Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của việt nam luận án TS kinh doanh và quản lý 62 34 05 01001

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về QTTG áp dụng vào các DNNVVtrong lĩnh vực SX của Việt Nam là việc làm cần thiết để xem xét, đánh giá vàtìm ra được hướng đi mới về áp dụng QTTG tại DN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM MINH TUẤN

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ

VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 62 34 05 01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 1: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 2: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

HÀ NỘI, THÁNG 11 NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn

trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam” là công trình

nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi Ngoài những thông tin thứ cấp có liênquan đến nghiên cứu đã được trích dẫn nguồn, toàn bộ kết quả nghiên cứutrình bày trong luận án được phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra thực tế do cánhân tôi thực hiện Tất cả các dữ liệu đều trung thực và nội dung luận án chưatừng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Tác giả

Phạm Minh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu tổng quát 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

3.1 Câu hỏi nghiên cứu chính 4

3.2 Câu hỏi nghiên cứu phụ 4

4 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Đóng góp của luận án 5

6 Kết cấu của luận án 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 7

1.1 Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG 7

1.1.1 QTTG giúp cắt giảm lãng phí 7

1.1.2 QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi 8

1.1.3 QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm 9

1.1.4 QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm 9

1.1.5 QTTG giúp nâng cao năng suất lao động 10

1.1.6 QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh 11

1.1.7 QTTG giúp DN phát triển bền vững 11

1.2 Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG 11

1.2.1 Nhóm nhân tố “Lãnh đạo” 12

1.2.2 Nhóm nhân tố “Nhân viên” 15

1.2.3 Nhóm nhân tố “Chính sách” 18

1.2.4 Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” 21

1.3 Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích 23

1.3.1 Khoảng trống nghiên cứu 23

1.3.2 Khung phân tích dự kiến 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 31

2.1 Giới thiệu, lịch sử ra đời của QTTG 31

2.2 Khái niệm 33

2.2.1 Khái niệm DNNVV 33

2.2.2 Khái niệm QTTG 34

2.3 Các công cụ chính của QTTG 37

2.3.1 5S 37

2.3.2 Kaizen 39

2.3.3 Quản lý trực quan 45

2.3.4 Jidoka 48

2.3.5 Các công cụ khác 50

2.4 Thực tế và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á 51

2.4.1 Thực tế áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á 51

2.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 70

3.1 Phương pháp nghiên cứu 70

3.2 Quy trình nghiên cứu 70

3.3 Mẫu nghiên cứu 72

3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 73

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 74

3.6 Biến nghiên cứu, kiểm định khung phân tích, giả thuyết nghiên cứu 75

3.6.1 Biến nghiên cứu 75

3.6.2 Kiểm định khung phân tích và xây dựng giả thuyết nghiên cứu 89

3.7 Đạo đức nghiên cứu 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 93

4.1 Bối cảnh và đặc điểm của DNNVV của Việt Nam 93

4.2 Tổng quan chung của DN áp dụng quản trị tinh gọn 96

4.3 Tình hình áp dụng các công cụ của QTTG 99

4.3.1 Áp dụng 5S 99

4.3.2 Áp dụng Kaizen

101 4.3.3 Áp dụng QLTQ

104 4.3.4 Các công cụ khác

110 4.4 Các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG 110

4.4.1 Kết quả hồi quy

110 4.4.2 Phân tích kết quả các nhóm nhân tố

116 4.5 Trường hợp điển hình DN áp dụng quản trị tinh gọn 128

4.5.1 Giới thiệu chung về Công ty Fomeco

128 4.5.2 Phương pháp nghiên cứu tại Fomeco

129

5.1.3 Về nhóm các nhân tố tác độngtới hiệu quả áp dụng QTTG

146 5.1.4 Các nhóm giải pháp và điều kiện thực hiện khác

161 5.2 Khuyến nghị 164

5.2.1 Đối với chính sách quản lý chung

164 5.2.2 Đối với các bên liên quan có lợi ích gắn với DN

165 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 166

KẾT LUẬN 169

1 Tính mới, đóng góp của luận án 169

1.1 Luận án đã làm được 169 1.2 Đóng góp về mặt lý thuyết 170 1.3 Đóng góp về thực tiễn 170 2 Những hạn chế tồn tại 171

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 173

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 174

PHỤ LỤC 1

Phụ lục 1: Bảng hỏi điều tra khảo sát 1

Phụ lục 2: Danh mục các DN tham gia khảo sát 17

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

: Vừa đúng lúc: Cải tiến liên tục: Kinh doanh: Hàm nhiều biến: Nhỏ và vừa: Nhóm quản lý chất lượng: Quản lý trực quan

: Quản trị tinh dọn: Bảy công cụ thống kê: Sản xuất

: Sản xuất kinh doanh: Sản xuất tinh gọn

: Hệ thống sản xuất của Toyota

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3 1: Các biến quan sát có tác động tới kết quả áp dụng QTTG 76

Bảng 3 2: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 1 79

Bảng 3 3: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 80

Bảng 3 4: Kết quả KMO, kiểm định Bartlett và phương sai trích trong phân tích nhân tố lần thứ hai 81

Bảng 3 5: Các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG 82

Bảng 3 6: Các biến quan sát dự kiến phản ánh hiệu quả áp dụng QTTG 84

Bảng 3 7: Bảng ma trận phân tích khám phá nhân tố lần 1: biến “hiệu quả áp dụng QTTG” 85

Bảng 3 8: Ma trận phân tích khám phá nhân tố lần hai: 86

Bảng 3 9: Kết quả KMO, kiểm định Bartlett và phương sai trích trong phân tích nhân tố lần thứ hai biến “hiệu quả áp dụng QTTG” 86

Bảng 3 10: Các biến quan sát phản ánh “hiệu quả áp dụng QTTG” 87

Bảng 3 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo 88

Bảng 4 1: Thống kê số liệu khảo sát tại DN 96

Bảng 4 2: Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động lên kế hoạch và tiêu chuẩn thực hiện tại DN 100

Bảng 4 3: Kết quả khảo sát mức độ thực hiện 5S định kỳ 101

Bảng 4 4: Kết quả khảo sát tỷ lệ trực quan hóa chiến lược KD tại DN 104

Bảng 4 5: Kết quả khảo sát tỷ lệ trực quan hóa hoạt động SXKD tại DN 105

Bảng 4 6: Kết quả khảo sát tình hình trực quan hóa vấn đề tại DN 106

Bảng 4 7: Kết quả khảo sát thực hiện trực quan hóa phương pháp làm việc 108

Bảng 4 8: Kết quả khảo sát Tình hình trực quan hóa ý kiến khách hàng 109

Bảng 4 9: Kết quả thống kê mô tả các biến độc lập và biến phụ thuộc 111

Bảng 4 10: Kết quả phân tích hồi quy 115

Bảng 4 11: Tổng hợp mẫu khảo sát Fomeco 130

Bảng 4 12: Kết quả sau khi áp dụng QTTG tại Fomeco 136

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2 1: Mô hình các hoạt động TPS 32

Hình 2 2: Mô hình Ô Kaizen 40

Hình 2 3 Chu trình PDSA 43

Hình 2 4: Chu trình SDCA 43

Hình 2 5: Mối quan hệ QLTQ với các phương thức quản lý khác 46

Hình 2 6: Tổng hợp các công cụ trong QLTQ 47

Hình 2 7: Mô hình xây dựng từ tổng quan tài liệu 53

Hình 2 8: Mô hình xây dựng từ khảo sát thực tế 54

Hình 2 9: Các vấn đề khó khăn tại DN Thái Lan 61

Hình 3 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 89

Hình 4 1: Lịch sử hình thành và phát triển của Công cổ phần cơ khí Phổ Yên 128

Hình 4 2: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại FOMECO 131

Hình 5 1: Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG 152

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4 1: Kết quả khảo sát am hiểu về QTTG tại DN 96 Biểu đồ 4 2: Kết quả khảo sát hiểu về lợi ích của QTTG trong DN 97 Biểu đồ 4 3: Kết quả khảo sát áp dụng công cụ QTTG tại DN 98

