Phân Tích Tows Chiến Lược Cạnh Tranh Sản Phẩm Thép Của Công Ty Tnhh Mtv Thái Hưng Hà Nội.docx

ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÁI HƯNG HÀ NỘI Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƯƠNG I TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1 1 Tính cấp thiết n[.]

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất

kì một doanh nghiệp nào Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kì mộtlĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp đó Đặc biệt trong những năm gần đây khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thếgiới WTO và tổ chức thành công Hội nghị hợp tác các nước Châu Á Thái Bình Dương(APEC) đã đưa Việt Nam sang một thời kì mới - thời kì hội nhập Hội nhập với nền kinh tếthế giới sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Viêt Nam , nhưng bên cạnh đó cũngtiềm ẩn nhiều thách thức Các doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh vớinhau mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, cạnh tranh giữa những mặthàng trong nước với những mặt hàng nhập khẩu.Vì vậy, hiện nay các doanh ngiệp phải hoạtđộng trong môi trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt

Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy , các doanh nghiệp cần phải làm gì

để tồn tại và chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh của mình? Làm sao để doanh nghiệp có thểđẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp? Để làm đượcđiều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh cụ thể , đúng đắn và hiệu quả.Một trong những chiến lược không thể thiếu đó chính là chiến lược cạnh tranh cho sản phẩmcủa mình.Nếu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp kém hiệu quả sẽ dẫn đến việc tiêu thụsản phẩm gặp trở ngại, khả năng xoay vòng vốn chậm dẫn đến việc sử dụng vốn kém hiệuquả, trong tình trạng xấu nhất doanh nghiệp có thể bị dẫn đến phá sản.Đẩy mạnh việc tiêuthụ sản phẩm ngày càng mang tính cấp thiết đối với các doanh nghiệp đòi hỏi sự quan tâmhơn nữa của các doanh nghiệp hiện nay Vì vậy, các doanh nghiệp cần định rõ những điểmmạnh , điểm yếu của mình từ đó xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở củađối thủ cạnh tranh để tấn công Đó chính là các công việc cần thiết để thiết lập chiến lượccạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội tiền thân là chi nhánh của công ty CP ThươngMại Thái Hưng tại Hà Nội chuyên kinh doanh các mặt hàng thép cho các dự án xây dựng.Hiện nay, tình hình cạnh tranh trên thị trường thép ngày càng khốc liệt, giá thép trong nước

sẽ tiếp tục chịu nhiều tác động từ chi phí đầu vào như xăng, điện , than, tỷ giá ngoại tệ…

Ngoài ra thép trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt từ cácnước ASEAN được nhập khẩu miễn thuế.Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sảnphẩm thép hiện nay là vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệp.

đề tốt nghiệp của mình đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

1.3 Mục tiêu nghiên cứu.

Trong thời gian thực tập em có cái nhìn cụ thể hơn về công ty, bằng những kiến thức đãhọc cùng với việc nghiên cứu tài liệu em đã có thể có đủ cơ sở để phân tích và đánh giá khảnăng cạnh tranh sản phẩm thép của công ty trên thị trường Trong quá trình nghiên cứu em

có một số mục tiêu dặt ra như sau:

+ Một là, Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh , mô thức TOWS

trong chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

+ Hai là, Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Thái Hưng

Hà Nội

+ Ba là, Đề xuất những giải pháp phù hợp nhất với nguồn lực của công ty nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh sản phẩm thép trên thị trường hiện nay

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Không gian: Thị trường sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

trên địa bàn thành phố Hà Nội

Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình cạnh tranh của công ty từ năm 2008 –

2010

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của công ty được cấu thành từ nhiều yếu

tố Trong phạm vi chuyên đề này chỉ nghiên cứu các yếu tố trong mô thức TOWS chiến

lược cạnh tranh cho sản phẩm thép của công ty , gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính,nguồn lực cơ sở vật chất.

