kl ngo thi gia trang 410958q

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được các giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách

KHOA KINH TẾ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY CP XD – TM – DV NAM VIỆT TÂN

SVTH : Ngô Thị Gia Trang

LỚP : 04Q1N KHOÁ : 2000 - 2004

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – THÁNG 07/2004

ty có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp, nếu không tìm được nhân tài phù hợp để gánh vác truyền thống ấy, sẽ dần dần bị suy thoái, do đó, công ty nào cũng quan tâm tới vấn đề rất hệ trọng đào tạo con người và phát huy năng lực trí tuệ của họ Chỉ có những nơi thành công trong việc này, doanh thu mới tăng cao và phát triển mạnh mẽ

Về mặt nào đó, có thể nói, con người là một thực thể phức tạp và rất khó hiểu, không người nào giống người nào Hơn nữa, dù cùng là một người, tâm hồn thay đổi theo từng khoảnh khắc, để lộ chân tướng với thiên hình vạn trạng Về số học mà nói một cộng một là hai, nhưng tâm hồn con người không phải thế, có thể thành ba, thành năm, thành không, thậm chí có khi thành con số âm Nói thế để thấy về mặt nào đó con người là một thực thể khó hiểu hơn bất cứ cái gì

Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Quan niệm trước đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ phát triển cao đã trở nên lỗi thời Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá

và biết cách làm việc hiệu quả Chính vì vậy, trong hơn hai thập niên qua, hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã được nghiên cứu và ứng dụng vào trong thực tiễn ở các nước công nghiệp tiên tiến Tuy nhiên, các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đó lại khá xa lạ với điều kiện Việt Nam, một đất nước nghèo, luôn phải đối đầu với những vấn đề nhức nhối sau chiến tranh và có nền kinh tế đang trong thời kỳ chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường

Chính vì các doanh ngiệp Việt Nam chưa chú trọng lắm công tác quản trị nguồn

nhân lực nên tôi đã chọn đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty cổ phần xây dựng – dịch vụ – thương mại Nam Việt Tân” với mong muốn

tìm ra giải pháp hoàn thiện căn bản quản trị con người tại công ty

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô

Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Bán Công Tôn Đức Thắng đã trang bị vốn kiến thức

cho tôi trong suốt quá trình học tập

Tôi kính lời cảm ơn Thầy Trần Bá Nhẫn đã tận tình giúp đỡ tôi trong thời gian

thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn: Ban lãnh đạo công ty cùng các anh chị trong công

ty đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại

đơn vị

Tôi cũng gửi lời cảm ơn các bạn đã giúp đỡ, động viên tôi

Và trên tất cả, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình đã luôn bên cạnh

và hỗ trợ hết mực cả về vật chất lẫn tinh thần cho tôi

Một lần nữa, xin mọi người hãy nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành nhất

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 07 năm 2004

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

Trang

1.1 Khái niệm, chức năng quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2 Sơ lược quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.1 Trên thế giới 2

1.1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 2

1.1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người 3

1.1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.2 Ở Việt Nam 4

1.2 Chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 7

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.3 Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp 8

1.3.1 Nội dung của công tác quản trị nhân sự 8

1.3.1.1 Phân tích công việc và xây dựng, quản lý định mức lao động 8

1.3.1.2 Tuyển dụng và tổ chức sắp xếp nhân sự 8

1.3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 9

1.3.1.4 Đãi ngộ nhân sự 10

1.3.2 Nguyên tắc quản trị nhân sự 10

1.4 Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực 11

1.4.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực 11

1.4.2 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến 12

1.4.3 Cố vấn các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực 13

1.4.4 Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về NNL 13

1.5 Lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực 14

1.5.1 Những thác thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay 14

1.5.2 Lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực 15

1.5.2.1 Quản trị thay đổi 15

1.5.2.2 Ap dụng thành tựu của cách mạng thông tin vào hoạt động QTNNL 15

1.5.2.3 Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực 16

1.5.2.4 Phát triển CLNNL trở thành bộ phận quan trọng trong CL của tổ chức 16

1.5.2.5 Phát triển môi trường văn hoá phù hợp 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP XD – TM – DV NAM VIỆT TÂN

2.1.1 Giới thiệu chung 18

2.1.2 Lịch sử hình thành 18

2.2 Sơ đồ tổ chức công ty 19

2.2.1 Sơ đồ tổ chức: (Xem sơ đồ) 19

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 19

2.3 Đặc điểm chức năng kinh doanh 21

2.3.1 Quyền hạn nghĩa vụ 21

2.3.2 Phương thức sản xuất 21

2.3.3 Phương thức quản lý 22

2.3.4 Đặc điểm của sản phẩm xây dựng 22

2.4 Phân tích tình hình tài chính của công ty 22

2.4.1 Phân tích tình hình biến động tài sản và nguồn vốn 23

2.4.2 Phân tích cân đối giữa tài sản và nguồn vốn 26

2.4.3 Phân tích tình hình lợi nhuận 27

2.5 Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty 28

2.5.1 Đánh giá hệ thống quản trị nhân sự của công ty Nam Việt Tân 28

2.5.1.1 Cơ cấu nhân sự của công ty 28

2.5.1.2 Phân bố nguồn lực trong các phòng ban 29

2.5.1.3 Cơ cấu tuổi và giới tính 29

2.5.2 Đánh giá các hoạt động QTNS tại công ty Nam Việt Tân 30

2.5.2.1.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng 31

2.5.2.1.4 Kỹ năng tuyển dụng 31

2.5.2.1.5 Phân công bố trí nhân viên 32

2.5.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 32

2.5.23 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 33

2.5.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 33

2.5.2.3.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương 33

2.5.2.4 Văn hoá tổ chức 34

2.5.2.5 Cơ chế tổ chức 36

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QTNS TẠI CÔNG TY CP XD – TM –DV NAM VIỆT TÂN