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

DN của Việt Nam hiện nay chủ yếu là DNNVV, các DN này đóng gópmột phần không nhỏ cho sự phát triển kinh tế và đang trở thành một bộ phậnquan trọng trong nền kinh tế Việt Nam Xác định rõ vai trò đó, trong nhữngnăm qua Đảng và Nhà nước đã quan tâm đến phát triển các DNNVV bằngviệc ban hành nhiều cơ chế, chính sách Ngày 23/10/2006, Thủ tướng Chínhphủ ban hành Quyết định số 239/QĐ-TTg, phê duyệt kế hoạch phát triểnDNNVV 5 năm (2006-2010); ngày 7/9/2012, Thủ tướng Chính phủ ban hànhQuyết định số 1231/QĐ-TTg phê duyệt “Kế hoạch phát triển DNNVV giaiđoạn 2011-2015” Đây là Kế hoạch lần thứ hai phát triển DNNVV Việt Nam,với mục tiêu tổng quát nhằm “đẩy nhanh tốc độ phát triển và nâng cao nănglực cạnh tranh của DNNVV, tạo môi trường đầu tư và KD thuận lợi, lànhmạnh để các DNNVV đóng góp ngày càng cao vào phát triển kinh tế, nângcao năng lực cạnh tranh quốc gia và hội nhập kinh tế quốc tế”

Theo báo cáo giữa kỳ tình hình trợ giúp phát triển DNNVV của Bộ Kếhoạch và Đầu tư năm 2012, DNNVV chiếm 97,6% tổng số DN trên cả nước(trong đó 37,1% DNNVV hoạt động trong lĩnh vực SX), đóng góp gần 40%tổng thu nhập quốc dân, tạo ra hơn 1 triệu việc làm mỗi năm

Tuy nhiên, theo một số đánh giá, nhiều DNNVV của Việt Nam hoạtđộng chưa hoặc kém hiệu quả, nhiều DN làm ăn thua lỗ phải giải thể, phá sản.Theo một khảo sát của Tổng cục Thống kê năm 2014 công bố: gần 70% DNcho rằng hoạt động SXKD kém hiệu quả, trong đó 30% nguyên nhân do thiếuvốn và cơ chế chính sách, ngoài ra có 4 nguyên nhân chính: (i) DN Việt Namphụ thuộc rất nhiều vào xuất khẩu; (ii) DN Việt Nam chủ yếu là DNNVV, cóvốn đầu tư thấp, tay nghề, trình độ quản lý SXKD thấp; (iii) DN Việt Namnhỏ bé về quy mô nên tâm lý của các ông chủ cũng dễ dàng buông xuôi khi

gặp khó khăn; và cuối cùng (iv) công tác đào tạo nguồn nhân lực, đào tạoquản lý lao động còn yếu kém, công tác quản lý hỗ trợ phát triển khoa họccông nghệ ở nước ta còn nhiều hạn chế, còn thua kém các nước khác rấtnhiều Như vậy, một trong những nguyên nhân chủ yếu DNNVV của ViệtNam là do chính nội lực từ quản lý điều hành tới trình độ nhân lực trong DNcòn hạn chế.

Trên thế giới, qua quá trình SX và lưu thông hàng hóa, phát triển từ SXthủ công đơn giản đến SX hàng loạt, tiếp đến là SX đáp ứng được những thayđổi của khách hàng – SXTG kết hợp với nhiều phương pháp quản trị được ápdụng và đúc kết phát triển thành “QTTG” Sau thành công của Toyota với hệthống SX Toyota – TPS, nhiều kết quả nghiên cứu và thực tiễn đã khẳng địnhlợi ích mà QTTG mang lại cho DN là rất lớn Theo nghiên cứu của AzaBadurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng SXTG có thể: Giảmthời gian SX chính ít nhất 50%, giảm chi phí SX dở dang tới 80%, tiết kiệmmặt bằng SX trên mỗi máy khoảng 30%, tăng năng suất tối thiểu 30% …Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của thị trường, đặc biệttrong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, Việt Nam đã gianhập WTO từ năm 2007, và sắp tới từ ngày 1/1/2016 Cộng đồng Kinh tếASEAN chính thức có hiệu lực, khi đó áp lực cạnh tranh để tồn tại và pháttriển ngày càng gay gắt hơn Các DN Việt Nam cần phải tìm ra các giải pháphoặc liên kết tăng quy mô hoạt động về chiều rộng và chiều sâu và/hoặc đồngthời áp dụng các phương pháp quản lý, quản trị tiên tiến trong SXKD nhằmnhận diện các lãng phí từ đó cắt giảm chi phí lãng phí, nâng cao năng lực SX

và chất lượng, đảm bảo sự thân thiện bền vững với môi trường và tập trungchính xác vào những gì khách hàng mong muốn

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh áp dụng QTTG rất hiệuquả và nhiều DN đã thành công khi áp dụng Một số tổ chức như Phòng

Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Viện năng suất Việt Nam, hiệp hộiDNNVV… đã triển khai nhiều chương trình tư vấn, hội thảo, đào tạo vềQTTG Tuy nhiên nhiều DN Việt chưa quan tâm và áp dụng QTTG, một số ítDNNVV của Việt Nam đã và đang áp dụng QTTG trong quản lý và điều hànhnhưng chưa hiệu quả hoặc hiệu quả thấp Nguyên nhân một phần do chưanghiên cứu kỹ và chưa hiểu sâu về bản chất của phương pháp quản trị này.Nhiều tác giả quan tâm đến áp dụng QTTG ở Việt Nam nhưng số lượngnghiên cứu còn rất hạn chế, mang tính nhỏ lẻ, chưa hệ thống Tính tới thờiđiểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu để xây dựng mô hình QTTG ápdụng vào các DNNVV trong lĩnh vực SX phù hợp với điều kiện của ViệtNam Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về QTTG áp dụng vào các DNNVVtrong lĩnh vực SX của Việt Nam là việc làm cần thiết để xem xét, đánh giá vàtìm ra được hướng đi mới về áp dụng QTTG tại DN để đạt kết quả tối ưu vànâng cao hiệu quả hoạt động quản lý của đối tượng này.

Xuất phát từ thực tế khách quan này, trước tình hình nghiên cứu trên thếgiới và trong nước về QTTG, luận án mong muốn nghiên cứu sâu về tình hình

cụ thể của các DNNVV của Việt Nam khi áp dụng QTTG: những khó khăn vàthuận lợi; các nhân tố và mức độ ảnh hưởng; đề xuất các giải pháp để thúcđẩy áp dụng QTTG vào các DNSX NVV, phù hợp với đặc điểm của DN tạiViệt Nam đồng thời cũng là hệ thống tài liệu giúp các DN chưa áp dụng thamkhảo, nghiên cứu khi đưa vào thực hiện, từ đó góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động cho DN, giúp các DN phát triển bền vững, đóng góp chung vào xâydựng nền kinh tế đất nước

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợpvới đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam

2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các

DN trên thế giới khi áp dụng QTTG

Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSX NVV của

Việt Nam: Công cụ áp dụng QTTG và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả củaviệc áp dụng QTTG

Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù

hợp với đặc điểm các DNSX NNV của Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

3.1 Câu hỏi nghiên cứu chính

Giải pháp gì trong nội bộ DNSX NVV của Việt Nam nhằm thúc đẩy việc

áp dụng lý thuyết QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam?

3.2 Câu hỏi nghiên cứu phụ

Câu hỏi 1: Cơ sở khoa học của việc áp dụng QTTG trong DN và bài học

kinh nghiệm áp dụng QTTG trên thế giới?

Câu hỏi 2: Thực trạng áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt

Nam và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG?

Câu hỏi 3: Giải pháp thúc đẩy các DNSX NNV trong việc áp dụng

QTTG tại Việt Nam?

