1 (2).Pdf

package connectDB; import java sql Connection; import java sql DriverManager; import java sql SQLException; public class ConnectDB { public static Connection con = null; private static ConnectDB insta[.]

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÕ TRƯỜNG TOẢN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tháng 10 năm 2021

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÕ TRƯỜNG TOẢN

KHOA KINH TẾ



ĐỖ HUỲNH NHI MSSV: 2573565021

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2021 - 2025

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN NGUYỄN VĂN TRÌNH

Tháng 10 năm 2021

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

Bên cạnh đó, em không thể không gửi lời cảm ơn đến Quý Ngân hàng TMCP Đại Chúng (PVcomBank) Chi nhánh Kiên Giang và chú Thiếu Bá - Phó Giám Đốc PVcomBank Chi nhánh Kiên Giang đã tiếp nhận em vào thực tập tại đơn vị, tạo điều kiện cho em được trải nghiệm môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và đầy thử thách, giúp em có cơ hội nghiên cứu, tiếp xúc thực tế mọi lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng để có cơ sở hoàn thành

đề tài tốt nghiệp Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị ở phòng ban đã tận tình hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc và truyền đạt cho em những kinh nghiệm quý báu trong suốt quá trình thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng đó là lời cảm ơn đến với gia đình Cảm ơn Ba Mẹ - những người đã sinh ra con, nuôi nấng và bồi đắp những ý chí để con không ngừng cố gắng, tự tin hơn khi thực hiện những ước

mơ hoài bão của mình Cảm ơn Anh Chị Em và Bạn Bè đã đồng hành cùng

em, giúp đỡ em về mặt tinh thần trong suốt những tháng ngày vừa qua

Một lần nữa, em xin kính chúc toàn thể Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe, gặt hái nhiều thành công Xin chúc Ban giám đốc cùng toàn thể các Anh Chị trong Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang có nhiều năng lượng để công việc ngày càng thăng hoa và công ty phát triển thịnh vượng!

Hậu Giang, ngày 25 tháng 10 năm 2021

NGƯỜI THỰC HIỆN

Đỗ Huỳnh Nhi

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

ii

LỜI CAM ĐOAN



Em xin cam đoan nội dung khóa luận là do em thực hiện, không sao chép

và thuê mướn người khác, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn Khoa Kinh Tế với mục tiêu hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Các số liệu nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc

và các kết quả trình bày trong khóa luận, được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực

Em xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Trường Đại học Võ Trường Toản và Khoa Kinh tế về sự cam đoan này với bài khóa luận của mình

Hậu Giang, ngày 25 tháng 10 năm 2021

NGƯỜI THỰC HIỆN

Đỗ Huỳnh Nhi

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

iii

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

iv

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

v

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung: 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Giới hạn không gian nghiên cứu: 3

