CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.1.4 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
Hệ thống sản xuất hàng loạt đã tạo ra các sản phẩm dư thừa do sản xuất theo lô, điều này dẫn đến hàng tồn kho rất lớn vì lượng sản phẩm làm ra không trùng với những nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra tại mỗi công đoạn cũng sinh rất nhiều các bán thành phẩm chờ sản xuất, chúng chiếm diện tích của nhà máy và che giấu các vấn đề còn tồn tại của lãng phí mà doanh nghiệp không thể thấy được. Mặt khác, việc sản xuất theo lô cũng dẫn tới một vấn đề đó là sản phẩm không chỉ được tạo ra bởi một bộ phận mà qua rất nhiều bộ phận khác nhau, do vậy thường xảy ra sự chậm trễ khi bắt đầu quá trình sản xuất ở bộ phận mới.
Trong phương pháp luồng một sản phẩm, bạn sẽ xâu chuỗi được quá trình sản xuất và kết quả là sẽ tạo ra được những sản phẩm mà khách hàng mong muốn trong thời gian ngắn nhất.
1.1.4.2 Tiêu chuẩn hóa quy trình
Việc chuẩn hóa quy trình đã trở thành một khoa học khi mà sản xuất hàng loạt thay thế cho phương thức sản xuất thủ công. Những nguyên tắc tiêu chuẩn hóa kỹ thuật công nghiệp được đưa ra lần đầu tiên bởi Frederick Taylor. Việc chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được suy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc ( Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công, 2015).
Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các bước thực hiện công việc hay trình tự các thao tác chuẩn mà một công nhân phải tuân theo.
- Thời gian chuẩn: Takt time – Là tần suất một sản phẩm được làm ra.
Được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau.
- Mức tồn kho chuẩn: lượng tồn kho tối thiểu bao gồm nguyên liệu và các bán thành phẩm trong quá trình sản xuất trên dây chuyền cần thiết để quy trình sản xuất hoạt động ở cường độ mong muốn.
Tuy nhiên chuẩn hóa không phải là một cái khung cứng nhắc mà nó luôn được hoàn thiện theo sự phát triển của tư duy quản trị tinh gọn. Theo quan điểm của Henry Ford được viết ra từ năm 1926 như sau:
“Việc tiêu chuẩn hóa của ngày hôm nay là nền tảng thiết yếu xây dựng nên văn hóa tự cải tiến cho ngày mai. Nếu bạn xem tiêu chuẩn là những gì tốt nhất bạn làm trong hôm nay nhưng đồng thời cần được cải thiện vào ngày mai thì bạn sẽ tiến xa. Nhưng nếu bạn xem tiêu chuẩn là sự giới hạn thì bạn sẽ ngừng tiến bộ.”
Tiêu chuẩn hóa quy trình là một hoạt động quan trọng. Nó là nền tảng cho việc liên tục cải tiến chất lượng (Kaizen). Nếu quy trình không được tiêu chuẩn hóa thì chúng ra không thể cải tiến được quy trình. Lúc đó việc cải tiến sẽ không đi đúng hướng mà tư duy quản trị tinh gọn đặt ra. Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến sẽ hình thành một hệ thống các tiêu chuẩn mới được hình thành và nó sẽ là nền tảng cho các cải tiến của ngày mai. Do vậy, quá trình cải tiến là một quá trình liên tục và giúp doanh nghiệp ngày càng tiến bộ.
1.1.4.3 Áp dụng linh hoạt
Áp dụng trong thực tế sản xuất, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc dùng cho mọi trường hợp mà cần được thay đổi linh hoạt theo từng tình huống. Việc cập nhật thường xuyên các quy trình chuẩn được cải tiến liên tục sẽ giúp cho các quy trình đó gắn kết phù hợp với quá trình sản xuất thực tế của doanh nghiệp.
Chính vì thế việc cân bằng giữa việc chuẩn hóa các quy trình và việc tạo điều kiện để nhân viên có quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo cải tiến quy trình đó là một nhiệm vụ quan trọng mà doanh nghiệp cần làm.
