Bài giảng quản trị chiến lược

Chiến lược cấp Kinh doanhChiến lược cạnh tranh của DN Tác nghiệp / Hoạt động Chiến lược cấp Công ty Chiến lược phát triển của DN Tầm nhìn/Sứ mạng Các lĩnh vực hoạt động/ / Các phân đoạn

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Bộ môn Quản trị chiến lược

Mục tiêu Học phần

q Mục tiêu chung

hướng và giải pháp quản trị và phát triển chiến lược kinhdoanh cho các DN Việt Nam trong bối cảnh hiện nay

q Yêu cầu: vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹ năng đã học

trong giải quyết các tình huống quản trị và phát triển chiếnlược kinh doanh cho các DN Việt Nam

Chương 2 Phân tích MTCL trong bối

cảnh công nghệ 4.0 và xu hướng thânthiện môi trường

Chương 1 Tổng quan QTCL hướng

tới phát triển CLKD của DN

Chương 3 Phát triển chiến lược cung

ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu

1 Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương Mại, Bài giảng

“Quản trị chiến lược _SĐH”

2 N H Việt (2012), Phát triển chiến lược kinh doanh cho

các DN ngành may Việt Nam, NXB Thống kê.

3 N H Long & N H Việt (2014), Giáo trình Quản Trị

Chiến Lược, NXB Thống kê

Tài liệu tham khảo

Chương 1.

Tổng quan về Quản trị chiến lược hướng tới phát triển

CLKD của Doanh nghiệp

Bộ môn Quản trị chiến lược

Nội dung Chương 1

123

Giá trị gia tăng của CLKDNguyên lý phát triển CLKD

Quản trị CLKD trong DN

4 Bản chất & Nội dung phát triển CLKD

26/08/2021 7

BGĐ – HĐQT CÔNG TY

SBU 1 Cá đông lạnh

SBU 3 Tôm đông lạnh

SBU 2

Cá tươi ướp lạnh

Thị trường B Mỹ

Thị trường C Nhật Bản

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG

Chiến lược cấp Kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh của DN

Tác nghiệp / Hoạt động

Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược phát triển của DN

Tầm nhìn/Sứ mạng

Các lĩnh vực hoạt động/

/ Các phân đoạn TT / Sản phẩm /

Dịch vụ

Năng lực cạnh tranh cốt lõi/

Kỹ năng, Kinh nghiệm

Mối quan hệ giữa chiến lược công ty & CLKD

26/08/2021 9

định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để

xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của

1.1.2 Nội dung CLKD

Xác lập mục tiêu

Xác lập chiến lược

Xác lập quy hoạch nguồn lực

Thực thi chiến lược

Kiểm tra

và liên

hệ ngược

1.2 Quy trình Quản trị CLKD trong DN1

Nội dung Chương 1

v Giá trị gia tăng nội sinh (Endogenous Added Value)

Giá trị gia tăng mà DN có được là khoản chênh lệch giữa

giá bán và giá thành của sản phẩm / dịch vụ

“Price = Cost to the Customers”

Công Đoạn I

Công Đoạn II

Công Đoạn III

Công Đoạn IV

Công Đoạn V

trường và không được lựa chọn bởi khách hàng

DN tìm cách nâng giá bán, giảm chi phí Do điều kiện cạnh tranh, doanh nghiệp khó nâng giá bán mà tìm cách giảm chi phí

8/26/21 Bộ môn Quản trị chiến lược 15

v Giá trị gia tăng ngoại sinh (Exogenous added value)

hướng chủ yếu về khách hàng.

vực mà KH mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và côngsức để mua và sử dụng chào hàng của DN

• Thời gian: Từ ổn định đến phát huy

• Hội nhập: Từ tiện ích đến lợi thế

• Bản sắc: từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”

• Bảo hộ: từ “hỗ trợ” đến “trọn gói”

• Cộng lực từ “hiệu ứng đòn bẩy’ và “liên kết sản xuất”

• Định vị theo Thời gian: từ ổn định đến phát huy

Tương lai, hiện tại và quá khứ.