3.1.1 Chính sách quản trị nhân sự của Đảng ta 38

3.1.2 Định lượng đánh giá kết quả quản trị nhân sự 39

3.2 Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 42

3.2.1 Phân tích công việc 42

3.2.2 Công tác thu hút nguồn nhân lực 45

3.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 47

3.2.4 Thiết kế bảng lương 48

3.2.5 Cải thiện quan hệ lao động 49

Kết luận 51

Tài liệu tham khảo 52

Phụ lục 1 53

Phụ lục 2 55

Phụ lục 3 56

Phụ lục 4 57

Phụ lục 5 58

Phụ lục 6 60

Phụ lục 7 61

Phụ lục 8 62

Phụ lục 9 63

Phụ lục 10 64

Câu hỏi tìm hiểu về công tác quản trị nhân sự

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được các giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bới mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ,

kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

1.1.2 Sơ lược quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Trên thế giới

Lúc đầu, quản trị con người chỉ chú trong đến vấn đề quản trị hành chính nhân viên, vai trò của phòng nhân sự rất mờ nhạt, thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề theo quy định hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo

Ngày nay, quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:

1.1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả nhân viên đều coi là có năng lực làm việc như nhau Chính vì vậy, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Trong lúc đó, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, không phải giám sát công nhân mà họ vẫn làm việc cật lực

Ưu điểm:

 Nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích công việc

 Chuẩn bị các bản tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất

có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng

 Tích cực thực hiện chương trình phúc lợi, quan tâm đến sức khoẻ và an toàn lao động cho công nhân

Nhược điểm:

 Không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

 Công nhân không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia vào quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá đốc công

1.1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Đây là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn

Ong đã nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm việc, thời gian làm việc, nghỉ ngơi; các ảnh hưởng lân các cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân nơi làm việc

 Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân

 Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân

 Không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Vì vậy, tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt vầ tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp

và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp

Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức nhà nước

Trong giai đoạn đầu, hình thức này đã khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội tươi sáng Do đó, năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp tăng nhanh chóng Tuy nhiên, hình thức này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay đổi cơ bản Do đó, nó đã mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc

Trong quá trình đổi mới kinh tế, sự can thiệp của nhà nước trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là:

 Quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân

 Từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm

 Từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ củ xí nghiệp

Tuy nhiên, những thác thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu như sau:

+ Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo về vai trò then chốt của nguồn nhân lực

+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp, thừa biên chế

+ Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp

+ Y thức tôn trọng kỷ luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa nghiệm minh

+ Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

+ Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý

+ Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc… chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh

tế thị trường

1.2 Chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều vấn đề về nhân sự, lao động Nên chức năng quản trị nguồn nhân lực được chia theo ba nhóm chức năng sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc đảm bảo có đủ số lượng lao động với các phẩm chất cá nhân cần thiết và trình độ chuyên môn phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Do đó, nhóm chức năng này thường có những công việc đặc thù như:

 Xác định những công việc nào cần tuyển thêm người, chủ yếu căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động của doanh nghiệp

 Phân tích công việc để biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên

 Tiến hành trắc nghiệm phỏng vấn để chọn ứng viên tốt nhất

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo nhân viên cũ nhằm nâng cao hơn nữa trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức, thông tin, khoa học kỹ thuật mới…

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Trong đó có những nhóm chức năng nhỏ như: kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Trong chức năng này sử dụng hàng loạt những biện pháp hữu hiệu cả khuyến khích vật chất lẫn tinh thần như trả lương cao; khen thưởng đúng lúc kịp thời; kết hợp các chính sách phúc lợi, phụ cấp; đánh giá cao năng lực tạo điều kiện cơ hội thăng tiến cũng như các hình thức kỹ luật nhân viên… đây cũng là các hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc liên quan đến các nhu cầu an toàn của nhân viên Nhằm tạo bầu không khí tâm lý cá nhân lẫn tập thể được tốt, làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Cả ba nhóm chức năng trên đều có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3 Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp

1.3.1 Nội dung của công tác quản trị nhân sự

1.3.1.1 Phân tích công việc và xây dựng, quản lý định mức lao động

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự Phân tích công việc giúp cho các nhà quản trị gia hoạch định được tài nguyên nhân sự nhằm rà soát, nắm số lượng, chất lượng ở các vị trí theo yêu cầu không? Khả năng phù hợp với vị trí công tác?…

Quá trình phân tích công việc được hoạch định tài nguyên nhân sự gồm:

 Đánh giá những tài nguyên nhân sự hiện có thông qua những biểu chi tiết theo những tiêu thức nhất định

 Xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai căn cứ vào những mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

 Lập công trình đáp ứng những nhu cầu nhân sự đó

 Xây dựng, quản lý định mức lao động: đó là việc xác định mức độ hao phí thời gian, lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay một khối lượng công việc theo đúng các tiêu chuẩn chất lượng nhất định trong những điều kiện lao động nhất định

1.3.1.2 Tuyển dụng và tổ chức sắp xếp nhân sự

Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò rất quan trọng vì nó đảm nhiệm toàn bộ đầu vào của bộ máy nhân sự, nó quyết định chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc

Tuyển dụng nhân sự bao gồm các công việc:

+ Dự báo nhu cầu nhân sự

+ Xác định các nguồn cung cấp nhân sự

+ Thông tin, quảng cáo nhu cầu nhân sự theo định hướng các nguồn cung cấp + Lập các biểu mẫu, hồ sơ xin việc theo các tiêu thức cần thiết

+ Soạn thảo nội dung các câu hỏi phỏng vấn và trắc nghiệm nhân sự

+ Tổ chức lựa chọn nhân sự

+ Tổ chức sắp xếp nhân sự là công việc đặc biệt quan trọng vì nó là nhân tố hàng đầu quyết định tính năng động, hiệu quả của doanh nghiệp, nó động chạm tới quyền lợi, danh dự, uy tín của tất cả mọi thành viên

