CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI
2.2 Đánh giá thực trạng thông qua điều tra nghiên cứu tại công ty kết hợp
Sau khi đưa ra chuỗi giá trị và bảng tổng hợp các lãng phí tại mục 2.1, tác giả đã lập phiếu đánh giá ( theo mẫu phiếu đánh giá tại phụ lục trang 87) và dựa vào các lý thuyết của 5S và Kaizen để phân tích và làm sang tỏ hơn các nguyên nhân tạo ra các lãng phí tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất tại HEM.
Tác giả đã nhận được các kết quả đánh giá như sau:
2.2.1 Nhận thức của cán bộ công nhân viên về quản trị tinh gọn tại công ty Sau khi khảo sát tại công ty bằng phiếu hỏi và phỏng vấn với nội dung dựa trên bảng hỏi, đánh giá về sự hiểu biết chung về quản trị tinh gọn (QTTG) bảng hỏi được thiết kế 3 câu hỏi liên quan đến nhận thức của toàn bộ công ty về quản trị tinh gọn.
+ Đối với câu hỏi 1 đa số toàn bộ cán bộ và công nhân viên công ty chưa biết đến thuật ngữ quản trị tinh gọn (45/50 người). Đây chính là một đặc điểm nổi bật do trình độ kiến thức thấp của trong đội ngũ nhân sự của công ty. Có thể nói, đối với công ty CP Chế tạo điện cơ Hà Nội, quản trị tinh gọn vẫn là một thuật ngữ mới mẻ.
Tuy nhiên đến câu hỏi hiểu biết chung về quản trị tinh gọn, cắt giảm lãng phí và cải tiến liên tục lại là hai chỉ tiêu được đánh giá cao nhất (cắt giảm lãng phí là 46/50 người còn cải tiến liên tục là 50/50 người). Đây cũng chính là mục tiêu trong định nghĩa về quản trị tinh gọn. Câu trả lời cho thấy, tuy chưa từng nghe thấy thuật ngữ quản trị tinh gọn nhưng hầu hết những người được hỏi đều hiểu quản trị tinh gọn là dùng ít nguồn lực đầu vào nhưng vẫn đảm bảo hoặc cải thiện tình trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặc dù vậy, 35/50 người chiếm hơn 50% cán bộ công nhân viên vẫn hiểu sai rằng quản trị tinh gọn là cắt giảm nhân viên. Đây là một sự hiểu lầm cần phải làm rõ, nếu không sẽ thành khó khăn trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất của công ty sau này.
50% người (25/50) được hỏi rằng quản trị tinh gọn là dùng công cụ và kỹ thuật để cải tiến hoạt động sản xuất.
+ Hiểu về lợi ích của quản trị tinh gọn: Thông qua nhận dạng lợi ích của quản trị tinh gọn trong bảng hỏi dành cho toàn thể cán bộ, công nhân viên tại công ty, rõ ràng là mặc dù chưa tiếp cận tới thuật ngữ “Quản trị tinh gọn” nhưng rất nhiều người đều có suy nghĩ nhiều về lợi ích của quản trị tinh gọn.
+ Hơn 80% (44/50) số người được trả lời cho rằng lợi ích là giảm chi phí, nâng cao lợi nhuận, nâng cao năng xuất lao động và giảm lãng phí.
+ Tuy nhiên chỉ có 45%(22/50) người được hỏi áp dụng quản trị tinh gọn cho rằng lợi ích của quản trị tinh gọn nhằm linh động hóa quá trình hoạt động của công ty. Điều đó chứng tỏ toàn công ty vẫn cho rằng áp dụng Quản trị tinh gọn là áp dụng một hệ thống quản trị vào công việc sản xuất của công ty.
