Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu (Chương trình Sau đại học)

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu. Chương này cung cấp cho học viên những nội dung về: bản chất của cạnh tranh và định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu; phân đoạn và định vị thị trường chiến lược; định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu; cạnh tranh và hợp tác;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương 3.

Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.2 Phân đoạn và định vị thị trường chiến lược

3.2.1 Phân đoạn chiến lược

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng

thị trường mục tiêu

❑ Bản chất của cạnh tranh:

❑ Theo M Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần

❑ → Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà DN đang có

❑ Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.2 Phân đoạn và định vị thị trường chiến lược

3.2.1 Phân đoạn chiến lược

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường.

- Phát triển lựa chọn &

định mục tiêu TM trên đoạn thị trường trọng điểm.

3 Phát triển định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu.

- Khai thác, phát triển định

vị đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường.

Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường chiến lược

3.2.1 Phân đoạn chiến lược

❑ Phát triển phân đoạn khách hàng:

❑ Lựa chọn các tiêu thức phát triển phân đoạn thị trường

❑ Xác định các đặc điểm cơ bản của từng phân đoạn thị trường

❑ Đánh giá các phân đoạn thị trường tiềm năng

❑ Phát triển lựa chọn thị trường mục tiêu:

❑ Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường mục tiêu trong

tương quan với các nguồn lực/năng lực và định hướng PTCLKD của DN

❑ Lựa chọn một/một vài đoạn thị trường mục tiêu trọng điểm

❑ Xác định mục tiêu thương mại trên từng đoạn thị trường mục tiêu

trọng điểm

07/09/2022 131

Đoạn thị trường

Đặc điểm nhân khẩu

học

Đặc điểm hành vi

Đặc điểm tâm lý

Kinh tế (giá hạ) Đàn ông Sử dụng nhiều Tính tự lập cao

Hướng vào giá trịTác dụng chữa

bệnh (phòng

sâu răng)

Gia đìnhđông người Sử dụng nhiều

Mắc chứng bệnhtưởng tượng, bảothủ

Rất hăng hái thamgia hoạt động, yêuđời

VD: Phân đoạn thị trường kem đánh răng theo tiêu chí lợi ích

3.2.2 Định vị thị trường chiến lược

❑ Thực hiện tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu đã lựa

chọn

❑ Lựa chọn định vị giá trị cung ứng đáp ứng thị trường mục tiêu đã chọn

❑ Khai thác và phát triển định vị đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường

Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh

truyền thông

Mức độ phù hợp Huấn luyện khách

Định vị trên thị trường Giày

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu

3.2 Phân đoạn và định vị thị trường chiến lược

3.2.1 Phân đoạn chiến lược

❖ Đổi mới chất lượng sản phẩm: Giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường.

➢ 82% CEO tại Mỹ đánh giá chất lượng SP là lợi thế cạnh tranh

❖Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện cần của cạnhtranh nhưng chưa đủ.

❖Chất lượng SP không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà còn phải là

“chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới SP để tạo ra sự khác biệt so với

các SP của các đối thủ cạnh tranh

❖Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục

❖Đổi mới SP là chiến lược để giành và giữ thị phần hiệu quả

❖Chiến lược sản phẩm của một DN có tầm nhìn rộng không phải là tìm mọi

cách để kéo dài chu kỳ sống (PLC) của SP mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một SP mới

ngay khi đối thủ định bắt chước SP đang có

❖Đổi mới SP có 2 loại:

➢Đổi mới với công nghệ nhằm mở rộng & chuyên môn hóa chức

➢Đổi mới với công nghệ trên nền tảng công nghệ mới có tính đột

phá khai phá thị trường mới

❖Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành

“Just On Time - JOT - đáp ứng đúng thời điểm của thời cơ thị trường

“Just In Time – JIT - đáp ứng đúng ngay lúc mà sản xuất cần

• 2003

• Chiếm 70 % thị phầntải nhạc hợp pháp

3.3.2 Định vị về thời gian

Zara - JOT

Zara là một bộ phận chính của Inditex - Tây Ban Nha

Cửa hàng đầu tiên: năm 1975 ở La Coruna, → 2022: có hệ thống 2.264 cửa hàng trên 96 nước với 200 nhà thiết kế.