1.4.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu: 3

1.4.3 Giới hạn nội dung nghiên cứu: 3

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 6

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 6

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 6

2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 7

2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 7

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 7

2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 8

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược 8

2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ 8

2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 10

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu 14

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược 15

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược 16

2.1.4 Khái niệm, chức năng và vai trò của NHTM 17

2.1.4.1 Khái niệm NHTM 17

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

vi

2.1.4.2 Chức năng của NHTM 17

2.1.4.3 Vai trò của NHTM 18

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 19

2.2.2 Phương pháp phân tích sử dụng trong nghiên cứu 20

2.2.2.1 Phương pháp so sánh 20

2.2.2.2 Phương pháp chuyên gia 20

2.2.2.3 Công cụ ma trận IFE 20

2.2.2.4 Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

2.2.2.5 Công cụ ma trận EFE 20

2.2.2.6 Công cụ ma trận SWOT 21

2.2.2.7 Công cụ ma trận QSPM 21

2.2.2.8 Phương pháp phân tích tổng hợp 21

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KIÊN GIANG 22

3.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM (PVcomBank) 22

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 24

3.1.2.1 Tầm nhìn 24

3.1.2.2 Sứ mệnh 24

3.1.2.3 Giá trị cốt lõi 24

3.1.3 Sản phẩm - dịch vụ 25

3.1.4 Mạng lưới hoạt động 25

3.2 GIỚI THIỆU VỀ CHI NHÁNH TẠI KIÊN GIANG 26

3.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

3.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 26

3.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban 26

3.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 26

3.2.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban 27

3.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 28

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

vii

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 29

3.3.1 Quản trị 29

3.3.1.1 Hoạch định 29

3.3.1.2 Tổ chức 29

3.3.1.3 Lãnh đạo 29

3.3.1.4 Kiểm soát 30

3.3.2 Nguồn nhân lực 30

3.3.2.1 Trình độ nhân sự 31

3.3.2.2 Tuyển dụng nhân sự 31

3.3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 31

3.3.2.4 Chế độ lương, thưởng và phúc lợi 31

3.3.3 Tài chính 32

3.3.4 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 32

3.3.5 Hệ thống thông tin 32

3.3.6 Nghiên cứu và phát triển 33

3.3.7 Quản lí rủi ro 33

3.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 34

3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 37

3.4.1 Môi trường vĩ mô 37

3.4.1.1 Yếu tố chính phủ và chính trị 37

3.4.1.2 Yếu tố kinh tế 39

3.4.1.3 Yếu tố xã hội 42

3.4.1.4 Yếu tố tự nhiên 43

3.4.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 44

3.4.2 Môi trường vi mô 46

3.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46

3.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 53

3.4.2.3 Khách hàng 54

3.4.2.4 Nhà cung cấp 55

3.4.2.5 Sản phẩm thay thế 56

3.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

viii

3.5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KIÊN GIANG 60

3.5.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 60

3.5.1.1 Xác định sứ mạng 60

3.5.1.2 Xác định mục tiêu 60

3.5.2 Hình thành chiến lược 63

3.5.2.1 Ma trận SWOT của PVcomBank Kiên Giang 63

3.5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 65

3.5.3 Lựa chọn chiến lược 66

3.6 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 72

3.6.1 Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường 72

3.6.2 Giải pháp thực hiện chiến lược liên doanh 73

3.6.3 Giải pháp thực hiện chiến lược Marketing 73

3.6.3.1 Sản phẩm 73

3.6.3.2 Giá 74

3.6.3.3 Phân phối 74

3.6.3.4 Chiêu thị 75

3.6.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nhân sự 76

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

4.1 KẾT LUẬN 77

4.2 KIẾN NGHỊ 78

4.2.1 Đối với Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang 78

4.2.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

ix

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)……… 9

Bảng 2.2 Ma trận cạnh tranh hình ảnh……….13

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 13

Bảng 2.4 Ma trận SWOT……… 15

Bảng 2.5 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược……….16

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của PVcomBank Kiên Giang 2018-2020……….28

Bảng 3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)……… 36

Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……….51

Bảng 3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……….52

Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 59

Bảng 3.6 Ma trận SWOT của PVcomBank Kiên Giang……… 64

Bảng 3.7 Ma trận QSPM của PVcomBank Kiên Giang – Nhóm chiến lược SO……….68

Bảng 3.8 Ma trận QSPM của PVcomBank Kiên Giang – Nhóm chiến lược ST……….69

Bảng 3.9 Ma trận QSPM của PVcomBank Kiên Giang – Nhóm chiến lược WO……… 70

Bảng 3.10 Ma trận QSPM của PVcomBank Kiên Giang – Nhóm chiến lược WT………71

Bảng 3.11 Các chiến lược được ưu tiên thực hiện của PVcomBank Kiên Giang……… 72

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

x

DANH SÁCH HÌNH

Hình 2.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược……… 7 Hình 3.1 Logo Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam……….22 Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PVcomBank Kiên Giang……… 26

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEM :Hội nghị thượng đỉnh Á – Âu

ASIAN :Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

TMCP :Thương mại cổ phần

NHTM :Ngân hàng thương mại

NHNN :Ngân hàng nhà nước

ATM :(Automated Teller Machine) Máy rút tiền tự động

POS :(Point Of Sale) Máy thanh toán không dùng tiền mặt

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Ngay từ những hoạt động Ngân hàng đầu tiên trên thế giới, người ta đã

có câu nói vui rằng: “Tiền có thể khiến trái đất quay ngược” Không ai có thể phụ nhận tầm quan trọng của tiền trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội và Ngân hàng là nơi cất trữ nhiều tiền nhất của xã hội, vì thế Ngân hàng thường được coi là hệ tuần hoàn vốn có của nền kinh tế từng quốc gia và toàn cầu

Trong những năm qua, tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước càng ngày càng thay đổi theo hướng hội nhập sâu và toàn diện với nền kinh tế toàn cầu Các doanh nghiệp Trung Quốc đang có xu hướng chuyển dịch sang đầu tư ở Việt Nam do sự biến động của chiến tranh thương mại Mỹ - Trung trong thời gian gần đây, cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam

là thành viên của các tổ chức quốc tế như Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ASEM, Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC), ASIAN…, dẫn đến hàng rào thuế quan bị xóa bỏ để phù hợp với thông lệ của các tổ chức quốc tế mà Việt Nam đã là thành viên Những vấn đề trên chắc chắn sẽ tạo ra một nền kinh tế cạnh tranh gay gắt ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế trong nước nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Ngành Ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh cạnh tranh

đó, các ngân hàng nước ngoài, các tập đoàn tài chính ồ ạt đầu tư vào Việt Nam

vì đây là một thị trường tài chính năng động và đầy tiềm năng như ANZ, HSBC, Citigroup, Shinhan Bank, BIDC,…

Cách duy nhất để ngành Ngân hàng Việt Nam có thể tồn tại và phát triển

và tiến tới dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo và thích hợp được với thị trường hiện tại, vừa đón đầu được thị trường và xu thế trong tương lai Một chiến lược kinh doanh tầm vóc, thích đáng sẽ giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường

Tại khu vực Kiên Giang nói riêng và các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long nói chung Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam cũng phải đối mặt với một thị trường với sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành như: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng TMCP Công Thương (Viettin), Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (Vietcombank)…, Đặt ra yêu cầu các Ngân hàng thương mại Việt Nam phải nổ lực hết sức để tồn tại và trong bối cảnh cạnh