2.2.2 Thực trạng sản xuất của công ty - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp 5S made in Việt Nam
Theo như những phân tích khảo sát thực tiễn hoạt động công ty CP ChẾ tạo Điện cơ HÀ Nội cho thấy 5S là một phương pháp mới còn xa lạ đối với doanh nghiệp. Ban lãnh đạo, nhà quản lý, cán bộ công nhân viên trong công ty chưa biết nhiều về phương pháp này. Tuy nhiên, để có cơ sở xây dựng mô hình và giải pháp ứng dụng phù hợp cho công ty, luận văn sẽ phân tích thực trạng sản xuất của công ty Cổ phần chế tạo Điện cơ Hà Nội theo khung lý thuyết về Quản trị tinh gọn. Dựa trên khung lý thuyết đó, việc phân tích thực tiễn sẽ giúp phát hiện những vấn đề cần được cải thiện trong hoạt động sản xuất của công ty.
2.2.3. Thực trạng sản xuất công ty qua đặc tính của “Sàng lọc”
“Sàng lọc” là hoạt động đầu tiên được chú ý trong quá trình sản xuất. “Sàng lọc” thể hiện thông qua các quy trình, hướng dẫn, phân loại đối tượng, phân loại tác nghiệp, phân loại vật dụng, công cụ, dụng cụ. Qua 4 câu hỏi khảo sát cho toàn bộ nhân viên về nhận thức hoạt động “Sàng lọc” trong toàn bộ công ty thu được những kết quả như sau:
- 75% (37/50) người đồng ý cần phải chuẩn bị kế hoạch “Sàng lọc”
nhưng chưa thực hiện được.
- 25% (13/50) người cảm thấy không cần thiết để chuẩn bị kế hoạch.
= > Điều này cho thấy toàn công ty đã nhận thức cần phải sàng lọc những dụng cụ, vật dụng không cần thiết ra khỏi vị trí sản xuất. Tuy nhiên do chưa có phương hướng cụ thể, lúng túng trong việc thực hiện và tâm thế chưa tốt nên chưa thể thực hiện được.
- Cùng với nguyên nhân trên, 90% (46/50) người đồng ý cảm thấy cần phải xây dựng tiêu chuẩn sàng lọc rõ ràng nhưng chưa thực hiện được.
- Chỉ có 10% (5/50) người cảm thấy không cần thiết phải xây dựng tiêu chuẩn sanglọc cụ thể.
=> Từ việc khảo sát trên đã nêu rõ đòi hỏi phải có một yêu câu về việc xây dựng tiêu chuẩn sàng lọc trong hoạt động sản xuất của công ty.
- 80% (40/50) người thấy rằng khi nào cần thiết mới sàng lọc.
- Chỉ có 20% (10/50) người thấy cần thực hiện sàng lọc 1 tháng 1 lần nhưng không quy định ngày cụ thể. Số người này lại tập trung chủ yếu vào ban lãnh đạo công ty.
=> Có thể nói ban lãnh đạo đã thấy được đòi hỏi cần phải tạo thói quen sàng lọc nhưng người công nhân viên vẫn còn tư tưởng khi nào cần thiết mới sàng lọc. Người công nhân vẫn chưa hiểu được lợi ích của việc sàng lọc đối với chính bản bân họ.
- Cũng theo tư tưởng đó 90% (45/50) người cảm thấy bộ phận nào cần thiết mới sàng lọc.
Qua khảo sát thực tiễn về lãng phí ở các khâu của quy trình sản xuất cho thấy người công nhân không thực hiện việc sàng lọc một cách thường xuyên. Còn rất nhiều dụng cụ không phục vụ cho quá trình sản xuất vẫn xuất hiện trong khu vực sản xuất. Chỉ khi lãnh đạo yêu cầu sàng lọc trong công ty và trực tiếp theo dõi thì người công nhân mới chịu làm.
Chính vì điều này đã xảy ra một số lãng phí sau :
- Di chuyển: Có một số vật tư, dụng cụ lao động… đã sử dụng xong nhưng chưa được loại khỏi khu vực sản xuất gây ảnh hưởng trong quá trình di
chuyển của nhânviên, tiêu tốn thời gian và sức lực cũng như mất an toàn lao động.
