CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

Quản trị chuỗi cung ứng CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI PGS TS AN THỊ THANH NHÀN anthithanhnhangmail com BỘ MÔN LOGISTICS KINH DOANH 1 Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng ( 2021) An T. Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều công ty để cung ứng một loại hàng hóadịch vụ cho khách hàng trên thị trường

CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

TRƯỜNG ĐH THƯƠNG MẠI

[1] Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng ( 2021) An Thị Thanh Nhàn

[2] Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng (2008) Bản dịch từ: Strategic Supply

Chain Management Cohen S & Roussel J (2005).

[3] Tạp chí “ Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam ” http://supplychaininsight.vn

2

Các chiến lược chức năng và cộng tác SC

2

3

1

Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng và chiến lược chuỗi cung ứng

4

NỘI DUNG HỌC PHẦN

4

CHƯƠNG 1

CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHIẾN

LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Giới thiệu khái quát về SC

1 2 Chiến lược chuỗi cung ứng

1.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1.1 Khái niệm, mô hình, cấu trúc chuỗi cung ứng

 Tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp

 Q/trình tạo ra, duy trì và phân phối 1 loại S.P

 Đáp ứng yêu cầu KH và mục tiêu D.N

Vật liệu thô Nhà cung cấp Sản xuất

Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự

liên kết của nhiều công ty để cung ứng một loại hàng hóa/dịch vụ cho khách hàng

trên thị trường

Chuỗi cung ứng vinamilk

8

Chuỗi cung ứng cà phê trung nguyên

Trung Nguyên

5 nhà máycông suất trên 100.000 tấn/năm

Nguồn cung cấp nguyên

liệu.

Trang trại,Thương lái, hộ

nông dân, doanh nghiệp,

CH tiện lợi

Nhà phân phối Cửa hàng tạp hóa Người t

CH Nhượng

Cấu trúc tổ chức: các thành viên

10

Tạo ra hàng hóa thành phẩm cho chuỗi cung ứng thỏa mãn NCCC

Duy trì và phân phối H.H trong SC = mua hàng KL lớn từ SX

và bán lại cho BL

Phân chia

và bán hàng cho NTDCC

Mục đích của SC

BÁN BUÔN

BÁN LẺ

NTDCC

Thành viên

Trực tiếp

Nhà cung cấp Nhà xuất sản Bán buôn Bán lẻ

Gián tiếp

Cty logistics

Tư vấn, NCTT, CNTT, tài chính,

quả cho chuỗi

Focal firm: doanh nghiệp trung tâm

12

 Có đủ năng lực quản lý chuỗi cung ứng

 Có liên hệ trực tiếp với người TDCC

 Có quyền thương lượng với các DN trong SC.

Lenovo

Focal firm

Cấu trúc dòng chuỗi cung ứng

NHÀ CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

Thông tin Hàng hóa Tiền

Nhà cung

cấp đầu

tiên

Nhà cung cấp Công ty X Khách hàng

Khách hàng của khách hàng

Tiêu dùng cuỗi cùng

14

Phạm vi chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng của Doanh nghiệp: do

doanh nghiệp kiểm soát

Chuỗi cung ứng Đầu cuối ( tổng thể) nhiều doanh nghiệp tham dự Mỗi doanh

nghiệp kiểm soát các vùng nhất định, có tính phối kết cao

Simple Supply Chain

Extended Supply Chain

Supplier Company Customer

PGS.TS.AN THỊ THANH NHÀN

Chuỗi cung ứng đơn giản

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp

đầu tiên

Nhà cung cấp

Khách hàng

Công ty lãnh đạo

Khách hàngCuối cùng

Công ty lãnh đạo

Chuỗi cung ứng tuần hoàn ( MỞ RỘNG)

18

XUẤT

PP VÀ BÁN

Người dùng

Logistics ngược

 Đồ uống

 Điện tử

 Sản phẩm nhựa

 Thủy tinh

……

Chuỗi cung ứng sp nông nghiệp

2 Tính chất hàng hóa

Chuỗi cung ứng khép kín của Dabaco

20

Mô hình sx khép kín cung cấp thực phẩm sạch từ trang trại –

nhà máy - đến bàn ăn  Hệ sinh thái 3F ( Feed-Fam- Food)