1.1.4.4 Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc và làm đúng ngay từ đầu
Quản trị tinh gọn hướng đến việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Việc dừng sản xuất lại khi có trục trặc và giải quyết nó là một cách để giúp doanh nghiệp làm ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn.
Nếu chúng ta để cho các sản phẩm đó tiếp tục sản xuất hay để một lượng hàng tồn kho bù cho những sản phẩm lỗi đó, chúng ta sẽ không thể tìm được ra nguyên nhân gây ra sự sai hỏng đó và các vấn đề sẽ không được giải quyết.
Jidoka (Tự kiểm lỗi) khởi nguồn từ Sakichi Toyoda và một chuỗi phát minh liên tiếp của công đã cách mạng hóa khung dệt tự động cũng như đóng góp to lớn hoàn thiện mô hình quản trị tinh gọn. Đây là một phương thức tạo ra để phát hiện các khiếm khuyết khi chúng xảy ra và dừng việc sản xuất để nhân viên có thể sửa lỗi trước khi lỗi này tiếp tục xảy ra sau này.
Trong phương thức này, Poka - Yoke là một công cụ hữu hiệu để ngăn ngừa các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây chuyền. Việc kiểm tra này được áp dụng trong mọi công đoạn của quy trình sản xuất và được thực hiện bởi một nhóm các nhân viên chuyên môn.
1.1.4.5 Phương pháp 5S made in Việt Nam
Phương pháp 5S bắt nguồn từ tinh thần làm việc của người Nhật và khi được công ty Toyota áp dụng nó đã trở thành một tiêu chí quan trọng trong quản trị tinh gọn.
5S bao gồm Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Tại các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010).
Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc (chuẩn hóa), Sẵn sàng (hay “Tâm thế” - Nguyễn Đăng Minh, 2015).
Hình 1.3: Phương pháp 5S
Nguồn: TS Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam- Đường tới thành công 2015 + Seiri (Sàng lọc): là một hoạt động chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố “tạo ra giá trị” – có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất. Việc đánh giá và triển khai Seiri bao gồm: (Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S)
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ.
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc.
- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc
+ Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp và sử dụng các công cụ, phương pháp phân tích để cảithiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí. Các đánh giá và duy trì Seiton (Sắp xếp):
S1 Seiri Sàng lọc
S1 Seiton Sắp xếp S4
Seiketsu Chuẩn hóa
S1,s2,s3
S3 Seiso Sạch sẽ
S5 Shitsuke Tâm thế
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí
- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc.
- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc.
+ Seiso (Sạch sẽ): vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc. Hoạt động Seiso (Sạch sẽ) bao gồm:
- Lập kế hoạch thực hiện Seiso định kỳ, - Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra,
- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực,
- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra, - Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ,
- Xác định nguyên nhân, khắc phục, phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn.
+ Seiketsu (Săn sóc, chuẩn hóa): Tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Nó bao gồm các hoạt động:
- Tiêu chuẩn hóa ba hoạt động ở trên, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên.
- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan.
- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực.
- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch.
- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá.
- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá.
- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S.
+ Shitsuke (Sẵn sàng): Xây dựng ý thức cho người lao động về việc rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hện 5S tại nơi làm việc. Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân từ đó nâng cao ý thức tự nguyện tuân thủ 5S của người lao động. Shitsuke bao gồm:
- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức.
- Tuyên truyền, quảng bá về5S, bài học kinh nghiệm vềáp dụng 5S trong tổchức.
- Giáo dục đào tạo lại về thực hành tốt 5S.
Shitsuke còn được hiểu là “Tâm thế” (Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015). Tâm thế là một phạm trù quản trị, được tác giả định nghĩa theo công thức sau:
Công thứ 5- Công thức về Tâm thế + THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (Việc học/việc làm) mà con người thực hiện là có ích chính cho bản thân mình.
+ THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (Học thật/làm thật) mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (Khi đi làm) của chính bản thân.
+ Ý: Con người có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc học/việc làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu trên.
