Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cp du lịch kim liên

Kết cấu của Luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo luận văn được bố cục thành 3 chương sau đây: Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị ng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ

từ giáo viên hướng dẫn là Thầy giáo – Nhà giáo ưu tú GS TS Phạm Quang Phan Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây Những

số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình

Tác giả

Lâm Phương Hảo

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý thầy, cô đã giảng dạy trong chương trình đào tạo thạc sỹ với chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Viện Đại học Mở Hà Nội Tôi đã được tiếp thu những kiến thức vô cùng quý báu và bổ ích từ kinh nghiệm quản lý mà các thầy, cô giáo truyền đạt cho tôi Những kiến thức này làm cơ sở để tôi thực hiện tốt luận văn này Từ đó, tôi áp dụng vào thực tiễn của bản thân, đem những kiến thức mà mình học được phục vụ cho công việc nơi tôi công tác

Để hoàn thành đề tài luận văn: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên”, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi còn nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, chu đáo của Thầy giáo – Nhà giáo ưu tú GS TS Phạm Quang Phan, thầy đã hướng dẫn trực tiếp tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và viết luận văn

Ngoài ra, tôi cũng nhận được sự tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện của Ban giám đốc, các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên Sự động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất về mọi mặt của gia đình và người thân

Với tấm lòng biết ơn, tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới tất cả những sự giúp

đỡ quý báu để tôi hoàn thành tốt bản luận văn này

Song, dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về trình độ và thời gian, Luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Tôi rất mong được các Thầy (cô) và đồng nghiệp đóng góp ý kiến để tiếp tục hoàn thiện luận văn Những ý kiến đóng góp đối với tôi, không chỉ để sửa chữa những hạn chế, thiếu sót của bản luận văn này, mà còn giúp tôi nhận thức đầy đủ và hoàn thiện hơn về cách thức, phương pháp nghiên cứu khoa học để đáp ứng yêu cầu học tập, nghiên cứu và công tác

Xin trân trọng cảm ơn !

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 4

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 4

1.1.1 Những khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 12

1.2 NỘI DUNG VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 18

1.2.1 Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn 18

1.2.2 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 23

1.2.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 30

1.3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 32

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của khách sạn Công Đoàn Việt Nam 32

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của khách sạn Hồ Gươm 33

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản lý nhân lực tại Công ty 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 37

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 37

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 48

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 58

2.2.1 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 58

2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động 60

2.2.3 Phân công bố trí công việc 62

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

2.2.5 Đánh giá lao động và trả lương nhân viên 69

2.2.6 Công tác thi đua, khen thưởng và kỷ luật 72

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 74

2.3.1 Những thành tựu đạt được 74

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 75

2.3.3 Nguyên nhân thành công và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 78

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 81

3.1 DỰ BÁO VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN TRONG THỜI GIAN TỚI 81

3.1.1 Bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế ảnh hưởng đến hoạt động du lịch 81

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 86

3.1.3 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 89

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN 91

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 92

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 92

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động 93

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động 96

3.2.5 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc 99

3.2.6 Hoàn thiện công tác trả lương nhân viên 100

3.2.7 Hoàn thiện công tác khuyến khích, khen thưởng và kỷ luật 101

3.2.8 Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực 103

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 104

3.3.1 Đối với Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 104

3.3.2 Đối với cơ quan quản lý Nhà nước 105

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNH – HĐH Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu theo chủng loại, số lượng và giá phòng của khách sạn Kim

Liên I 39

Bảng 2.2: Cơ cấu theo chủng loại, số lượng và giá phòng của Khách sạn Kim Liên II 40

Bảng 2.3: Thông tin về hội trường khách sạn 42

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 – 2012 48

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính 55

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ học vấn: 56

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2013 87

Bảng 3.2 : Các chỉ tiêu chủ yếu trong nhiệm kỳ 2013-2018 91

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ tay nghề 57

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên 49

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh yêu cầu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau là họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hay không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn tạo điều kiện có ý nghĩa quyết định để tạo dựng thành công của doanh nghiệp nói chung và của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên nói riêng Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực của Công ty đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách mà Công ty đặt ra trong quá trình phát triển của mình Xét cho cùng, sự thành công của Công ty là do con người quyết định, bởi vậy quản trị nguồn nhân lực được hoàn thiện là yếu tố quyết định để cho Công ty cổ phần du lịch Kim Liên tồn tại và phát triển Trước yêu cầu cấp bách trên, tôi đã

lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

cổ phần du lịch Kim Liên” làm luận văn thạc sỹ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Thống nhất quan điểm cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và ứng dụng vào thực tiễn

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nhân lực và vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

- Phạm vi nghiên cứu: Là những vấn đề có liên quan đến quản trị nhân lực của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Nghiên cứu tài liệu, sách báo chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng nhân lực trong tình hình phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện

- Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu các chỉ tiêu kinh tế giữa các năm, sử dụng phương pháp thống kê so sánh về tỷ lệ phần trăm, số tương đối và tuyệt đối để đưa ra các kết luận về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài các phương pháp trên, trong luận văn còn sử dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra, sử dụng biểu đồ, đồ thị dựa vào các

số liệu thứ cấp và sơ cấp để làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Nhân lực là gì? Nhân lực trong kinh doanh du lịch khách sạn là gì?

- Thực trạng nhân lực trong Công ty cổ phần du lịch Kim Liên như thế nào?

- Tại sao phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần

du lịch Kim Liên?

- Làm thế nào để nâng cao công tác quản trị nhân lực cho Công ty cổ phần

du lịch Kim Liên?