- Thao tác: Các vật dụng không cần thiết này khiến cho thao tác của công nhân chậm hơn do các vật dụng này chiếm không gian sản xuất của công ty dẫn đến các lối đi bị chật. Người công nhân không thoải mái trong quá trình làm việc.
2.2.4. Thực trạng sản xuất công ty qua đặc tính của “Sắp xếp”
Việc “Sắp xếp” là một tiêu chí quan trọng trong hoạt động 5S, nó dựa trên nguyên tắc mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng. Tất cả các vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có hệ thống.
Thông qua 4 câu hỏi về nhận thức của cán bộ công nhân viên trong công ty về “Sắp xếp” nhận được một số kết quả như sau:
- 87% (44/50) người nhận thức được rằng cần phải xây dựng tiêu chuẩn sắp xếp nhưng chưa thực hiện được.
- 90% (45/50) người trả lời hầu như không có máy móc hay tài liệu nào được dán nhãn tên.
- 95% (47/50) người thấy rằng khi nào cảm thấy cần thiết mới sắp xếp.
=> Từ số liệu thống kê ở trên cho thấy doanh nghiệp vẫn chưa thực hành việc sắp xếp trong doanh nghiệp.
Hầu như không có máy móc hay tài liệu nào được dán nhãn. Mọi người chưa nhận thức được việc sắp xếp có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động sản xuất của công ty.
Qua quan sát thực tế tại công ty, ngoài việc chưa dán nhãn trên máy móc và tài liệu, các dụng cụ cũng không được sắp xếp đúng vị trí. Các dụng cụ không được đặt ở vị trí dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm mà được để vào cùng một vị trí, thậm chí để ngay trên sàn sau khi sử dụng đồ vật đó.
Chính vì chưa có ý thức trong việc sắp xếp tại công ty đã dẫn đến những lãng phí như sau:
- Thao tác: Người công nhân lãng phí quá nhiều thao tác không tạo ra giá trị vào sản phẩm khi không thực hiện sắp xếp. Do việc để dụng cụ tại một vị trí không được sắp xếp dễ nhìn và dễ lấy,
=> điều này khiến cho người công nhân phải đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc. Họ phải mất thời gian tìm dụng cụ trong đống đồ đạc bừa bộn.
Thời gian lao động của người công nhân bị lãng phí rất lớn.
- Chờ đợi: Do không có các quy định về sắp xếp trong toàn công ty cũng như ý thức của người công nhân, vì vậy với thao tác lãng phí, trong thời gian người công nhân đi tìm dụng cụ thì máy móc và đồng nghiệp phải chờ đợi.
=> Điều này khiến cho luồng sản xuất bị tắc nghẽn và đình trệ. Do thời gian trì hoãn chờ đợi này cũng được tính vào trong sản phẩm, do lương trả cho người công nhân, chi phí nhà xưởng, chi phí điện, hao phí máy vẫn được tính vào làm tăng chi phí sản xuất của sản phẩm. Thêm vào đó việc không thực hiện sắp xếp sẽ khiến tăng thời gian sản xuất.
Qua thực tế sản xuất tại công ty, có những thời điểm khách hàng chờ rất lâu mới có sản phẩm do người công nhân phải tìm nhân viên kcs để đánh giá sản phẩm. Việc chờ đợi này chỉ làm cho đánh giá của khách hàng về các phục vụ của công ty giảm xuống.
2.2.5 Thực trạng sản xuất công ty qua đặc tính của “Sạch sẽ”
Việc tạo thói quen sạch sẽ, vệ sinh hàng ngày trong sản xuất làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự thoải mái cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo.
Thông qua 3 câu hỏi về nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về
“Sạch sẽ” trong hoạt động sản xuất đã thu được kết quả đó là:
- 90% (45/50) người thấy rằng cần phải xây dựng tiêu chuẩn vệ sinh nhưng chưa thực hiện được.