1.1.4.6. Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý- Kaizen
Thuật ngữ Kaizen được hình thành từ sau chiến tranh Thế giới thứ 2, khi người Mỹ cử một số chuyên gia để giúp người Nhật xây dựng lại nền kinh tế của họ. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ hai chữ “Kai” – thay đổi và
“Zen” – Tốt, hai chữ này ghép lại là thay đổi tốt hay cải tiến liên tục. Kaizen là một thuật ngữ dùng để mô tả các hoạt động cải tiến liên tục diễn ra từ từ. Kaizen lần đầu tiên đƣợc giới thiệu trên toàn thế giới qua cuốn sách của Massaki Imai, 1986. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (Kaizen: chìa khóa cạnh tranh thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản). McGraw-Hill Education.
Kaizen theo cách nhìn của người Nhật (đặc biệt là Toyota coi như một phần của Hệ thống sản xuất Toyota, TPS) là một phương pháp liên quan đến thúc đẩy lực
TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý (Tâm thế là: hai thấu một ý)
lượng lao động đưa ra nhiều ý tưởng để cải thiện, mỗi nhân viên được dự kiến sẽ đưa ra (và thực hiện) 3-5 cải tiến ý tưởng mỗi tháng. Sức mạnh của phương pháp này không có trong các cải tiến nhỏ cá nhân mà trong sức mạnh tổng hợp của hàng trăm cải tiến nhỏ được kết hợp để tạo lên những cái tiến lớn thúc đẩy quá trình phát triển sản xuất liên tục.
Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen:
a. Tập trung vào khách hàng:
Mục tiêu của Kaizen là thêm các giá trị gia tăng cho sản phẩm nhằm cung cấp tối đa nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động cải tiến liên tục.
Kaizen giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất, tập trung vào nhu cầu của khách hàng từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
b. Cải tiến liên tục:
Theo triết lý của Kaizen, khi một công việc được hoàn thành không có nghĩa là đã hoàn thành công việc đó, mà chỉ là kết thúc một công đoạn trong chu trình sản xuất. Nguyên tắc này giúp cho người thực hiện xem xét lại những công việc vừa làm để chuyển sang công việc tiếp theo.
c. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
Kaizen tạo một văn hóa trong doanh nghiệp. Mọi người có ý thức sáng tạo và cải tiến trong công việc, giúp công việc của chính bản thân và đồng nghiệp cũng như toàn công ty được dễ dàng hơn. Kaizen tạo một môi trường học hỏi và cạnh tranh tích cực trong công ty, từ đó xây dựng lên một tổ chức biết học hỏi.
d. Hướng thông tin tới mọi nhân viên:
Thông tin là một yếu tố quan trọng trong mọi quá trình và trong hoạt động kinh doanh. Thông tin cần được truyền tải kịp thời chuẩn xác, rõ ràng.
Hệ thống thông tin giúp cho việc truyền tải những đề xuất của nhân viên tới được ban lãnh đạo công ty, cũng như đƣa ra các kết quả khen thưởng và triển khai Kaizen đến rộng rãi toàn bộ công ty.
Theo Phương thức sản xuất Toyota (TPS), để giải quyết một vấn đề thực tiễn được thực hiện bằng 7 bước.
Trong đó cách phân tích 5 lần câu hỏi TẠI SAO là một phần trong quy trình 7 bước. Nó giúp chúng ta tiếp cận sâu vào vấn đề cần giải quyết.
Hình 1.4: Các bước tiến hành Kaizen
Nguồn: Trung tâm năng suất Việt Nam
Check (kiểm tra) – Act (hành động) còn được gọi với cái tên chu trình Deming (PDCA). PDCA bao gồm 4 giai đoạn theo một vòng tròn thể hiện một sự phát triển liên tục không ngừng nghỉ. Khi xem xét PDCA chúng ta thấy chúng có một liên hệ với quy trình một sản phẩm, nhận diện trục trặc, xây dựng giải pháp và
Bước 1: Lựa chọn đối tượng cải tiến
Bước 2: Đánh giá hiện trạng và xác định mục tiêu cải tiến.