Ổn định hiện tại, làm chủ tương lai, giữ gìn phát huy quá khứ.

2.2 Định vị giá trị trong CLKD

Ổn định hiện tại

- Bố trí thời gian

theo ý muốn của mình

- Cho thời gian ý

VD: BH dài hơn ĐTCT

Giữ gìn phát huy quá khứ

Giữ gìn và phát huy quá khứ, dưới cái nhìn của khách hàng, là

để ổn định hiện tại và cảm nhận được là làm chủ tương lai.

VD: Thương hiệu của Cty Phong Phú được tạo dựng bằng UY TÍN và CHẤT LƯỢNG….

Định vị Hội nhập: từ tiện ích đến lợi thế

q GTGT đối với khách hàng trong lĩnh vực hội nhập không phải chủ yếu nằm ở chức

năng tiện ích (utility) mà chính là chức năng biểu tượng (semantic/symbolic) của SP,

dịch vụ.

q Nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn những

GTGT nằm trong chức năng biểu tượng của SP, dịch vụ Tổng thể của những biểu tượng đó vẫn thường được chỉ định bởi thuật ngữ “Giá trị của những vô hình”

(Value of intangibles)

q Tất cả các “Giá trị của những vô hình” đó lại tạo ra cái gọi là chuẩn mực biểu tượng

à mang đến cho khách sử dụng SP, dịch vụ một vị thế nhất định.

Định vị Bản sắc:

từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”

Ø Một cách khái quát nhất để chỉ ý nghĩa của những khái niệm này là: “những nền kinh tế hướng đến hay chú trọng đến tâm lý hoặc những nhu cầu sâu xa (mà thậm chí khách hàng chưa hình dung được) của khách hàng”

Ø Vì nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và đòi hỏi được đáp ứng một cách

phù hợp và xứng đáng nhất với những gì họ bỏ ra, nên khái niệm cuối cùng “one

từ việc nắm bắt “cái tôi” của từng khách hàng riêng lẻ.

mà doanh nghiệp có thể, nhằm giúp khách hàng thoải mái và tập trung vào những việc mà khách hàng quan tâm nhất.

Ví dụ: Vinhomes

Cộng lực từ “hiệu ứng đòn bẩy’ và

“liên kết sản xuất”

§ Hiệu ứng đòn bẩy: Khi DN với sản phẩm/dịch vụ của mình

tạo ra cho KH những yếu tố cần thiết (đòn bẩy) để đạt

những điều có trong dự án của họ.

Ví dụ: nhà tư vấn thiết kế hay kiến trúc sư sẽ thiết kế

§ Liên kết sản xuất: GTGT cao nhất mang đến cho KH phát

sinh từ chính quá trình liên kết giữa DN và KH trong việc làm ra GTGT

Nội dung Chương 1

Quản trị chiến lược kinh doanh trong DN

Nguyên lý PTCLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị khách hàng

Tạo ra sản phẩm

Quảng cáo, xúc tiến

Chế tác, sản xuất

Phân phối

Định giá hàngBán Dịchvụ

Cận biên lợi nhuận

Phát triển chào hàng thị trường

Phát triển kênh marketin g

Phát triển giá trị thương hiệu

Tạo lập nguồn lợi thế cạnh tranh

Cung ứng giá trị

Cận biên lợi nhuận

Truyền thông giá trị

Truyền thông quảng cáo

Xúc tiến TM

Bán hàng

Dịch

vụ &

MKT trực tiếp

Nội dung Chương 1

4 Bản chất & Nội dung phát triển CLKD

26/08/2021 25

dung và tổ chức lãnh đạo CLKD được hoạch định cho các

nhóm SBU để tạo lập các cân bằng và thích nghi mới

nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu

CLKD đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của DN thường xuyên thay đổi và có tính đột biến CL"

©Nguyễn Bách Khoa

4.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM

- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu

- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một

đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực

- Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của DN

và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN

- Phát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị;

Phát triển CLKD

26/08/2021 27

Đầu ra: Tính thích ứng, phù

hợp & hiệu suất CLKD với

cầu thị trường của DN

Xác lập định hướng phát triển CLKD của DN trên cơ sở phát triển phân

Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DN

q Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động

q Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN (6 quyết định chiến lược định vị)

q Phát triển tổ chức thực thi và lãnh đạo CLKD

4.2 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DN

Chương 2.