1.5 Một số khái niệm và phân định nôi dung nghiên cứu của đề tài.

1.5.1 Một số khái niệm về cạnh tranh

a, Quan niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội Trong mọi phươngdiện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy nghĩ và hành động củacon người Họat động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội,trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó màcòn là tham vọng trở thành người đứng đầu Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinhdoanh bị chi phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt Trong giai đoạn hiện nay, yếu tốđược coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nayđầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thểkinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình

Ông tổ của lý luận kinh tế phương Tây, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làmgiảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất củacác doanh nghiệp tăng lên tạo ra Hơn 200 năm sau thời Adam Smith, quan điểm cho rằngcạnh tranh có thể nâng cao năng suất làm cho xã hội được lợi ăn sâu vào toàn bộ lý luận kinh

tế phương Tây Cạnh tranh được coi là động lực giảm giá sản phẩm, cải tiến chất lượng sảnphẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới Trong nền kinh tế tri thức, tầm quan trọng của cạnhtranh không thay đổi, hơn nữa còn quan trọng hơn rất nhiều

Tóm lại, cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọibiện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường

là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường cólợi nhất

b,Vai trò cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnhvực kinh tế nói chung Cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực mà còn có nhữngtác động tiêu cực

* Về mặt tích cực:

Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại: Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào

sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu

Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụngđể:

Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phísản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thịhiếu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý

* Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội cũng như kinh tế.

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền,làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo.Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn

vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật

Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội,

sự can thiệp của nhà nước.“Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợptác cùng có lợi ’’

1.5.2 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh

a Chiến lược: Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “ khoa học vềhoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” Trên thực tế có rất nhiều định nghĩa vềchiến lược :

Alfred Chandler ( đại học Harvard ) định nghĩa : chiến lược bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức và tiến trình hànhđộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

b Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh phản ánh cách thức cơ bản mà một doanhnghiệp cạnh tranh trên những thị trường khác nhau dựa trên hai đặc điểm của lợi thế cạnhtranh là chi phí thấp và khác biệt hóa

c Đặc điểm các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chiến lược cạnh tranh dẫn đạo về chi phí: bao gồm các chiến lược cho phép doanh

Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa: bao gồm các chiến lược cho phép doanh nghiệp

tạo ra các sản phẩm – dịch vụ khác biệt theo đánh giá của khách hàng

Chiến lược cạnh tranh tập trung hóa: là chiến lược cho phép doanh nghiệp tập trung

vào việc thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng, của một đoạn thị trường xác định

Hình 1: Ma trận chiến lược cạnh tranh M porter

1.5.2 Phân định nội dung nghiên cứu

1.5.2.1 Mô thức TOWS:

a Mục tiêu: Sử dụng để phân tích vị thế chiến lược dựa trên việc nhận dạng một cách đầy đủcác yếu tố thuộc môi trường chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các phương ánchiến lược thay thế phù hợp với tình thế chiến lược

b Quy trình: 8 bước

Bước 1: Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

Bước 2: Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài

Bước 3: Liệt kê điểm mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê điểm yếu

Chi phí

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

Bước 5: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong

để tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 6: Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để

tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi

hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Bước 8: Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh

hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

STRENGTHSCác điểm mạnh

WEAKNESSESCác điểm yếu

Hình 2: Ma trận TOWS

1.5.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lựclượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả các

a Môi trường vĩ mô: môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh

doanh Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:

- Môi trường kinh tế:

Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến DN Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế cótác động trực tiếp đến kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của DN Mức độ ổn định về kinh

tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạmphát Sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lượng cácdoanh nghiệp tham gia thị trường, các doanh nghiệp tìm mọi cách để giữ chân khách hàng,khi mà cạnh tranh trên thị trường trở nên khốc liệt thì mỗi công ty phải xây dựng cho mìnhnhững chiến lược cạnh tranh mang tính chất đặc thù và mang lại hiệu quả cao

- Môi trường chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanhnghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ quy định về thuế, cho vay, thuê mướn, quảng cáo, nơiđặt nhà máy, bảo vệ môi trường luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định và môi trường thuận lợiđảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả,

ổn định về chính trị đem lại sự lành mạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng chocạnh tranh của các DN Nhà nước đưa ra các quy định mang tính pháp lý có thể tạo ra cơ hội

và nguy cơ

- Môi trường văn hóa, xã hội

Tất cả các DN cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ

có thể xảy đến Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi, chúng có thể tác động đến DN như sởthích, thị hiếu, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống,cộng đồng kinh doanh và laođộng nữ các nhân tố trên tác động gián tiếp đến các chiến lược cạnh tranh của DN thôngqua khách hàng và cơ cấu của thị trường

- Môi trường khoa học công nghệ:

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ kéo theo sức ảnh hưởng đến các chiếnlược cạnh tranh cũng không nhỏ bởi công nghệ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩmdịch vụ cũng như tác động đến chi phí cá biệt của từng công ty, từ đó tạo ra sức cạnh tranhcho công ty trên thị trường Ngoài ra, khoa học công nghệ còn có tác động mạnh mẽ và sâusắc đến quá trình quản lý công ty, thu nhập, lưu trữ và truyền đạt thông tin