Bước 3: Thu thập và phân tích dữ liệu để xác định nguyên nhân
Bước 4: Dự kiến giải pháp dựa trên dữ liệu thu thập
Bước 5: Thực hiện giải pháp
Bước 6: Kiểm tra kết quả
Bước 7: Đưa ra tiêu chuẩn để ngăn ngừa tái xảy ra lỗi
Bước 8: Xem xét kêt quả và chuẩn bị cho dự án cải tiến tiếp
đánh giá hiệu quả. PDCA được dùng tại mọi cấp độ của doanh nghiệp từ một nhóm sản xuất cho đến toàn công ty. Quá trình này tạo nền tảng cho sự phát triển một doanh nghiệp biết học hỏi tại công ty.
Hình 1.5. Chu trình PDCA
Hành động Kế hoạch
Thực hiện Kiểm tra
Nguồn: Massaki Imai, 1986 1.2.4.7. Quản lý trực quan Quản lý trực quan là phương pháp tạo ra môi trường thông tin phong phú bằng cách sử dụng các phương tiện kích thích hiển thị như tín hiệu hình ảnh, sơ đồ bảng biểu… Tác động trực tiếp tới một hoặc nhiều giác quan của con người gồm thị giác, thính giác, xúc giác, khứu giác, vị giác (Liff và Posey, 2004).
Đây là một công cụ đem lại hiệu quả cao trong quản trị tinh gọn. Quản lý trực quan giúp môi trường trở nên cởi mở, tăng tính tự giải thích, tự yêu cầu, tự điều tiết và tự cải tiến (Galsworth, 1997). Quản lý trực quan đảm bảo nguyên tắc: dễ tìm, dễ lấy và dễ kiểm tra.
Các công cụ của quản lý trực quan bao gồm:
- Bảng biểu và hình ảnh: bảng biểu và hình ảnh là công cụ được sử dụng tại nơi làm việc để thể hiện cách thức tiến hành nghiệp vụ và nắm bắt công việc có lệchkhỏi tiêu chuẩn hay mục tiêu hay không.
CẢI TIẾN
A P
C D
- Kanban: là công cụ quản lý hỗ trợ thực hiện Just in time và hệ thống sản xuất kéo. Hệ thống Kanban là hệ thống các thẻ báo trong đó ghi rõ nguyên liệu cần thiết, địa điểm chuyển đến và số lượng cần chuyển.
- Đèn báo động: Khi dây chuyền sản xuất gặp sự cố hoặc trục trặc, công nhân đứng máy tại vị trí đó sẽ ấn nút đèn báo động để thông báo cho trưởng nhóm hỗ trợ của mình. Hệ thống này là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho Jidoka.
- Andon: Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất báo động cho công nhân đứng máy vềlỗi hay sựcốsản xuất bằng hệ thống chuông báo động hoặc bóng đèn.
- Poka – yoke: Phương pháp chống sai lỗi bao gồm các thiết bị tín hiệu cảnh báo người điều hành khi nó phát hiện các khuyếm khuyết của sản phẩm.
- Bảng hiển thị kỹ thuật số: Thể hiện tiến độ sản xuất. Nó bao gồm các thông tin liên quanđến kếhoạch sản xuất theo ngày hay số lượng sản phẩm mong muốn.
- Bordering (Phân làn): phân làn được chỉ rõ mặt bằng ranh giới cho từng vị trí trong dây chuyền sản xuất, từ đó có thể phát hiện ra những thiết bị không đúng vị trí.
Quản lý trực quan khởi nguồn chỉ được áp dụng tại các bộ phận sản xuất, nhưng ngày nay nó đã lan rộng ra các bộ phận khác từ văn phòng cho đến nhà ở.
Điều đó chứng minh tính hiệu quả của công cụ này.
1.2.4.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Values stream mapping):
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị.
Sơ đồ chuỗi giá trị mô tả dòng thông tin và dòng vật tư chạy trong nhà máy, phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.