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

2

tranh gay gắt hiện nay để đứng vững ngay tại thị trường tài chính trong nước

là một thách thức lớn đối với ban điều hành các Ngân hàng thương mại

Song, với tầm nhìn khát vọng trở thành Ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ Với sứ mệnh tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà đầu tư, luôn lấy khách hàng làm trọng tâm, thỏa mãn nhu cầu khách hàng là động lực tăng trưởng, luôn sáng tạo và liên tục cải tiến

Và, để có thể thực hiện tốt tầm nhìn - sứ mệnh đó, giúp cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam luôn vững bước trên con đường hội nhập, mang lại cho khách hàng những chất lượng tốt nhất, giống như câu slogan của PVcomBank:

“Ngân hàng không khoảng cách” Đó cũng chính là lí do hình thành đề tài:

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2021-2025”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung:

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2021 - 2025 và qua đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

❖ Mục tiêu 1: Đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang trong giai đoạn 2018 - 2020

❖ Mục tiêu 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

❖ Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2021 - 2025

❖ Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

❖ Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang trong thời gian quan như thế nào?

❖ Các yếu tố của môi trường trong kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Ngân hàng này?

❖ Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang là ai và có những đặc điểm gì?

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

1.4.1 Giới hạn không gian nghiên cứu:

Vùng nghiên cứu của đề tài này là tại Thành Phố Rạch Giá, đồng thời so sánh với một số Ngân hàng khác trên địa bàn

1.4.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu:

❖ Thời gian của dữ liệu thứ cấp: năm 2018, 2019 và 2020

❖ Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: từ tháng 07/2021 đến tháng 09/2021

❖ Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 08/2021 đến tháng 10/2021

1.4.3 Giới hạn nội dung nghiên cứu:

Tác giả tập trung vào việc nghiên cứu các nội dung trong đề tài, bao

gồm: Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang giai đoạn 2018 - 2020; Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang; Từ đó tiến đến hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang

Về đối thủ cạnh tranh, tác giả phân tích điển hình một số đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia, sau đó tiến hành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI NGHIÊN

CỨU

Để có thêm cơ sở làm căn cứ cho việc thực hiện luận văn này, tác giả lược khảo 05 tài liệu có liên quan như sau:

* Nguyễn Đức Việt (2016), Hoạch định chiến lược kinh doanh tại

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Buôn Hồ Luận văn Thạc

sĩ, trường Đại học Đà Nẵng

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đến năm 2020 và qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập chung giải quyết các nội dung sau: hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược áp dụng vào ngành ngân hàng, phân tích thực

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

Kết quả nghiên cứu đã tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn từ đó hoạch định ra chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược

* Nguyễn Minh Thuận (2008), Hoạch định chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2013 Luận văn Thạc sĩ,

trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2013 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa Sacombank trở thành một trong những ngân hàng hoạt động tốt giữ quy mô ở vị trí hạng trung tại Việt Nam và khu vực

Về phương pháp nghiên cứu chủ yếu là sử dụng các mô hình lí thuyết về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp để vận dụng vào điều kiện cụ thể của ngân hàng nhằm hoạch định chiến lược cho ngân hàng Ngoài ra, luận văn còn còn sử dụng phương pháp lịch sử kết hợp với phương pháp dãy số theo thời gian để phân tích tổng hợp, kết hợp với các công cụ ma trận đã được học trong các môn học ở trường và ứng dụng vào nghiên cứu đặt điểm kinh doanh, số liệu tài chính tại Sacombank và một số ngân hàng cùng ngành

* Nguyễn Thanh Tuyền (2018), Hoạch định chiến lược kinh doanh

của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chi nhánh Sóc Trăng đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025 Luận văn Thạc sĩ,

trường Đại học Tây Đô

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Vietcombank, chi nhánh Sóc Trăng đến năm 2025 Từ đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến lược giúp cải thiện các sản phẩm dịch

vụ, góp phần thúc đẩy sự phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới Dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kết hợp với kiến thức

và kinh nghiệm thực tế của bản thân

Phương pháp nghiên cứu bao gồm: Nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý bên trong và bên ngoài Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

5

chuyên ngành Hình thành ma trận SWOT và dùng QSPM, đưa ra các chiến lược kết hợp

* Huỳnh Phượng Mỹ (2008), Xây dựng chiến lược hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn chi nhánh Vĩnh Long (SCB Vĩnh Long) Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Cần Thơ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là hoạch ra chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn chi nhánh Vĩnh Long nhằm định hướng các hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Vĩnh Long (từ giữa năm 2006 đến 2007), những cơ hội, thách thức và những điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng để vạch ra chiến lược hoạt động kinh doanh cho Ngân hàng trong thời gian sắp tới

* Tạ Kim Anh (2004), Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam – chi nhánh Cần Thơ Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Cần Thơ

Mục tiêu của đề tài này là phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Công Thương Việt Nam – chi nhánh Cần Thơ và môi trường kinh doanh của lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam nói chung và Cần Thơ nói riêng nhằm tìm ra giải pháp để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng và hoạch định chiến lược kinh doanh cho ICB-Cần Thơ

Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động kinh doanh của ICB-Cần Thơ qua 3 năm (2004-2006), đặc điểm phát triển, những thời cơ, thách thức trong lĩnh vực Ngân hàng

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

6

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) cho rằng: “Chiến lược

là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu

để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện cac hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì”

Michael Porter (1996) cho rằng: “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài

hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

Chandler (1990) cho rằng: “Chiến lược là việc xác định mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Tóm lại, Chiến lược là tập hợp các quyết định về mục tiêu dài hạn và biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến mục tiêu đó Chiến lược còn là hệ thống các quan điểm, chính sách nhằm sử dụng tốt các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian cụ thể

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) cho rằng: “Quản trị

chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

7

2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội

Hình 2.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) cho rằng, giai đoạn

hình thành chiến lược gồm phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào tránh được sự nắm quyền khống chế của đối thủ

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) cho rằng, giai đoạn

thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các

hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học

Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức” và “chúng ta phải làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất”

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

8

2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006) cho rằng, giai đoạn

đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng có những hoạt động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm của người chủ hay viên chức điều hành trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có sự liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề khác

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), hình thành chiến

lược là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Các công việc cần thực hiện trong giai đoạn này, bao gồm: phân tích môi trường nội bộ, phân tích môi trường bên ngoài, xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), phân tích môi

trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Thực chất, quá trình phân tích môi trường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Qua đó xác định năng lực khác biệt và lợi thế cạnh trạnh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa Để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp ta phải phân tích chuỗi giá trị, kết hợp với tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của doanh nghiệp Mặt khác, ta phải so sánh các hoạt động của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh phù hợp Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì kết quả phân tích nội bộ sẽ không đáng tin cậy

➢ Quản trị:

- Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho tương lai như: Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách hình thành kế hoạch kinh doanh

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

9

chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

- Lãnh đạo là bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: Lãnh đạo các nhóm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thõa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực

tế phù hợp và kết quả đạt được hoạch định Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồn kho, chi phí thưởng phạt

số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi (biểu thị kết quả chung về quản lí) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong nội của doanh nghiệp

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

10

● Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã được xác định trong quy trình phân tích

nội bộ Sử đụng các yếu tố bên trong từ 10 đến 20 yếu tố, chủ yếu bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

● Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu

đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

● Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 la điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

● Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại nó

(= bước 2 * bước 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

● Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ chức mạnh về nội bộ

2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), mục đích việc

phân tích môi trường bên ngoài của công ty là phát triển một doanh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể manng lại lợi ích cho Công ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh Môi trường của tổ chức có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất

cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả caccs doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó

➢ Môi trường vĩ mô: Bao gồm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về

môi trường tự nhiên, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

11

- Môi trường tự nhiên: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất,… Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đối với đời sống con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Yếu tố văn hóa - xã hội: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: chuẩn mực đạo đức, quan điểm về chất lượng cuộc sống, cộng đồng, khuynh hướng tiêu dùng,… Sự thay đổi các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác doanh nghiệp sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn

cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau

để tập trung khai thác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

- Yếu tố nhân khẩu học: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường nhân khẩu học bao gồm: Tổng dân số và tỉ lệ dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,…

- Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trược tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố như: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi xuất và xu hướng lãi xuất, cán cân thanh toán quốc tế

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của Nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay đổi có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm đến vấn đề pháp luật

mà doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời Có ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được la vì điều kiện xã hội cho phép Khi nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì

xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố khoa học - công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của ngành khoa học và công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế

hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức mạnh cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm với sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

12

đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nổ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được nhu cầu đó

➢ Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Có 05 yếu tố cơ bản đó là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh mới tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ của cuộc chiến trên thương trường hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng tổ chức tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành…

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Thep M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Việc xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới dẫn đến nguy cơ là làm cho mức lợi nhuận của tổ chức có khả năng bị suy giảm do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Nên doanh nghiệp cần nhận dạng các nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và có biện pháp chiến lược nhằm hạn chế nguy cơ gia nhập ngành

- Khách hàng: Là một phân không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp thêm nhiều dịch

vụ hơn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau,…

- Nhà cung ứng: Là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc và thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động

- Các sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào đó là các nhân tố về giá, chất lượng… Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể đánh mất thị trường hiện tại vào tay những nhà cung cấp sản phẩm thay thế

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

13

Bảng 2.2 Ma trận cạnh tranh hình ảnh

Stt Các yếu tố

thành công

Mức độ

quan trọng

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Liệt kê các

yếu tố cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp với các đối thủ

Kết quả của việc phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô

và vi mô, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung

về các yếu tố chủ yếu nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước:

● Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Mức

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

14

phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành Tổng số mức quan trọng phải bằng 1,0

● Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để thấy mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong

đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

● Bước 4: Tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của nó

(= bước 2 * bước 3)

● Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài công ty, nếu tổng số điểm là 2,5 cho thấy công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng

số điểm là 1 cho thấy công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu

Một phần quan trọng không thể thiếu cho tiến trình quản trị chiến lược liên quan đến việc xác định sứ mạng và mực tiêu của doanh nghiệp Đây là một trong những nội dung rất cần thiết, giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Có thể gọi đó là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lí kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp ở những lĩnh vực này

Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng phải tiến hành xây dựng các mục tiêu bởi vì mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với tuyên bố về sứ mạng

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

15

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược

Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của ngân hàng, cùng với sứ mạng và mục tiêu đề ra Đến giai đoạn này, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT để hoạch định các chiến lược Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) và các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Các chiến lược ST

Vượt qua các bất trắc bằng cách tân dụng những điểm mạnh

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động và xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

Ma trận SWOT giúp phát triển 04 loại chiến lược:

● Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

● Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm để cải thiện các điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

● Các chiến lược nguy cơ - điểm mạnh (ST): Các chiến lược này nhằm

để sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

● Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm để cải thiện điểm yếu bên trong, để tránh hoặc giảm bớt ảnh hưởng của các mối

đe dọa bên ngoài

 Mục đích của ma trận SWOT là đề ra những chiến lược khả thi để lựa chọn, chứ không quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất

để lựa chọn thực hiện

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

16

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bước kế tiếp tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

để lựa chọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Bảng 2.5 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Các yếu tố quan

trọng

Phân loại

Chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), ma trận QSPM

sử dụng công cụ ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Có 06 bước thực hiện:

● Bước 1: Liệt kê các cơ hội / nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh điểm yếu của công ty Ma trận nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong Các thông tin này được lấy từ ma trận IFE và EFE

● Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công ở bên ngoài và ở bên trong

Sự phân loại này giống như ma trận IFE và EFE

● Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Trong bước này, nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược Sau đó, tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có nhóm chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau

● Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm điểm

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

17

● Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho từng yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ở bước 2 và số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

● Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Thực hiện

bằng cách cộng tất cả tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn nhất

2.1.4 Khái niệm, chức năng và vai trò của NHTM

2.1.4.1 Khái niệm NHTM

Theo Luật của Tổ chức tín dụng (được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, khóa XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16/06/2010, hiệu lực từ ngày 1/1/2011) có quy định: “NHTM la loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận”

Trầm Thị Xuân Hương và ctv (2016.05) cho rằng: “Ngân hàng thương mại là tổ chức được thành lập theo quy định của pháp luật, kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ với hoạt động thường xuyên là nhận tiền gửi dưới nhiều hình thức khác nhau và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán cho các chủ thể kinh tế, nhằm mục tiêu lợi nhuận”

2.1.4.2 Chức năng của NHTM

➢ Chức năng trung gian tín dụng Chức năng trung gian tín dụng được xem là chức năng quan trọng nhất của ngân hang thương mại Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, NHTM đóng vai trò là cầu nối giữa người thừa vốn và người có nhu cầu về vốn Với chức năng này, ngân hàng thương mại vừa đóng vai trò nhận tiền gửi, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phân tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay… Cho vay luôn là hoạt động quan trọng nhất của ngân hàng thương mại, nó mang đến lợi nhuận lớn nhất cho ngân hàng thương mại

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

18

➢ Chức năng trung gian thanh toán

Ở đây NHTM đóng vai tro là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như trích tiền từ tài khoản gửi của họ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu bán và các khoản thu khác theo lệnh của họ

Các NHTM cung cấp cho khách hàng nhiều phương tiện thanh toán tiện lợi như séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng… Tuy theo nhu cầu, khách hàng có thể chọn cho mình phương thức thanh toán phù hợp Nhờ đó mà các chủ thể kinh tế không phải giữ tiền trong túi, mang theo tiền để gặp chủ nợ, gặp người phải thanh toán dù ở gần hay ở

xa mà họ có thể sử dụng một phương thức nào đó để thực hiện các khoản vay thanh toán Do vậy các chủ thể kinh tế sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian, lại đảm bảo thanh toán an toàn Chức năng này vô hình chung đã thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn,

từ đó góp phần phát triển kinh tế

➢ Chức năng tạo tiền Tạo tiền là một chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của NHTM Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận như là một yêu cầu chính cho sự tồn tại và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của mình đã vô hình chung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế

2.1.4.3 Vai trò của NHTM

Một trong những vai trò chính của NHTM la nắm toàn quyền quyết định

sự rũi ro Điều này chỉ xảy ra khi các ngân hàng cung cấp những khoản vay cho doanh nghiệp hoặc cá nhân Ví dụ, khi các cá nhân muốn vay tiền từ ngân hàng, ngân hàng sẽ kiểm tra tài chính của người vay, bao gồm cả thu nhập, điểm tín dụng, mức nợ cùng các yếu tố khác Kết quả phân tích này giúp ngân hàng đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng Bằng việc loại ra những khách hàng rủi ro, các ngân hàng thương mại làm giảm bớt nguy cơ thiệt hại tài chính Kết quả là, các khoản cho vay phát triển mà không có bất kì vấn đề gì,

từ đó tạo ra một nguồn vốn lớn hơn để ngân hàng tiếp tục cho vay, hỗ trợ phát triển kinh tế