- Tuy nhiên lại có 85% (42/50) người thấy rằng không cần thiết phải xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra hoạt động vệ sinh, số người này chủ yếu là cán bộ công nhân trực tiếp sản xuất.
- 25% (13/50) người tập trung là lãnh đạo công ty thấy cần phải xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra hoạt động vệ sinh nhưng chưa thực hiện được.
- Và 90% (45/50) người đồng ý rằng chỉ khi người quản lý, quản đốc nhắc nhở phải vệ sinh thì mới làm.
Sau khi nghiên cứu kỹ về nguyên nhân mà người công nhân trực tiếp sản xuất thấy rằng không muốn tham gia việc vệ sinh sạch sẽ trong công ty vì họ cho rằng công việc hàng ngày đã quá mệt nhọc và không muốn làm thêm việc dọn vệ sinh phân xưởng nữa. Người công nhân bất hợp tác với ban lãnh đạo công ty về vấn đề này.
Nguyên nhân sâu xa của vấn đề này đó là tâm thế làm việc của người công nhân. Điều này sẽ được phân tích sâu hơn trong phần “Sẵn sàng” hay tâm thế.
Trong quá trình sản xuất của công ty do không thực hiện nghiêm việc sạch sẽ bao gồm vệ sinh nơi làm việc, lau chùi vệ sinh máy móc, từ đó đã gây ra việc máy móc thường bị hỏng hóc do không phát hiện các lỗi. Hay máy hoạt động bất thường khiến cho sản phẩm chạy ra không đồng đều có khi xảy ra lỗi sản phẩm. Từ những nguyên nhân trên đã gây ra những lãng phí sau:
- Khuyết tật: Máy móc không được bảo dưỡng thường xuyên, người công nhân không thực hiện sạch sẽ nên không phát hiện được những bất thường trong máy. Do vậy trong quá trình hoạt động xảy ra nhiều sản phẩm lỗi.
- Tồn kho: Khi nhân viên phòng kế hoạch không kiểm soát hết được các yêu cầu tác nghiệp sẽ dẫn đến các đơn vị gia công bán thành phẩm sẽ tự ý gia công nhiều hơn so với yêu cầu để dự phòng khi cần hoặc nhân viên phòng kinh doanh không kiểm soát hết được sản phẩm tồn kho dẫn đến tác chồng chéo... Điều đó gây là một lượng tồn kho cho công ty. Các sản phẩm tồn kho này dẫn đến việc chiếm chỗ không gian sản xuất của công ty, cũng như gây ra các chi phí tài chính về tồn kho, chi phí bảo quản và tỷ lệ khuyết tật cao.
- Di chuyển: Ở một số công đoạn việc vận chuyển nguyên vật liệu được làm thông qua người công nhân bê vác. Do không thực hiện vệ sinh, trong quá trình di chuyển, người công nhân có xu hướng tránh những khu vực mất vệ sinh hay những vết dầu loang trên sàn nhà. Điều đó gây lãng phí cho việc di chuyển.
- Chờ đợi: Ví dụ tốt nhất về chờ đợi là khi xưởng lắp ráp hoàn thiện cần các bán thành phẩm từ xưởng gia công cơ khí để hàon thiện trước một số sản phẩm ưu tiên cho các đơn hàng cần trước thì xưởng cơ khí lại cứ làm theo tuần tự và xong mới nhập về. Việc này gây một lãng phí rất lớn về chi phí vận hành sản xuất mà
không tạo được một giá trị nào vào trong sản phẩm.
- Thao tác: Người công nhân ngại động đến các dụng cụ bị bẩn hay như các vết dầu mỡ bị loang trên máy, người công nhân cầm vào sẽ vị dính vào tay.
Trong quá trình sản xuất điều này sẽ khiến người công nhân cầm nắm các đồ dùng, sản phẩm không thật tay, có khi gây ra tai nạn lao động.