1.3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo nhân sự là nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và năng lực làm việc cho từng quản trị gia, từng người lao động về lý thuyết hoặc kỹ năng thực hành theo những mức độ khác nhau Để xác định nội dung và hình thức đào tạo thích hợp cần phải có bước phân loại quản trị gia, nhân viên theo những tiêu thức nhất định như: cũ, mới, tay nghề, bậc thợ…

Phương pháp đào tạo có thể được thực hiện là:

 Đào tạo tại chỗ theo hình thức kèm cặp: đây là hình thức thông dụng đơn giản, tính hiệu quả cao, sát thực tế, phát huy được các tài năng nội tại Tuy nhiên, nó dễ làm xáo trộn nơi làm việc và không thích hợp với các phần việc phức tạp

 Đào tạo theo hình thức luân chuyển vị trí làm việc: có tác dụng làm làm tăng cách nhìn tổng quát, hiểu được mối quan hệ qua lại giữa các công việc, các bộ phận trong doanh nghiệp Đồng thời, đây cũng là hình thức chủ động giúp mọi người thiết lập mối quan hệ nhân sự theo chiều rộng, tạo sự đồng cảm lẫn nhau, thúc đẩy tính hợp tác trong lao động

 Đào tạo theo sự chỉ dẫn của chuyên gia hoặc một người thành thạo trong hoặc ngoài chỗ làm việc Hình thức này rất phù hợp với công việc cần nâng cao trình độ chuyên môn và đạt tới tính nghệ thuật

Ngoài ra, còn có một số hình thức đào tạo khác như: nghe, nhìn, đào tạo theo chủ đề, bài tập mô phỏng

Đối với quản trị gia cần đặc biệt quan tâm tới các hình thức đào tạo theo bài tập tình huống, sinh hoạt câu lạc bộ chuyên ngành, theo chỉ dẫn của chuyên gia…

Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mọi tổ chức doanh nghiệp, nhằm mục đích liên tục xây dựng đội ngũ lao động có đủ năng lực chuyên môn cần thiết và chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo kế cận cho doanh nghiệp trong tương lai

Nội dung của công tác phát triển nhân sự là:

 Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

 Giải pháp chế độ cho nhân viên, quản trị viên rời bỏ doanh nghiệp

 Tuyển chọn đội ngũ nhân sự mới

Kích thích vật chất (tiền thưởng…) là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Đãi ngộ nhân sự còn bao hàm cả các lĩnh vực đánh giá nhân sự, thăng tiến, đề bạt

1.3.2 Nguyên tắc quản trị nhân sự

Công tác quản trị nhân sự muốn đạt được hiệu quả cao thì nó phải đảm bảo thực hiện đúng chức năng của mình Theo quan điểm phổ biến hiện nay, quản trị kinh doanh gồm 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức cán bộ, lãnh đạo điều hành và kiểm soát Chức năng của quản trị nhân sự không nằm tách biệt ở công đoạn nào mà

nó được trải dọc, phối quyện vào cả 4 chức năng của quản trị kinh doanh, nhưng được thể hiện tập trung nhất là ở chức năng tổ chức cán bộ và lãnh đạo điều hành

Từ đó có thể khái quát nguyên tắc quản trị nhân sự như sau:

+ Phải đảm bảo chức năng tổ chức, quản lý nhân sự

+ Bảo đảm chức năng tối ưu hoá nguồn nhân lực

+ Nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong sản xuất – kinh doanh

+ Thực hiện chức năng tổ chức, quản lý nhân sự tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

+ Hoạch định tài nguyên nhân sự: công việc này vừa mang tính chất định kỳ, vừa mang tính chất thường xuyên

+ Tuyển dụng, sắp xếp nhân sự

+ Thiết lập các mối quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp

+ Tổ chức phân công lao động và hợp tác lao động cho từng đơn vị, bộ phận, từng chức danh nhân sự cụ thể

+ Xây dựng và quản lý các định mức lao động

+ Huấn luyện và phát triển nhân sự

+ Hợp lý hoá chỗ làm việc cho từng nhân sự trong doanh nghiệp

+ Thực hiện chức năng tối ưu hoá nguồn nhân lực, quản trị nhân sự cần tập trung hướng vào các công tác:

 Xây dựng một đội ngũ quản trị nhân sự giỏi, năng động, sáng tạo, hiệu quả

 Thiết lập các quy chế, nội quy, hợp đồng lao động chi tiết cụ thể, chặt chẽ hợp

lý, hợp tình

 Định ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật, sát thực đủ liều lượng, sức nặng tạo thành các đòn bẩy kinh tế, tinh thần đối với mọi người

 Tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên làm việc

1.4 Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực

Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Thông thường, vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:

1.4.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

Cán bộ phòng nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Các chính sách này nên được viết thành văn bản, phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, đồng thời, thông báo cho toàn bộ nhân viên biết Các chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo

1.4.2 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng (bảng1) Các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện

Bảng 1: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Hoạch định nguồn nhân lực

2 Phân tích công việc

3 Mô tả công việc

16 Định giá công việc

17 Ký kết hợp đồng lao động

18 Giải quyết khiếu tố lao động

4 Phỏng vấn

5 Trắc nghiệm

6 Lưu giữ hồ sơ nhân viên

7 Định hướng công việc

8 Đào tạo, huấn luyện công nhân

9 Bình bầu, đánh giá thi đua

10 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán

bộ chuyên môn và quản lý

11 Quản trị tiền lương

12 Quản trị tiền thưởng

22 Kỷ luật nhân viên

23 Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

24 Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế

25 Điều tra về quan điểm của nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực)

1.4.3 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây Cán

bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như:

- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

- Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả?