4 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các công cụ của QTTG đang được áp dụng tại các DNSX NVVcủa Việtnam (5S, Kaizen, QLTG, …) ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG

Phương pháp của QTTG được áp dụng tại các DNSX NVV của ViệtNam (quy trình áp dụng, phương thức kiểm tra đánh giá, cơ cấu tổ chức) ảnhhưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt

Nam đã và đang áp dụng QTTG, luận án tiến hành lựa chọn điều tra khảo sát

150 DNNVV trong lĩnh vực SX đã và đang áp dụng QTTG tập trung tại HàNội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên và một số DN tại

Đà Nẵng, Quảng Ngãi, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ …, và được phân thànhcác nhóm DNSX NVV thuộc lĩnh vực công nghiệp phụ trợ chủ

yếu thuộc ngành công nghiệp cơ khí và chế tạo, nhóm các DNSX NVV trongngành công nghiệp xây dựng và hàng tiêu dùng và nhóm các DNSX NVVtrong ngành nông nghiệp và SX khác

Về Thời gian: Nghiên cứu việc áp dụng QTTG của các DNNVV trong

lĩnh vực SX của Việt Nam từ năm 2000 đến nay được phân nhóm thành: (i)Các DN áp dụng QTTG dưới 5 năm; (ii) Các DN áp dụng QTTG từ 5 nămđến 10 năm và (iii) Các DN áp dụng QTTG trên 10 năm

4.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng Phươngpháp định tính được sử dụng nhằm phân tích thực trạng áp dụng QTTG trongcác DNSX NVV và phân tích so sánh trường hợp áp dụng thành công QTTGtại Việt Nam thông qua việc điều tra và phỏng vấn chuyên sâu Phương phápđịnh lượng được sử dụng để phân tích các biến nhân tố tác động đến việc ápdụng hiệu quả QTTG trong bối cảnh của Việt Nam thông qua việc sử dụng:Thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy

5 Đóng góp của luận án

Một là: Luận án hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về QTTG; các công cụ và

phương pháp trong QTTG trên thế giới thường được áp dụng tại DN Hiệuquả và bài học kinh nghiệm của các DN trên thế giới khi áp dụng QTTG Nềntảng lý thuyết này sẽ là cơ sở để các nhà quản lý thực tiễn tìm hiểu về QTTG

và để giới học thuật triển khai các nghiên cứu ứng dụng QTTG tại Việt Nam

Hai là: Luận án phân tích thực trạng việc áp dụng QTTG của các

DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt Nam được thu thập và tổng hợp trongnghiên cứu này, xây dựng và kiểm chứng mô hình các nhóm nhân tố ảnhhưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG trong các DNNVV của Việt Nam Dovậy, luận án cung cấp bằng chứng chứng thực về hiện trạng áp dụng QTTGtại các DNSX NVV của Việt Nam, cụ thể là những điểm thành công, nhữngtồn tại và nguyên nhân hạn chế trong quá trình áp dụng QTTG tại DN kết hợpbài học của một số DN điển hình khi áp dụng QTTG Phân tích các nhómnhân tố ảnh hưởng: mức độ và chiều hướng tác động Kết quả của nghiên cứuđược đặt trong bối cảnh áp dụng của các DNSX NVV của VN với đặc thù của

DN, đặc điểm nguồn lao động, văn hóa quốc gia

Ba là: luận án nghiên cứu đề xuất phương pháp áp dụng QTTG phù hợp

với điều kiện của DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt Nam (5S, Kaizen,Quản lý trực quan, Jidoka và các công cụ khác) thông qua việc đối chiếu giữanhững lợi ích mong muốn của DN khi áp dụng QTTG, từ đó đưa ra các điềukiện để thực hiện các giải pháp ngày cũng như khuyến nghị đối với chính sáchquản lý chung và các bên liên quan có gắn lợi ích với DN nhằm thúc đẩy việc

áp dụng QTTG vào các DNSX NVV của Việt Nam

6 Kết cấu của luận án

Luận án gồm 2 phần 5 chương

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Quản trị tinh gọn

Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Giải pháp và khuyến nghị

Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG

Các nghiên cứu về kết quả thực tiễn áp dụng QTTG trên thế giới vàtrong nước đã chỉ ra QTTG mang lại nhiều hiệu quả cho DN và có thể tổnghợp thành 7 nhóm hiệu quả chính như sau:

1.1.1 QTTG giúp cắt giảm lãng phí

Theo Taiichi Ohno., (1988) áp dụng QTTG giúp DN nhận diện lãng phí

và từ đó đưa ra các giải pháp, công cụ nhằm cắt giảm lãnh phí đó Lãng phíđược phân thành 7 loại: lãng phí về SX dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phívận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí lưu kho, lãng phí di động tác, lãng phíhàng hỏng

Tapping.D và Shuker., (2002) định nghĩa lãng phí là toàn bộ những gìlàm tăng chi phí SX mà không tăng thêm giá trị gia tăng Tác giả cũng chứngminh áp dụng QTTG giúp nhận diện lãng phí, và phân lãng phí thành bảy loạitương tự Taiichi Ohno và khẳng định áp dụng QTTG giúp DN cắt giảm lãngphí không cần thiết này

MacDuffie et al., (1996), McKone et al., (2001) cho rằng áp dụng QTTGthông qua việc nhận diện các lãng phí và đưa ra các công cụ để cắt giảmnhững lãng phí đó Các nghiên cứu này tập trung vào các loại lãng phí cơ bản

về hàng tồn kho, lãng phí vận chuyển và lãng phí do SX dư thừa thông quacác công cụ như Just - In - Time hay hệ thống Kanban

Theo Liker., (2004) bằng việc thực hiện QTTG sẽ làm giảm thời gian từkhi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí liên quanđến SXKD Ông cũng định nghĩa lãng phí bao gồm 7 như định nghĩa lãng phícủa lý thuyết QTTG của Taiichi Ohno Ngoài ra sau khi tìm hiểu hệ thống củaToyota ông đề xuất thêm lãng phí thứ tám: Khai thác không triệt để sức sángtạo của người lao động

Rahani AR, Muhammad al-Ashraf (2012) nghiên cứu phân tích trườnghợp của sản phẩm Front DISC D54T của 1 DN thuộc dự án Hợp tác về SX ô

tô giữa Malaysia và Nhật Bản (MAJAICO) khi áp dụng QTTG Nhóm tác giả

đã chỉ ra nhưng lãng phí tồn tại trong DN và đưa ra những công cụ QTTG cóthể áp dụng để cắt giảm các lãng phí đó

Ma Ga (Mark) Yang, Paul Hong, Sachin B Modi (2011) trong nghiêncứu khảo sát 309 mẫu huộc nhiều lĩnh vực SX khác nhau đã kết luận rằngQTTG giúp cải thiện việc thực hành quản lý môi trường thông qua việc cắtgiảm lãng phí từ các hoạt động SXKD

Nguyễn Thị Đông (2014) nghiên cứu điều tra khảo sát 39 tổ chức khácnhau trên địa bàn Hà Nội đã nhận dạng được 7 loại lãng phí cơ bản có sự khácnhau đôi chút với khái niệm lãng phí trong QTTG của Toyota Đó là lãng phí

về lao động, lãng phí về cơ sở vật chất và trang thiết bị, lãng phí về thời gian,lãng phí về SX dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào, lãng phí về tạo ra lỗi,lãng phí hoạt động, lãng phí về vận chuyển

1.1.2 QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi

Lỗi theo Taiichi Ohno (1988) đó là việc sửa sai hay gia công lại bởi vì

nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Theo hệ thống SX của Toyota,trong mô hình ngôi nhà TPS của ông có hai trụ cột đó là J-I-T và Jidoka.Jidoka là phương pháp giảm thiểu lỗi sai trong SX bằng việc tự đặt ra các quytrình kiểm tra để không để phế phẩm hay sản phẩm lỗi có thể qua giai đoạntiếp theo

Galsworth (1997) trong nghiên cứu của mình chỉ ra rằng QTTG giúphiển thị thông tin tín hiệu trực quan hóa, sử dụng các thiết bị kiểm soát trựcquan để chống sai lỗi trong SX

Koskela (1992), Grief (1991) ủng hộ quan điểm của Galsworth cho rằngQTTG có thể được sử dụng như một công cụ giúp giảm sản phẩm lỗi bằngviệc tăng hiển thị các lỗi thông qua trực quan hóa.