Chuỗi cung ứng lạnh

Nông trại

Sơ chế Bao gói

Vận tải lạnh

Dự trữ lạnh

Cửa hàng

Chuỗi cung ứng sp công nghiệp

22

Chuỗi cung ứng sản phẩm OEM

Khách hàng

QT đặt hàng

Chuỗi cung ứng sản phẩm dịch vụ

tiếp Trang web

Công ty

NHÀ CUNG ỨNG DV CHUYÊN NGHIỆP

Ăn uống Cơ sở hạ tầng năng lượng Nước và Vận tải hàng

hóa

NHÀ CUNG ỨNG DV DU LỊCH Lưu trú Điểm thăm

quan Ăn uống Vận chuyển

Phân phối DV

Phân phối DV

Phân phối DV

Sắp xếp

chuyển đi

Chuỗi cung ứng dịch vụ du lịch

 Địa phương/ Quốc gia

 Quốc tế/Toàn cầu

3 Phạm vi

Chuỗi nội địa

Chuỗi toàn cầu/quốc tế

Nhà máy sx

Nhà kho Lắp ráp

Khách hàng

Chuỗi cung ứng Boeing

Dòng tiền

Dòng sản phẩm

Dòng thông tin

Sản xuất

và phân phối S.P

- Mức D.V thỏa mãn

- Chi phí tối ưu

Nhà sản xuất Nhà cung ứng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Tiêu dùng cuỗi cùng

1.1.3 Khái niệm, lợi thế và thách thức SCM

Quản trị chuỗi cung ứng

Mục tiêu chung

Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng

30

• Giá trị chuỗi cung ứng (Supply chain value): Tổng giá trị sản phẩm cuối cùng (total

revenue) cung cấp cho khách hàng trừ đi chi phí mà chuỗi bỏ ra để thực hiện các yêu cầucủa khách hàng

• Thí dụ: Dell nhận được $2000 cho 1 computer $2000 trừ mọi chi phí (1500$) là lợi nhuận của chuỗi = 500 $ tổng lợi nhuận chuỗi

• Nguồn thu nhập: Từ Khách hàng cuối cùng là nguồn thu duy nhất và tạo ra thu nhập

hay dòng tiền trong cả chuỗi cung ứng

• Nguồn tạo chi phí: Các dòng thông tin, dòng sản phẩm và dòng vốn đều tạo ra chi phí

trong chuỗi Quản lý hiệu quả các dòng  sự thành công

• Sự thành công của chuỗi cung ứng PHẢI đo lường bằng lợi nhuận của cả chuỗi, không

phải bằng lợi nhuận của từng thành viê

Tối đa hóa toàn bộ giá trị

chuỗi cung ứng

Mục tiêu cụ thể SCM

Phản ánh chất lượng và trình độ sử

dụng các nguồn lực trong chuỗi cung

ứng: Lao động, thiết bị máy móc,

nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn

Khả năng SC thỏa mãn tốt nhất các yêu

cầu của KH: Số lượng phù hợp, Tgian

CU nhanh, Mặt hàng đa dạng, SP có tính sang tạo, Thích nghi tốt với biến đổi nhu cầu

Tương quan đánh đổi: chi phí- dịch vụ cho thấy các mức

chi phí chuỗi cung ứng khác nhau sẽ có các mức dịch vụ

MỨC DỊCH VỤ TƯƠNG ỨNG PHÙ HỢP VỚI

KH VÀ CHUỖI

Các chức năng / HĐ cơ bản trong SCM

Kế hoạch bán hàng S&OP

Lập KH

Tìm nguồn

Sản

Phân phối

Ví dụ: Thời trang nhanh – fast fashion

Thời gian sản xuất và phân phối ngắn

Tính thời trang cao

TK theo t.trang mới nhất

Cung ứng đáp ứng nhanh

Trọng tâm vào KL bán

• Nike (#16) — $29.6 billion USD

• Louis Vuitton (#20) — $28.8 billion USD

• H&M (#36) — $14.2 billion USD

• Hermès (#44) — $13 billion USD

• Gucci (#47) — $12.7 billion USD

• Zara (#51) — $11.3 billion USD

• Cartier (#61) — $9.3 billion USD

• Rolex (#69) — $8.7 billion USD

• Adidas (#75) — $7.9 billion USD

• Chanel (#87) — $7.3 billion USD

from Forbes 2017

Vị trí thương hiệu Zara và H&M

Nhà cung

ứng

Nhà sản xuất

Sản xuất

Chuỗi cung ứng của zara

- ML: Hợp nhất dọc: Kiểm soát tốc độ

- S.X –TK tập trung, sở hữu sản xuất, ý tưởng TK từ MLCH, 12.000 mẫu/năm

- MUA từ nhiều quốc gia (Tây Ban Nha, Ấn Độ, Morocco,Trung Đông )