Các ngân hàng thương mại đánh giá rủi ro nhằm mục đích đảm bảo các khoản vay đến tay các khách hàng đáng tin cậy Khách hàng thương sử dụng tiền vay để thực hiện những thương vụ lớn, chẳng hạn như mua nhà cửa, đầu

tư vào giáo dục và thực hiện các khoản chi tiêu khác Việc cho vay của các ngân hàng thương mại là giúp cho cá nhân có kinh phí cần thiết để thực hiện những thương vụ của riêng họ, từ đó tạo ra các hoạt động kinh tế

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

19

Ngân hàng thương mại cũng hỗ trợ cho các doanh nghiệp vay vốn theo nhiều cách khác nhau Chủ doanh nghiệp có thể vay vốn để giải quyết các chi phí thành lập công ty Sau khi có vốn, các doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu hoạt động và tham gia vào kế hoạch phát triển

Các ngân hàng thương mại cũng hỗ trợ cho vai trò của chính phủ liên bang với tư cách là một cơ quan phát triển kinh tế Nhìn chung, các ngân hàng thương mại sẽ giúp quỹ chi tiêu của chính phủ bằng cách mua trái phiếu được phát hành bởi Bộ Tài Chính Trái phiếu kho bạc ngắn hạn hay dài hạn sẽ hỗ trợ các hoạt động tài chính của chính phủ cũng như chỉ tiêu thâm hụt

Ngân hàng thương mại cũng cung cấp các loại tài khoản nhằm cắt giữ hoặc tạo ra của cãi cá nhân Đổi lại, tiền gửi vào ngân hàng thương mại được

sử dụng để cho vay và đầu tư Ví dụ, các ngân hang thương mại thường thu hút tiền gửi bằng cách cung cấp một danh sách những loại tài khoản tiết kiệm cho doanh nghiệp và cá nhân Tương tự vậy, ngân hàng cũng cung cấp các loại tài khoản tiền gửi theo thời gian, chẳng hạn như tài khoản thị trường tiền tệ và chứng chỉ tiền gửi Một số nhà đầu tư sử dụng những tài khoản sinh lời, rủi ro thấp này để giữ tiền cho mục đích đầu tư, chờ đợi cơ hội đầu tư hấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng kế toán & DVKH của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang trong giai đoạn 2018 -

2020, bao gồm: Kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, vốn huy động, hoạt động tín dụng, các hoạt động kinh doanh liên quan đến những sản phẩm - dịch vụ của ngân hàng, tổ chức nhân sự,… Các dữ liệu thứ cấp này được sử dụng để phân tích môi trường nội bộ, khách hàng, đánh giá tình hình kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang

Các dữ liệu liên quan đến phân tích môi trường bên ngoài của ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang được thu thập trên internet, tạp chí thương mại, báo chí, dữ liệu từ các tạp chí ngân hàng, website của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Kiên Giang nhằm phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi và phỏng vấn chuyên sâu 07 chuyên gia Họ là những người am hiểu về lĩnh vực tài chính, ngân hàng Các chuyên gia gồm: đại diện lãnh đạo một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn tỉnh Kiên Giang và lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang Kết quả phỏng vấn chuyên gia nhằm thiết lập

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

Phương pháp so sánh số tuyệt đối: Phản ánh quy mô của chỉ tiêu nghiên cứu giúp thấy rõ sự biến động về quy mô của các chỉ tiêu nghiên cứu

Phương pháp so sánh số tương đối: Thấy rõ được kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triể, mức độ phổ biến và xu hướng biến động của các chỉ tiêu nghiên cứu

2.2.2.2 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp sử dụng trí tuệ của đội ngũ chuyên gia am hiểu về lĩnh vực trong ngành có trình độ cao và có vị trí cấp cao trong một tổ chức để xem xét, nhận định bản chất một sự kiện khoa học hay thực tiễn phức tạp, để tìm ra giải pháp tối ưu cho các sự kiện đó hay đánh giá một sản phẩm khoa học

Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong đề tài nay nhằm thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của PVcomBank Kiên Giang Các chuyên gia đánh giá bằng cách cho điểm vào bảng câu hỏi đã được soạn sẵn ở phụ lục 1

2.2.2.3 Công cụ ma trận IFE

Công cụ ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng trong PVcomBank Kiên Giang

2.2.2.4 Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: Nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của PVcomBank Kiên Giang so với các ngân hàng khác Qua đó nắm được nhiều thông tin quan trọng mang tính chiến lược

2.2.2.5 Công cụ ma trận EFE

Công cụ ma trận EFE tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu

tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của PVcomBank Kiên Giang

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

21

2.2.2.6 Công cụ ma trận SWOT

Công cụ ma trận SWOT dựa vào kết quả phân tích IFE và EFE để đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của ngân hàng vào ma trận SWOT Sau đó, tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại với nhau để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược ưu tiên thực hiện

2.2.2.7 Công cụ ma trận QSPM

Công cụ ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến nào nên ưu tiên lựa chọn thực hiện

2.2.2.8 Phương pháp phân tích tổng hợp

Phương pháp phân tích tổng hợp là kết hợp kết quả của các nghiên cứu

để giải quyết một chuỗi các giả thuyết liên quan đến nghiên cứu Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng trong đê tài nhằm đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - chi nhánh Kiên Giang đến năm 2025

