CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI
2.3 Thực trạng sản xuất của công ty – Phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp quản lý trực quan, kaizen
Mục 2.2 tác giả đã dựa vào phiếu đánh giá kết quả và lý thuyết 5S để phân tích các nguyên nhân lãng phí, còn về các phương pháp quản lý trực quan và Kaizen cũng được tác giả đưa vào để đánh giá tại các hoạt đọng của công ty và tác giả cũng nhận thấy:
Cải tiến liên tục (Kaizen):
Việc áp dụng cải tiến liên tục (Kaizen) được đánh giá trên hai khía cạnh lớn: Hoạt động Kaizen cá nhân được đánh giá qua mức độ xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen và hoạt động Kaizen nhóm được đánh giá thông qua hoạt động QCC (Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng) ở doanh nghiệp.
Về cả hai khía cạnh qua quá trình quan sát thực tiễn công ty vẫn chưa thực hiện được.
Thông qua phiếu điều tra dành cho Tổng giám đốc công ty với 3 câu hỏi liên quan đến thực hiện Kaizen trong công ty, câu trả lời đều là Cần thiết phải có biểu mẫu đề xuất ý tưởng Kaizen, hướng dẫn về quy trình đề xuất ý tưởng và xây dựng tiêu chí đánh giá ý tưởng Kaizen nhưng vẫn chưa thực hiện được.
=> Nguyên nhân là thuật ngữ Kaizen vẫn còn mới lạ đối với công ty.
Quản lý trực quan:
Cách đánh giá về tình hình thực hiện quản lý trực quan (QLTQ) của công ty được thực hiện trên các nội dung:
- Trực quan hóa chiến lược kinh doanh: mục đích giới thiệu cho khách hàng và nhắc nhở công nhân viên luôn nắm được các giá trị cốt lõi của công việc.
Nội dung của trực quan hóa chiến lược kinh doanh bao gồm trực quan hóa tầm nhìn, mũi nhọn cạnh tranh, cơ cấu nhân sự các phòng ban.
- Trực quan hóa tình hình sản xuất kinh doanh: Bao gồm trực quan hóa kế hoạch kinh doanh, tiến độ thực hiện.
- Trực quan hóa vấn đề.
- Trực quan hóa phương pháp làm việc . - Trực quan hóa ý kiến khách hàng.
Sau khi tìm hiểu những tiêu chí trên, tác giả hầu như chưa thấy một nội dung trực quan hóa nào được doanh nghiệp thực hiện.
Cũng có một số các hướng dẫn, yêu cầu thậm chí là cả chế tài bắt buộc cán bộ công nhân viên phải thực hiện việc sử dụng máy được dán tại bảng điều khiển...
Tuy nhiên điều này chưa thực sự hiệu quả vì chưa gây sự chú ý cho người công
nhân. Nhiều vấn đề chưa được trực quan hóa. Toàn công ty không có một vạch màu được vẽ lên sàn để chỉ các vị trí cần thiết trong quá trình sản xuất như, các dụng cụ, máy móc.
• Hạn chế:
- Nhận thức của toàn bộ ban lãnh đạo và nhân viên công ty về Quản trị tinh gọn còn chưa tốt. Hầu như đây là một thuật ngữ mới đối với công ty.
- Khi xem xét hoạt động sản xuất của công ty qua góc nhìn từ các công cụ quản trị tinh gọn thì thấy hầu như các công cụ này chưa được áp dụng rộng rãi trong bộ phận sản xuất của công ty.
- Ban lãnh đạo công ty lúng túng khi triển khai các công cụ của quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất của công ty.
• Nguyên nhân:
- Toàn bộ nhân sự công ty chưa được đào tạo về quản trị tinh gọn.
- Ban lãnh đạo chưa có tầm nhìn và cam kết dài hạn trong việc áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất của công ty.
- Người công nhân chưa hiểu về lợi ích của các công cụ quản trị tinh gọn cũng như chưa có trách nhiệm và sự nhiệt tình trong khi làm việc.
- Công ty chưa đưa ra một lộ trình cụ thể để áp dụng quản trị tinh gọn một cách linh hoạt vào hoạt động sản xuất của công ty.
Tóm lại, tác giả nhận thấy vấn đề chính ở đây là:
+ Công ty chưa duy trì được tâm thế hiệu quả của quản trị tinh gọn như 5S, Kaizen, sau một thời gian áp dụng.
+ Thiếu tài liệu để làm khung xây dựng các tiêu chuẩn về cách thức triển khai 5S, kaizen và quản lý trực quan tại doanh nghiệp.
+ Chưa có tiêu chí đánh giá về hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty
+ Chưa xây dựng được chính sách, cơ chế khuyến khích để đưa ra các phương pháp của 5S,Kaizen …trở thành , một nét văn hóa và duy trì được việc triển khai thường xuyên trong doanh nghiệp.
• Các nguyên nhân chung khác:
- Tư duy làm việc của một hệ thống chưa thay đổi hay nói cách khác đó là chưa có khái niệm về Tâm thế trong công việc và hệ thống của công ty.