- PHÂN PHỐI : tập trung, vị trí chiến lược, chọn vị trí cửa hàng giá trị

- V.T: lô nhỏ, hàng không - đường bộ, phối hợp hãng Air France, KLM Cargo vàEmirates Air

- THÔNG TIN: Cấp thông tin chính xác về nhu cầu để xác định vị trí và trình độ sản

xuất

Chuỗi cung ứng của H&M

Nhà CƯ

thuê ngoài

Nhà S.X thuê ngoài

Cửa hàng bán lẻ của H&M

Trụ sở và thiết

kế của H&M

Nhà phân phối thuê ngoài

• ML: Thuê ngoài s.x (700 công ty tại 20 nước), chiến lược đa kênh Nắm MLBL (4.300 điểm bán tại 64 nước)

• S.X: châu Âu và khu vực có nhân công rẻ TK : Từ xu hướng thời trang và nhà thiết kế

• MUA: mua nguyên liệu từ hơn 750 nhà cung cấp khác nhau, với 60% nằm ở Châu Á và phần còn lại ở Châu Âu

• PHÂN PHỐI : tập trung và địa phương, chọn vị trí CH thuận tiện nhất ( tăng tính tiếpxúc)

Lợi thế

38

Tốc độ Chính xác

Chi phí

Lợi thế và thách thức QTCCU

Lợi thế và thách thức QTCCU

1.2 CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

1.2.2 Thiết kế chiến lược SC

1.2.2 Thiết kế chiến lược SC

Chiến lược kinh doanh/cạnh tranh là tập hợp các mục tiêu và phương pháp

định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp để đạt mục tiêu trên thị trường

Walmart, Vietel Nike, apple,

Chiến lược chuỗi cung ứng

 C hiến lược chuỗi cung Các chiến

CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG : tập hợp các mục tiêu và định

đáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh

1.21 Khái niệm và vị trí chiến lược SC

Bản chất: Thiết kế (phát triển) các chuỗi cung ứng đầu cuối (tổng thể) nhằm tối đa hóa tiềm năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tại mức chi phí thấp nhất có thể.

1 • Tương thích với chiến lược kinh doanh

2 • Đáp ứng tốt với nhu cầu khách hàng

3 • Phù hợp với nguồn lực cung ứng của công ty

• Có khả năng thích nghi (vị thế cạnh tranh chỉ có

1.2.2 Thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng

Thiết kế chiến lược chuỗi cung ứng: xác lập mục tiêu và cấu trúc

năng lực cạnh tranh của một chuỗi cung ứng

Chiến lược kinh doanh/cạnh tranh

Chiến lược chuỗi cung ứng

Chiến lược

marketing

Chiến lược tài chính

Cấu trúc chuỗi cung ứng

Chi phí

Mức độ đáp ứng

Quản lý thông tin

Mạng lưới tài sản

Phân phối

dự trữ Vận tải

Sản xuất và nguồn hàng

Chi phí Phân biêt

1.2.3 Các dạng chiến lược chuỗi cung ứng

Chiến lược

theo sản phẩm Chiến lược vận hành Chiến lược thích nghi

(1) Chiến lược theo sản phẩm

D.N bán hàng hóa/dịch vụ phổ

thông sự cạnh tranh chỉ dựa

trên chi phí

D.N bán hàng hóa/ dịch vụ có sự đổi mới sáng tạo (công nghệ, quy trình nội

bộ, gia tăng dịch vụ tạo sự khác biệt)

Chuỗi cung ứng

sp phổ thông

Chuỗi cung ứng sp

đổi mới

Được thiết kế để đạt hiệu năng

và chi phí thấp qua tối thiểu hóa

DT và tối đa hóa hiệu suất các

quá trình hoạt động

Nhằm vào sự linh hoạt và mức dịch

vụ để phản ứng nhanh chóng với những thay đổi nhu cầu và biến động

thị trường

Ví dụ ????? Quần áo ngủ, kem đánh răng, quần áo thời trang, I phone…

Chuỗi cung ứng

sp phổ thông

Nhân tố SC phổ thông SC đổi mới

Nhu cầu có thể DB, lỗi DB thâp Không thể DB, lỗi DB cao

lượng đồng đều, phân phối đúng thời điểm

Phân phối nhanh, khách hàng hóa, sản lượng linh hoạt, chất lượng thiết kế

với hiệu suất cao

Phân biệt sản phẩm phổ thông và sản phẩm đổi mới

Sản phẩm phổ thông ( nhu cầu ổn định) ( nhu Sản phẩm đổi mới cầu không ổn đinh)