Phân tích môi trường chiến lược trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 và xu

hướng thân thiện với môi trường.

Bộ môn Quản trị chiến lược

Nội dung Chương 2

1 2 3

Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN

Phân tích môi trường vĩ mô

1

2 3

5 Research Results

Conceptual Model and Hypotheses Building

Introduction

6 Conclusions Research Methodology

Các cấp độ phân tích môi trường

32

MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia)

MT ngành

Nhóm chiến lược

Doanhnghiệp

Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

33

Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL

chức KD

Nội dung Chương 2

1 2 3

Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN Phân tích môi trường vĩ mô

Nhóm lực lượng

VH - XH

Nhóm lực lượng CT-PL

Nhóm lực lượng Công nghệ

•MT ngành nằm ở vị trí trung tâm MT vĩ mô

•MT vĩ mô ảnh hưởng đến DN thông qua ảnh hưởng của nó lên

MT ngành

Mối liên hệ giữa MT vĩ mô và MT ngành

Gia nhập tiềm năng

mua

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định

tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”

2.1 Phân tích Ngành qua Mô hình 5 lực lượng

điều tiết cạnh tranh

a Đe dọa gia nhập mới

• Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh

tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

• Các rào cản gia nhập:

• …

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

q KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả

năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

q Các nguy cơ thay thế:

thay thế

q Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

vụ ở mức độ rộng nhất có thể

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

q Các yếu tố ảnh hưởng:

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

41

Khi DN trong ngành cung ứng

có quyền lực trong các điều khoản giao dịch,

họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn

hơn

Tỉ lệ % của lượng cung

Kim cương trên thị trường

50

Quyền lực thương lượng của khách hàng

42

Profits

Trong những ngành CN có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH thường có lợi hơn

Ngành A

Ngành B

Profits

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

q Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

thể hiện ở:

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh

q Phát triển lợi thế về chi phí, hoặc

q Phát triển lợi thế khác biệt hóa

lực lượng ít nghiêm trọng hơn

q Thúc đẩy các chiến lược hợp tác nhằm giảm sự cạnh tranh nội bộ

cung cấp

Một số chiến lược đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh

2.2 Phân tích Cấu trúc cạnh tranh thị trường

qua phân tích Mạng giá trị

khác - đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp hoặc người mua - như là

mối đe dọa đối với lợi nhuận

tích cực hoặc tiêu cực

tranh bằng cách xem xét các cơ hội tạo ra bởi mỗi lực lượng.

Mối tương tác hợp tác giữa các DN

trưởng của ngành

cho ngành

Công ty

Người khởi xướng cuộc chơi

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì?

Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff)

q Khách hàng:

là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN

q Nhà cung cấp của một DN:

là người cung cấp hàng hóa hoặc DV cần thiết cho hoạt động của DN đó.

q Người chơi là nhà bổ trợ của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

q Người chơi sẽ là ĐTCT của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DN thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của công ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị

trong kinh doanh

Công ty

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ?

(Giá trị gia tăng của người chơi)?

- Mức độ tương tác giữa các người chơi?

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong

kinh doanh

26/08/2021 51

Công ty IBM

Nhà cung cấp:

Intel: bộ vi xử lý Microsoft: Hệ điều hành

Người bổ trợ Intel: bộ vi xử lý Microsoft: Hệ điều hành

Khách hàng:

Người dùng máy tính

cá nhân

Đối thủ cạnh tranh Apple Computer

- Nhiều người chơi khác nhảy vào cuộc chơi và bắt chước IBM: First Osborn, Leading Edge, Hewlett Packard, sau đó là Compaq, Dell

- Chiếc bánh càng to ra, Intel và Microsoft càng hưởng lợi nhiều, chỉ có IBM

phải cắt chia miếng bánh của mình cho hàng trăm công ty phần cứng khác.