Các tác giả Cua (2001), Holweg (2007), Tezel (2009) cho rằng sử dụngmột số các công cụ của QTTG có thể làm giảm lỗi trong quá trình SX của sảnphẩm như: Đèn tín hiệu bảng biểu

1.1.3 QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm

QTTG giúp nhận diện và cắt giảm lãng phí và sai sót trong SX chính làmột phần đóng góp làm giảm chi phí giá thành SX của DN

Trong nghiên cứu của Salah (2013) nhằm xem hệ thống QTTG linh hoạt

và đề xuất đây như là một phương pháp để cắt giảm chi phí trong SX Để ápdụng kỹ thuật QTTG linh hoạt, DN cần có chiến lược cả trong ngắn hạn lẫndài hạn Trong ngắn hạn, DN cần đánh giá hiện trạng của hệ thống SX hiệnhành đối với hệ thống QTTG linh hoạt, tiếp theo là xây dựng kế hoạch thayđổi hệ thống SX sang QTTG linh hoạt và áp dụng phương pháp 5S cho toàn

bộ chuỗi giá trị của DN Trong dài hạn, kế hoạch thay đổi ở trên sẽ được thựchiện toàn bộ trên toàn DN Thông qua việc áp dụng QTTG linh hoạt đặc biệt

là 5S sẽ làm cân bằng và cắt giảm chi phí SX trong DN

1.1.4 QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm

Salah (2003) cho rằng việc áp dụng QTTG linh hoạt giúp DN cân bằng

và dần cắt giảm được chi phí SX định mức mà không làm ảnh hưởng đến chấtlượng của sản phẩm

Anand (2011) bằng việc sử dụng phương pháp mô phỏng để để thể hiệnchuỗi giá trị của một trường hợp nghiên cứu, từ đó nêu bật được lợi ích củaviệc áp dụng các công cụ, phương pháp của SXTG Nghiên cứu khẳng địnhrằng tại DN này, chỉ có một số công cụ phương pháp như cân bằng dòng sảnphẩm, cải tiến quá trình, 5S, được áp dụng và các công cụ, phương pháp này

có tác động tích cực đến việc cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng sảnphẩm của DN.

Standards và Davis (1999), Cua (2001), Holweg (2007), MacDuffie(1995) trong nghiên cứu của mình cũng ủng hộ quan điểm QTTG giúp cảithiện mạnh mẽ chất lượng sản phẩm

Liker, J (1997) trong nghiên cứu về các nhà máy SX tại Mỹ cho rằngQTTG nhằm tăng lợi nhuận thông qua việc cắt giảm chi phí SX nhưng vẫngiữ nguyên chất lượng sản phẩm thậm chí cải tiến tăng chất lượng sản phẩm

1.1.5 QTTG giúp nâng cao năng suất lao động

Theo một nghiên cứu của Engineering Employers’s Federation (EEF)của Anh tiến hành năm 2001 trên 352 công ty ở Anh và Mỹ chỉ ra hơn 70%Công ty cho rằng QTTG có tác dụng cải thiện hiệu quả KD thông qua cáckhía cạnh năng suất và hiệu quả lao động, và giảm chi phí SX

Theo Sheehan (2002), 60% DN hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm vàthiết bị y tế được điều tra tại Ireland cho rằng lợi ích của QTTG nhằm cắtgiảm chi phí SX, nâng cao năng suất lao động Lợi ích của QTTG nhằm tăngnăng suất lao động được chỉ ra ở rất nhiều nghiên cứu trên thế giới Điều nàycũng được một lần nữa nhấn mạnh trong Womack và Jones (1990), việc ápdụng dòng công việc liên tục với hệ thống “pull” theo yêu cầu của khách hàng

sẽ tăng gấp đôi năng suất lao động của cả hệ thống

Standard và Davis (1999) cũng cho rằng áp dụng QTTG sẽ tăng năngsuất lao động của doanh nghiệp

Liker (2003) khi nghiên cứu về TPS-Toyota Production System cũng chorằng khi DN chuyển sang sử dụng mô hình TPS, họ có thể cải thiện hiệu quảlao động 100%

1.1.6 QTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh

Salah A.M Elmoselhy (2013) cho rằng việc áp dụng QTTG trong SXKD

sẽ làm tăng 30% lợi thế cạnh tranh của DN

Michael A.Lewis (2000) cho rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnhtranh bền vững của DN

Nitin Upadhye và cộng sự (2010) bằng việc nghiên cứu chuỗi giá trị hiệntại, áp dụng QTTG xác định các loại lãng phí và áp dụng các công cụ thíchhợp để cải tiến, DN sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình

Các tác giả như Anand Gurumurthy (2011), Nguyễn Đăng Minh (2013)

…cũng ủng hộ của quan điểm của các tác giả nghiên cứu trước áp dụngQTTG giúp DN nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.1.7 QTTG giúp DN phát triển bền vững

Michael A.Lewis (2000) trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc ápdụng QTTG trong SX và phát triển bền vững trong 3 nhà máy tại Anh Tácgiả đã kết luận rằng QTTG có thể giúp DN phát triển bền vững

Cũng ủng hộ quản điểm này Herron và Hicks (2008) trong nghiên cứu

mô hình chuyển giao QTTG tại Anh và Martinez Jurado (2013) trong cácnghiên cứu cứu tổng hợp về mối quan hệ của QTTG với phát triển bền vững

và hoạt động của chuỗi cung ứng tới phát triển bền vững đều cho rằng QTTGgiúp DN phát triển trong dài hạn

1.2 Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG

Hiệu quả khi áp dụng QTTG phụ thuộc nhiều yếu tố, mỗi yếu tố có thể lànguyên nhân tạo nên sự thành công hay thúc đẩy hiệu quả theo chiều hướngtốt nhưng cũng có thể là rào cản hay hạn chế sự thành công của dự án áp dụngQTTG trong DN Các nghiên cứu đã chỉ ra 17 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảkhi áp dụng QTTG Dựa trên các yếu tố này với mức độ tương đồng và ảnhhưởng có thể chia thành 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng như sau:

1.2.1 Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

1.2.1.1 Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo

Sự cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo được đánh giá là một trongnhững nhân tố có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả áp dụng QTTG tại nhiềunghiên cứu

Worley và Doolen (2006) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự cam kết,ủng hộ của nhân sự cấp cao, truyền thông nội bộ và việc áp dụng QTTG tạimột công ty hoạt động trong lĩnh vực SX điện tử ở Hoa kỳ Nghiên cứu đã chỉ

ra rằng sự cam kết ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao và truyền thông nội bộđóng vai trò là hai nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng thành côngQTTG Cụ thể, nhân tố cam kết của lãnh đạo không những đóng vai trò quantrọng trong việc áp dụng QTTG mà còn trong việc quản trị sự thay đổi củadoanh nghiệp

Jeffrey (2013) cũng đưa ra kết luận tương tự trong nghiên cứu về môhình thành công của Toyota Ông cho rằng không phải ngẫu nhiên mà Toyotađạt đến thành công như ngày nay Toyota là một tổ chức liên tục cải tiến trongsản phẩm cũng như văn hóa tổ chức và quản lý Toyota luôn là một đội thốngnhất tập trung vào những điều không thể với rất nhiều ý tưởng cải tiến để đếnmột lúc nào đó có thể biến một cái không thể thành có thể Kaizen như mộtđội bóng, và đội bóng nhất định phải đào tạo và khuyến khích tốt Đó là vaitrò của lãnh đạo thể hiện qua sự cam kết và tham gia vào quá trình triển khaiQTTG để khuyến khích và đào tạo các thành viên của đội Toyota lựa chọnlãnh đạo rất kỹ càng và có một cơ chế đào tạo kế thừa hàng ngũ lãnh đạo quathời gian để họ có thể hiểu và thấm được văn hóa DN của Toyota, để tinh thần

và cam kết áp dụng QTTG được truyền từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệlãnh đạo khác trong suốt quá trình phát triển của DN

Tác giả Nitin Upadhye (2010) trong nghiên cứu về các DNNVV tronglĩnh vực SX tại Ấn Độ, cũng chỉ ra rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự thamgia của toàn bộ nhân viên là nền tảng để DN áp dụng QTTG thành công.