Các khía cạnh về nhu cầu

Vòng đời sản phẩm Hơn 2 năm 3 tháng -1 năm

Mức đóng góp tỷ suất lợi nhuận 5%-20% 20-60%

Mức độ đa dạng hóa sản phẩm Thấp (Từ 10-20 biến

thể cho mỗi ngành hàng)

Cao (hàng trăm đến hàng nghìn biến thể cho mỗi ngành hàng)

Mức độ sai số bình quân trong

dự báo và thời gian sản xuất

Tỷ lệ thiếu hàng (stockout rate) 1%-2% 10-40%

Mức độ giảm giá bắt buộc cuối

chu kỳ sản phẩm bình quân trên

gía bán ban đầu.

Chuỗi cung ứng SP phổ thông Chuỗi cung ứng SP đổi mới

Mục tiêu chủ

yếu Đáp ứng nhu cầu ổn định một cáchhiệu quả với Cphí thấp nhất có thể Đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu không thểdự báo chính xác để giảm tình trạng thiếu hàng

Phân phối Chọn nhà PP có năng lực và quy mô

để tận dụng lợi thế quy mô lớn Chọn nhà PP tin cậy, có quan hệ chiến lượcđồng thời có tính linh hoat cao nhất

Sản xuất Tận dụng năng lực sản xuất cao Kích hoạt được các năng lực phụ trội khi cần

thiết (năng lực linh hoạt)

Chiến lược dự

trữ Tăng vòng quay DT và giảm DTtrong suốt chuỗi cung ứng Kích hoạt tồn kho đệm đối với linh kiện vàthành phẩm

Thời gian đáp

ứng KH Giảm thời gian đáp ứng đến mứckhông làm tăng thêm chi phí

Đầu tư quyết liệt vào mọi phương cách sao chogiảm được thời gian đáp ứng

Lựa chọn nhà

cung cấp Chọn nhà cung cấp dựa trên giá và

chất lượng Chọn nhà cung cấp có tốc độ giao hàng cao,linh hoạt, chất lượng cao và đáng tin cậy

Chiến lược thiết

kế sản phẩm Tối đa hóa hiệu quả sản phẩm vàgiảm chi phí Sử dụng mô hình thiết kế theo module để tạokhả năng làm khác biệt sản phẩm

Chuỗi cung ứng đẩy

Sản xuất và phân phối dựa trên dự báo nhu cầu Quá trình chủ động

- Các QĐ sản xuất và phân phối dựa trên dự báo dài hạn

- QĐ đặt hàng dựa trên tồn kho, quản lý DT và dự báo

 Dự trữ lỗi thời khi nhu cầu không còn nữa

 Kênh phân phối đa dạng

 Hiệu ứng Bullwhip làm tăng mức

Chuỗi cung ứng kéo

Sản xuất và phân phối dựa vào nhu cầu thực tế đơn hàng Quá trình đối phó (phản ứng với các đơn hàng)

• Các quá trình thực hiện dựa trên yêu cầu cụ thể của các đơn hàng

• Sản xuất và phân phối cùng phối hợp với nhu cầu KH

 Đáp ứng tốt hơn với các

thay đổi thị trường và NC

của KH

 Giảm thời gian sản xuất

 Giảm sự biến đổi trong hệ

thống vì giảm thời gian sản

 Không có lợi thế trong lập kế hoạch

 Khó áp dụng với HH tiêu chuẩn bởi

lý do chi phí, chất lượng và phân phối

So sánh chuỗi cung ứng đẩy và kéo

Các đặc trưng chiến lược Push, Pull

Sự phức tạp/ Complexity Cao/High Thấp/ Low

Trọng tâm/Focus Các Nguồn lực có

sẵn Resource Allocation

Khả năng đáp ứng Responsiveness

Thời gian thực hiện/Lead

Ví dụ

Chọn chiến lược đẩy kéo

Đặc điểm ngành

• Hình thức kinh doanh tiêu chuẩn hóa

•Nhu cầu ít biển đổi

• Sản lượng kinh tế cao

Grocery, Beverages

(3) Chiến lược Lean và Agile

• Lean: không thừa, không quá lớn Phát triển chuỗi giá trị để lọại trừ

lãng phí, cả về thời gian (Taichii Ohno, HT sản xuất của TOYOTA)