- Làm thế nào để tạo ra môi trường văn hoá phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp?……

Rất nhiều vấn đề khác tương tự liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra, đòi hỏi các cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến

1.4.4 Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác Để làm tốt chức năng này, phòng nguồn nhân lực cần thiết phải:

- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định

- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật

và các khiếu nại, tranh chấp lao động để tìm ra vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục

1.5 Lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Những thác thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay

Có thể phân loại những thách thức này theo 3 nhóm chính:

1.5.1.1 Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đặc biệt đến các vấn đề:

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro

Sự phát triển mạnh mẽ của Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc; phạm vi nội dung công việc; phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống…… nhưng cũng gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên giỏi

Toàn cầu hoá đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công nghiệp phát triển đến 90% nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thêm ác liệt Các doanh nghiệp phải cạnh tranh vô cùng khó khăn với các công ty cả trong nước lẫn nước ngoài Văn hoá toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hoá tổ chức trong các doanh nghiệp…… Tất cả đều gây sức ép buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

Hệ thống Luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Thiếu lao động lành nghề: ở Việt Nam, tỷ lệ lao động lành nghề quá thấp đã gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên

1.5.1.2 Thách thức trong nội bộ doanh nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực bên ngoài như:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực

Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển các hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài, thu hút thêm các vệ tinh……

Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới phi tập trung, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản

Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi trường và các giá trị của công ty

Ap dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp

1.5.1.3 Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các vấn đề về:

Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

Nâng cao năng suất lao động

Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

1.5.2 Lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực

Để cho quản trị nguồn nhân lực có thể ứng phó với những thách thức trên đây, các chức quản trị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trong các lĩnh vực sau đây:

1.5.2.1 Quản trị thay đổi

Dự báo đến năm 2005, quản trị thay đổi sẽ được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp cả nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường Hình thành, phát triển các tổ chức học tập và văn hoá tổ chức phù hợp là các biện pháp hữu hiệu giúp con người mau chóng thích nghi với thay đổi

1.5.2.2 Ap dụng thành tựu của cách mạng thông tin vào trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Việc phòng quản trị nguồn nhân lực chỉ đơn thuần lưu giữ các dữ liệu thông tin của nhân viên như: tên, tuổi, trình độ văn hoá, kỹ năng, kinh nghiệm, mức lương, một

số đặc điểm quan trọng về gia đình và bản thân sẽ không đầy đủ và không còn phù hợp trong điều kiện hiện tại nữa

Hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực giờ đây cần lưu giữ được các thông tin về nhu cầu đào tạo tiếp và đào tạo lại, về mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc của họ, về tình trạng thuyên chuyển nhân viên, về ý thức tổ chức kỹ luật,

về năng lực thực hiện công việc, về khả năng thăng tiến của toàn bộ nhân viên và ý kiến, quan điểm của họ đối với các chính sách, thủ tục nhân sự cũng như những quyết định quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp

1.5.2.3 Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Phòng quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp, chi phí ngày càng tăng của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực: trả công, kích thích, đào tạo, phát triển tổ chức, tuyển chọn…… Do đó, để có thể giúp các quản trị gia trực tuyến ra các quyết định về các phương hướng hoạt động mới có hiệu quả, phòng quản trị nguồn nhân lực cần được biết về những nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực

1.5.2.4 Phát triển chiến lược nguồn nhân lực trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược của tổ chức

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thất bại chỉ vì các doanh nghiệp này không

có chiến lược kinh doanh Để nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp, các cán bộ quản trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, hiểu biết về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sao cho họ có thể tham gia được vào việc soạn thảo và thực hiện các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2.5 Phát triển môi trường văn hoá phù hợp với yêu cầu, mục đích tôn chỉ của

tổ chức

Nhiều thập kỷ áp dụng cơ chế kế hoạch hoá tập trung đã tạo nên tính ỷ lại, trông chờ vào Nhà nước, cấp trên, doanh nghiệp đã làm giảm tính sáng tạo, năng động trong nhân viên Phòng quản trị nguồn nhân lực có chức năng không chỉ phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp sẵn có trong doanh nghiệp mà còn phải chủ động thúc đẩy việc hình thành các giá trị văn hoá tốt đẹp mới, góp phần tích cực vào việc thực hiện các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời góp phần phát triển các giá trị đạo đức, văn hoá trong xã hội

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CP XD – TM – DV Nam Việt Tân

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên doanh nghiệp hiện nay: Công ty cổ phần XD – TM – DV Nam Việt Tân

- Trụ sở chính: 361/38A Nguyễn Đình Chiểu, Phường 5, Quận 3 TP Hồ Chí Minh

- Điện thoại: 08 8325329

- Hình thức sở hữu vốn: Ngoài quốc doanh

- Các lĩnh vực kinh doanh: Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ

2.1.2 Lịch sử hình thành

Tiền thân của Công ty cổ phần XD-TM-DV Nam Việt Tân là Công ty TNHH XD-TM-DV Nam Việt Tân được thành lập vào ngày 01/03/1999 theo Quyết định số

01 của Hội đồng thành viên

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty chủ yếu là xây dựng cầu đường, nhà xưởng

Qua thời gian hoạt động, do còn non trẻ trong lĩnh vực xây dựng, công ty đã gặp không ít khó khăn về kinh nghiệm Tuy nhiên, ban giám đốc đã xác định ngay từ đầu là đưa công ty từng bước phát triển một cách vững chắc theo qui mô hiện tại của doanh nghiệp

Các công trình do công ty xây dựng đều được đánh giá cao, chất lượng đảm bảo Công ty đã tham xây dựng nhiều công trình ở các tỉnh: Long An, Vĩnh Long, Bình Dương …… Công ty đã từng bước tạo nên uy tín trong lĩnh vực xây dựng cầu đường

Với năng lực thiết bị, trình độ và trách nhiệm của đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề cùng với kinh nghiệm đã được tích luỹ trong nhiều năm Công ty khẳng định

có đầy đủ khả năng để xây dựng các công trình với mọi quy mô khác nhau Để đáp ứng được yêu cầu đó, quy mô hoạt động của công ty không ngừng mở rộng