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người

cung ứng

(2) Đe doạ của các sản

phẩm / dịch vụ thay thế

(4) Quyền lực thương lượng của người mua

(3) Quyền lực thương lượng của người cung ứng

(1) Đe doạ gia nhập

mới

(5) Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

b Môi trường ngành

Ngành là một nhóm các công ty cùng cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thaythế chặt chẽ với nhau

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter

(1): Đe doạ gia nhập mới: Đe doạ gia nhập mới đến từ các công ty đã và đang có

chiến lược thâm nhập vào một ngành kinh doanh mới sẽ dẫn tới giảm thị phần của cáccông ty hiện tại trong ngành và đồng thời tăng cường độ cạnh tranh trong ngành

Các rào cản gia nhập:

- Tính kinh tế của quy mô

- Chuyên biệt hóa sản phẩm

- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

- Chi phí

- Gia nhập vào các hệ thống phân phối

- Chính sách của chính phủ

(2): Đe doạ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế: Sản phẩm thỏa mãn cùng nhu cầu sẽ làm

giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm hiện tại Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sảnphẩm, dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Đặc biệt, nó cải thiện mối quan hệ chất lượng và giá thành

(3): Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng: Người cung cấp có thể coi là một

đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu về chất lượng đầu vào

mà họ cung cấp cho công ty do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty.Là cơ hộikhi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

Các nhà cung ứng có quyền lực nhất khi:

- Sản phẩm của nhà cung ứng bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với côngty

- Sản phẩm của các nhà cung ứng khác biệt đến mức có thể gây tốn kém cho công tykhi chuyển đổi

- Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung ứng

- Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

(4):Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp tới

toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngành và của công ty Giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch

vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua các quyết địnhmua hàng Vì vậy khách hàng có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiệngiao hàng, điều kiện thanh toán…

Khách hàng có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Ngành nhiều công ty nhỏ và khách hàng là một số ít

- Khách hàng có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp

- Khách hàng đặt tính kinh tế khi mua từ một vài công ty cùng lúc

- Khách hàng có khả năng hội nhập dọc

(5):Quyền lực thương lượng các bên liên quan khác: Như là các cổ đông; công đoàn; chính

phủ; các tổ chức tín dụng; các hiệp hội thương mại…cũng có tác động tới ngành

(6): Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành: Các công ty đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành làm cho cường độ cạnhtranh tăng

của DN

Lợi thế cạnh tranh

Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua phân tích MTBT của DN

GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi

GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

1.5.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Hình 4: Quy trình phân tích môi trường bên trong

a Nguồn lực : Nguồn lực bao gồm các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, gồm: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình: Gồm có các nguồn lực về vật o, tài chính, vốn, con người và tổchức Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động, nguồn lực tài chínhđược xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điềukiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Nguồn lực về vốn là tiền đề vật chất cho mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh Nguồn lực con người luôn luôn là yếu tố quyết định trong mọihoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối cới sự thành công haythất bại của DN Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môitrường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của DN Cho dù các quanđiểm của hệ thống chiến lược tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũngkhông thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả

- Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn,khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanhnghiệp Trước hết, nguồn lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là mộtđầu vào của doanh nghiệp Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh… có ýnghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, vốn còn

là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác

Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, muasắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ… Như vậy, nguồn lực tài chính phản ánhsức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanhnghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao nguồn lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn,tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức Đồng thời, điều quan trọng là doanhnghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uytín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn

+ Trang thiết bị kỹ thuật :Trang thiết bị kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩmcủa doanh nghiệp sản xuất kinh doanh,để đảm bảo sản phẩm của doanh nghiệp đạt tiêuchuẩn về chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp phải trang bị hệ thống trang thiếp bị phù hợp Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với dây truyền trang thiết bị hiện đại sẽ giúp doanhnghiệp giảm chi phí sản xuất kinh doanh (Thời gian,nguồn nhân lực…), sản phẩm đạt tiêuchuẩn chất lượng… từ đó sẽ tạo ra những lợi thế về cạnh tranh trên thị trường

- Nguồn lực vô hình gồm có các nguồn lực về công nghệ, nguồn lực cho đổi mới, nguồn lực

về danh tiếng, thương hiệu, về văn hóa của doanh nghiệp Các nguồn lực này mang tính đặcthù riêng của từng tổ chức Vì thế ngày nay đã có rất nhiều tổ chức sử dụng các nguồn lựcnày để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng mình

b Năng lực

- Năng lực: Là khả năng phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêumong muốn Năng lực trở nên quan trọng khi chúng được phối hợp để tạo ra những năng lựcđặc thù nhằm tạo ra giá trị chiến lược