Ở một khía cạnh khác, thiếu sự cam kết lãnh đạo có thể dẫn đến nhiềuvấn đề trong quá trình áp dụng QTTG như nhân viên bị hạn chế tiếp cận với cácnguồn lực, quá trình ra quyết định dài dòng, tồn tại sự gián đoạn trong quá

trình truyền thông và giao tiếp nội bộ Wong et al (2009) Những thực tế nàykhiến cho việc thiếu sự cam kết áp dụng QTTG từ ban lãnh đạo DN là mộtcản trở lớn tới việc triển khai có hiệu quả phương thức này Worley (2006),Achanga (2006) và Drew (2004)

1.2.1.2 Khả năng của lãnh đạo

Womack và Jones (2003) chỉ ra rằng sự thành công của việc áp dụngQTTG phụ thuộc rất lớn và khả năng của lãnh đạo, cam kết và tham gia củalãnh đạo cấp cao của DN Thành công này không chỉ phụ thuộc vào việc xácđịnh tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và còn phụ thuộc vào việc truyền lửacho nhiệt huyết, khả năng sáng tạo và sự tham gia của nhân viên trong DN.Thành công này còn phụ thuộc vào việc thiết lập nhóm đảm nhiệm QTTG của

DN, nhóm này nên bao gồm những cá nhân có nhiệt huyết và “tâm thế” tốtđược chọn từ các phòng ban khác nhau với những kỹ năng và kinh nghiệmkhác nhau

Herron và Braident (2007) và Jeffrey (2013) cũng nhấn mạnh rằng lãnhđạo DN tốt là những người có thể định hướng hoạt động của DN theo tầmnhìn và chiến lược dài hạn nhưng vẫn đảm bảo một cấu trúc DN linh hoạt.Trong quá trình triển khai QTTG, khả năng lãnh đạo tốt sẽ giúp tổng hợp sứcmạnh của cả DN bao gồm sức mạnh đến từ nhân sự và cơ sở hạ tầng DN

1.2.1.3 Sự am hiểu của lãnh đạ c ng nh c đ ng

Các tác giả Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004) đã chỉ ra rằng rấtnhiều DN SX áp dụng QTTG nhưng không có nhiều DN gặt hái được thànhcông như trường hợp điển hình của Toyota và một số DN khác Một trongnhững nguyên nhân căn bản là ban lãnh đạo và cổ đông thiếu sự am hiểu sâusắc về lợi ích của QTTG.

Các tác giả như Achanga (2006), Anna (2014) cũng phản ánh tình trạngnhiều cổ đông DN không ủng hộ các dự án QTTG do lo sợ ảnh hưởng tới hiệuquả hoạt động KD trong ngắn hạn trong khi tiêu tốn các nguồn tài chính hạnhẹp của DN Những lo lắng này xuất phát từ việc không hiểu rõ lợi ích củaQTTG không chỉ bao gồm những lợi ích về mặt kinh tế mà còn cả những lợiích mang tính chất vô hình như năng lực làm việc, sự gắn bó của nhân viênvới công ty – là những yếu tố vô cùng quan trọng cho sự phát triển bền vữngcủa DN

Nghiên cứu của Womack and Jones (2003) hay Ohno (1988) đều chỉ rarằng đối với các DN có quy mô vừa thì quá trình áp dụng cần tối thiểu là 5năm để các DN nhận thấy lợi ích của QTTG; vì vậy lãnh đạo và cổ đông của

DN cũng cần xác định những lợi ích mà QTTG sẽ đem lại là trong dài hạn

1.2.1.4 ền h ng nộ ộ an g đ c c n ộ nh n n Nghiên cứu của Pius Achanga

và cộng sự (2006) dựa trên tổng hợp lý

thuyết QTTG và phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo, nhân viên tại 3 công ty

SX lớn và 10 công ty vừa và nhỏ đang áp dụng QTTG đã chỉ ra rằng công tycần có một chiến lược truyền thông hiệu quả, dài hạn tập trung vào việc ápdụng QTTG như là một yếu tố chiến lược của công ty

Ngược lại, các nghiên cứu của Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin(2006) lại chỉ ra những vấn đề khi hệ thống truyền thông nội bộ không hiệuquả Cụ thể, nhân viên không được truyền thông đầy đủ về những thay đổidiễn ra trong quá trình triển khai QTTG, đặc điệt khi đối tượng là công nhân

trực tiếp SX không được biết về thành công của dự án QTTG, những lợi íchtrực tiếp như giảm chi phí SX, giảm thời gian SX; nói cách khác, khi khôngđược truyền thông đầy đủ về lợi ích của QTTG thì nhân viên không ủng hộquá trình áp dụng.

1.2.1.5 Tầ nh n ch ến l c của lãnh đạ h ụng

Bhasin và Burcher (2006) dựa vào lý thuyết và việc áp dụng đồng thờicác phương pháp nghiên cứu như thực địa, quan sát, phỏng vấn chuyên sâu,bảng câu hỏi để tìm ra các nhân tố thành công và thất bại của việc áp dụngQTTG trong DN Nhóm tác giả đã chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG phải đượchiểu như là một chiến lược lâu dài của DN chứ không chỉ là phong trào vàcông cụ thực hiện Nói cách khác, điều này đòi hỏi lãnh đạo phải có tầm nhìn

và chiến lược khi áp dụng QTTG

Một số tác giả khác như Mefford (2009) hay Czabke (2008) cụ thể hóayếu tố tầm nhìn và chiến lược áp dụng Ví dụ, lãnh đạo cần lựa chọn các công

cụ đơn giản, phù hợp với đặc thù văn hóa, trình độ của người lao động Saukhi đã gặt hái được một số thành công nhất định mới tiếp tục tiến hành nhữngcông cụ phức tạp khác của QTTG Việc áp dụng các công cụ QTTG yêu cầnđược triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho toàn bộ DN chứ không chỉ

là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó Đồng thời, chiến lược ápdụng QTTG cần được điều chỉnh linh hoạt trước những yêu cầu mới về thịtrường để gia tăng tính cạnh tranh của DN

Ở một góc độ khác, một số tác giả như Emiliani (2005), Anna (2014) lạitìm thấy tác động tiêu cực của việc lãnh đạo thiếu tầm nhìn và chiến lược lên hiệuquả áp dụng của QTTG

1.2.2 Nhóm nhân tố “Nhân viên”

1.2.2.1 Khả năng làm việc và kết n i nhóm của nhân viên

Hai tác giả Tracey và Flinch (2006) đã điều tra phỏng vấn hơn 154 nhânviên và 72 nhân sự cấp cao từ 72 công ty để chỉ ra một số nhân tố thành công

và thất bại trong việc áp QTTG Nhóm tác giả cho rằng việc áp dụng QTTGphụ thuộc rất nhiều vào việc làm việc nhóm của DN, vì chính những nhómnày làm việc cùng với nhau để tạo ra giá trị của DN cho khách hàng Vì vậy

DN cần có các giải pháp để cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện chonhân viên phối hợp làm việc nhóm hiệu quả

Các tác giả Czabke, Hansen và Doolen (2008) nghiên cứu các nhóm làmviệc tự quản lý (self-managemed team) tại bốn công ty SX gỗ ở Đức và Mỹcũng đưa ra những kết luận tương tự: làm việc nhóm và trao quyền cho nhânviên là một trong các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả quá trìnhtriển khai QTTG Ở DN áp dụng thành công, nhân viên thường tham gia tíchcực vào quá trình thiết kế, các thực hành QTTG và quá trình ra quyết địnhthường từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên Trong mô hình này, nhà lãnhđạo đóng vai trò là người hướng dẫn và huấn luyện, còn nhân viên là nhữngchuyên gia bởi họ trực tiếp thực hiện các thao tác công việc hàng ngày và có

sự am hiểu sâu sắc về công việc

1.2.2.2 Sự chủ động ha g a của c ng nh n n ụng

Với mục đích nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến QTTG trong SX

và chiến lược công ty, Motwani (2003) đã sử dụng phương pháp nghiên cứutình huống tại một số cơ sở SX ô tô ở Hoa Kỳ Dữ liệu nghiên cứu được thuthập thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu, bảng hỏi và quan sát trực tiếp từhiện thực của DN Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự tham gia của người lao độngtrong quá trình áp dụng QTTG là một trong những nhân tố quan trọng ảnhhưởng tới sự thành công của việc áp dụng QTTG

Các tác giả khác như Crute (2003) hay Kettinger (1995) cũng ủng hộquan điểm này Cụ thể, các tác giả đã chỉ ra sự chủ động của nhân viên được

thể hiện thông qua việc chủ động đưa ra những câu hỏi về nguyên nhân vàđộng lực đằng sau các chính sách; mục đích của sự chủ động trao đổi thôngtin hai chiều giữa nhân viên và quản lý là giúp gia tăng sự thấu hiểu và kiếnthức về những mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới.