- Sửa sai: Như đã nói, do việc vệ sinh không tốt, máy móc hoạt động không chính xác, khiến cho phát sinh sản phẩm lỗi. Các sản phẩm lỗi này sẽ phải sửa lại và gây ra chi phí. Đây chính là lãng phí.
2.2.6 Thực trạng sản xuất công ty qua đặc tính của “Săn sóc”
Thực hiện săn sóc tức là duy trì hoạt động 3S. Do công ty chưa thực hiện được 3S ở trên do đó việc thực hiện săn sóc doanh nghiệp chưa thể thực hiện được.
Khi thực hiện khảo sát toàn bộ công ty về nhận thức của cán bộ công nhân viên về thực hiện “Săn sóc” thu được kết quả như sau:
- 80% (40/50) người cảm thấy không cần thiết phải xây dựng tiêu chí kiểm tra 3S,
- 90% (45/50) người trả lời hầu như không thực hiện việc kiểm tra hoặc khi nào thấy cần thiết mới kiểm tra.
= > Điều đó càng thấy rõ việc người công nhân chưa thấy được lợi ích của 3S: Sàng lọc, Sắp xếp, sạch sẽ. Từ đó họ chỉ đối phó hình thức với người quản lý.
2.2.7 Thực trạng sản xuất công ty qua đặc tính của “Sẵn sàng –Tâm thế”
Thực hiện Sẵn sàng nhằm tạo thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công nhân viên trong việc thực hiện 3S. Nếu được thực hiện thường xuyên, 3S dần trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên.
Thông qua câu hỏi cho Tổng giám đốc công ty về việc thực hiện Sẵn sàng trong doanh nghiệp thì Tổng giám đốc công ty cũng mong muốn đào tạo 5S thường xuyên nhưng điều này chưa thực hiện được, công ty chưa thực hiện việc đào tạo 5S trong doanh nghiệp.
Và dochưa thực hành 5S trong công ty nên cũng chưa có thực hiện được
việc đánh giá thực hiện định kỳ 5S trong toàn công ty.
Mục tiêu sẵn sàng chính là đưa triết lý 5S và trong văn hóa công ty. Từng người công nhân phải thấu hiểu được giá trị của quản trị tinh gọn mang lại và phải mang một “Tâm thế” tốt. Tâm thế đó được thể hiện qua công thức “Hai thấu - một ý”. Người công nhân phải hiểu được công việc họ đang thực hiện hay 5S đầu tiên là có ích cho chính bản thân họ, tiếp theo đó là nâng cao năng lực làm việc của chính bản thân. Từ sự thấu hiểu đó họ mới có ý thức làm việc chủ động trong quá trình áp dụng 5S trong công ty.
Lấy lại kết quả khảo sát ở trên đó là:
- 90% (45/50) người đồng ý rằng chỉ khi người quản lý, quản đốc nhắc nhở phải vệ sinh thì mới làm.
Sau khi nghiên cứu kỹ về nguyên nhân mà người công nhân trực tiếp sản xuất, thấy rằng không muốn tham gia việc vệ sinh sạch sẽ trong công ty vì họ cho rằng công việc hàng ngày đã quá mệt nhọc và không muốn làm thêm việc dọn vệ sinh phân xưởng nữa. Người công nhân bất hợp tác với ban lãnh đạo công ty về vấn đề này. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề này đó là tâm thế làm việc của người công nhân. Do chưa được đào tạo về tâm thế nên người công nhân chưa hiểu được lợi ích của việc làm đó là cho chính bản thân mình. Nếu không thực hiện việc vệ sinh nơi làm việc, điều đầu tiên đó là sẽ làm ảnh hưởng đến sức khỏe của chính họ. Do bụi bẩn sẽ làm môi trường làm việc của người công nhân bị ô nhiễm và rất dễ gây các bệnh về phổi cho người công nhân.
=> Chính vì chưa hiểu được điều này nên người công nhân chỉ khi có sự yêu cầu của lãnh đạo và người quản lý thì người công nhân mới làm.