- Năng lực cốt lõi: là năng lực thỏa mãn 4 yếu tố sau:

Cấu trúc hạ tầng của doanh ngiệp Quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Quản trị thu mua Hậu

cần đầu vào

Dịch

vụ sau bán

Market ing và bán hàng

Hậu cần đầu ra Vận hành

+ Hiếm: năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ có

+ Khó bắt trước: năng lực mà doanh nghiệp khác không thể khai thác một cách dễ dàng+ Không thay thế được: năng lực không có giải pháp tương tự ( bí quyết, quan hệ…)

+ Năng lực cạnh tranh: Là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn sovới đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thíchứng hoặc sao chép

Hoạt động chính

Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÁI HƯNG HÀ NỘI.

2.1 Phương pháp nghiên cứu vấn đề

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập dựa trên kết quả báocáo tài chính của công ty từ năm 2008 – 2010 Các thông tin liên quan đến ngành thép vàcông ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội trên internet, báo chí… trong những năm gần đây

Từ đó tiến hành phân tích và đưa ra những kết luận về tình hình kinh doanh của công tytrong giai đoạn 2008 – 2010

Thu thập thông tin sơ cấp: Phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp là tiếnhành điều tra phỏng vấn chuyên sâu các lãnh đạo cấp cao của công ty TNHH MTV TháiHưng Hà Nội Ngoài ra còn tiến hành soạn thảo các mẫu bảng câu hỏi, phiếu điều tra để tiếnhành phỏng vấn một cách hệ thống và chi tiết Phương pháp phỏng vấn trực tiếp giúp kếthợp với phương pháp quan sát để tổng hợp các câu trả lời của người được phỏng vấn mộtcách khách quan và logic hơn.Từ đó thu thập những thông tin chính xác nhất về tình hìnhphân tích TOWS chiến kược cạnh tranh của công ty

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp sử dụng phần mềm spss trong xử lý dữ liệu

- Phương pháp thống kê, so sánh dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008 –2010

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường tới phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.

2.2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

* Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.

Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

Địa chỉ: 136 Phạm Văn Đồng, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội

Điện thoại: (84-4) 37642555       

Fax: (84-4) 37649536

Giám Đốc

Phó Giám Đốc Phòng Tổ chức hành Phòng tài chính kế Phòng Kinh doanh

Website: www.thaihung.com.vn       

Email: info.tn@thaihung.com.vn

Công ty TNHH Một thành viên Thái Hưng Hà Nội  Tiền thân là Chi nhánh Công ty CPThương mại Thái Hưng tại Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty như sau:

-    Mua bán vật liệu xây dựng, hàng kim khí sắt thép và phế liệu kim loại, xi măng, xăngdầu, ngói lợp các loại, vật liệu điện, quặng, kim loại Mangan; Xuất nhập khẩu phôi thép vàcác sản phẩm thép; mua bán xuất nhập khẩu than cốc, than điện cực, otô các loại

-    Kinh doanh bất động sản, khách sạn

-    Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp ; sản xuất, gia công cơ khí phục vụ choxây dựng dân dụng và công nghiệp

-    Sản xuất và cho thuê giàn giáo, cốppha thép

-    Vận tải hàng hóa và hành khách đường bộ (bao gồn cả vận chuyển khách du lịch); Chothuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác)

-    Kinh doanh dịch vụ cân, cho thuê kho bãi, nhà xưởng; Kinh doanh các hoạt động dịch vụvăn hóa thể thao giải trí

-    Khai thác, sản xuất, gia công, chế biến mua bán, xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng

Hiện tại, tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty là 30 người Nhiệm vụ chínhcủa Công ty là phát triển mặt hàng thép của Công ty đang kinh doanh vào các dự án và kinhdoanh xuất nhập khẩu phôi, thép phế liệu

* Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

* Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp:

Tổng số CBCNV: 30 người, trong đó:

- Số nhân lực có trình độ đại học trở lên : 12 người

- Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD: 05 người

2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.

2.2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.

* Môi trường vĩ mô.