- Công ty chưa triển khai về 5S hay khái niệm kaizen, quản lý trực quan Sau đây tác giả xin đưa ra một vị dụ minh chứng cho việc lãng phí nếu nhân viên kinh doanh và nhân viên kế hoạch khi tác nghiệp sản xuất mà không quan tâm đến các sản phẩm tồn kho thì sẽ gây ra lãng phí như thế nào:
• Trong điều kiện quy định cho phép của công ty.
+ Sản phẩm tiêu thụ trong tháng: 1.000 sp = giá trị tương ứng: 10 tỷ đồng ( trong đó có 90% sản phẩm tiêu thụ là trùng với số lượng có trong kho + 10% số sp là không có sẵn trong kho)
+ Tác nghiệp sản xuất trong tháng: 1000 sp = 10 tỷ đồng + Tồn kho cho phép 10% trong tháng: 100 sp = 1 tỷ đồng + Tồn kho kỳ trước khi sx là: 100 sp = 1 tỷ đồng
Tổng tồn kho dự kiến là 200 sp = 2 tỷ đồng
• Thực tế khi triển khai ta có các số liệu sau:
+ Sản phẩm tiêu thụ trong tháng: 1.000 sp = giá trị tương ứng: 10 tỷ đồng + Tác nghiệp sản xuất trong tháng: 1100 sp = 11 tỷ đồng
( có 10% số sản phẩm tiêu thụ trong tháng có sẵn trong kho những vẫn được yêu cầu tác nghiệp mới nên lượng tồn kho bị tăng lên)
+ Tổng tồn kho sau khi kết thúc tháng kinh doanh: 250 sp = 2,5 tỷ đồng Như vậy số liệu tồn kho trong tháng đã tăng lên là: 2,5 tỷ - 2 tỷ= 0,5 tỷ
Lý do là khi tác nghiệp nhân viên 02 phòng không kiểm tra các sản phầm sẵn có trong kho mà cứ tác nghiệp mới khi xuất hiện nhu cầu của khách hàng dẫn đến việc tồn kho tăng lên.
Sau đây tác giả đưa ra bảng số liệu thống kê về tình hình doanh thu, sản lượng tiêu thụ và mức tồn kho trong các năm gần đây như sau:
Bảng số 2.4: Số liệu doanh thu-tiêu thụ- tồn kho qua các năm
TT Hạng mục
Năm 2014 2015 2016
DT ( tỷ đồng)
Sản lượng
tiêu thụ
Số lượng
tồn kho
DT ( tỷ đồng)
Sản lượng tiêu thụ
Số lượng
tồn kho
DT ( tỷ đồng)
Sản lượng
tiêu thụ
Số lượng
tồn kho 1 Động cơ 6.5 14.500 1500 7,2 15.500 2.200 8,1 18000 2.900 2 Máy biến
áp
85 350 35 135 535 85 250 885 155
3 Mục tiêu tồn kho cho phép
+ Đông cơ 10% 10% 10%
+ máy biến áp
10% 10% 10%
4 Tỷ lệ % giữa tiêu thụ và tồn kho
+ Đông cơ 10,35% 14,2% 16,1%
+ máy biến áp
10% 15,9% 17,5%
5 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu giữa 2014/2015 và
2015/2016
+ Đông cơ 10,7% 12,5%
+ máy biến áp
58,82% 85%
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Đánh giá:
+ Nhìn bảng số liệu trên nhận thấy mức tồn kho qua các năm luôn luôn bị tăng từ năm này sang năm khác, điều đó chứng tỏ trong quá trình sản xuất kinh doanh và điều hành tác nghiệp sản xuất đang tồn tại các vấn đề kiểm soát hàng tồn kho so với thực tế nhu cầu bán hàng, dẫn đến việc tồn kho luôn bị tang lên.
Tóm tắt Chương 2
Tại chương 2, tác giả đã nêu ra một chuỗi giá trị hoạt động tác nghiệp sản xuất tại công ty Cp chế tạo điện cơ hà nội, trên cơ sở đó tác giả cũng đã chỉ ra được các tồn tại lãng phí và nguyên nhân trong chuỗi hoạt động trên theo bảng thống kê tổng hợp và tác giả cũng đưa ra các hình ảnh trực quan và phỏng vẫn trực tiếp).
Có thể thầy công ty hầu như chưa áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động triển khai sản xuất của côngty. Chính vì thế qua quá trình phân tích tại Chương 2 đã lộ diện rất nhiều lãng phítheo tư duy của quản trị tinh gọn.
Việc phân tích và tìm ra nguyên nhân của vấn đề sẽ là tiền đề để tác giả đưa ra các giải pháp ở chương tiếp theo.
Để định hướng và đưa ra các giải pháp có thể áp dụng nhằm cải thiện các lãng phí trên, tác giả đã đựa vào các cơ sở lý luận của các giải pháp 5S, Kaizen, quản lý trực quan để cấu thành chương 3 tiếp sau đây.
CHƯƠNG 3