6 Những đóng góp của luận văn

Luận văn hoàn thành với những đóng góp sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là những nội dung về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

- Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên từ đó khẳng định những thành công của Công ty và tìm ra những hạn chế cần giải quyết khắc phục trong công tác quản trị nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

Những đóng góp trên của luận văn cho phép luận văn trở thành tài liệu tham khảo cho những người làm quản trị nhân lực ở Công ty cổ phần du lịch Kim Liên nói riêng và các khách sạn nói chung

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo luận văn được bố cục thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch Kim Liên

1.1.1 Những khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người Trước đây trong nền sản xuất người ta xếp sức lao động của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế hoạch cho các vấn đề nhân lực và các thiết bị sản xuất

như nhau Theo như Taylor – một nhà kinh tế nổi tiếng người Mỹ thì: “Con

người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc” Ngày nay, với công nghệ phát triển cao, con người làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại thì yếu tố con người

luôn ở vị trí trung tâm Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Nhân lực là sức người

dùng trong lao động sản xuất” Hay sức lao động là ‘toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con người, tùy nhân cách sinh động của mỗi con người, thể lực và trí tuệ làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích” Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người đó sống, nghĩa là sức lao động là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao động Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế

độ sinh hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính vv… Trong khi đó trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân vv… Trong sản xuất kinh doanh truyền thống thì thể lực đã được khai thác triệt để nhưng trí lực chưa được khai thác một cách hiệu quả mặc dù đã được chú ý Tuy nhiên cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh nghiệp

ngày nay đã rất quan tâm đến mặt trí lực cũng như tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách, vv… của người lao động trong doanh nghiệp, cần hướng tới xây dựng

và phát huy

Như vậy, nhân lực là một phần của quá trình lao động là vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất (tư liệu lao động) với sức lao động (nhân lực) nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội Tuy nhiên trong thực tế để nói tới nguồn nhân lực trong một loại hình doanh nghiệp cụ thể, người ta thay thế thuật ngữ “Nhân lực” bằng thuật ngữ “Lao động” để chỉ “Lao động sống” của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau Về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực Theo quan điểm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn

bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường

Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ

chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai” Cũng giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa đặt

ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của nguồn nhân lực

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc

gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là “ Tổng thể các tiềm năng

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định

theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được quy định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của Nam từ 15-60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi

Theo quan niệm của TS Nguyễn Thanh thì nguồn nhân lực được hiểu là

“Tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và

sự tác động của con người trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”

Như vậy khái niệm nguồn nhân lực có thể được định nghĩa như sau:

+ Theo nghĩa rộng: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể)” Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính…

+ Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động + Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang

có việc làm và những người thất nghiệp

* Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực:

Theo cách hiểu chung nhất, nguồn nhân lực được cấu thành bởi hai yếu tố

cơ bản là số lượng và chất lượng

Về số lượng: là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Điều đó có ý nghĩa không chỉ số người có khả năng tham gia lao động mà còn phụ thuộc cả vào độ tuổi được quy định và sự quy định độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố và nhiều mối quan hệ Cụ thể hơn, số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào thời gian làm việc có thể được của cá nhân và quy định đổ tuổi lao động của mỗi quốc gia Khi xét về số lượng

nguồn nhân lực có thể chỉ ra tính tương xứng, nếu thừa nguồn nhân lực sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo sức ép giải quyết vấn đề xã hội Ngược lại nếu thiếu không

đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế- xã hội sẽ dẫn đến lãng phí các nguồn lực khác, vốn, tài nguyên

Về chất lượng: là trình độ năng lực thể chất và tinh thần của các thành viên cấu thành nguồn nhân lực của xã hội Đó chính là thể lực, trí lực, tinh thần thái

độ, động cơ ý thức lao động, tác phong lao động công nghiệp, phẩm chất, chính trị, ý thức công dân…Có thể khái quát chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở ba mặt: thể lực, trí lực và tinh thần Trong đó thể lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí lực, là phương thức truyền tải khoa học- kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh và đời sống Ý thức, tinh thần là yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hóa của trí lực thành hiện thực Trí lực là yếu tố quan trọng nhất để nghiên cứu, sáng tạo và vận dụng tiến bộ khoa học- công nghệ vào quá trình sản xuất kinh doanh và cải biến xã hội

Nguồn nhân lực có nội hàm rộng bao gồm các yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và cả nền văn hóa Do vậy, có thể cụ thể hóa

các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực theo các tiêu chí sau đây:

Một là, thể lực hay năng lực thể chất của nguồn lực, là chỉ số nói lên tình

trạng sức khỏe của nguồn nhân lực, bao gồm tình hình sức khỏe về thể chất lẫn tình trạng sức khỏe về tinh thần và đảm bảo được sự hài hòa giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành, tư duy và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chăm sóc sức khỏe….Vì thế, thể lực nguồn nhân lực phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế- xã hội, phân phối thu nhập, chính sách phát triển kinh tế- xã hội, phân phối thu nhập của mỗi quốc gia Thể lực tốt thể hiện sự nhanh nhẹn, hoạt boát, bền bỉ, dẻo dai của sức cơ bắp trong công việc Thể lực tốt là điều kiện phát triển trí lực Trình độ phát triển kinh tế xã hội càng cao, sức ép trong công việc càng lớn đòi hỏi thể lực tốt mới có thể đáp ứng được công việc Tổ chức Y tế Thế giới đã khái quát “Sức khỏe là trạng thái hoàn

toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không chỉ là không có bệnh tật hay thương tật” Vì vậy sức khỏe vừa là mục đích, đồng thời cũng là điều kiện của sự phát triển, do đó yêu cầu nâng cao sức khỏe là yêu cầu chính đáng

mà mục đích phát triển xã hội hướng tới

Hai là, trí lực được biểu hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ

thuật, kỹ năng nghề nghiệp Đây là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Trình độ học vấn là tiêu chí biểu hiện đầu tiên về trí lực nguồn nhân lực, đó là sự hiểu biết của người lao động về những kiến thức tự nhiên, xã hội tổng quát và tối thiểu nhất Thông qua hệ thống giáo dục đào tạo và tự đào tạo thành trình độ học vấn của nguồn nhân lực Trình độ học vấn được biểu hiện qua các chỉ số: tỷ lệ người biết chữ trên dân số; tỷ lệ các bậc đào tạo; tiểu học; trung học cơ sở và phổ thông trung học; bổ túc văn hóa các cấp…, tỷ lệ người đi hoc đúng độ tuổi Những chỉ tiêu này của dân cư mỗi nước, trong từng thời kỳ phản ánh khá chính xác trình độ học vấn của từng thời kỳ nhất định, làm căn cứ để Chính phủ các nước đề xuất chính sách vĩ mô về chiến lược phát triển giáo dục quốc gia về các giải pháp để đạt được mục tiêu đề ra

Ba là, phẩm chất đạo đức, phong cách và truyền thống văn hóa của nguồn

nhân lực; đây là yếu tố xã hội của nguồn nhân lực, đó là toàn bộ tình cảm, tập quán, tác phong, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật…gắn với truyền thống văn hóa dân tộc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng vì chúng quy định bản tính của nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững của quốc gia Trong điều kiện phát triển sản xuất của xã hội hiện đại càng đòi hỏi phẩm chất này cao hơn như: ý thức tổ chức

kỷ luật, tác phong công nghiệp, tiết kiệm thời gian, tinh thần trách nhiệm trong bảo dưỡng thiết bị máy móc, tinh thần hợp tác, tương trợ, lương tâm trách nhiệm nghề nghiệp, từ đó xây dựng lên văn hóa công ty