- Lẽ ra IBM có thể yêu cầu Intel, Microsoft trả tiền cho mình đã đưa họ vào cuộc chơi hoặc

đề nghị họ cho IBM nắm giữ một tỷ lệ cổ phần đáng kể nào đó.

IBM và cuộc chơi PC năm 1981

Nếu hoán đổi

Công ty

Nhà cung cấp:

Nông dân nuôi trồng thủy sảnViệt Nam

Người bổ trợ Chính phủ Mỹ

và Chính phủ Việt Nam

Khách hàng:

Các nhà NK Mỹ

Đối thủ cạnh tranh Các nhà XK thủy sản Tquốc, Đ.N Á Các nhà nuôi trồng thủy sản Mỹ

- Người bổ trợ đưa ra ng.tắc cuộc chơi là CP Mỹ, ko phải CP Việt Nam

- Các nhà XK thủy sản VN mới chỉ nhìn ra các nhà XK thủy sản TQ, ĐNÁ là ĐTCT chính mà ko nhìn ra ĐTCT chính từ các nhà nuôi trồng thủy sản Mỹ àĐưa ra giá XK vào Mỹ rất thấp à Bị khởi kiện bán phá giá

à Động thái nào của các nhà XK VN có thể giúp tránh sự kiện này?

Cuộc chơi XK thủy sản VN vào Mỹ năm 2001-2003

Nội dung Chương 2

1 2 3

Phân tích môi trường ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

Phát triển lợi thế cạnh tranh của DN

Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.1 Phát triển Lợi thế cạnh tranh dựa trên phân tích

Chuỗi giá trị (M.Porter)

Hậu cần đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

G

N T

(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối

và xử lý đơn hàng)

( 4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ

khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

G

T R Ị

A

Ă G

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko

sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận

Phân tích Chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của DN

hoặc chuyển giao các mắt xích còn lại cho ĐTCT/KH

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích nhằm tập

trung nguồn lực vào mắt xích tốt nhất

q Đưa ra đường giá trị chung cho toàn ngành, đảm bảo đầy đủ các nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến ngành

vào yếu tố nào, ít quan tâm đến yếu tố nào và bỏ qua yếu tố nào

2.3.2 Phát triển Lợi thế cạnh tranh qua phân tích

Đường giá trị cạnh tranh

Đổi mới giá trị: tạo bước đột phá về giá trị

cho cả người mua và công ty

“Cirque du Soleil” – Gánh xiếc mặt trời

ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ (VALUE INNOVATION)

Four Actions Framework

Sơ đồ đường giá trị cạnh tranh

Tóm lược, thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường được xác lập

Nhận định được đối thủ, các yếu tố cạnh tranh hiện tại

Khách hàng nhận được gì từ đối thủ cạnh tranh

26/08/2021 61

Gi

á cả

Bữa

ăn Ghế ngồ

i

Lựa chọn hạng ghế

Kết nối mạng Dịch vụ

thuận tiện

Tốc độ Khởi

hành thường xuyên

1 2 3 4 5 Đường giá trị cạnh tranh trong ngành hàng không

Jetstar / Vietjet

VNA

Đường giá trị cạnh tranh trong ngành rượu vang tại Mỹ

Các cân nhắc khi lựa chọn rượu vang:

§Giá của mỗi chai rượu.

§Hình ảnh trên bao bì: giải thưởng đạt được, nghệ thuật và KH trong SX rượu vang.

§Marketing trên truyền hình, báo chí ; vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.

§Tuổi của rượu.

§Uy tín của trang trại trồng nho và lịch sử của nó.

§Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rượu vang,

§Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng,

Cao

Thấp

Giá

Sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành rượu

MKT mạnh mẽ Số tuổi

rượu

Uy tín và di sản vườn nho

Độ phức tạp

Độ

đa dạng

Rượu vang hảo hạng

Rượu vang đại trà

Ngành rượu vang Mỹ bão hòa với

hơn 20.000 nhãn hiệu khác nhau

Casella Wines bước chân vào TT

1 cách khác biệt