Thành công của Zara là bắt nguồn từ những năng lực cốt lõi trong các khâu thiết kế, sản xuất, kho vận, phân phối và bán lẻ: sx hơn 450 triệu mặt hàng và tung ra khoảng 12.000 mẫu thiết kế mới hàng năm; các mặt hàng quần áo được giao đến các cửa hàng trong

vòng 48h

9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 143

1970: 6 tháng nay: 6 tuần Zara: 15 ngày

Benetton Group: JOT

➢JOT: DN cung ứng các SP kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà kháchhàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác

➢JOT: Có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ

khác kịp trở tay trong việc nắm bắt và phân tích thường xuyên liên tục thôngtin thị trường để thích ứng kịp thời sản xuất và thương mại hóa

➢JOT bao gồm cả TTM “Time to Market” và STM “Speed to Market”

➢Follower or Pioneer ?

Toyota: JIT

➢JIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo ra khả năng cho DNtiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tổn chi phí

➢JIT hay theo tiếng Nhật là “Kanban” bao gồm cả khái niệm

“lean production” do K Toyoda & T Ohno nhấn mạnh đến việcxắp xếp tổ chức và quản lý gọn nhẹ và linh hoạt bằng cách loại

bỏ tất cả những gì không chỉ là không cần thiết mà còn làm tăng

sự nặng nề và chậm chạm trong tiến trình SX

➢ Mục tiêu của JIT là đồng thời

rút ngắn thời gian sản xuất

vừa đáp ứng kịp thời đơn đặt

hàng vừa hạ giá thành sản

phẩm và vừa nâng cao chất

lượng sản phẩm.

Wal Mart: JOT + JIT

➢ 4200 supermarket – DT 217 tỷ USD

➢ Cross Docking (JIT)

➢ Datawarehouse (JOT)

➢ Tổ chức và điều phối các luồng luân chuyển tiền, hàng hóa

và thông tin “liền mạch”, đầy đủ, nhanh chóng, “real time” nối liền DN với thị trường và khách hàng

➢ Giá cả: khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng SP

và cái giá phải trả để có được SP đó.

➢ Giá trị SP không chỉ nằm trong bản thân của SP mà trong giá trị gia tăng có từ các mối tương quan giữa SP và khách hàng.

“Giá rẻ nhất” – “Giá cả hợp lý”: “Rational Homo Economicus”

3.3.3 Định vị về giá

❖Đổi mới không gian: Ấn tượng vị thế

❖Cửa hàng không phải là để bán mà phải là một không gian để khách hàng đến mua.

Cửa hàng phải là không gian của khách hàng

❖ Trưng bày cái gì/ trưng bày cho ai?

❖Total Look:

Retailtainment = Retail + Entertainment

Fooding = Food + Feeling

3.3.4 Định vị về trưng bày

07/09/2022 150

Satisfaction Sacrifice Surprise

Hình 3.3: Quy trình 3S tạo ra “trải nghiệm cho khách hàng” – J Pine & J Gilmore

➢ Không gian cửa hàng là “vỏ chứa” các sản phẩm của DN.

➢ Trưng bày SP theo những không gian

“space” , thế giới “universe” riêng biệt cho khách hàng.

❖ Dịch vụ: “cam kết thực hiện của DN nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường”.

❖ Đánh giá chất lượng dịch vụ:

➢ Tiếp xúc với cơ sở vật chất.

➢ Tiếp xúc với nhân viên

➢ Tiếp xúc với cơ cấu DN

❖ KISS (Keep It Simple and Speedy)

3.3.5 Định vị về chất lượng dịch vụ

07/09/2022 153

Giá trị hiển nhiên Giá trị kỳ vọng Giá trị nâng cao

Hình 3.4: Từ giá trị đương nhiên đến giá trị nâng cao bất ngờ

- Tôn Thất Nguyễn Thiêm

❖ Động cơ:

➢ Manifest: “Nói ra được”: giải trí, tiện nghi, thoải mái, hiệu quả, thời gian, …

➢ Latent: “Không nói ra được”

➢ DN mất 1 KH có khả năng mất thêm nhiều KH nữa.