Để phát triển nguồn nhân lực thì các yếu tố về chất lượng nguồn nhân lực trên thực tế phải có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau, là tiền đề và điều kiện của nhau Và muốn phát triển nguồn nhân lực ngoài việc phát triển số

lượng một cách phù hợp phải đồng thời quan tâm phát triển cả ba mặt: thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức

1.1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế

Tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có mối tương quan chặt chẽ với vốn vật chất và vốn con người Theo kết quả phân tích hồi quy hàm số sản xuất của các nền kinh tế Đông Nam Á, thì 60% tốc độ tăng trưởng thực của nền kinh tế là

do đóng góp của tích lũy vốn vật chất và vốn con người Hơn nữa, trong 60% đó vốn vật chất đóng góp từ 35%-49%, còn lại là phần đóng góp của vốn con người (thông qua chỉ số về trình độ giáo dục)

Lịch sử kinh tế thế giới cũng đã chứng minh rằng, để đạt được sự tăng trưởng kinh tế cao ổn định, nhất thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

kỹ thuật, nghĩa là phải đầu tư vào giáo dục- đào tạo; chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao chính là tiền đề thành công của các nước công nghiệp mới ở Châu

Á Kinh nghiệm cho thấy, chưa có một quốc gia phát triển nào đạt tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao trước khi hoàn thành phổ cập giáo dục phổ thông Các nước công nghiệp hóa mới (Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, Hồng Kông) và các quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong những thập niên 70-80 đã hoàn thành phổ cập giáo dục tiểu học trước khi các nền kinh tế đó cất cánh

Nghiên cứu về mối tương quan giữa giáo dục với tăng trưởng kinh tế ở 74 nước có thu nhập thấp và trung bình giai đoạn 1960-1985, N.Birdsall, D.Ross và R.Sabot đã rút ra kết luận: nếu tỷ lệ học sinh tiểu học tăng lên 1% thì GDP tăng 0,62%; nếu tỷ lệ học sinh trung học tăng lên 1% thì GDP tăng 0,34% (132,tr.485-508) Cho đến nay, các nhà kinh tế đều đồng ý rằng, đầu tư cho con người thông qua các hoạt động giáo dục- đào tạo, chăm sóc sức khoẻ, các chương trình bảo đảm việc làm và an sinh xã hội…Được xem là hoạt động đầu

tư có hiệu quả nhất quyết định khả năng tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững của một quốc gia

Như vậy, có thể khẳng định rằng mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tăng trưởng kinh tế là mối quan hệ biện chứng nhân quả Phát triển nguồn nhân lực sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế; đến lượt mình tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh

tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH

Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất và phát triển kinh tế xã hội Chất lượng nguồn nhân lực càng cao càng thúc đẩy nhanh quá trình hình thành và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH cả về quy mô và cường độ Cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động cùng tiến bộ càng đòi hỏi khả năng thích ứng cao hơn của nguồn nhân lực cả về trình độ học vấn, trí tuệ, năng lực sáng tạo, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề nghiệp, thể lực cũng như phẩm chất tâm sinh lý, ý thức, lối sống, đạo đức…Đó là mối quan hệ biện chứng nhân quả giữa chất lượng nguồn nhân lực (kết quả của phát triển nguồn nhân lực) với sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế và cơ cấu lao động của mỗi quốc gia và vùng lãnh thổ

Chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH đòi hỏi phải tạo ra sự tăng trưởng nhanh trên cả ba khu vực: nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ Trong đó, tăng nhanh tỷ trọng khu vực công nghiệp, dịch vụ và giảm tỷ trọng nông nghiệp trong cơ cấu GDP Muốn vậy, phải phát triển nguồn nhân lực, mà trước hết là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt ở nông thôn, bởi vì, nếu không có lao động chuyên môn kỹ thuật, lao động qua đào tạo thì không thể đưa khoa học- công nghệ mới vào sản xuất, không thể nâng cao năng suất lao động xã hội; và tất nhiên, vì yêu cầu đảm bảo an ninh lương thực, mà không rút được lực lượng lao động nông thôn ra khỏi khu vực nông nghiệp để bổ sung cho khu vực công nghiệp và dịch vụ Sự mất cân đối giữa cung và cầu về chất lượng lao động ở nông thôn đang là trở ngại trực tiếp cho quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu sản xuất nông nghiệp và cơ cấu lao động trong khu vực

* Nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới

Ngày nay, toàn cầu hoá, khu vực hoá đã làm cho cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, khốc liệt hơn Đó là cuộc cạnh tranh không chỉ về sản phẩm, mà cả nguồn nhân lực Chính điều này đòi hỏi các quốc gia phải nhanh chóng tạo ra đội ngũ những người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, tri thức khoa học, công nghệ, phẩm chất đạo đức, nhân cách và sự hiểu biết những nét đặc thù văn hoá để có thể tham gia vào các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất sản phẩm mang tính quốc tế Còn những quốc gia chỉ dựa vào lao động giản đơn, hoặc lợi thế so sánh truyền thống (tài nguyên, giá nhân công…) đang

có nguy cơ tụt hậu rất xa

Cùng với toàn cầu hoá, sự xuất hiện kinh tế tri thức vào thập kỷ cuối cùng của thế kỷ XX là bước phát triển nhảy vọt của lực lượng sản xuất Kinh tế tri thức tạo ra biến đổi to lớn trong mọi mặt đời sống của con người và xã hội Nguồn nhân lực có tri thức và khả năng sáng tạo đang trở thành yếu tố quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi khu vực Điều đó cho thấy rằng, phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết đối với mọi quốc gia, vùng lãnh thổ trong thời đại ngày nay

Đối với Việt Nam, với xuất phát điểm khi tiến hành công nghiệp hoá, là một nước nông nghiệp lạc hậu, dân số đông, kinh tế chậm phát triển, nên ngoài những lý do nêu trên, phát triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết

Nguồn nhân lực Việt Nam có lợi thế so sánh với các quốc gia khác đó là cơ cấu dân số trẻ với 40 triệu lao động được đánh giá tư chất khá thông minh, có truyền thống đoàn kết và cần cù trong lao động, có khả năng vận dụng cái mới

và thích ứng nhanh Vấn đề này được Đảng công sản Việt Nam khẳng định:

“Nguồn nhân lực con người là quý báu nhất có vai trò quyết định đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” Vì vậy thực hiện CNH-HĐH trong điều kiện hiện nay “cùng với việc tạo ra các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính thì điều kiện quan trọng nhất là cần tăng trưởng nguồn lực con người, tạo ra khả năng lao động ở trình độ mới cao hơn nhiều so với trước đây

1.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Tác động của môi trường vĩ mô

- Văn hoá –xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hoá riêng biệt và đặc trưng văn hoá của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hoá – xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Trong đó nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó, tình hình đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hoá kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hoá toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng

thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp – chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu sự ràng buộc trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.1.2.2 Tác động của môi trường vi mô

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hoá thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các bộ phận, các cấp Nó xác định các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc,

là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ

và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên

họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn,…thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.Văn hoá công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hoá xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,…Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hoá tổ chức, đồng thời văn hoá tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong kinh doanh khách

sạn

* Nhóm nhân tố bên trong

* Quy mô thứ hạng của khách sạn: Quy mô, thứ hạng khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thời cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị

nhân lực Quy mô khách sạn càng lớn, thứ hạng càng cao thì số lượng nhân viên càng lớn Tuy nhiên con số này có thể thay đổi tùy theo tình hình kinh doanh, tùy điều kiện ở mỗi giai đoạn Cách quản lý của khách sạn cũng phải rõ ràng, có quy mô, có nhiều bộ phận chuyên môn hóa Ngược lại khách sạn nhỏ, hạng thấp thì số lượng nhân viên sẽ ít hơn nhằm tránh lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí Thông thường quy mô đi kèm với thứ hạng khách sạn, nó tác động tới số lượng, chất lượng các dịch vụ trong khách sạn, từ đó ảnh hưởng tới công tác quản trị

nhân lực như: tổ chức tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đội ngũ lao động: Hoạt động quản trị nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực con người trong hoạt động của một tổ chức Trong kinh doanh khách sạn yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng Đội ngũ lao động trong khách sạn là đối tượng của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Bản thân đội ngũ lao động cũng có các thuộc tính nhất định như: số lượng, giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và kỹ thuật, sức khỏe, đặc điểm tâm sinh lý v.v… Chính những thuộc tính này là những yếu tố gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Ví dụ: lao động trong khách sạn chịu sức ép lớn về mặt tâm sinh lý làm cho hệ số luân chuyển lao động cao buộc các nhà quản trị nhân lực phải tuyển chọn và duy trì một số lượng lao động ngoài giờ

và lao động thời vụ nhất định để đề phòng các trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động

* Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật: là một trong những yếu tố quan trọng gây ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nhân lực Ví dụ, nếu khách sạn có một hệ thống máy tính hiện đại với một hệ thống phần mềm quản trị nhân lực tiên tiến

sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nhân lực

* Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng: Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chức đều được phân chia thành các bộ phận khác

nhau, mỗi bộ phận có các chức năng riêng, thực hiện các nhiệm vụ riêng Sự chuyên môn hóa này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả Bên cạnh đó

do tính chất đặc thù của công việc theo thời vụ sẽ có sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc, người lao động có thể sẽ thờ ơ, lãnh đạm với công việc làm chất lượng lao động giảm sút Do vậy đòi hỏi trong công tác quản trị nhân lực phải có

sự bố trí, sắp xếp một cách khoa học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hóa và hạn chế những hậu quả do nó gây ra Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng hợp của khách du lịch cho nên thường được hình thành theo một quán trình với sự phối hợp của các bộ phận mắt xích trong khách sạn với nhau Chất lượng của sản phẩm không phải do một bộ phận quyết định mà là do sự phối hợp chặt chẽ, nhất quán, đồng bộ giữa các bộ phận tạo thành Do vậy công tác quản trị nhân lực phải có biện pháp để điều chỉnh sự liên kết, công tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau tạo thành một hệ thống thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toàn khách sạn

* Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý: Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản trị nhân lực cho nên trình độ, nămg lực, tư duy của người quản lý cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Khách sạn kinh doanh có phát triển hay không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sự sáng suốt tài giỏi của người lãnh đạo cũng là một nhân tố quyết định

Để khách sạn phát triển đòi hỏi người quản lý khách sạn phải đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực và có chính sách, quyết định quản lý nhân sự đúng đắn muốn như vậy yêu cầu người quản lý phải có trình độ, có năng lực và có tư duy tốt Chính người quản lý khách sạn là đối tượng gây ảnh hưởng lớn đến định hướng quản trị nhân lực trong khách sạn

* Kết quả kinh doanh: Là thước đo sự thành công hay thất bại của bất

kỳ một doanh nghiệp nào Chính kết quả kinh doanh thể hiện qua doanh thu hay lợi nhuận có ảnh hưởng trực tiếp đến tới các quyết định, chính sách, hoạt động của khách sạn trong thời gian tiếp theo và trong đó có công tác quản trị nhân lực Nếu kinh doanh có lãi, có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh

thì sẽ mở ra một hướng cho công tác quản trị nhân lực như: Tuyển chọn thêm nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, sắp xếp lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh Ngược lại nếu kinh doanh thua lỗ, lưu lượng khách suy giảm, hiệu quả kinh doanh thấp thì công tác quản trị nhân lực sẽ theo hướng sắp xếp hợp lý nhân lực để phù hợp hơn với tình hình kinh doanh Do vậy kết quả kinh doanh của khách sạn cũng gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nhân lực

* Nhóm nhân tố bên ngoài

- Thị trường mục tiêu của khách sạn: là một yếu tố chi phối hoạt động quản trị nhân lực trrong khách sạn Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà khách sạn tập trung thu hút và phục vụ Thị trường này có những thuộc tính nhất định của nó Để phục vụ tốt đối tượng khách mà khách sạn tập trung hướng đến đòi hỏi nhân lực của khách sạn cũng phụ thuộc vào các thuộc tính của thị trường mục tiêu Điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân lực cũng phải có các quyết định, chính sách hướng vào thị trường mục tiêu Ví dụ, đối tượng khách mà khách sạn phục vụ chủ yếu là khách Pháp thì trong công tác tuyển chọn, đào tạo

và phát triển nhân lực cần phải quan tâm đến tiêu chuẩn ngoại ngữ (tiếng Pháp) hay huấn luyện trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức về đặc điểm, hành

vi tiêu dùng của khách Pháp

- Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sử dụng lao động: Khách sạn là một đơn vị sử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quy định của Nhà nước về lao động và quản lý sử dụng lao động Công tác quản trị nhân lực yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không được trái với pháp luật hiện hành Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động Chẳng hạn như quy định về chế độ lao động, độ tuổi lao động, quy định về ký kết hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động v.v… Tất cả các quy định của nhà nước về lao động và quản lý, sử dụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp

trong công tác quản trị nhân lực Và đó cũng là một nhân tố gây ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nhân lực

