Đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh” là kết quả của việc nghiên cứu, học hỏi, áp dụng những kinh
Lý do chọn đề tài
Ngành du lịch Việt Nam được ra đời và phát triển khoảng hơn 50 năm, nhưng thực sự mới được chú ý quan tâm phát triển trong khoảng thời gian gần đây, khi mà cuộc sống của con người ngày càng cao, nhu cầu du lịch ngày càng được chú trọng hơn Chính vì vậy có thể nói, ngành du lịch ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành công nghiệp khác trong nước, nhưng cũng đã đạt được nhiều thành công cũng như vị thế trong lòng khách du lịch, nhưng bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức
Các mảng kinh doanh trong ngành cũng chịu nhưng ảnh hưởng của ngành mang lại, kinh doanh khách sạn cũng không phải là ngoại lệ Ngành kinh doanh khách sạn đóng vai trò quan trọng vào sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam Dịch vụ là sản phẩm chính và chủ yếu của khách sạn cung cấp cho khách Dịch vụ khách sạn được tạo ra bởi ba thành phần chính là cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, sản phẩm và người lao động trong khách sạn Mà trong đó nhân tố con người đóng vai trò quan trọng đặc biệt tạo nên sản phẩm dịch vụ khách sạn Chính vì vậy khách sạn luôn chú trọng đến chất lượng của nguồn nhân lực, nhất là đối với các khách sạn cao cấp, mang tầm quốc tế đều hướng đến việc mang dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thông qua các sản phẩm dịch vụ mà nhân viên mang lại Việc xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, chuyên nghiệp, tận tình với công việc và khách hàng, ngoài cách là đào tạo kỹ năng chuyên môn, còn một phần tác động không nhỏ chính là làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc Đã có rất nhiều bài nghiên cứu về việc tạo động lực cho nhưng viên nhưng chủ yếu là động lực làm việc trong các ngành sản xuất, tài chính, ngân hàng… nhưng lại có rất ít bài nghiên cứu về động lực làm việc trong ngành khách sạn Hiểu được tầm quan trọng của việc tạo động lực trong ngành khách sạn, cũng như các ly do khác như nhân viên rất dễ bỏ việc sang chỗ làm mới nhiều lợi ích hơn, tình trạng nhảy việc cao sẽ dẫn đến nhưng vấn đề nghiêm trọng cho doanh nghiệp… Chính vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại khách sạn trong thành phố Hồ Chí Minh” nhằm nghiên cứu những yếu tố thật sự tác động đến động lực làm việc cũng như đưa ra một số hướng giải pháp, góp một phần nhỏ vào việc xây dựng và phát triển ngành khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh.
Mục đích
Bài tiểu luận tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực tại các khách sạn 4-
5 sao trong thành phố Hồ Chí Minh Từ đó đưa ra kết quả đâu là những nhân tố quan trọng nhất và từ đó đưa ra một số kiến nghị phù hợp, hỗ trợ cho công tác xây dựng động lực cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn
Mục tiêu
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn
Đánh giá hệ thống tạo động lực tại khách sạn
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống tạo động lực tại khách sạn.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu nhân viên làm việc tại các bộ phận trong các khách sạn
4 – 5 sao tại thành phố Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẩu bằng bảng câu hỏi nhân viên
Sử dụng số liệu thứ cấp, thông tin thu thập thông qua điều tra chọn mẫu và phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong bộ phận và được sử lý bằng phần mềm SPSS
Ý nghĩa thực tiễn
Giải đáp các vấn đề về chính sách lao động cũng như môi trường làm việc có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên Qua đó, xác định được mức độ hài lòng của nhân viên với những vấn đề trên
Mang lại cái nhìn tiết về những việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, đạt năng suất tối đa, đem lại nguồn lợi nhuận ngày càng cao cho khách sạn
Khẳng định yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn Vì vậy, tạo động lực làm việc hiệu quả đồng nghĩa với công tác quản lý hiệu suất làm việc cũng phải có hiệu quả Qua đó, nhận thức được tầm quan trọng của việc thúc đẩy năng suất làm việc nhân viên
Nắm rõ những yếu tố cơ bản trên, góp thêm những bước tiến tích cực trong việc hoạch đinh công tác nhân sự
Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn gồm 5 chương
Gồm nhhững nội dung: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Những vấn đề cơ bản về khách sạn[4]
2.1.1 Khái niệm về khách sạn:
“Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.”(Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch)
Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu Các khái niệm về khách sạn cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó Khoa Du lịch Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn có tính khái quát cao và có thể sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”
2.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn:
Theo Giáo trình “Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn” của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân NXB Lao Động - Xã Hội, đồng chủ biên của TS Nguyễn Văn Mạnh và ThS Hoàng Thị Lan Hương, thì “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn uống, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”[4]
2.1.3 Nội dung của hoạt động kinh doanh khách sạn:
2.1.3.1 Kinh doanh dịch vụ lưu trú:
Kinh doanh dich vụ lưu trú là hoạt động ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian khách lưu lại tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi Đây là hoạt động kinh doanh cơ bản nhất của khách sạn, dịch vụ này gắn liền với phục vụ về lưu trú tại khách sạn
2.1.3.2 Kinh doanh dịch vụ ăn uống:
Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí tại khách sạn cho khách nhằm mục đích có lãi
Từ khái niệm trên thì nội dung của hoạt động kinh doanh ăn uống được thực hiện qua mấy chức năng sau:
- Hoạt động sản xuất vật chất: Là chức năng chế biến ra các loại món ăn, đồ uống phục vụ cho khách