➢ Khiếu nại của KH là giải pháp động lực tiềm ẩn.

➢PIMS (Profit Impact of Market Strategy) thuộc SPI

➢68% DN, chất lượng dịch vụ chiếm tổi thiểu 40% quyết định giao dịch

➢DN được đánh giá chất lượng dịch vụ cao có mức lợi nhuận tối thiểu

trung bình gấp đôi DN có chất lượng tồi

➢DN có dịch vụ đạt chất lượng cao phát triển thị phần trung bình là 6% / năm

❖TASP (Technical Assistance Survey Program)

➢ 5/6 trường hợp KH cắt đứt giao dịch với DN vì chất lượng dịch vụ cung ứng chứ không phải vì chất lượng sản phẩm.

➢ 2/3 sự bất mãn của KH đến từ cung cách ứng xử của DN trong việc cung cấp thông tin và giao tiếp

➢ 4% KH bất mãn khiếu kiện trực tiếp với BGĐ.

➢ 22% KH khiếu kiện với nhân viên giao dịch của DN.

➢ 14% thông qua các hiệp hội, nghiệp đoàn.

➢ 60% bất mãn không thèm lên tiếng mà chọn giao dịch với DN khác.

➢65%-90% KH bất mãn không bao giờ mua bất cứ mặt hàng nào của DN.

➢ 87% KH bất mãn sẽ nói những điều không tốt về DN cho 9 người khác.

➢ 13% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 20 người khác.

➢82%-95% KH bất mãn sẽ trở lại với DN nếu DN chủ động tìm hiểu lý do sự bất mãn của KH và giải quyết thỏa đáng.

156

❖ L’entreprise:

➢90% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất

16 người khác

➢10% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 30 người khác

➢91% trong số KH khiếu kiện được giải quyết thỏa đáng và nhanh gọn (<15 ngày) sẽ trở thành KH trung thành của DN

Tỷ lệ KH không hài lòng về dịch vụ nhưng bỏ đi không trở lại theo ngành / lĩnh vực KD:

➢ 83% đối với DN bán lẻ,

➢ 86% đối với DN điện tử gia dụng.

➢ 38% đối với ngân hàng.

➢ 69% đối với hàng không.

➢ 56% đối với dịch vụ công cộng.

➢ 58% đối với dịch vụ giải trí & dụ lịch.

❖Thương hiệu: “Tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng dùng để xác

nhận nguồn gốc của các sản phẩm/ dịch vụ cung ứng bởi một DN và phân biệt chúng với những sản phẩm / dịch vụ của các DN khác” – Tôn Thất

Nguyễn Thiêm

❖Chất lượng thương hiệu: (Brand Awareness)

Registered Trademark > < Notoriety

3.3.6 Định vị về thương hiệu

SP đến hình ảnh – Cụ thể đến biểu trưng – Vật chất đến vô hình (Jean Noel Kapferer).

07/09/2022 161

Giá trị vật chất

SP / DV

Giá trị vô hình Thương hiệu

07/09/2022 162

Hình 3.5: Các quyết định phát triển thương hiệu (Kotler & Amstrong)

2 câu hỏi:

➢ Khi nào cạnh tranh & khi nào hợp tác?

➢ Cạnh tranh với ai & hợp tác với ai?

Bản chất: cạnh tranh làm gì & hợp tác làm gì?

3.4 Cạnh tranh & hợp tác

➢ Cạnh tranh để mang lại giá trị gia tăng cao hơn các DN khác – Hợp tác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn nếu

hoạt động riêng lẻ.

➢ Cạnh tranh để khẳng định năng lực lõi và tay nghề của DN với thị trường – Hợp tác là để tạo điều kiện tốt nhất để mỗi DN

củng cố được đặc trưng của năng lực lõi và tay nghề.

➢ Cạnh tranh với chính mình để vượt lên chính mình, tạo điều

kiện hợp tác là một lựa chọn chứ không phải bắt buộc.

Win – Win / Co- Marketing