Đến nay, theo quyết định số 03/QĐ_04 của Hội đồng thành viên ngày 12/02/2004 về việc chuyển đổi Công ty TNHH sang Công ty Cổ phần Hiện nay là Công ty Cổ phần XD – TM – DV Nam Việt Tân

2.2 Sơ đồ tổ chức công ty

2.2.1 Sơ đồ tổ chức: (Xem sơ đồ)

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

Giám đốc: có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của toàn công ty, theo

nhiệm vụ và định hướng được thông qua tại Hội đồng thành viên định kỳ hay bất thường

Thực hiện quan hệ giao dịch với khách hàng để ký các hợp đồng kinh tế, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và công nhân viên về những thiệt hại, tổn thất trong quá trình sản xuất kinh doanh, do tắc trách hoặc làm trái với những quy định của Nhà nước

Phó giám đốc: có trách nhiệm tham mưu giúp đỡ Giám đốc về các mặt nghiệp

vụ như tổ chức, kỹ thuật, tài chính Đồng thời chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý tổ chức trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty

Thực hiện việc lưu trữ văn thư

vị cơ sở theo quy định

Cung cấp vốn, đảm bảo cho các công trình thi công trong phạm vi toàn công ty theo kế hoạch

Tổ chức hạch toán thống kế đầy đủ các số liệu, tình hình lưu chuyển vốn trong công ty

Thực hiện tốt các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước, dự thảo đệ trình phương

án phân phối lợi nhuận hàng năm trình Giám đốc phê duyệt

Phòng vật tư, thiết bị xe máy thi công:

Chức năng:

Tham mưu giúp đỡ ban giám đốc quản lý vật tư và các trang thiết bị máy móc, thi công là tài sản của công ty, điều động các máy móc thi công của công ty và cung ứng các vật tư thiết bị chính cho nhu cầu hoạt động xây lắp, xây dựng

Nhiệm vụ:

Quản lý, khai thác và cung ứng vật tư, thiết bị chính phục vụ cho các công trình

và cung cầu thị trường

Quản lý, khai thác điều phối và cho thuê trang thiết bị thi công của công ty

Phòng kỹ thuật thi công

Chức năng:

Quản lý, hướng dẫn, thực hiện và kiểm tra công tác kỹ thuật, thi công nhằm đảm bảo tiến độ, an toàn lao động, chất lượng, khối lượng và hiệu quả kinh tế của công

ty

Quản lý, kiểm tra, giám sát kỹ thuật đối với các công trình, sản phẩm đặc thù có

sử dụng biểu tượng của công ty

Xác lập khối lượng, chất lượng đã hoàn thành để làm cơ sở nghiệm thu, bàn giao và thanh quyết toán Trực tiếp tổ chức chỉ đạo thi công các công trình

Kiểm tra, xác định khối lượng, chất lượng, quy cách, chủng loại vật tư, mức hao phí lao động trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật được duyệt

2.3 Đặc điểm chức năng kinh doanh

2.3.1 Quyền hạn nghĩa vụ

Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, hạch toán độc lập Có tổ chức quản lý các lĩnh vực có liên quan đến hạch toán kinh tế xây dựng và dịch vụ xây dựng trên nguyên tắc định ra các điều khoản phù hợp với chính sách, chế độ quản lý của Nhà nước

Công ty được cung cấp vốn hoạt động bởi các cổ đông Hàng năm, công ty chỉ việc tiến hành bảo toàn và phát triển vốn Công ty có quyền chủ động tạo và không ngừng tăng vốn đầu tư bằng cách bán cổ phiếu trong hoặc ngoài công ty và công ty phải chịu trách nhiệm về việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các loại vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh

2.3.2 Phương thức sản xuất

Công ty tiến hành sản xuất kinh doanh theo phương thức phân cấp quản lý trực tiếp đối với các phòng ban, gián tiếp đối với từng công trình thông qua các quản đốc công trình Ngoài ra, công ty còn tiến hành sản xuất kinh doanh theo hình thức khoán sản phẩm cho đơn vị khác thực hiện nhưng phải đảm bảo yêu cầu về chất lượng cũng như tiến độ thi công

2.3.3 Phương thức quản lý

Công ty có quy chế phân cấp và giao quyền cho các bộ phận về các mặt tổ chức lực lượng sản xuất, tuyển dụng lao động, sử dụng tài chính khen thưởng, kỷ luật, nâng lương…… nhưng phải thông qua quyết định của giám đốc Đối với các đội trưởng thuộc các công trình thì công ty quản lý và điều hành trực tiếp về tất cả các lĩnh vực

2.3.4 Đặc điểm của sản phẩm xây dựng

Sản phẩm xây dựng là các công trình xây dựng hay xây lắp, công trình xây dựng là sản phẩm của công nghệ xây lắp gắn liền với đất đai được tạo bằng vật liệu xây dựng, thiết bị và lao động

Công trình xây dựng bao gồm một hay nhiều hạng mục công trình, nằm trong dây chuyền công nghệ đồng bộ hoàn chỉnh để làm ra sản phẩm cuối cùng nêu trong dự

- Phần lớn số vốn của công ty bỏ vào các công trình chưa hoàn thành Vì vậy phải tập trung tiền vốn để rút ngắn kỳ hạn thi công xây dựng, việc này có ý nghĩa rất lớn trong công tác bảo toàn và phát triển nguồn vốn của công ty

- Vì điều kiện xây dựng mỗi công trình không giống nhau nên việc kiểm tra tài chánh đối với chất lượng sản phẩm không những chỉ đối với công việc có tính chất sản xuất mà phải đối với cả những văn kiện dự toán thiết kế và luận chứng kinh tế kỹ thuật thi công

2.4 Phân tích tình hình tài chính của công ty

Thị trường công ty hiện nay là khu vực đồng bằng sông Cửu Long và phát triển mạnh ở các tỉnh miền Tây Công ty nhận thầu nhiều công trình tương đối lớn, tốc độ phát triển của thị trường khá lớn vì hiện nay nhu cầu xây dựng đang gia tăng nhanh Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây có xu hướng phát triển khá, doanh thu và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước

2.4.1 Phân tích tình hình biến động tài sản và nguồn vốn

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

kỳ

Số cuối

kỳ

Số cuối

Bên cạnh đó, công ty đang bị chiếm dụng vốn khá nhiều, tuy nhiên vẫn chưa ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty thể hiện ở khoản phải thu tăng 2.471.478.444 đồng, trong đó phải thu khách hàng tăng 2.495.200.510 đồng (40,59%), phải thu khác giảm 23.722.066 đồng (0,39%)

Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang giảm 2.166.755.651 đồng (35,25%) chứng

tỏ công ty đã sử dụng có hiệu quả các nguyên vật liệu vào việc xây dựng công trình, bảo đảm tiến độ thi công, tránh lãng phí

Về tài sản cố định và đầu tư dài hạn

Tài sản cố định tăng 45.450.287 đồng, trong năm công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh, thể hiện công ty đang dần mở rộng quy mô hoạt động

Về nguồn vốn

Nợ phải trả trong kỳ giảm 494.982.233 đồng trong đó vay ngắn hạn tăng 550.000.000 đồng, phải trả người bán giảm 46.441.074 đồng, người mua trả tiền trước giảm 973.264.000 đồng, các khoản phải nộp Nhà nước giảm 25.277.159 đồng, thể hiện công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ

Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 45.450.287 đồng do tăng nguồn vốn kinh doanh, thể hiện công ty hoạt động có lãi

2.4.2 Phân tích cân đối giữa tài sản và nguồn vốn

Năm 2002

Cân đối 1: Vốn CSH =Tiền + Hàng tồn kho + Tài sản cố định

4.350.868.850 < 948.070.646 + 2.982.082.980 + 1.219.824.901 = 5.149.978.527

Nhận xét: Nguồn vốn kinh doanh của công ty không đủ đầu tư vào các công

trình nên phải đi vay của ngân hàng

Cân đối 2: Vay ngân hàng + Nguồn vốn = Tiền + Hàng tồn kho + TSCĐ

850.000.000 + 4.350.868.850 = 5.200.868.850 > 5.149.978.527

Nhận xét: Công ty đã chưa sử dụng hết vốn vay để đầu tư xây dựng, trong khi

đó lại bị đơn vị khác chiếm dụng vốn của công ty

Năm 2003

Cân đối 1: Vốn CSH =Tiền + Hàng tồn kho + Tài sản cố định

4.396.319.137 > 140.257.549 + 903.373.477 + 1.185.337.111 = 2.228.968.137

Nhận xét: Công ty đang thừa vốn do công ty vay ngắn hạn ngân hàng tăng

Cân đối 2: Vay ngân hàng + Nguồn vốn = Tiền + Hàng tồn kho + TSCĐ

1.400.000.000 + 4.396.319.137 = 5.796.319.137 > 2.228.968.137

Nhận xét: Công ty tiếp tục bị chiếm dụng vốn cao hơn năm 2002

Tuy nhiên, do tính chất kinh doanh của ngành xây dựng, các hạng mục công trình chưa hoàn thành hoặc chưa bàn giao hoặc đã bàn giao rồi nhưng tiền chưa được chuyển vào tài khoản của công ty nên làm cho khoản phải thu tăng

2.4.3 Phân tích tình hình lợi nhuận

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Đơn vị tính: đồng

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng kế toán – Tài chính)

Doanh thu thuần tăng 152.164.296 đồng (1,6%) so với năm 2002 Do đó, lợi nhuận sau thuế năm 2003 tăng 34.224.532 đồng so với năm 2002 tương ứng 24,88%

Kết luận: Do chi phí kinh doanh giảm nên lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh tăng mặc dù giá vốn hàng bán tăng

2.5 Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty

Công tác tổ chức nhân sự của công ty dựa trên nguyên tắc tuyển chọn và bố trí

lao động một cách phù hợp cho từng nhiệm vụ, phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay, tổng số nhân sự của công ty là 422 người, trong đó số nhân viên làm

việc tại công ty là 12 người, còn lại chủ yếu nhân viên làm việc tại các công trình là

chính

Hoạt động tổ chức của công ty từ trước đến nay có nhiều thay đổi, nhưng hiện

nay cấu trúc tổ chức vẫn căn bản là sự quản lý trực tiếp và thông tin một chiều từ trên

xuống Với quy mô nhỏ nên việc bố trí nhân sự cho các vị trí công việc đều được sự

quyết định của giám đốc với sự hỗ trợ của phó giám đốc Vì vậy, việc thông tin một

chiều từ trên xuống ít bị chồng chéo về trách nhiệm, về nhiệm vụ mà những nhân viên

được giao nhiệm vụ dễ dàng nắm bắt thông tin chính xác, kịp thời thực hiện công việc

2.5.1 Đánh giá hệ thống quản trị nhân sự của công ty Nam Việt Tân

2.5.1.1 Cơ cấu nhân sự của công ty

Đối với lĩnh vực xây dựng thì yêu cầu đối với người lao động không đòi hỏi quá

cao, chỉ cần có tay nghề cần thiết cho công việc Vì vậy, chủ yếu họ là những công

nhân từ các trường dạy nghề và lao động phổ thông nên mặt bằng trình độ tương đối

Cơ cấu nhân sự của công ty hiện nay khá mạnh, trình độ đại học là 6 người

chiếm tỷ trọng 1.43 %, đây là lực lượng nòng cốt giữ vị trí quan trọng tại công ty Đối

với một công ty có quy mô nhỏ thì đây là lực lượng tương đối mạnh góp phần phát

triển công ty sau này Về trình độ cao đẳng có 2 người chiếm tỷ trọng 0.47% chủ yếu

làm việc tại các phòng ban, trình độ trung cấp có 12 người chiếm 2.84% Với sản

phẩm xây dựng, cần có người trực tiếp chỉ đạo, giám sát các công trình để kịp thời

hướng dẫn cho công nhân thực hiện đúng thiết kế, nên các nhân viên trung cấp kỹ

thuật công trình rất cần và phù hợp Cuối cùng, trình độ khác như cấp 1, 2, 3 chiếm