- Hoạt động lưu thông: Là chức năng lưu thông bán các sản phẩm do chính khách sạn sản xuất ra hoặc các sản phẩm chuyển bán do các ngành khác sản xuất
- Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện với tiện nghi đầy đủ để khách hàng tiêu thụ sản phẩm
2.1.3.3 Kinh doanh dịch vụ bổ sung:
Dịch vụ bổ sung trong khách sạn là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại tại khách sạn Dịch vụ bổ sung gồm các hoạt động khác mang tính chất phục vụ bổ trợ nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm du lịch khách sạn Vì vậy, dịch vụ bổ sung gồm hai loại:
Dịch vụ bổ sung bắt buộc: Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của khách: giặt, là… Dịch vụ bổ sung không bắt buộc: Đáp ứng nhu cầu đặc biệt gắn liền với mục đích chuyến đi của khách như massage, karaoke, đổi ngoại tệ, mua vé máy bay,…
2.1.4 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn:
2.1.4.1 Đặc điểm về sản phẩm của khách sạn:
Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn Do đó, sản phẩm của khách sạn được gọi là sản phẩm dịch vụ Nên sản phẩm của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ tron gói:
Sản phẩm khách sạn mang tính chất tổng hợp và rất đa dạng, vừa ở dạng vật chất vừa ở dạng phi vật chất Sản phẩm khách sạn mang tính vô hình và không thể cất trữ, quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” diễn ra gần như trùng nhau về không gian và thời gian Và cũng do đặc điểm này nên sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng
Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, họ là những người có khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường
Vì thế yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao Để có tính cao cấp thì sản phẩm khách sạn phải được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định
2.1.4.2 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch:
Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp
2.1.4.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do nhu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao Ngoài ra đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn rất lớn
2.1.4.4 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn:
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn Mặt khác lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao Thời gian lao động lại chủ yếu phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn
Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực Như vậy nhân lực có thể hiểu một cách dễ hiểu là yếu tố lao động sống Ta biết rằng trong sản xuất kinh doanh việc tận dụng thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, còn khai thác các tiềm năng về trí lực của con người cũng được chú ý, nhưng còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người Từ khái niệm về nhân lực thì ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợp nguồn lực của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn
2.2.2 Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn:
Do những đặc trưng riêng biệt của du lịch nên nhân lực trong khách sạn cũng mang những nét đặc thù
*Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh - dịch vụ Có nghĩa là sản phẩm du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một sự thoả mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục vụ
*Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao động Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng của khách du lịch mà nhu cầu trong du lịch mang tính chất tổng hợp và đồng bộ Điều này có nghĩa là nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú Khách không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn là nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau tuỳ vào đặc trưng từng khách Do vậy khách sạn không thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác, người ta sẽ không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm khách sạn cung ứng những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất Như vậy, sản phẩm của khách sạn phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc nhiều khi rất khó để sản xuất Chính vì thế mà khả năng cơ giới hoá, tự động hoá trong công việc trong khách sạn là rất thấp
*Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết Do vậy việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ
Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm lý và môi trường lao động phức tạp
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp Người lao động phải có quan hệ trực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả những khách khó tính nhất Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức chịu được về tâm lý lớn
Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn Sự giao tiếp với nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm này
*Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng
Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy các sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao Bên cạnh đó nhu cầu của khách rất đa dạng mang tính tổng hợp Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thì cần phải có tốc độ nhanh đồng thời phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao Do vậy cần thiết phải có sự chuyên môn hoá trong lao động
Tính chuyên môn hoá thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng lễ tân, bàn, buồng, bar, bếp Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho khách tiêu dùng
*Hệ số luân chuyển lao động lớn
Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ (trung bình từ 30 - 40) đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, như bộ phận lễ tân, bộ phận nhà hàng, bar độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 20 - 30) Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển cao
Tóm lại nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành lao động khác Chính vì vậy mà các nhà quản lý khách sạn cần nắm bắt được những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả.