Tại Việt Nam, Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) cũng nhấn mạnhrằng, việc thiếu ý thức thái độ của nhân viên đặc biệt là công nhân trực tiếpsản xuất là một trong những thách thức của các DN trong quá trình triển khaiQTTG Hệ quả là các công cụ như 5S hay Kaizen dù đã được triển khai nhưngkhông phản ánh đúng bản chất và chưa duy trì được lâu dài

Achanga và cộng sự (2006) đã nhấn mạnh rằng để duy trì tính cạnhtranh, DN phải có nguồn lực chất xám tốt và có khả năng sáng tạo và tạo ra sựkhác biệt Điều này càng cần thiết khi DN triển khai một phương thức quản trịmới là QTTG với khối lượng kiến thức mới cần truyền đạt lớn

Nghiên cứu của Anna (2014) và Wong (2009) chỉ ra rằng nhiều DN gặpkhó khăn trong quá trình áp dụng QTTG do người lao động trong DN có trình

độ thấp và không thể tạo ra cải tiến

1.2.2.4 Kiến thức của nhân viên về ển ha ản l ự n

Anna (2014) nghiên cứu những khó khăn của DNNVV trong việc ápdụng QTTG thông qua phương pháp so sánh những nhân tố ảnh hưởng đếnthành công của Toyota và những DNNVV Tác giả đã chỉ ra một trong cácnhân tố kìm hãm việc áp dụng QTTG thành công tại các DNNVV là sự hiểusai hoặc thiếu kiến thức về QTTG

Các tác giả khác như Achanga (2006) hay Bhasin (2006) cũng nhấnmạnh rằng nền tảng kiến thức và kỹ năng không tốt ảnh hưởng đến khả năngsáng tạo; từ đó ảnh hưởng tới việc cải tiến liên tục thông qua đề xuất ý tưởngcải tiến của người lao động trong áp dụng QTTG

Ở một khía cạnh khác, Jeffrey (2013) trong nghiên cứu về mô hình thànhcông của Toyota đã nhấn mạnh một trong những lợi thế cạnh tranh của Toyota làlực lượng lao động có kiến thức, có tay nghề và sự tận tình với công việc; nhữngngười vừa có thể triển khai các ý tưởng cải tiến hay thay đổi trong khi vẫn có thểhoanf hành công việc hàng ngày của mình.

1.2.2.5 Hoạ động đ ạo nhân viên về QTTG

Nghiên cứu của Crute và đồng nghiệp (2003) về hai nhà máy hoạt độngtrong lĩnh vực công việc hàng không đã gợi ý rằng DN cần tập trung cho đàotạo và giúp nhân viên nhận ra lãng phí trong quy trình làm việc theo chuỗi giátrị từ đó làm tăng tính thành công của việc áp dụng QTTG Bên cạnh đó, việctriển khai QTTG không thể chỉ trông chờ vào đội ngũ tư vấn từ bên ngoài, nênhoạt động đào tạo cần được tổ chức thường xuyên liên tục để xây dựng độingũ người lao động nắm bắt được kiến thức về QTTG

Todd (2011) hay Jeffrey (2013) cũng khẳng định hoạt động đào tạo kỹnăng và kiến thức là một trong các yếu tố tác động đến thành công của việc ápdụng QTTG QTTG đòi hỏi có những thay đổi căn bản trong tư duy vàphương pháp làm việc vì vậy việc đào tạo tập huấn ban đầu để nhân viên hiểu

về bản chất của QTTG cũng như nắm bắt các công cụ của QTTG Hoạt độngđào tạo còn cần thiết để xây dựng kỹ năng giám sát việc áp dụng QTTG đốivới lãnh đạo các cấp và phát triển năng lực giải quyết vấn đề của toàn DN

1.2.3 Nhóm nhân tố “Chính sách”

1.2.3.1 h nh ch nh n ự

Tracey và Flinch (2006) đã điều tra phỏng vấn hơn 154 nhân viên và 72nhân sự cấp cao từ 72 công ty để chỉ ra một số nhân tố thành công và thất bạitrong việc áp QTTG Nhóm tác gỉa cho rằng việc áp dụng QTTG phụ thuộcrất nhiều vào việc làm việc nhóm của DN, vì chính những nhóm này làm việccùng với nhau để tạo ra giá trị của DN cho khách hàng Vì vậy, trong nghiên

cứu này nhóm tác giả chỉ ra một số nhân tố ảnh hưởng đến việc phối hợp làmviệc hiệu quả trong quá trình áp dụng QTTG của DN Chính sách nhân sựkhuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia vào quá trình làm QTTG Sựghi nhận và chính sách khen thưởng có tác dụng đáng kể lên sự tham gia vàcải tiến liên tục (Wong et al 2009).

Mục đính của chính sách nhân sự là tập trung vào con người DN thườngchỉ tập trung vào việc nhân viên có hoàn thành kế hoạch, gia tăng năng suất

Vì vậy không tránh khỏi những vấn đề như thiếu sự tham gia của nhân viên,thiếu động lực cải tiến và năng suất ngày càng sụt giảm Trong khi tập trungphát triển đầu tư cho con người, hiệu quả và năng suất làm việc sẽ đến tiếptheo Emiliami (2005), Bhasin (2006) trong phân tích nguyên nhân dẫn đến sựthất bại khi áp dụng QTTG đó là có một chính sách nhân sự chưa thực sự hiệuquả chưa thực sự mang tính khuyến khích nhân viên đóng góp cải tiến, tiếtkiệm chi phí cho công ty

Kettinger và Grover (1995) nhận định quản lý theo quy trình và quản lý

sự thay đổi: Một DN có nhu cầu thay đổi khi họ không hài lòng với thực trạngcủa tổ chức và họ có một tầm nhìn tốt về tương lai và khả năng quản lý quytrình trong môi trường thây đổi Quản lý việc áp dụng QTTG cũng là quản lýmột quy trình thay đổi và phụ thuộc hoàn toàn vào sự cam kết và ủng hộ củaban lãnh đạo Ban lãnh đạo cần phải coi đây là cơ hội và biến cơ hội nàythành một cơ hội học tập và trải nghiệm của tổ chức Trách nhiệm của banlãnh đạo là vậy còn nhân viên phải có trách nhiệm áp dụng tuân thủ nhữngquy trình tốt nhất

Rahani AR (2012) khi nghiên cứu về sơ đồ chuỗi giá trị sản phẩm trongcác DNSX khi áp dụng QTTG, nhóm tác giả cho thấy các quy trình đã đượcchuẩn hóa nhưng không được áp dụng đúng trong thực tế dẫn đến những sai

sót, tai nạn trong thực tế làm cho việc xác định hiệu quả của áp dụng QTTGkhông chính xác.