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

22

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM - CHI

Hình 3.1 Logo Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

- Tên tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam

- Tên tiếng Anh: Vietnam Public Joint Stock Commercial Bank

- Tên viết tắt: PVcomBank

- Hội sở chính: Số 22 Ngô Quyền, Phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội

- Giấy phép hoạt động số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 do NHNN Việt Nam cấp

Với nguồn nhân lực chất lượng cao và bề dày kinh nghiệm, PVcomBank đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính da dạng, đáp ứng đầy đủ nhu

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

23

cầu của khách hàng tổ chức và cá nhân Trong thời gian qua, PVcomBank đã

và đang là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng số hóa nhằm đẩy mạnh phát triển các sản phẩm dịch vụ ưu việt, hướng tới mục tiêu nâng cao trải nghiệm, mang đến cho khách hàng những dấu ấn khác biệt trong

sử dụng dịch vụ Mỗi sản phẩm tài chính của PVcomBank luôn đồng hành với hàng triệu cá nhân và doanh nghiệp trong từng giai đoạn của cuộc đời, nhân lên những giá trị về tài chính, đồng thời lan tỏa nhiều niềm vui cho khách hàng

Với khẩu hiệu hoạt động “Ngân hàng không khoảng cách”, PVcomBank luôn hướng tới việc xây dựng hình ảnh một ngân hàng thân thiện, tận tụy, vì

- Ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất 2017 (IFM)

- Ngân hàng bán lẻ đổi mới hiệu quả nhất 2017 (IFM)

- Ngân hàng có ứng dụng di động phát triển nhất Việt Nam 2019 (IFM)

- Ngân hàng có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2019 (IFM)

- Ngân hàng có sản phẩm cho vay Doanh nghiệp nhỏ và vừa tốt nhất Việt Nam năm 2019 ( IBM)

- Ngân hàng có sản phẩm thẻ tín dụng sáng tạo hiệu quả năm 2019 (ABF)

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

- Thẻ tín dụng sáng tạo đột phá năm 2020 (ABF)

- Ngân hàng có sản phẩm tiền gửi chuyên biệt tốt nhất Việt Nam năm

2020 (IFM)

- Top 500 Doanh nghiệp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam

- Fast 500 - Công ty CP Báo cáo đánh giá Việt Nam

- Ngân hàng số sáng tạo nhất năm 2020 (GBO)

- Thẻ tín dụng tốt nhất năm 2020 (FDM)

➢ Năm 2021:

- Ngân hàng có sản phẩm tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2021 (FDM)

- Ngân hàng có dịch vụ thẻ tốt nhất Việt Nam năm 2021 (IFM)

- Ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất Việt Nam năm 2021 (FDM)

- Ngân hàng có các giải pháp tiết kiệm tốt nhất Việt Nam năm 2021 (GBAF)

- Ngân hàng có dịch vụ tài khoản thanh toán cá nhân tốt nhất Việt Nam năm 2021 (IFM)

- Ngân hàng có sản phẩm thẻ ưu đãi nhất Việt Nam năm 2021 (IFM)

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

3.1.2.1 Tầm nhìn

Trở thành một trong bảy Ngân hàng Thương mại Cổ phần hàng đầu Việt Nam về quy mô tài sản

3.1.2.2 Sứ mệnh

• Mang tới những sản phẩm dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng

• Không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông

• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân sự

• Chung tay đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng

3.1.2.3 Giá trị cốt lõi

PVcomBank luôn lấy giá trị cốt lõi làm nền tảng để thực hiện hóa sứ mệnh, đó là:

• Khách hàng là trung tâm

• Con người là tài sản trân quý

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

25

• Tính trung thực được dặt lên hàng đầu

• Hiệu quả luôn luôn được coi trọng

3.1.3 Sản phẩm - dịch vụ

Sản phẩm tiền gửi: Sản phẩm tiền gửi của PVcomBank rất đa dạng, bao gồm: các sản phẩm tiên gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn với phương thức lãnh lãi suất phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tiền gửi trực tuyến, tiền gửi không kỳ hạn Các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn: Tiền gửi tương lai, Tiết kiệm truyền thống, Tiết kiệm tích tài,…

Sản phẩm cho vay: Tùy thuộc vào từng mục đích vay của khách hàng mà ngân hàng triển khai những sản phẩm phù hợp Một số sản phẩm cho vay: cho vay phục vụ SXKD, cho vay mua xe ô tô, cho vay nông nghiệp, cho vay cầm

cố chứng từ có giá,…

Dịch vụ chuyển tiền: Dịch vụ chuyển tiền ngày càng được hiện đại hóa qua hệ thống mạng máy tính Các dịch vụ chuyển tiền nhanh như thanh toán nội địa, chuyển tiền trong hệ thống PVcomBank, chuyển tiền liên ngân hàng với chi phí thấp,…

Thanh toán quốc tế: Chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu bao gồm các dịch vụ chuyển tiền bằng điện (T&T) và phát hành L/C