Khái niệm về động lực làm việc[1]
2.3.1 Khái niệm Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.[2, trg 134] Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [7, trg 89]
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động
2.3.2 Thế nào là tạo động lực? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp
2.3.3 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ?
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới nục tiêu của tổ chức
Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con người luôn thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối cùng của động viên là :
Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trừơng Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng sai cống hiến hết sức mình cho tổ chức
Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người
Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức
2.3.4 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động
2.3.5 Các phương pháp tạo động lực làm việc
Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên
Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện mục tiêu đó
Khơi dậy nhu cầu tìm ẩn của nhân viên, bằng cách giới thiệu mục tiêu
Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn Đưa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành hành động Được áp dụng khi mục tiêu còn mới
2.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
2.3.6.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
+Nhu cầu của nhân viên:
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này
Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổchức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừanhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến
Giới thiệu về đề tài nghiên cứu của Teck Hong và Waheed [20, 72-94]
Nhà nghiên cứu đã đưa ra các nhận định tổng quát về ngành bán lẻ tại Malaysia, ngành bán lẻ trở thành một trong nhưng ngành quan trọng của nền kinh tế Malaysia Nhân viên bán lẻ chiếm 20% dân số đất nước Malaysia và đứng thứ hai trong việc đóng góp vào GDP, khoảng 35 tỷ $, 2009, mục tiêu đạt được 58 tỷ $ năm 2014 (PwC, 2009)
Ngành bán lẻ lúc bấy giờ có gặp phải nhiều khó khăn và thách thức Thứ nhất là việc cạnh tranh về giá giữa sản phẩm nội địa và nước ngoài Thứ hai, khách hàng thích chọn các khu mua săm rộng rãi, thu hút, có nhiều ưu đãi đó chính là mối lo của nhiều nhà bán lẻ Thứ ba, nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi, các nhà bán lẻ phải tích cực thay đổi chiến lược tiếp thị của họ cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Chính vì vậy mà ngành bán lẻ ngày càng buộc phải mở rộng sản phẩm cũnng như thị trường để đem lại nguồn khách hàng nhiều hơn và đạt được lợi nhuận cao hơn
Theo nhà nghiên cứu, vậy các nhà bán lẻ làm thế nào để nắm bắt và giữ được nhân viên cách tốt nhất trong môi trường ngành nhiều biến động Những nỗ lực và đóng góp của nhân viên là một lợi thế cạnh tranh quan trọng và rất cần thiết cho sự thành công của công ty ( Bent & Freathy, 1997) Theo Teck – Hong và Waheed làm cho nhưng nhân viên bán lẻ luôn có đọng lực là một trong nhưng nhiệm vụ khó khăn nhất của các công ty bán lẻ, đối với ngành, nhân viên bán lẻ là những người có tác động trực tiếp đến khách hàng và thái độ, cách đối xử của họ với khách hàng sẽ quyết định sự quay trở lại của họ
Chính vì những yếu tố trên Teck – Hong và Waheed tiến hành nghiên cứu những yếu tố nào là thật sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành bán lẻ
Bài nghiên cứu được thực hiện dựa trên việc khảo sat 180 nhân viên bán lẻ tại cửa hàng thời trang nữ trong trung tâm thương mại ở Bandar Sunway tại bang Selangor, Malaysia Sau khi phát 18 bảng câu hỏi, nhà nghiên cứu nhận lại được
152 bảng hợp lệ Bảng khảo sat bao gồm các phát biểu người trả lời được yêu cầu cho biết mức độ đồng ý của bản thân dựa trên thang đo điểm 5: 1 cho “ rất không đồng ý”, 2 cho “không đồng ý”, 3 cho “ trung lập”, 4 cho “ đồng ý”, 4 cho rất
“đồng ý” Các câu hỏi khảo sát liên quan đến yếu tố quyết định việc tạo động lực đều được nhà nghiên cứu lấy từ nguồn Ewen, Smith, và Hulin (1966), Graen