- Môi trường kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến cho nhu cầu về thép tạihầu hết các thị trường trên thế giới giảm mạnh, tiêu thụ chậm Do đó, xảy ra tình trạng cácdoanh nghiệp thép nước ngoài đã đưa các sản phẩm thép thành phẩm vào Việt Nam bán phá

giá Ngoài ra thép trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt từ

các nước ASEAN được nhập khẩu miễn thuế.Vì vậy thị trường bán lẻ sản phẩm thép trongnước trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn về việc ổn định giá bán, nhất là trong thờigian tới theo lộ trình cam kết với WTO một số sản phẩm thép sẽ không được hưởng ưu đãi

và bảo hộ cao về thuế nhập khẩu

- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày cànglớn đến hoạt động của doanh nghiệp.Nhất là trong thời kì Việt Nam gia nhập ASEAN vàWTO Theo cam kết của Việt Nam trong WTO, Việt Nam đã đồng ý cam kết cắt giảm vàràng buộc ở mức thuế suất hiện hành của hơn 700 dòng thuế liên quan đến mặt hàng sắt thép

và các sản phẩm từ sắt thép nhập khẩu từ tất cả các nước thành viên WTO Bên cạnh camkết về thuế quan trong khuôn khổ WTO, liên quan đến sản phẩm thép, Việt Nam còn thamgia 03 cam kết cắt giảm thuế quan quan trọng, bao gồm cam kết cắt giảm theo Khu vực mậudịch tự do ASEAN (CEPT/AFTA) và ASEAN-Trung Quốc (ACFTA) và ASEAN-Hàn Quốc(AKFTA) Trên thực tế, hiện nay việc cắt giảm mới thực hiện theo lộ trình (chưa cắt giảmtoàn bộ) mà lượng sắt thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan đã là rất lớn Vì vậy, cácdoanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến điều này để có chiến lược cạnh tranh và phát triển chophù hợp

- Môi trường kĩ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ kéo theo nó là sự đadạng của các kênh truyền thông tin như: truyền hình, đài tiếng nói, và đặc biệt là internet

Điều này giúp công ty có nhiều kênh để quảng bá hình ảnh của mình tới khách hàng Mặtkhác, công nghệ thông tin phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ nói chung vàcông ty nói riêng trong việc quản lý bằng thông tin điện tử, quá trình đặt hàng, giao hàngcung như thanh toán diễn ra nhanh chóng và hiệu quả cao.

* Môi trường ngành.

- Đe dọa gia nhập mới ở mức cao: Gia nhập WTO, hội nhập nền kinh tế thế giới điều đó

đồng nghĩa với việc mở cửa thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường Việt Nam.Hơn nữa, theo các chuyên gia nhận định thì Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng chongành bán lẻ Thật vậy, hiện nay trên thị trường Việt Nam đã xuất hiện ồ ạt các sản phẩmthép nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc và các nước ASEAN Với sự tham gia của nhiều doanhnghiệp mới và các nhà đầu tư nước ngoài nên rất dễ xảy ra tình trạng dư thừa thép nên tínhcạnh tranh với sản phẩm thép nhập khẩu ngày càng thêm khốc liệt hơn Vì vậy có thể nói sự

đe dọa gia nhập mới của các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sản phẩm thếp là ở mức cao

- Đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế ở mức thấp:Với đặc tính chịu lực, chịu nhiệt cao,kết cấu bền vững nên sắt thép ngày càng được ưa chuộng trên thị trường do đó các nguyênliệu thay thế khác như gỗ, nhựa sẽ khó thay thế được cho thép

- Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng ở mức trung bình: Các nhà cung ứng thépphân bố ở nhiều nước trên thế giới nên mức độ tập trung của các nhà cung cấp thấp, hơn nữakhông có doanh nghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh này nên không có tìnhtrạng độc quyền bán Thép không phải là các hàng hóa đặc biệt nên người mua có thể lựachọn một hay nhiều nhà cung ứng Vì vậy quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng làkhông cao

- Quyền lực thương lượng của khách hàng ở mức cao: Sản phẩm của ngành bán lẻ này làthép do đó đối tượng dịch vụ của ngành thép khá đa dạng Đồng thời sản phẩm thép đóng vaitrò thiết yếu cho sự phát triển của các ngành khác nên khách hàng buộc phải mua khi có nhucầu Tuy nhiên với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này nênkhách hàng có nhiều lựa chọn cho mình nên mua ở đâu Để thu hút nhu cầu khách hàng vềphía doanh nghiệp mình đòi hỏi doanh nghiệp phải tối đa hóa lợi ích của khách hàng Ngượclại, nếu doanh nghiệp không thỏa mãn lợi ích của khách hàng thì họ sẽ có nhiều doanh