Sản phẩm thẻ thanh toán: Đây là sản phẩm đa dạng nhất, PVcomBank có đầy đủ các sản phẩm thẻ nội địa, quốc tế đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Những sản phẩm tiêu biểu: Thẻ thanh toán nội địa, ATM, thẻ thanh toán quốc tế VISA, Master Card, JCB,…

Sản phẩm dịch vụ khác: Ngoài các sản phẩm dịch vụ kể trên, PVcomBank còn có các sản phẩm dịch vụ khác như: Chi trả lương cán bộ nhân viên qua tài khoản, bão lãnh, bao thanh toán, ủy thác thanh toán hóa đơn điện, nước, bảo hiểm,…

3.1.4 Mạng lưới hoạt động

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam có trụ sở chính đặt tại Số 22 Ngô Quyền, Phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội PVcomBank thực hiện mở rộng mạng lưới đến các tỉnh thành có nền kinh tế trọng điểm như: Bắc Ninh, Ninh Bình, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh Nâng tổng số chi nhánh của PVcomBank lên 109 điểm giao dịch, trải dài trên khắp các thành phố, vùng kinh tế trọng điểm

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

❖ Địa chỉ: số 77 đường Nguyễn Trung Trực, phường Vĩnh Bảo, thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

❖ Điện thoại: (0297) 3919 929

❖ Fax: (0297) 3919 246

3.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo hình thức gửi tiền tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi từ các khách hàng là các tổ chức kinh

tế, cá nhân;

Cho vay vốn ngắn, trung và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân

từ khả năng nguồn vốn của ngân hàng;

Cung ứng các sản phẩm thẻ thanh toán, tín dụng trong nước và quốc tế;

Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá khác;

Cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa khách hàng và các dịch vụ ngân hàng khác theo đúng quy định của NHNN Việt Nam

3.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban

3.2.3.1 Cơ cấu tổ chức

Nguồn: Phòng kế toán & DVKH PVcomBank Kiên Giang, 2021

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PVcomBank Kiên Giang

P QLTD

(thuộc HO)

P KHCN

P HÀNH CHÍNH

e.printStackTrace(); }

} }

public static Connection getConnection() {

return con;

} }

27

3.2.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban

➢ Ban giám đốc Giám đốc chi nhánh, giám đốc khách hàng cá nhân, giám đốc khách hàng doanh nghiệp Giám đốc quản lý mọi hoạt động của chi nhánh, hướng dẫn, chỉ đạo thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động của cấp trên Ban giám đốc là nơi xét duyệt các chính sách, xử lý và kiến nghị với cấp có thẩm quyền xử lý các cá nhân hoặc tổ chức vi phạm chế độ tiền tệ, tín dụng, thanh toán của chi nhánh, đề ra các chiến lược hoạt động kinh doanh đồng thời chịu trách nhiệm mọi hoạt động của chi nhánh

➢ Phòng hành chính tổng hợp Tiếp nhận và bố trí việc làm, phòng họp, nhà công vụ Thực hiện công tác hành chính, lễ tân, khánh tiết tại văn phòng làm việc Quản lý và điều hành

xe ô tô công vụ, theo dõi TSCĐ, CCDC,… tại đơn vị Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, thực hiện công tác đối ngoại, công việc khác theo phân công Giám sát, kiểm tra tuân thủ nội quy lao động tại chi nhánh PVcombank

➢ Phòng quản lý tín dụng Tiếp nhận hồ sơ giải ngân cấp bảo lãnh và kiểm tra tính đầy đủ hợp lệ, hợp pháp các điều kiện giải ngân so với hợp đồng tín dụng đã cấp và các quy định của ngân hàng Nhà nước Quản lí kế hoạch giải ngân, theo dõi thu-nợ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn trong tác nghiệp của phòng, giám sát khách hàng tuân thủ các điều kiện của hợp đồng tín dụng Đầu mối lưu giữ chứng từ giao dịch, hồ sơ nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh và tài sản đảm bảo nợ

➢ Phòng khách hàng doanh nghiệp Phát triển khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện tại, bán các sản phẩm dịch vụ của khách hàng doanh nghiệp (tín dụng, huy động vốn, thu phí dịch vụ,…) nhằm đạt chỉ tiêu kinh doanh được giao Quản trị quan hệ với khách hàng Đầu mối chào bán thêm sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng Kiểm tra sau cho vay Các công việc khác theo phân công của lãnh đạo nhằm thực hiện mục tiêu chung của đơn vị

➢ Phòng khách hàng cá nhân Xây dựng các đầu mối khách hàng tiềm năng cần có để hoàn thành mục tiêu doanh số hàng tháng Triển khai các hoạt động bán hàng tới khách hàng

cá nhân hàng ngày như tiến hành gọi điện cho khách hàng mới và khách hàng

cũ, đặt lịch hẹn bán hàng và giới thiệu sản phẩm, gặp mặt và chốt bán hàng với khách hàng Theo dõi, chăm sóc khách hàng nhằm đảm bảo mối quan hệ tốt với PVcomBank Thực hiện bán chéo sản phẩm khách hàng cá nhân cho các khách hàng doanh nghiệp và ngược lại