(1966), Sergiovanni (1966), House và Wigdor (1967), Lindsay, Mark và Gorlow
(1967), Maidani (1991),Pizam và Ellis (1999), Klassen, Usher, và Bong (2010), và Tang et al (2004)
Bước 1: Nhà nghiên cứu đã kiểm tra độ tin cậy đã được thực hiện để kiểm tra tính nhất quán và chính xác của các thang đo thông qua kiểm định Cronbach Bảng
1 được trích từ bài nghiên cứu của Teck Hong và Waheed Bảng 1 thể hiện các hệ số Cronbach của alpha đac đạt yêu cầu (giữa 0.7 và 0.84) Theo nghiên cứu về hệ số Cronbach(1951), các hệ số độ tin cậy giữa 0.7 – 0.9 cho thấy thang đo đáng tin cậy
Bảng : Kiểm định tương quan trong bài nghiên cứu Teck Hong và Waheed (2011)
Bảng 2.1 : Kiểm định thang đo trong bài nghiên cứu Teck Hong và Waheed
Bước 2: Kiểm tra độ tương quan giữa các nhân tố tạo động lực và sự hài lòng trong công việc Bản chất công việc (r = 0,271) và sự công nhận (r = 0,055) tương quan với mức ý nghĩa thống kê với sự hài lòng trong công việc ở mức 0,01, trong khi chỉ có thành tích (r = -0,135) có tương quan đáng kể với việc làm hài lòng ở mức 0,05 Các yếu tố chính sách công ty (r = 0,017), mối quan hệ với đồng nghiệp (r = 0,381), tiền lương (r = 0,383), và điều kiện làm việc (r = 0,376) đáng kể và tích cực liên quan đến sự hài lòng
Bảng 2.2 Kiểm định tương quan [20, trg 83]
Bước 3: Phân tích hồi quy
Các giá trị VIF trong bảng kết quả hồi quy đều nhỏ hơn 5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến P =0.00 cho biết mô hình hồi quy có ý nghĩa Kết quả cho thấy chỉ có 4 biến là thật sự có tác động đến việc làm hài lòng: thứ nhất là điều kiện làm việc, thứ hai là sự công nhận, kế tiếp là chính sách công ty và các yếu tố tiền bạc Trong 4 biến động lực chính của nhân viên bán hàng Malaysia, sự công nhận là một động lực đáng kể Các bằng chứng cho thấy yếu tố duy trì có hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng tại Malaysia
Xác định nguồn dữ liệu thứ cấp
Tìm hiểu các nguồn dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Cách xác định nguồn dữ liệu thứ cấp:
Tìm hiểu các đề tài có liên qua đã được nghiên cứu, tìm hiểu mô hình, bảng câu hỏi để tiến hành bước nghiên cứu tiếp theo
Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi
Xử lý phân tích dữ liệu
Phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp
Giai đoạn 2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu dẽ được tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được thể hiện theo lưu đồ sau:
Nghiên cứu định lượng
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau Đánh giá độ tin cậy thang đo: độ tin cậy được đánh giá qua hệ số Cronbach Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số tương quan tổng biến nhỏ (0.6) (Nunnally & Burnstein, 1994)
Tiếp theo phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm đinh sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (Factor Loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại Phương pháp phân tích Pricipal Axis Factoring với phép quay Promax sẽ được thực hiện và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvaliue lớn hơn 1(Gerbing & Anderson, 1988)
Kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Thực hiện kiểm đinh T-Test và phân tích ANOVA giữa các nhóm với các thành phần của mô hình cấu trúc
Tổng hợp kết quả khảo sát
4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính
Theo kết quả khảo sát, tổng số lượng nhân viên nữ là 129 người chiếm khỏang 57.1% và tổng số lượng nhân viên nam là 97người chiếm khỏang 42.9%
Bảng 4.1: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo giới tính
4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi
`Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là ở độ tuổi từ 21-25 tuổi có 146người chiếm 64.6%) Tiếp theo là ở độ tuổi lớn hơn 25 tuổi có 64 người người chiếm khỏang 28.3% Còn lại nhóm tuổi 0.05 (sig = 0.329), nên có thể kết luận có không sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ động lực làm việc của nhân viên có trình độ văn hóa không có sự khác nhau