Ngoài ra còn có các yếu tố khác tác động như:

- Đối thủ cạnh tranh

- Môi trường văn hóa, tự nhiên

- Khoa học kỹ thuật và công nghệ v.v…

1.2 NỘI DUNG VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.2.1 Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn

1.2.1.1 Đặc điểm lao động trong khách sạn

Trong ngành sản xuất và dịch vụ, yếu tố con người luôn giữ vị trí quan trọng Đặc biệt trong kinh doanh khách sạn con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Lao động trong khách sạn có thể được hiểu là những người đang trực tiếp lao động, mang sức lao động của chính mình

để tạo ra các sản phẩm vật chất hay phi vật chất Vì vậy lao động trong kinh doanh khách sạn có những đặc điểm sau:

- Lao động trong khách sạn thường phải sử dụng rất nhiều nhân công: Lao động sống chiếm chủ yếu trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là lao động chân tay và trực tiếp phục vụ khách Các khâu trong quy trình phục vụ rất phức tạp, đa nghề và rất khó áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vì ngoài chế biến món ăn và đồ uống là lao động sản xuất vật chất, còn lại trong khách sạn chủ yếu phục vụ các dịch vụ (phi sản xuất vật chất) Các dịch vụ này do người lao động trực tiếp tạo ra trong quá trình phục vụ khách nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu cũng như các nhu cầu khác của khách du lịch Với đặc điểm như vậy, chất lượng các dịch vụ rất khó đánh giá, ngoài ra nó còn phụ thuộc vào đặc điểm tâm lý xã hội của người tiêu dùng sản phẩm Đặc điểm này yêu cầu người lao động không những phải giỏi tay nghề chuyên môn mà phải có sự tinh tế, nắm bắt được tâm lý, đáp ứng kịp thời phù hợp với yêu cầu của khách

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi mức độ chuyên môn cao: Xuất phát từ tính chất, đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn phải đặc biệt, hấp dẫn, thỏa mãn được các nhu cầu cao cấp của khách du lịch Do vậy, sản phẩm trong khách sạn không được phép thử, yêu cầu phải có sự hoàn hảo ngay từ đầu Tính chuyên môn hóa cao được thể hiện rõ nét trong từng khâu, từng bộ phận như: Lễ tân, Buồng, Bàn, Bếp, Bar v.v…Mỗi bộ phận đòi hỏi có quy trình công nghệ riêng, hoạt động tương đối độc lập, vì vậy yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của các

bộ phận cũng rất khác nhau Tuy nhiên việc chuyên môn hóa trong khách sạn cũng góp phần tăng năng suất lao động Với đặc điểm này, đòi hỏi các nhà quản

lý phải rất chú trọng việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí lao động vào đúng vị trí phù hợp với nghiệp vụ chuyên môn và năng lực của người lao động

- Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng: Thời gian làm việc trong khách sạn tương ứng với thời gian đến và đi của khách, tính chất công việc của người lao động đòi hỏi phải có sự liên tục về mặt thời gian: Trong ngày, tuần hay năm, bất kể thời gian nào có khách Như vậy lao động trong khách sạn thường phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn có người phục vụ khách tại bất kỳ thời điểm nào trong ngày Đặc điểm này gây khó khăn trong việc phân công lao động, trong việc trả lương một cách chính xác, công bằng Ngoài ra còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng tư của người lao động và đối với gia đình họ, nhất là khi họ muốn tham gia vào các hoạt động khác Do đó khách sạn phải có chính sách lương, thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi người lao động và để hoàn thành tốt công việc được giao

- Cường độ lao động cao và chịu môi trường tâm lý phức tạp: Hầu hết lao động trong khách sạn đều có quan hệ trực tiếp với khách trong quá trình phục vụ,

họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với các đặc điểm khách khác nhau: về dân tộc, thành phần xã hội, phong tục tập quán, nhận thức, lối sống, giới tính, độ tuổi v.v… Điều này đòi hỏi nhân viên phải có phong cách ứng xử, phục vụ khác nhau, phải luôn tươi cười niềm nở tạo được thiện cảm với khách hàng Tuy nhiên điều này lại phụ thuộc vào tâm trạng của mỗi người trong

từng thời điển khác nhau Do đó, để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về mặt tâm lý để luôn làm hài lòng khách Ngoài ra ở một

số bộ phận nhân viên làm việc trong môi trường cám dỗ về vật chất và khả năng truyền nhiễm bệnh tật cao như: tắm hơi, massage… Tính phức tạp đó đòi hỏi con người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết, có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm trong quá trình phục vụ khách Nhận thức được điều này các nhà quản lý khách sạn cần có chính sách ưu đãi về vật chất cũng như cần

có sự quan tâm động viên, khuyến khích, bồi dưỡng phẩm chất đạo đức cho người lao động

Tóm lại, nguồn nhân lực trong khách sạn có rất nhiều khác biệt so với các ngành khác Hiểu rõ và nắm chắc các đặc điểm này là khởi đầu nhằm xây dựng phương thức tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đã định mộtc cách nhanh chóng

1.2.1.2 Đặc điểm cơ cấu lao động trong khách sạn

Cơ cấu lao động trong khách sạn là tập hợp những nhóm xã hội của người lao động trong tập thể cũng như các mối quan hệ xã hội giữa các nhóm đó

Có hai loại cơ cấu xã hội cơ bản trong cơ cấu lao động là:

- Cơ cấu dân cư (dân tộc, tuổi, giới tính, thành phần xã hội)

- Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ ( văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ)

Phụ thuộc vào đặc điểm lao động trong khách sạn, cơ cấu lao động trong kinh doanh khách sạn luôn biến động, đặc biệt rõ khi có tính thời vụ trong kinh doanh Mức độ luân chuyển lao động thường cao trong các khách sạn, đây là một trong những đặc điểm gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý

* Cơ cấu dân cư: Đây là tập hợp những nhóm người lao động tính theo độ tuổi, giới tính, dân tộc và thành phần xã hội

+ Cơ cấu theo độ tuổi:

Lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp Lao động

nữ thường ở độ tuổi từ 20 – 30, tập trung chủ yếu ở các bộ phận lễ tân, bàn, bar, phòng Nam giới ở độ tuổi từ 25 – 40 thường bố trí ở các bộ phận: lái xe, bếp, sửa chữa, bảo vệ