Noorvali (2013), Salah A.M (2013), đồng thuận với các nghiên cứutrước cho rằng khi DN được quản lý theo quy trình thì tất cả mọi người đềuthực hiện công việc theo một hướng nhất định, theo một vector tịnh tiến Cácquy trình đã được chuẩn hóa đã tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa lãng phí,điều này sẽ làm tăng thêm giá trị gia tăng cho DN

1.2.3.3 ệ h ng ản l đ nh g h ệ ả la động

Puis Achanga và nhóm tác giả (2006) nghiên cứu với mục đích tìm racác nhân tố quan trọng góp phần vào áp dụng thành công của QTTG vớinhững DNSX NVV Nghiên cứu kết hợp việc tổng hợp lý thuyết QTTG vớiphỏng vấn chuyên sâu 10 DNNVV phía đông của nước Anh Thông qua việcphân tích này nhóm tác giả tìm ra một số nhân tố gây ra sự thất bại của các dự

án áp dụng QTTG tại các DNSX NVV: Hệ thống tính giá và đánh giá hiệuquả lao động của DN không ủng hộ việc áp dụng QTTG không hiệu quả sẽdẫn đến tâm lý chống đối của người lao động Hơn thế nữa việc không có một

hệ thống đánh giá hiệu quả lao động sẽ làm nhà quản lý DN cảm thấy lãng phínguồn lực vì không nhìn thấy lợi ích của các chương trình cải tiến Liker(2003), Melton (2005)

1.2.3.4 Hệ th ng quản lý theo chuỗi giá trị

Trong cuốn sách tư duy tinh gọn của Womack và Daniel Jones (1990)cho rằng hệ thống quản lý theo chuỗi giá trị đóng góp vào thành công của việc

áp dụng QTTG Tập trung vào chuỗi giá trị tạo ra giá trị gia tăng cho kháchhàng, chính vì vậy có thể nhìn thấy lãng phí trong quy trình SXKD của DN.Crute và đồng nghiệp (2003) nghiên cứu về hai nhà máy hoạt động tronglĩnh vực công nghiệp hàng không đã chỉ ra 5 yếu tố cơ bản để thành côngtrong việc áp dụng QTTG trong SX Tập trung vào sản phẩm: áp dụng QTTG

nên tập trung và chuỗi giá trị của một sản phẩm cụ thể chứ không tập trungvào một bộ phận cụ thể nào.

Anand (2011), Nguyễn Thị Đức (2010) cũng cho rằng việc xây dựng một

hệ thống quản lý theo chuỗi giá trị làm gia tăng khả năng thành công của ápdụng các công cụ của QTTG trong các DN Vì xác định được chuỗi sẽ nhìnthấy toàn cảnh tình hình SXKD, để áp dụng các công cụ QTTG hợp lý vào cắt

bỏ lãng phí hay nâng cao hiệu quả ở các khâu cần thiết

1.2.4 Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”

Các nghiên cứu của Czabke, Hansen và Doolen (2008); Achanga vàcộng sự (2006); Bhasin (2006) cho rằng văn hóa DN là một yếu tố quan trọngtrong quy trình áp dụng QTTG và một DN thành công áp dụng QTTG là một

DN với văn hóa cởi mở và linh hoạt với cải tiến

Crute và đồng nghiệp (2003), nghiên cứu tác động của văn hóa DN: thayđổi trong hệ suy nghĩ tạo ra nền tảng cho việc thay đổi cuộc sống công việccủa nhân viên và khuyến khích sự thay đổi trong tâm thế của người lao động

Vì vậy người lao động sẽ suy nghĩ một cách tích cực hơn và sẵn sàng đónggóp cho quá trình áp dụng QTTG của DN Hệ thống quản lý càng chặt chẽ tạo

ra một hệ thống cấu trúc quan liêu, điều đó rất khó để làm nên sự thay đổi cảitiến so với cách thức hiện tại

Kettinger và Grover (1995) cho rằng văn hóa DN sẵn sàng với học tập:Văn hóa tổ chức tạo điều kiện cho sự hội nhập của mỗi cá nhân, điều này thểhiện thông qua khả năng tiếp thu kiến thức mới, chia sẻ thông tin và ra quyếtđịnh của tổ chức Trong đó, mạng lưới quan hệ cân bằng: Giao tiếp cởi mởkhuyến khích phát triển văn hóa DN và hành vi sáng tạo trong tổ chức; Chia

sẻ kiến thức: Sự thay đổi thành công của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vàokhả năng học hỏi và chia sẻ kiến thức trong tổ/nhóm

Lãnh đạo doanh nghiệp cần gỡ bỏ những rào cản cản trở nhân viên thamgia vào quá trình ra quyết định và triển khai QTTG; trao quyền để nhân viên

có thể đưa ra quyết định mà không cần thiết phải tuân thủ theo những quytrình ra quyết định thông thường Quá trình trao quyền này cần phải đượcthực hiện ở ngay khu vực SX trực tiếp

1.2.4.2 ệ h ng ế n

Achanga (2006), cho rằng hệ thống kế toán đánh giá được lợi ích củaQTTG Hệ thống kế toán giúp ghi nhận những khoản tiết kiệm có thể thuđược từ việc nhận diện, loại bỏ lãng phí, hay các ý tưởng cải tiến và tiết kiệmcủa cán bộ nhân viên

Theo Brian H.Maskell (2007), một hệ thống kế toán tinh gọn dùng trongDNSX ngoài việc nhận diện được lãng phí còn phải tập trung vào giá trị tạo racho khách hàng và tập hợp chi phí dựa trên quy trình chuỗi giá trị sản phẩmcủa DN

Theo X.Li (2012), việc tính giá theo biểu đồ chuỗi giá trị là một cách đểkết nối giữa mảng hoạt động và tài chính của QTTG, điều này khuyến khíchviệc trao đổi thông tin từ phân xưởng tới cấp độ quản lý Đây là quy trìnhphân bổ chi phí thực tế của DN cho từng chuỗi giá trị, không phải cho từngsản phẩm hay từng phòng ban, và có xu hướng kết nối giữa mảng hoạt động

và mảng tài chính của QTTG Chính vì vậy làm kích thích việc trao đổi thôngtin từ xưởng tới cấp độ quản lý theo Salah (2010)

Cũng theo Brian H.Maskell (2007), và Malta (2011), một phương thức

kế toán truyền thống sẽ không thích hợp sử dụng trong DNSX có áp dụngQTTG, vì hệ thống kế toán sẽ không không đánh giá được chuỗi giá trị tạo rasản phẩm và không thể góp phần vào cải tiến quy trình chuỗi giá trị của DN

1.2.4.3 Tiềm lực tài chính cho dự án QTTG

Pius Achanga và cộng sự (2006) nghiên cứ khả năng tài chính của DN làmột nhân tố vô cùng quan trọng cho việc áp dụng thành công QTTG Tàichính cần thiết cho việc đào tạo nhân viên, thuê chuyên gia tư vấn, mua sắmtrang thiết bị phục vụ cho việc làm QTTG…vv Có thể, DNSX phải tạm dừnghoạt động cho công nhân viên tập huấn kỹ năng mới Và thường giám đốc DN

sẽ tránh phải lãng phí nguồn lực nếu họ không nhìn thấy hiệu quả trước mắt.Chính vì vậy việc có một nguồn lực tài chính cho dự án QTTG, DN và giámđốc DN tự tin có cái nhìn hướng tới lợi ích dài hạn của DN

Việc cung cấp đủ nguồn lực tài chính có tác động đến hiệu quả áp dụngcủa QTTG Nguồn lực tài chính cần thiết cho toàn bộ quá trình tiếp nhận và

áp dụng QTTG tại DN (từ khâu thuê tư vấn, tổ chức đào tạo truyền thông nội

bộ DN, hiện thực hóa các ý tưởng cải tiến vào thực tiễn, quỹ khen thưởng chocác thành quả QTTG…) Bhasin (2006), Wong (2009) đều cho rằng thiếunguồn lực tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến việc áp dụng hiệu quả QTTG vì

DN sẽ bị giới hạn trong việc ra quyết định quản lý như khen thưởng khuyếnkhích, hay các quyết định lựa trọn đầu tư giữa dự án QTTG và các dự án kháctrong DN