Bảng 4.16: Bảng kiểm định mức độ động lực làm việc theo trình độ văn hóa
Test of Homogeneity of Variances ĐỘNGLUC
Levene Statistic df1 df2 Sig
Kiểm định động lực làm việc giữa những người có làm ở bộ phận khác nhau.56 CHƯƠNG 5
Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về mức độ động lực làm việc của nhân viên theo bộ phận Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.017 có thể nói phương sai đánh giá về động lực làm việc của các nhóm bộ phận khác nhau lànhư nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy có thể sử dụng bảng ANOVA
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig.>0.05 (sig = 0.223), nên có thể kết luận có không sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ động lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm có bộ phận như nhau
Bảng 4.17 Bảng kiểm định mức độ động lực làm việc theo bộ phận
Test of Homogeneity of Variances ĐỘNGLUC
Levene Statistic df1 df2 Sig
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tổng kết về nghiên cứu
Dựa theo mô hình của Teck- Hong và Waheed, mô hình đề xuất ban đầu gồm 11 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm:Thăng tiến,
Thành tích, Bản chất công việc, Sự công nhận, Phát triển nghề nghiệp, Chính sách doanh nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Mức độ an toàn công việc, Mối quan hệ với cấp trên, Tiền lương, Điều kiện công việc với 31 biến
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, kết quả các biến quan sát được đưa vào phân tích hồi quy nhóm thành 3 nhân tố là Sự công nhận, Mối quan hệ đồng nghiệp và cơ hội phát triển, Chính sách doanh nghiệp
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai bước: nghiên cứu cơ sở dữ liệu thứ cấp và nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi điều tra lao động làm việc tại các khách trong thành phố Hồ Chí Minh với số mẫu nghiên cứu là 240, nhưng thu lại chỉ có 226 bảng nghiên cứu hợp lệ
Thang đo các yếu tố được xây dựng từ việc áp dụng từ nghiên cứu của Teck Hong và Waheed [6, trg 92-93] Thang đo được kiểm định bằng phuong pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Qua trình phân tích kế quả trong nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phần mêm SPSS 16.0
Tóm tắt các kết quả nghiên cứu
Kết quả phân tích hồi quy đa biến cho thấy nhân tố sự công nhận có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên, kế đến là nhân tố
Mối quan hệ đồng nghiệp và cơ hội phát triển, cuối cùng là nhân tố Chính sách doanh nghiệp
Kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: Sự công nhận được đánh giá có tác động tương quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Mốiquan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển được đánh giá có tương quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Chính sách của doanh nghiệp được đánh giá có tương quan đến việc tạo động lực cho nhân viên
Kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả sau: Động lực làm việc của nam và nữ là như nhau
Không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ động lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm trình độ học vấn Động lực làm việc của nhân viên cũng không thay đổi giữa các nhóm làm việc ở bộ phận khác nhau
Một số giải phát và kiến nghị
5.3.1 Giải pháp về vấn đề sự công nhận
Theo kết quả nghiên cứu vấn đề về sự công nhận là yếu tố tác động quan trọng đến động lực làm việc của nhân viên và cũng đồng thời nhận được đánh giá khá tốt từ nhân viên
Các khách sạn nên tiếp tục duy trì các hình thức công nhận thành tích của nhân viên, tổ chức các buổi họp để khen thưởng các cá nhân có đóng góp trong công việc, đồng thời cũng cần phải khiển trách hay kỉ luật cá nhân không có đóng góp trong công việc
Hay có thể dùng các tích lũy thành tích của nhân viên bằng cách sau mỗi đóng góp, hỗ trợ tốt được khách hàng hay cấp trên công nhận, nhân viên sẽ được ghi nhận lại và tùy theo số lần được công nhận nhân viên sẽ có được các phần thuởng khác nhau từ ban quản lý khách sạn