Tuy nhiên độ tuổi còn phụ thuộc vào từng nghiệp vụ, chức vụ Lao động

có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí ở những bộ phận quản lý vì đòi hỏi nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp, ở khu vực giao tiếp trực tiếp với khách người ta

sử dụng lao động ở độ tuổi tương đối thấp Tuy nhiên khi tuyển chọn lao động các nhà quản lý thường chọn lao động có độ tuổi chênh lệch nhau để có khả năng

bổ sung, kế thừa cho nhau trong công việc

+ Cơ cấu theo giới tính:

Trong kinh doanh khách sạn lao động nữ thường chiếm tỷ lệ cao hơn Cũng như cơ cấu độ tuổi, cơ cấu về giới tính trong khách sạn cũng thay đổi theo từng độ tuổi, theo từng nghiệp vụ và chức vụ Có khách sạn lao động nữ trong bộ phận buồng chiếm 100%, có khách sạn ở bộ phận bàn tỷ lệ nam, nữ như nhau, riêng ở bộ phận bảo vệ lao động nam thường chiếm đa số, đôi khi là 100% Do

đó, tùy theo tính chất kinh doanh của từng khách sạn, từng bộ phận nghiệp vụ

mà có sự phân chia lao động theo giới tính cho phù hợp

* Cơ cấu trình độ nghiệp vụ, văn hóa:

Là tập hợp các nhóm người theo trình độ nghiệp vụ, theo thâm niên công tác, theo nghề nghiệp, theo trình độ học vấn Xuất phát từ nhu cầu tổng hợp của khách du lịch nên kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cáu nghiệp vụ trong khách sạn thường được chia làm hai nhóm:

Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh khách sạn như: Lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp

Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh khách sạn như: kế toán, ngân hàng, bưu điện, y tế và một số ngành chuyên môn về kỹ thuật như: lái xe, sửa chữa điện nước v.v…

So với các hoạt động kinh doanh khác, cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong kinh doanh khách sạn có những đặc trưng sau:

Trong kinh doanh khách sạn có đại diện của 2 nhóm xã hội lớn là trí thức

và công nhân, số công nhân chiếm tỷ lệ cao do tính chất của sản phẩm lao động trong khách sạn

Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn không đòi hỏi

cao lắm vì khách sạn chủ yếu sử dụng lao động chân tay, thường là lao động tốt nghiệp phổ thông trung học, trung cấp Lao động có trình độ đại học thường được bố trí ở các bộ phận quản lý, lễ tân Tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào từng vị trí chức vụ và từng nghiệp vụ cụ thể

Riêng về trình độ nghiệp vụ tay nghề luôn luôn đòi hỏi người lao động có mức độ thuần thục cao, có phong cách ứng xử giao tiếp tốt

Trong hầu hết các khách sạn lớn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận có những chức năng riêng Sự huyên môn hóa này thường dẫn đến năng suất hiệu quả cao hơn Xong nó cũng có những tác động tiêu cực nhất định đó là sự nhàm chán và đơn điệu trong công việc Khi hưng phấn bị mất

đi, động cơ làm việc không còn nữa thì người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm,

tỷ lệ sai sót tăng lên và chất lượng giảm sút hoặc người lao động làm việc theo cách đối phó, chỉ cần hoàn thành trách nhiệm được giao ở mức độ trung bình mà thiếu tính chủ động sáng tạo Điều này đòi hỏi các nhà quản lý nhân sự phải xây dựng những nội quy, quy chế phù hợp, hệ thống bảng miêu tả chức năng, nhiệm

vụ của các bộ phận chuyên môn như từng vị trí công việc trong các bộ phận này làm căn cứ để đánh giá chất lượng lao động, qua đó có chính sách trả lương, khen thưởng kỷ luật thích hợp Mặt khác cũng cần có chiến lược đào tạo phát triển để tạo động lực cho người lao động Ta cũng biết rằng sản phẩm của khách sạn là một quá trình mà trong đó sự phối hợp giữa các bộ phận là mắt xích tạo nên chất lượng tổng hợp của sản phẩm, do đó công tác quản trị nhân lực phải xây dựng được cơ chế phối hợp chặt chẽ các bộ phận để đảm bảo chất lượng sản phẩm chung của khách sạn

1.2.1.3 Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn

Trên cơ sở những đặc điểm lao động trong ngành khách sạn, các nhà quản

lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu cầu tối thiểu đối với nhân viên

và học viên trong ngành để từ đó có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, đào tạo nhân lực cho ngành, doanh nghiệp được chuẩn xác

*Yêu cầu về ngoại hình:

Trong nghề kinh doanh khách sạn, ngoại hình của nhân viên thường được tập trung, chú ý Từ lúc đón tiếp cho đến khi đưa tiễn đòi hỏi nhân viên phải tạo

cho khách cảm giác thoải mái, dễ chịu Ấn tượng của khách đối với khách sạn trước hết là ngoại hình và cách ứng xử của nhân viên phục vụ

*Yêu cầu về năng lực nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất:

Do đặc điểm về tính độc lập tương đối của nhân viên phục vụ trong khách sạn nên họ phải có tính sáng tạo, khả năng khắc phục khó khăn, vướng mắc trong quá trình phục vụ, có trí nhớ tốt, tránh nhầm lẫn, tư duy nhanh, phản ứng linh hoạt, trả lời ngắn gọn chính xác những câu hỏi của quý khách với khả năng bao quát khu vực do mình phục vụ Để có được những phẩm chất trên, mỗi lao động phải được đào tạo tốt, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu của công việc, luôn tự học và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ tay nghề, ngoại ngữ và các kỹ năng khác

*Yêu cầu về trang phục:

Nhân viên làm việc trong khách sạn, nhà hàng thường phải mang đồng phục trong giờ làm việc Kiểu dáng, màu sắc, chất liệu của đồng phục phụ thuộc vào tính chất công việc, cấp hạng cơ sở và thời tiết khí hậu trong năm Trang phục phải thuận tiện cho quá trình phục vụ, luôn sạch sẽ và tươm tất Sự đồng nhất về trang phục của nhân viên thể hiện trình độ tổ chức, kỷ cương và chất lượng phục vụ

1.2.2 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.2.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao động nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc đó Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc

* Yêu cầu:

- Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác

dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách sạn

- Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc

* Tác dụng của việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực của khách sạn:

- Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và sắp xếp công việc

- Làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên

- Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn

- Giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên.- Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn

1.2.2.2 Tổ chức tuyển chọn và phân công lao động

Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

- Trình độ học vấn của lao động

- Trình độ ngoại ngữ chuyên môn

- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức

- Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý

- Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động

có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí đào tạo sau này

* Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:

- Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động nhất định Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:

+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên

- Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số cụ thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo

có thể hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc phục được Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi

đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh

• Nếu ta gọi:

Qth : Nhu cầu thiếu hụt nhân viên

Qđc: Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh

Qtc: Nhu cầu tuyển chọn

Thì ta có : Q tc = Q th – Qđc

Bước 2: Xác định mức lao động

Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra trong một đơn vị thời gian

Định mức lao động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thoả mãn các điều kiện sau:

- Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu

- Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định

- Định mức lao động phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở

Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động

Thông thường để đưa ra được định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống

kê sau:

- Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh doanh gần giống với mình

- Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước

- Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn trên

thế giới

- Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh

- Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm

Tuỳ thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương lai của sơ sở để đoán được

Định mức lao động trong khách sạn thường có 2 loại: Định mức lao động chung và định mức lao động bộ phận

+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết được xây dựng chung cho toàn khách sạn

+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp như bàn, bar, buồng… trong khách sạn

Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên

Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên Việc thông báo phải chỉ ra được các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp thông tin: đài, tivi, sách báo, trang website…

Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ:

Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết định tuyển chọn

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp

Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có

2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:

• Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp

+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú + Trắc nghiệm về nhân cách

Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển

Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ Thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động

Việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp cho khách sạn tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiêu quả, dựa trên cơ sở bản “ Phác họa công việc”, những người làm công tác quản lý phải bố trí đúng người, đúng việc và đúng thời điểm cần thiết

1.2.2.3 Đào tạo, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực

Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn, nên việc đào tạo nhân lực trong du lịch là việc thiết yếu, ngoài ra các trang thiết

bị, cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ lao động cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc

Có các hình thức đào tạo sau:

- Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết

gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản

- Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại

Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ

khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp

Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn

+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu

về nhân lực của khách sạn

+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản Chương trình đào tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận cần có trình độ cao

* Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo nhân viên buồng, bàn, lễ tân Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ thể

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả lao động

Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội mà khách sạn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Để đánh giá được hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:

+ Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)

Chỉ tiêu này thể hiện được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, nó

được xác định bằng tỉ số giữa khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu thu được

trong một thời gian nhất định với số lượng lao động bình quân, tạo ra một khối

lượng sản phẩm hay một khối lượng doanh thu

Trong du lịch, khách sạn, khối lượng sản phẩm được tính bằng ngày

khoán, chỉ tiêu bình quân trên 1 lao động = Lợi nhuận / Số lao động bình quân

Chỉ tiêu này càng cao thì lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương tăng lên,

chứng tỏ việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả

Hệ số này thể hiện cường độ lao động về thời gian Hệ số này tăng chứng

tỏ thời gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm sản xuất cũng tăng,

nó thể hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lượng công việc của

khách sạn tăng lên

Các chỉ tiêu này tính chung cho toàn doanh nghiệp và tính riêng cho từng

bộ phận Qua sự biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách

sạn có thể đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách

hữu hiệu hơn, tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự

1.2.2.5 Công tác khen thưởng và kỷ luật

Đó là một trong những động lực chính thúc đẩy nhân viên lao động hăng

say và cũng là một trong những biện pháp quản lý hữu hiệu trong công tác tổ

chức và quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Công tác khen thưởng nhân viên dựa trên giá trị công việc mà họ hoàn

thành hay những đóng góp đặc biệt của họ đối với đơn vị Khen thưởng nhân

viên cần kết hợp nhiều hình thức như lời nói,văn bản hay bằng vật chất Đôi khi

là giao thêm công việc và trách nhiệm để họ khẳng định được vị trí quan trọng của mình đối với tổ chức

Bên cạnh công tác khen thưởng cũng phải có các hình thức kỷ luật thích hợp Tuy nhiên, các biện pháp kỷ luật không nên áp dụng nhiều và máy móc đối với nhân viên trong kinh doanh khách sạn trừ khi đó là biện pháp cuối cùng bắt buộc phải tuân theo những nội quy, quy định và công việc được giao

Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ lao động có lòng nhiệt tình, cầu tiến, năng động và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là bước đầu tiên trong việc tạo ra các dịch vụ cao cấp Một chính sách tuyển dụng hợp lý được xây dựng và thực hiện nghiêm túc sẽ đem lại cho khách sạn một đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu công việc Những yêu cầu của khách đối với chất lượng dịch vụ là ngày một cao hơn, cho nên khách sạn cần liên tục thực hiện các chiến lược phát triển và đào tạo lại nhân viên Muốn đội ngũ lao động trong khách sạn luôn nhiệt tình hăng hái làm việc thì khách sạn cần tiến hành việc trả thù lao xứng đáng với công lao họ bỏ ra, muốn vậy việc đánh giá lao động cần thực hiện nghiêm túc, chính xác, việc khen thưởng, kỷ luật phải công minh

Tuy nhiên công tác quản trị nhân lực trong khách sạn còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình, quy mô khách sạn, tính thời vụ, đặc điểm nguồn khách, năng lực cán bộ quản lý, đối thủ cạnh tranh v.v… do đó các nhà quản lý cần xem xét một cách tổng thể, hài hòa các yếu tố, từ đó xây dựng đội ngũ lao động phù hợp với yêu cẩu của khách hàng và khách sạn cũng như hệ thống các chế độ, chính sách kèm theo

1.2.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng

cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ:

“nếu không cố gắng sẽ bị đào thải” Trong kinh doanh khách sạn việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý khách sạn trong việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả Hơn thế nữa điều này còn mang lại lợi ích thiết thực cả về mặt kinh tế xã hội không chỉ cho người sử dụng lao động mà còn cho người lao động lẫn khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

Đối với người sử dụng lao động thì việc sử dụng nhân lực một cách tối đa

và đạt hiệu quả cao về mặt tổ chức là một thành công lớn của nhà quản lý, điều này sẽ cho phép tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

Đối với người lao động thì công tác quản trị nhân lực tốt sẽ tạo động lực cho họ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, giúp họ xác định rõ vai trò vị trí trong tổ chức và nâng cao được ý thức trách nhiệm với công việc được giao Từ đó mà hiệu quả lao động của họ được nâng lên, chất lượng sản phẩm của khách sạn được nâng cao