95.26% trong tổng số nhân viên trong công ty vì đây là những công nhân trực tiếp xây

dựng công trình không đòi hỏi trình độ cao Tóm lại, do quy mô của công ty còn nhỏ

nên cơ cấu nhân sự như trên được xem là tương đối mạnh

2.5.1.2 Phân bổ nguồn lực trong các phòng ban

Hiện nay, công ty Nam Việt Tân có số lượng lao động rất đông, với số lượng

lao động thường xuyên hàng năm từ 350 – 500 người và nếu tính luôn lao động thời vụ

vào lúc có nhiều công trình một lúc thì số lao động có thể lên trên con số này Trong

giai đoạn hiện tại, do số lượng công trình chưa nhiều nên số lao động chưa nhiều, tổng

cộng có 422 người và được bố trí như sau:

2 P.Tài chính – kế toán 4 0.95

4 P.Kỹ thuật thi công 6 1.42

5 Các đội thi công 404 95.73

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Như vậy, tại công ty được chia ra làm 4 phòng ban, mỗi phòng ban được bố trí

một lượng lao động nhất định đảm nhận từng chức năng khác nhau phù hợp với trình

độ và chuyên môn

Với cách phân chia, bố trí nhân sự hợp lý và khoa học như vậy đã góp phần rất

lớn nâng cao hiệu quả và năng suất lao động nhờ tạo ra một mô hình hoạt động với

mức chuyên môn hoá cao, nhất là phù hợp với mô hình hoạt động trong lĩnh vực xây

dựng

2.5.1.3 Cơ cấu tuổi và giới tính

Bảng 2: Cơ cấu tuổi

Qua bảng trên cho thấy, lực lượng lao động tại công ty rất trẻ, có độ tuổi trung

bình là 26 tuổi Với nguồn lực trẻ này thì đây là lợi thế của công ty, vì trong độ tuổi

này luôn được xem là năng động, sáng tạo, sức khoẻ rất dồi dào đáp ứng được mục

tiêu phát triển lâu dài của công ty

Bảng 3: Cơ cấu giới tính

Do yêu cầu của nghề xây dựng là đòi hỏi lao động phải có sức khoẻ thật tốt, làm việc ngoài trời,đủ sức chịu đựng cao của bụi và nóng, và độ nguy hiểm cao Những điều này thường chỉ có ở nam giới, chính vì vậy mà lao động nam ở đây chiếm nhiều hơn lao động nữ

Nhìn chung, với một nguồn lực con người như hiện nay ở Công ty Nam Việt Tân, đang trong độ tuổi trẻ, có lề lối tác phong làm việc tốt, biết gắn lợi ích của cá nhân vào lợi ích của tổ chức nên có thể coi đây là một tiềm năng, một thế mạnh lớn cho công ty Đó là yếu tố tích cực để có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và

mở rộng quy mô hoạt động trong tương lai Tuy nhiên để đạt được mục tiêu đó thì với một chính sách, một phương pháp tác động kích thích theo hướng tích cực là không thể thiếu hay nói đúng hơn là rất quan trọng và cần thiết

2.5.2 Đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty Nam Việt Tân

Để có thể đánh giá toàn diện, khách quan và tìm ra nguyên nhân sâu xa của những tồn tại trong quản trị nhân sự, luận văn đã thực hiện kết hợp phân tích ba nhóm hoạt động chức năng (thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực) với các yếu tố về văn hoá tổ chức, cơ chế tổ chức Các số liệu trong phần này được tổng hợp trực tiếp từ số liệu của hai cuộc điều tra tại công ty (do giới hạn về thời gian nên chỉ tìm hiểu các nhân viên tại công ty) Trong đó:

- Nội dung điều tra “Tìm hiểu công tác quản trị nhân sự”

- Nội dung điều tra “Tìm hiểu về nhân viên trong công ty”

2.5.2.1 Chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

2.5.2.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc, xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên, được coi là chìa khoá trên con đường tiến tới chuyên nghiệp hoá hoạt động quản trị nguồn nhân lực, được áp dụng rộng rãi trong các công ty liên doanh nhưng chưa áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp nhà nước và đặc biệt trong công ty Nam Việt Tân vẫn chưa được thực hiện mà chủ yếu nhân viên làm việc dưới sự chỉ đạo của giám đốc Điều này cũng dễ hiểu vì quy mô công ty còn nhỏ, công việc chưa nhiều, mọi việc đều chỉ một mình giám đốc quyết định, nên không ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả hoạt động của công ty Tuy nhiên, công ty cũng cần nghiên cứu về bảng phân tích công việc để phục vụ cho việc phát triển của công ty về sau khi công ty đã thật sự lớn mạnh thì bảng phân tích công việc là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động

- Ưng viên tự đến

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

Đối với các chức vụ quan trọng như trưởng phòng, phó phòng, công ty tuyển từ bên ngoài công ty thông qua quảng cáo Còn các nhân viên làm việc tại văn phòng công ty như: kế toán viên, kỹ thuật công trình,… đều thông qua dịch vụ lao động giới thiệu Những ứng viên tự đến là các quản đốc công trình, công nhân làm việc tại các công trình

Như vậy, hình thức tuyển dụng của công ty rất rộng đáp ứng được các nhân sự cần thiết cho công việc

2.5.2.1.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng

Ơ công ty Nam Việt Tân, khi quyết định tuyển nhân viên mới, ban giám đốc đều có tiêu chuẩn tuyển dụng cho tất cả các chức vụ, từ lao động phổ thông đơn giản đến các công việc thuộc chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật Về trình độ và các yếu tố khác được quy định cụ thể rõ ràng từ thấp đến cao đối với mỗi công việc và các ứng viên được tuyển đều làm theo hình thức hợp đồng Những tiêu chuẩn quan trọng nhất (xếp theo thứ tự tầm quan trọng) được đề cập đến trong tuyển dụng của công ty là:

1 Trình độ học vấn phù hợp

2 Kinh nghiệm làm việc (tuỳ công việc, có công việc không cần kinh nghiệm)

3 Nhiệt tình, ham mê công việc

Do tuyển dụng đúng người, đúng việc nên công ty không phải tốn chi phí đào tạo lại khi nhận vào làm việc

2.5.2.1.4 Kỹ năng tuyển dụng

Các ứng viên đến xin việc phải nộp đầy đủ hồ sơ như sơ yếu lý lịch, phiếu khám sức khoẻ, các loại văn bằng theo yêu cầu

Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện như sau:

- Nhận hồ sơ xin việc

- Kiểm tra hồ sơ

2.5.2.1.5 Phân công bố trí nhân viên

Cơ cấu tổ chức của công ty khá gọn, ít cấp quản lý, biên chế sát sao theo các chức danh công việc và được thực hiện theo nguyên tắc đúng người, đúng việc Do đó, việc phân công bố trí nhân viên khá phù hợp làm tăng năng suất lao động, mức lương phù hợp với công việc, nhiệt tình, có trách nhiệm trong công việc

Tóm lại, tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực trong công ty gặp nhiều khó khăn do quy mô nhỏ, hoàn toàn ở vào vị thế bất lợi trong tuyển dụng nên khó tuyển được ứng viên tốt Một trong những bất lợi đó là do các doanh nghiệp liên doanh có khả năng thu hút nhân lực và phong cách chuyên nghiệp trong các hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân viên nhằm có được những nhân viên tốt nhất trên thị trường cho công việc Bên cạnh đó, công ty chưa áp dụng các kỹ năng tuyển dụng hiện đại, lại thiếu sự hổ trợ của các yếu tố về thu nhập và cơ hội thăng tiến

2.5.2.2 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhìn chung, công tác đào tạo phát triển chưa được thực hiện trong công ty Nam Việt Tân, chủ yếu vì những khó khăn về tài chính và tâm lý e ngại khi được đào tạo xong nhân viên sẽ chuyển sang các doanh nghiệp khác

Tuy nhiên, công ty đã áp dụng nhiều hình thức khác nhau để hổ trợ nhân viên nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng Trong đó, biện pháp hổ trợ chủ yếu nhất là trả lương theo thời gian đi học Đối với kết quả của nhân viên, công ty không quan tâm đến bài thi cuối khoá mà đánh giá theo hành vi và kết quả làm việc thực tế tại công ty Nói chung, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa được quan tâm lắm bởi những lý do đã nêu trên

2.5.23 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.5.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hoạt động đánh giá nhân viên trong công ty được thực hiện không theo chu kỳ nhất định mà do các cấp quản lý trực tiếp chỉ đạo nhân viên đánh giá và báo cáo lại ban giám đốc Kết quả đánh giá thường được công ty sử dụng vào những mục đích như: khen thưởng, đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, thăng tiến Tiêu thức đánh giá nhân viên chủ yếu là theo kết quả làm việc của cá nhân, theo thái độ làm việc và theo năng suất làm việc Do áp dụng tiêu thức đánh giá theo hành vi cá nhân nên nhân viên

ở đây có thái độ làm việc nhanh nhẹn

2.5.2.3.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương

Công ty áp dụng hình thức trả lương cho nhân viên theo năng lực của nhân viên Công ty không có hệ thống bảng lương riêng mà trả lương áng chừng theo giá thị trường Cách thiết kế bảng lương doanh nghiệp như trên chưa khoa học, gây nhiều thắc mắc và làm mất đi ý nghĩa đòn bẩy kinh tế của tiền lương Vì vậy, trả lương như thế nào để kích thích nhân viên hiện đang là vấn đề thời sự nóng bỏng của rất nhiều doanh nghiệp Tiền thưởng trong công ty căn cứ trên hai yếu tố: theo bình bầu thi đua

và theo kết quả làm việc của cá nhân

Bảng 4: Bảng lương nhân viên trong công ty

Chức vụ Tiền lương Phụ cấp

Phó giám đốc 2.000.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Kế toán trưởng 1.800.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Kế toán viên 1.500.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Trưởng phòng vật tư 1.500.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Nhân viên vật tư 1.200.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Lái xe 1.300.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Trưởng phòng kỹ thuật 1.700.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Kỹ sư công trình 1.500.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Nhân viên văn phòng 1.000.000 BHYT, BHXH, công tác phí

Chỉ huy công trình 70.000 đ/ ngày BHYT, BHXH, đồng phục,

tiền cơm 10.000 đ/ ngày Công nhân kỹ thuật 45.000 đ/ ngày BHYT, BHXH, đồng phục,

tiền cơm 10.000 đ/ ngày Công nhân 30.000 – 40.000 đ/ ngày BHYT, BHXH, đồng phục,

tiền cơm 10.000 đ/ ngày (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Nhìn chung, tổng thu nhập từ lương của nhân viên trong công ty là thấp Tuy

nhiên, công ty có các chế độ chính sách đối với người lao động như bảo hiểm y tế, bảo

hiểm xã hội, chi phí đi lại, điện thoại, cơm trưa và đồng phục lao động đối với công

Đúng/đồng ý/mức độ tương đối cao 9 75

Vừa phải/tương đối đúng/không đồng ý lắm 2 16.67

Không đúng/hoàn toàn không đúng 0 0

Chính sách tiền lương trong công ty là rõ ràng, công bằng

Rất đúng/rất đồng ý/mức độ cao 2 16.67

Đúng/đồng ý/mức độ tương đối cao 6 50

Không đúng/không sai 4 33.33

Vừa phải/tương đối đúng/không đồng ý lắm 0 0

Không đúng/hoàn toàn không đúng 0 0

Ngoài công việc trong công ty, có làm thêm công việc khác