1.3 Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích

1.3.1 Khoảng trống nghiên cứu

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh áp dụng QTTG rất hiệuquả và nhiều DN đã thành công khi áp dụng Một số tổ chức như PhòngThương mại và Công nghiệp Việt Nam, Viện năng suất Việt Nam, hiệp hộiDNNVV… đã triển khai nhiều chương trình tư vấn, hội thảo, đào tạo vềQTTG, nhưng nhiều DN Việt chưa quan tâm và áp dụng QTTG, một số ítDNNVV của Việt Nam đã và đang áp dụng QTTG trong quản lý và điều hành

nhưng chưa hiệu quả hoặc hiệu quả thấp Nguyên nhân một phần do chưanghiên cứu kỹ và chưa hiểu sâu về bản chất của phương pháp quản trị này.Nhiều tác giả quan tâm đến áp dụng QTTG ở Việt Nam nhưng số lượngnghiên cứu còn rất hạn chế, mang tính nhỏ lẻ, chưa hệ thống Tính tới thờiđiểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu để xây dựng mô hình QTTG ápdụng vào các DNNVV trong lĩnh vực SX phù hợp với điều kiện của ViệtNam Do đó, việc thực hiện nghiên cứu về QTTG áp dụng vào các DNNVVtrong lĩnh vực SX của Việt Nam là việc làm cần thiết để xem xét, đánh giá vàtìm ra được hướng đi mới về áp dụng QTTG để đạt kết quả tối ưu và nâng caohiệu quả hoạt động quản lý của đối tượng này là khoản trống luận án cầnnghiên cứu.

1.3.2 Khung phân tích dự kiến

Hiệu quả của việc áp dụng QTTG phụ thuộc vào mức độ hiểu biết và quátrình áp dụng Phần lớn các nhân tố ảnh hưởng tới thành công hay thất bại củaquá trình áp dụng QTTG được đúc rút từ các nghiên cứu trên thế giới về cơbản là đồng nhất Ví dụ, cùng bản chất là “cam kết của lãnh đạo” nhưng nếu

có “cam kết dài hạn” thì sẽ có tác động tích cực tới hiệu quả áp dụng trong khi

“thiếu cam kết” sẽ có tác động ngược lại

Với 4 nhóm nhân tố từ 17 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụngQTTG đã được các nhà khoa học nghiên cứu được trình bày tại mục 1.2, luận

án dự định kiểm chứng những nhân tố nền tảng này vào hoàn cảnh của ViệtNam, từ đó có thể chứng minh tính tác động của những nhân tố đó, hơn thế cóthể đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụngthành công QTTG Xuất phát từ mục đích này, tác giả tổng hợp những nhân tố

có ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG thành các nhóm nhân tố như sau:

1.3.2.1 Nhóm nhân t “Lãnh đạ ”

hiệu

LD1 Lãnh đạo có cam kết Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009),

dài hạn áp dụng Achanga (2006), Drew (2004), Nitin (2010)QTTG

LD2 Lãnh đạo DN có khả Womack (2003), Herron (2007), Jeffey

năng lãnh đạo tốt (2013)

LD3 Lãnh đạo DN cũng Drew (2004), Achanga (2006), Anna (2014),

như cổ đông hiểu rõ Womack (2003), Ohno (1988)

lợi ích của việc áp

dụng QTTG

LD4 Truyền thông nội bộ Achanga (2006), Tracey (2006), Worley

hiệu quả từ ban giám (2006), Bhasin (2006)

đốc tới công nhân

viên

LD5 Lãnh đạo có tầm nhìn Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke

và chiến lược rõ ràng (2008), Emiliani (2005), Anna (014)

về việc áp dụng

QTTG

NV3 Nhân viên có trình độ Achange (2006), Anna (2014), Wong (2009)

và khả năng tiếp thu

nhanh

NV4 Nhân viên có kiến Anna (2014), Achanga (2006), Jeffrey

thức tốt về triển khai (2013), Bhasin (2006)

quản lý dự án và

QTTG

NV5 Nhân viên được đào Crute (2003), Todd (2011), Jeffrey (2013)

tạo tốt và được tạo

điều kiên thuận lợi để

áp dụng QTTG

1.3.2.3 Nhóm nhân t “ h nh ch ản l ”

hiệu

QL1 Chính sách nhân sự Tracey (2006), Emiliami (2005), Bhasin

khuyến khích người (2006), Wong (2009)

lao động tham gia

làm QTTG

QL2 DN quản lý hoạt Kettinger (1995), Rahani (2012), Noorvali

động theo quy trình (2013), Salah (2013)

QL3 Hệ thống quản lý Achanga (2006), Liker (2003), Melton

đánh giá hiệu quả lao (2005)

động tốt

QL4 Hệ thống quản lý Womack (1988), Crute (2011), Nguyễn Thị

theo chuỗi giá trị Đức (2010)

1.3.2.4 Nhóm nhân t “ ở hạ tầng ăn h a anh ngh ệ ”

hiệu

CS1 Văn hóa và cơ cấu tổ Czabke (2008), Achanga (2006), Bhasin

chức DN phù hợp với (2006), Kettinger (1995), Crute (2003)

việc triển khai QTTG

CS2 Hệ thống kế toán của Achanga (2006), Brian Maskell (2007), Salah

DN đánh giá được lợi (2010), Malta (2011), X.li (2012)

ích của QTTG

CS3 DN có tiềm lực tài Bhasin (2006), Wong (2009), Achanga

chính đầu tư cho các (2006)

dự án QTTG

Bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG chính là cơ

sở xây dựng khung phân tích, và được điều chỉnh cho phù hợp với dữ liệuđược thu thập từ thực tiễn khảo sát tại các DNSX NVV của Việt Nam trongChương 3 Bốn nhóm nhân tố này cũng chính là cơ sở để đưa ra mô hìnhnghiên cứu luận án đề xuất và kiểm chứng theo công thức dự kiến

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Với nhiều nghiên cứu đa dạng về khối lượng và nội dung, các tác giảtrên thế giới và Việt Nam đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khácnhau như nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, nghiên cứu so sánh …với mẫu nghiên cứu đa dạng về ngành nghề và điều kiện áp dụng, thực hiệnnghiên cứu trên nhiều vùng và lãnh thổ khác nhau, cũng như đúc kết kinhnghiệm từ các trường hợp điển hình áp dụng thành công QTTG một lần nữakhẳng định QTTG là một phương pháp quản trị tiên tiến đã và đang đượctriển khai áp dụng và phát triển không chỉ trong DN mà còn có thể áp dụngvào hành chính công và quản lý vĩ mô Hiệu quả áp dụng QTTG thể hiện rõqua việc giúp: DN cắt giảm lãng phí, giảm thiểu các sai sót về lỗi, giảm giáthành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động,nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN, giúp DN phát triển bền vững…

Hiệu quả áp dụng QTTG cao hay thấp ngoài yếu tố ngành nghề còn phụthuộc vào rất nhiều các nhân tố tác động Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ

ra 17 yếu tố tác động và được gộp thành 4 nhóm nhân tố chính, chúng vừa lànhân tố tạo thúc đẩy hiệu quả nhưng cũng chính là nhân tố hạn chế trong việc

áp dụng QTTG

Nhiều chương trình đào tạo, tư vấn về QTTG đã được tổ chức cho các

DN nhưng nhiều DN Việt chưa quan tâm và áp dụng QTTG, một số ítDNNVV của Việt Nam đã và đang áp dụng QTTG trong quản lý và điều hànhnhưng chưa hiệu quả hoặc hiệu quả thấp Nguyên nhân một phần do chưanghiên cứu kỹ và chưa hiểu sâu về bản chất của phương pháp quản trị này,nhiều tác giả quan tâm đến áp dụng QTTG ở Việt Nam nhưng số lượngnghiên cứu còn rất hạn chế, mang tính nhỏ lẻ, chưa hệ thống Tính tới thờiđiểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu để xây dựng mô hình QTTG ápdụng vào các DNNVV trong lĩnh vực SX phù hợp với điều kiện của Việt