Công tác quản trị nhân lực được quan tâm và ứng dụng một cách khoa học trong các khách sạn làm cho yếu tố con người – yếu tố then chốt trong kinh doanh khách sạn được cải thiện và nâng cao về mọi mặt tạo ra các sản phẩm dịch

vụ có chất lượng cao và mức độ thỏa mãn của khách hàng không ngừng được nâng lên Hơn nữa, công tác quản trị nhân lực tốt còn tạo ra một bầu không khí làm việc tốt đẹp trong khách sạn, làm cho khách lưu trú tại khách sạn cảm nhận được không khí thoải mái dễ chịu, điều này sẽ quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của khách sạn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong khách sạn rất quan trọng và mang một ý nghĩa rất lớn, nó không chỉ mang đến sự thỏa mãn hài lòng cho các đối tượng khác nhau mà còn đưa đến cho khách sạn một nguồn khách lớn, và kinh doanh đạt hiệu quả cao.Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN

VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KIM LIÊN

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của khách sạn Công Đoàn Việt Nam

Khách sạn Công đoàn Việt Nam, tọa lạc giữa trung tâm thủ đô Hà Nội (số

14 Trần Bình Trọng - Hoàn Kiếm – Hà Nội), Được thành lập từ năm 1989 - Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam) hoạt động kinh doanh chính thức tháng 7/ 2011 Khách sạn Công đoàn Việt Nam được xếp hạng quốc tế 3 sao, trong khuôn viên 8500m2 mặt bằng, tòa nhà 9 tầng, có 180 phòng nghỉ tiện nghi, nhà hàng sang trọng, phòng họp, phòng hội thảo, khu văn phòng cho thuê và nhiều dịch vụ khác với chất lượng tiêu chuẩn quốc tế Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lữ hành

và khách sạn của tổ chức công đoàn Việt Nam với nhiều chức năng kinh doanh:

• Du lịch trong nước và Quốc tế

• Khách sạn và nhà hàng

• Vận chuyển du lịch và các dịch vụ du lịch khác

• Kinh doanh Bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại…

Về thực trạng công tác quản trị nhân lực của khách sạn Công Đoàn có những thành tựu đạt được đáng kể như:

- Khách sạn có các biện pháp tuyển chọn nhân viên rõ ràng cho nên đã tuyển chọn được đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao đáp ứng được những yêu cầu của một khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao

- Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên

- Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và các chức danh rõ ràng

- Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng

- Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý

- Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao

động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản trị nhân lực của khách sạn

- Thường xuyên có các chương trình đào tạo phát triển nhân viên Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập và nâng cao trình độ của họ

- Xây dựng hệ thống lương thưởng chi tiết để trả cho công nhân viên đúng với công việc và hiệu quả của công việc đồng thời khuyến khích đối với người lao động về mặt vật chất và tinh thần

- Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ ràng tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp, nhanh, chính xác hiệu quả và phát huy được các năng lực của mình

- Thực hiện được các chế độ về bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhằm đảm bảo quyền lợi và lợi ích cho người lao động…

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của khách sạn Hồ Gươm

Khách sạn Hồ Gươm nằm khiêm tốn ở trung tâm phố cổ Hà Nội (số 38 Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội) đạt tiêu chuẩn 3 sao, gồm 9 tầng với 58 phòng nghỉ cao cấp Tất cả đều được thiết kế với phong cách độc đáo, sang trọng, trang trí phòng hài hòa, màu sắc tao nhã

Trong những năm gần đây khách sạn luôn được công nhận là: Khách sạn năng động và sang trọng; một chuẩn mực công nghiệp về dịch vụ tuyệt vời, có sản phẩm và dịch vụ đặc biệt Khách sạn nổi tiếng là không ngừng đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên

Có được vị thế và danh tiếng như hiện nay một phần không nhỏ là có sự đóng góp của phương thức quản trị nhân lực Sự quản trị nhân lực tại khách sạn

là một trong những điểm mạnh nó thể hiện những ưu điểm mà bất cứ một khách sạn nào cũng có thể học tập Có thể nói đây là mộ kinh nghiệm quý báu đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Những kinh nghiệm đó

là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động, chính sách thưởng phí phục vụ…

• Chính sách tuyển dụng nhân lực khách sạn đã tiến hành tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn, người được phỏng vấn phả trải qua nhiều lần phỏng vấn, sàng lọc Sau mỗi lần tuyển dụng khách sạn đã bổ sung vào nguồn nhân lực những người lao động có trình độ cao đáp ứng yêu cầu của công việc

• Chế độ thưởng, phí phục vụ trong khách sạn: Khách sạn áp dụng hệ thống thang điểm để tính thưởng cho cán bộ công nhân viên Việc đưa ra cách tính thang điểm là một trong các phương pháp đánh giá rất ưu việt, nó phản ánh

sự công bằng và khách quan tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên Cơ chế thưởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp tới lợi ích vật chất của nhân viên Với sự công bằng trong nhận xét, đánh giá thưởng phạt đã khiến những người lao động

có ý chí phấn đấu hơn trong công việc, do vậy mà khách sạn đã đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

• Kỷ luật trong Khách sạn: Để có được chất lượng phục vụ cao như hiện nay, một phần là đóng góp lớn nhờ vào kỷ luật trong khách sạn Khách sạn đã xây dựng một hệ thống kỷ luật chính xác, tỉ mỉ và rất công bằng Hệ thống kỷ luật thông qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức xử lý vi phạm (giờ giấc, trang phục, thái độ, phong cách phục vụ….) được ghi rất rõ ràng trong sổ tay nhân viên Mỗi nhân viên đều có sổ tay nhân viên và được phổ biến cụ thể thông qua các buổi đào tạo… Việc xử lý kỷ luật của khách sạn đều bị đưa ra các buổi họp, công khai xử lý, do đó hầu hết nhân viên đều có tính kỷ luật rất cao

• Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đây được khách sạn coi là mục tiêu và định hướng lâu dài cho khách sạn Khách sạn luôn duy trì

3 hình thức đào tạo: đào tạo tại chỗ, đào tạo lớp chung trong khách sạn, đào tạo ngoài khách sạn Việc đào tạo trong khách sạn diễn ra thường xuyên, lên lịch đào tạo hàng tuần, bất cứ vấn đề gì trong khách sạn nhân viên đều được biết và hiểu

rõ Chính việc đào tạo không chỉ về nghiệp vụ mà còn cả về ngoại ngữ một cách thường xuyên đã tạo cho nhân viên kỹ năng về nghiệp vụ cao đẩy chất lượng phục vụ của toàn khách sạn lên cao …