• Agile: Di chyển nhanh, linh hoạt Sử dụng hiểu biết thị trường và phối

hợp ảo để tận dụng cơ hội trong các thị trường biến đổi nhanh (Ngành

CN máy tính và thiết bị ĐT có chu kỳ sống ngắn)

hiểu biết hơn về

sản phẩm và thị

trường

Lean supply chain

Agile supply chain

1980’s

1990’s

Hiệu suất/chi phí

Mức độ đáp ứng

Focus

SC tinh gọn SC nhanh nhạy

Chiến lược tinh gọn (Lean)

Các thành viên trong chuỗi liên kết với nhau bởi các dòng sản phẩm, dịch

vụ, tài chính, thông tin và phối hợp để giảm thiểu chi phí và lãng phí để đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả và hiệu lực

 Tập trung vào chuỗi giá trị của các nhà cung ứng

 Loại trừ lãng phí

 Đồng bộ hóa các dòng chảy

 Tối thiểu hóa cho phí giao dịch và sản xuất.

 Tạo quan hệ cộng tác trên nguyên tắc cần bằng

hợp tác và CT

 Bảo đảm minh bạch và khả năng hiển thị

 Phát triển ăng lực đáp ứng nhanh

 Quản trị sự không chắc chắn và rủi ro

 Thị trường nhạy cảm: Chuỗi

cung ứng có khả năng thấu hiểu

và đáp ứng với nhu cầu thực sự

Chiến lược nhanh nhạy/agile

 Ảo - Virtual : Chuỗi cung ứng dựa trên thông tin

nhiều hơn là DT

Các quá trình hợp nhất: Sự hợp tác giữa

- SC nhanh nhạy đối phó với những thay đổi

đột ngột thị trường hoặc sự thất bại của nhà

cung cấp (Công ty đổi mới/ lĩnh vực EC có yêu

cầu về tốc độ tiếp cận thị trường)

- Cisco Systems, Inc là tập

đoàn công nghệ đa quốc gia

của Mỹ.

Trì Hoãn sản xuất SPcuối cùng đến khi mức nhu cầu rõ rang trong khi có thể sản xuất một phần các bộ phận

để chuẩn bị.

• Mạng thông tin: EDI và internet

giúp đáp ứng nhu cầu thực tế

Đặc trưng Lean supply Agile supply

Loại sản phẩm Hàng phổ thông Hàng thời trang

Nhu cầu thị trường Có thể dự báo Khó lường trước

Dominant costs Chi phí vật chất Chi phí thị trường

Stockout penalties Long-term contractual Immediate and volatile Chính sách mua Buy materials Assign capacity

Information enrichment Highly desirable Obligatory

Cơ chế dự báo

Forecasting mechanism Algorithmic Consultative

Đặc trưng Lean Agile

Logistics tập trung

vào Loại trừ lãng phí Khách hàng và thị trường.

Đối tác Dài hạn , ổn định Dễ thay đổi

Đo lường chính Đo lường đầu ra : năng suất

Chuỗi cung ứng zara

• Chuỗi cung ứng nhanh nhạy ưu tiên khả năng thích ứng với nhu cầu thị

trường và khả năng nhanh chóng đáp ứng.

• Chuỗi cung ứng linh hoạt gồm hơn 1.700 nhà cung cấp trên 50 quốc gia

• Lên lịch sản xuất dựa trên những gì khách hàng muốn, chứ không phải những

gì họ có trong kho .

Nhân tố thành công

• Độ nhạy của thị trường Các nhóm chuyên gia bán lẻ và thương mại lập kế

hoạch sản phẩm của họ dựa trên dữ liệu bán hàng thu thập được về xu hướng thời trang của khách hàng mục tiêu trên khắp thế giới.

• Hoãn sản xuất Một nửa hàng may mặc của chuỗi có nguồn gốc là thành

phẩm từ các nhà sản xuất chi phí thấp Ít nhất một nửa được sản xuất trong thời gian ngắn, chủ yếu ở châu Âu, tùy thuộc vào nhu cầu.

• Các hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động gia công sử dụng nhiều lao

động được thực hiện bởi một mạng lưới 300 nhà thầu phụ được đào tạo

64

Nhà cung ứng

Sản xuất

• Chủ đề thảo luận: Thảo luận về cấu trúc, mục

tiêu, lợi thế, thách thức của hai dạng chiến lược chuỗi cung ứng sản phẩm phổ thông và đổi

mới? Đẩy và kéo? Tinh gọn và nhanh nhẹn