiêu của Lean và các hệ thống sản xuất Toyota là giảm chi phí nhằm tăng lợi nhuận, thay vì thao túng giá bán để đạt được lợi nhuận.
Dựa trên công thức của Taiichi Ohno và sự phát triển triết lý của QTTG, tư duy quản trị tinh gọn tại Việt Nam được diễn giải theo công thức sau:
(Công thức số 2.1- Công thức về Lợi nhuận )
(Công thức số 3- Công thức về chi phí )
(Công thức số 4- Công thức về chi phí lãng phí )
\(Nguồn:TS Nguyễn Đăng Minh , tháng 01/ 2015
Quản trị tinh gọn tại Việt Nam- Đường tới thành công)
Để tăng lợi nhuận, doanh nghiệp cần tập trung vào việc gia tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí Gia tăng doanh thu có thể thực hiện thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng Tuy nhiên, để tăng giá bán, doanh nghiệp cần nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm, điều mà QTTG có thể thực hiện hiệu quả Mặt khác, việc tăng sản lượng thường bị giới hạn bởi quan hệ cung – cầu và nguồn lực của doanh nghiệp Khi cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên giảm các chi phí thiết yếu cho hoạt động sản xuất và kinh doanh, nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm.
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (1)
Chi phí = Chi phí th ự c + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí bao gồm chi phí hữu hình và chi phí vô hình, như chi phí nguyên vật liệu và lương nhân viên Để tăng lợi nhuận một cách bền vững, doanh nghiệp cần liên tục cắt giảm các chi phí lãng phí.
Ta có biểu đồ mối quan hệ giữa QTTG và Lợi nhuận như sau:
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa Quản trị tinh gọn và Lợi nhuận
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Chi phí lãng phí theo công thức (3) được tồn tại qua hai dạng chi phí lãng phíhữu hình và chi phí lãng phí vô hình
Chi phí lãng phí hữu hình trong sản xuất và kinh doanh thường dễ nhận biết, bao gồm lãng phí cơ sở vật chất, nguyên vật liệu do sử dụng quá mức, sản xuất thừa, và thói quen lãng phí như quên tắt đèn hay tạo ra hàng hỏng Bên cạnh đó, còn có lãng phí do sai hỏng và thời gian Tuy nhiên, những chi phí lãng phí vô hình thường lớn hơn và khó phát hiện hơn.
Chi phí lãng phí vô hình bao gồm các chi phí lãng phí trong tư duy, trong phương pháp làm việc hay bỏ lỡ các cơ hội phát triển.
Quản trị tinh gọn, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn, đang được nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới áp dụng Nó cung cấp các công cụ và phương pháp như 5S, Kaizen, quản lý trực quan và Jidoka, giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhờ vào những công cụ này, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Các phương pháp này được xây dựng bởi con người, do đó chúng có tính linh hoạt và sáng tạo, đồng thời không ngừng phát triển về nội dung.
Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp lắp ráp và quy trình sản xuất lặp đi lặp lại như xử lý gỗ, may mặc và điện tử Tính hiệu quả và sự chú tâm vào vận hành máy móc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm Cải tiến hệ thống giúp loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong sản xuất, từ đó cải thiện lịch sản xuất và cân bằng dây chuyền Phương pháp này đặc biệt phù hợp cho các công ty chưa triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hoạch định yêu cầu vật tư (MRP).
Quản trị tinh gọn là phương pháp hiệu quả cho các ngành có chiến lược, giúp rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tối đa Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho công ty.
Quản trị tinh gọn không chỉ dành riêng cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp, bao gồm cả các phòng ban như tài chính, thiết kế, kinh doanh và hành chính Phương pháp này cần sự cải tiến liên tục và sự sáng tạo để phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việc áp dụng 5S và Kaizen một cách linh hoạt giúp phân loại hiệu quả các vật dụng và trang thiết bị, tối ưu hóa không gian làm việc, tiết kiệm thời gian tìm kiếm tài liệu và duy trì trật tự trong môi trường làm việc, từ đó mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng như hỗ trợ cho sự hoạt động sản xuất thông suốt của toàn doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tạo ra quỹ tái đầu tư hoặc phúc lợi xã hội từ việc cắt giảm chi phí lãng phí Quỹ này có thể được sử dụng để thưởng cho những cá nhân thực hiện tốt hoạt động quản trị tinh gọn (A1), nâng cao phúc lợi xã hội (A2), đầu tư vào công nghệ nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm giá thành (A3), hoặc giữ lại làm tài sản cho doanh nghiệp (A4) Điều này được minh chứng rõ ràng qua công thức sau:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014 Quản trị tinh gọn tại Việt
Nam – đường tới thành công Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội)
Quản trị tinh gọn là một phương pháp mang lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho các doanh nghiệp áp dụng thành công Với những lợi ích vượt trội, phương pháp này đã chứng minh được tầm quan trọng của mình trong việc nâng cao hiệu suất và cạnh tranh trên thị trường.
Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh gia tăng và sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế toàn cầu cũng như Việt Nam, việc nâng cao năng lực nội tại trở thành điều thiết yếu cho các doanh nghiệp Quản trị tình gọn được coi là một vũ khí hiệu quả giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn.
Mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế về QTTG
Mục 1 của luận văn đã trình bày tổng quan cơ sở lý luận về QTTG bao gồm khái niệm, đặc điểm của QTTG và các công cụ cơ bản như 5S, Kaizen, Quản trị trực quan, sơ đồ chuỗi giá trị
Mục 2 sẽ mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, cách thức xây dựng bảng hỏi để tiến hành điều tra, khảo sát hoạt động sản xuất tại công ty Cp Chế tạo điện cơ Hà Nội Trên cơ sở đó, luận văn sẽ giúp tìm ra vấn đề và chỉ ra thực trạng tình hình hoạt động tại công ty HEM thông qua các công cụ của QTTG.
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng, bao gồm phân tích tổng hợp, điều tra khảo sát, và quan sát trực tiếp, được thực hiện qua ba bước.
Hình 1.6 Quy trình thực hiện các bước nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
Bước 1: Đề tài áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết về Quản trị thương hiệu (QTTG) và nghiên cứu thực tiễn sản xuất tại công ty HEM Đồng thời, đề tài cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc thực hiện khảo sát.
Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty HEM Điều tra, khảo sát tình hình quản trị tại HEM Nghiên cứu lý thuyết
Phân tích dữ liệu cũng như thông qua hoạt động quan sát trực tiếp tìm ra các vấn đề tồn tại trong hoạt động sản xuất của công ty
Phân tích các nguyên nhân chính gây ra vấn đề trong hoạt động sản xuất tại công ty HEM và đề xuất giải pháp quản trị tinh gọn nhằm cải thiện hiệu suất.
Bước 3 sát công tybằng bảng hỏi cũng như quan sát trực tiếp để đánh giá được hiện trạng sản xuất của công ty.
Bước 2: Dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập ở bước 1, đề tài áp dụng phương pháp phân tích để xem xét và xác định các vấn đề tồn tại trong hoạt động sản xuất của công ty.
Dựa vào phân tích ở bước 2, nghiên cứu mô hình QTTG sẽ được áp dụng vào hoạt động sản xuất của công ty CP Chế tạo điện cơ Hà Nội, từ đó xác định các giải pháp khả thi để triển khai tại công ty.
1.3.2 Ph ươ ng pháp thu th ậ p s ố li ệ u
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp.
1.3.3 Ph ươ ng nghiên c ứ u t ư li ệ u th ứ c ấ p
Dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập, phân tích và khai thác thông tin liên quan đến luận văn Các nguồn dữ liệu bên ngoài bao gồm văn bản của nhà nước, các công trình nghiên cứu và báo cáo thống kê Đồng thời, nguồn dữ liệu bên trong công ty, như báo cáo nội bộ của Công ty CP Chế tạo điện cơ Hà Nội trong các năm 2014, 2015 và 2016, cũng được sử dụng để đánh giá thực trạng và áp dụng quản trị tinh.
Để đảm bảo tính khả thi và cơ sở thực tiễn trong việc áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty CP Chế tạo điện cơ Hà Nội, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thông qua phiếu khảo sát Mục tiêu là tìm hiểu mức độ áp dụng Quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất của công ty tại thời điểm nghiên cứu, phù hợp với định hướng ứng dụng của luận văn thạc sĩ.
- Mục tiêu của điều tra khảo sát:
+Tìm hiểu nhận thức của ban lãnh đạo công ty cũng như cán bộ công nhân viên về Quản trị tinh gọn.
Dựa trên lý thuyết về Quản trị tinh gọn và thực tiễn tại công ty, tác giả đã nghiên cứu các công cụ cơ bản như 5S, Kaizen và quản lý trực quan đang được áp dụng.
Do quy mô lực lượng lao động của công ty rất lớn và được phân chia thành nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau, tác giả chỉ tập trung khảo sát tại các phòng ban và đại diện một số tổ trưởng sản xuất từ một vài xưởng, bao gồm hơn 50 cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty.
- Xây dựng bảng hỏi (Phiếu điều tra):
Bảng câu hỏi nghiên cứu bao gồm 26 câu hỏi, trong đó 21 câu hỏi đầu tiên áp dụng cho cả ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Năm câu hỏi còn lại chỉ dành riêng cho ban lãnh đạo.
Bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi đóng, bao gồm câu hỏi dạng "Có - không", câu hỏi lựa chọn đơn (chỉ chọn 1 giá trị) và câu hỏi lựa chọn đa (có thể chọn nhiều hơn 1 giá trị) Để đảm bảo tính khách quan và đại diện, các câu hỏi lựa chọn đơn và đa đều có từ 5 đến 11 giá trị lựa chọn Các câu hỏi được sắp xếp theo trình tự logic phù hợp với vấn đề nghiên cứu.
+ Cụ thể: câu 1, câu 2, câu 3 là câu hỏi về hiểu biết ban đầu của toàn công ty về QTTG
+ Các câu từ câu 4 đến câu 18 là câu hỏi về hoạt động 5S,
Bài viết đề cập đến việc thực hiện hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp với ba câu hỏi từ câu 19 đến câu 21 Ngoài ra, năm câu hỏi còn lại từ câu 22 đến câu 26 được thiết kế riêng cho ban lãnh đạo, tập trung vào quản lý trực quan toàn nhà máy, phản ánh góc độ quản lý sâu sắc hơn.
1.3.4 Ph ươ ng pháp thu th ậ p thông tin s ơ c ấ p
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, và thường cần phối hợp nhiều phương pháp để đạt hiệu quả tốt nhất trong nghiên cứu Dưới đây là các phương pháp được áp dụng trong nghiên cứu của luận văn.
1.3.4.1 Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp
Phương pháp xử lý số liệu
1.4.1 Ph ươ ng pháp x ử lý s ố li ệ u th ứ c ấ p
Kết quả từ khảo sát sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê xã hội học, với các giá trị được thống kê theo chỉ số tuyệt đối và chỉ số tương đối Toàn bộ 26 câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập các nhận định, cho phép người được hỏi chọn tối đa 03 nhận định, từ đó xác nhận tính chính xác của các nhận định và loại bỏ những nhận định có tỷ lệ lựa chọn thấp Việc phân tích xác suất lựa chọn sẽ giúp phân loại các nhận định theo mức độ từ cao đến thấp.
Kết quả sẽ được tổng hợp dựa trên hai chỉ số: số phiếu chọn (tương đối) và tỷ lệ phần trăm (tuyệt đối) Các nhận định cho từng yếu tố sẽ được sắp xếp theo thứ tự giảm dần.
1.4.2 Ph ươ ng pháp x ử lý s ố li ệ u s ơ c ấ p
Sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp để đánh giá các vấn đề trong quy trình sản xuất của công ty Dựa trên những vấn đề đã quan sát, tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo và nhóm nhân viên để thu thập quan điểm đa dạng Cuối cùng, xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề này.
Tổ chức quá trình điều tra khảo sát
Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát để đánh giá nhận thức và tình hình áp dụng QTTG tại công ty HEM, tập trung vào các đối tượng được mô tả trong tháng 6/2017.
Chương 1 đã cung cấp một bức tranh tổng quan về Quản trị tinh gọn Từ đó có thể thấy, Quản trị tinh gọn đã là tổng hợp các công cụ trong đó 5S, kaizen và quản lý trực quan được cho là những công cụ cơ bản và phù hợp với điều kiện của các quốc gia đang phát triển như Việt nam
Đặc biệt chú trọng đến nguyên tắc 5S, trong đó tâm thế (02 thấu + 01 ý) đóng vai trò quan trọng Tâm thế được xem như trái tim của mọi hành động và chiến lược, là yếu tố then chốt để thực hiện quản trị tổng thể (QTTG) trong bất kỳ hệ thống hay tổ chức nào.
+ Quan tâm đến việc xác định được các chi phí lãng phí trong một chuỗi giá trị hoạt động
Mục tiêu chính là giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp, qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng lợi nhuận Phương pháp này đã được nhiều công ty lớn trên thế giới áp dụng thành công.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu để thực chứng hóa các vấn đề trong hoạt động sản xuất của công ty Quá trình nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi đề tài, bao gồm phỏng vấn, phiếu điều tra trong phụ lục 1 và quan sát trực tiếp hoạt động sản xuất.
Các phương pháp nghiên cứu này được áp dụng để mô tả các vấn đề và cung cấp hình ảnh thực tiễn về hoạt động sản xuất của công ty.
Sau khi hoàn thiện các phương pháp nghiên cứu, tác giả đã tiếp cận hoạt động sản xuất tại công ty, nhờ vào sự hỗ trợ quý báu của các chuyên gia và đặc biệt là sự hướng dẫn của TS Nguyễn Đăng Minh.
Từ kết quả phân tích ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận cho các chương tiếp theo của luận văn.