Các hình thức khen thưởng công nhận nên được duy trì theo định kỳ nhất định, để nhân viên xác định rõ trong khoảng thời gian đó mình cần phải cố gắng nỗ lực như thế nào
Hệ thống công nhận cần phải có sự công bằng đối với mỗi nhân viên, không được để xảy ra tình trạng thiên vị hay làm lơ với nhưng nỗ lực cố gắng của nhân, làm họ cảm thấy thất vọng và họ sẽ không có hứng thú để làm việc vì họ cho rằng dù làm tốt thì cũng không có ai quan tâm tới với suy nghĩ như vậy họ chỉ làm việc mình cho xong, đến giờ vê đến tháng nhận lương mà không hề có ý nghĩ vê việc phát triển công việc như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất
5.3.2 Giải pháp về vấn đề đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp tiếp tục duy trì, đối với cá nhân các nhân viên cần hiểu rõ đây là một mối quan hệ tốt vừa có thể hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc vừa là cơ hội phát triển cho bản thân Nên nắm bắt cơ hỏi được học việc với các nhân viên lâu năm để tự tạo cơ hội phát triển cho bản thân Đối với nhà quản lý nên sắp xếp nhân viên cũ mới làm chung với nhau để nhân viên mới có cơ hội học hỏi thêm kiến thức kỹ năng mới
Người quản lý cũng nên tinh tế trong việc sử lý các mâu thuẫn giữa nhân viên với nhau trấnh gây ra tình trạng bất mãn ảnh hưởng đến quá trình làm việc Bên cạnh đó người quản lý cũng tránh xử lý công việc theo cảm tính, thiên vị đối với một số ít người trong doanh nghiệp
5.3.3 Giải pháp vấn đề về chính sách của doanh nghiệp
Chính sách của doanh nghiệp tuy chỉ tác động một phần nhỏ đến động lực làm việc nhưng nếu thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng rất lớn tới thái độ của nhân viên, bên cạnh đó trong phần chính sách lại có phần tiền lươg, là nhu cầu thiết yếu của nhân viên khi đi làm
Việc thực hiện các chính sách cũng như tiền lương công bằng cũng là một yếu tố quan trọng Người lao động không chỉ quan tâm đến chính sách của doanh nghiệp mà còn quan tâm đến việc doanh nghiệp thực hiện chính sách đó như thế nào, các chính sách trong mỗi doanh nghiệp đều buộc phải có để duy trì hoạt động của doanh nghiệp nhưng nếu nhân viên cảm thấy thiếu đi sự công bằng họ sẽ cảm thấy bất mãn, không có động lực khi làm việc
Bên cạnh các chính sách về tiền lương thì doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến chính sách về đào tạo, thăng tiến khen thưởng Các chính sách đều có những văn bản quy định rõ ràng minh bạch, đảm bảo công bằng
Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.4.1 Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế:
Một là, nếu nhìn về tổng quan ngành nhà hàng khách sạn thì việc khảo sát nhân viên ở một số khách sạn 5 sao thì kết quả chưa thực sự thể hiện hết thực trạng đúng với ngành hiện nay Nếu nghiên cứu này được thực hiện với quy mô rộng hơn có thể sẽ nêu lên được mức ý nghĩa cao hơn
Hai là, ở mỗi cấp độ sao khác nhau có những chính sách khác nhau, môi trường khác nhau nên bài nghiên cứu chỉ khảo sát ở quy mô khách sạn 5 sao nên không nhận ra được sự khác biệt của tác động tạo động lực tại khách sạn 5 sao so với các khách sạn 3,4 sao thực sự có khác nhau hay không, nên bài nghiên cứu vẫn chưa thể là thước đo chung cho cả ngành khách sạn
Ba là, bài nghiên được thực hiện dựa trên bài nghiên cứu có sẵn được thực hiện tại Malaysia nên có nhưng yếu tố khác với Việt Nam
5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo
Trong thời gian tới, để hoàn thiện mô hình tiếp tục thực hiện nghiên cứu về đề tài này thì cần thực hiện các vấn đề sau:
Có thể sử dụng lại kết quả của bài nghiên cứu từ đó đề ra một mô hình nghiên cứu tương đồng với môi trường ở Việt Nam hơn
Tiến hành khảo sát ở phạm vi lớn hơn khảo sát ở cả khách sạn 3, 4, 5 sao, khảo sát số lượng mẫu nhiều hơn tăng khả năng chính xác cho bài nghiên cứu
Có thể chuyển hướng đề tài sang so sánh sự khác nhau của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại khách sạn 3 sao, 4 sao, 5 sao để từ đó các nhà quản lý của từng cấp độ khách sạn có thể đưa ra các hướng giải pháp thích hợp đối với doanh nghiệp của mình