Bài giảng quản trị chiến lược chương 2 phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (chương trình sau đại học)

Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị 2.3.. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị 2.3.. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứn

Chương 2

định hướng phát triển CLKD của doanh nghiệp

Nội dung chương 2

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2 Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1 Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2 Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3 Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1 Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2 Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4 Phân tích tổ hợp kinh doanh

Hình 2.1 Các cấp độ phân tích Cấu trúc môi trường bên ngoài54

MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia)

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Công chúng

Nhóm quan tâm đặc biệtHình 2.2 Cấu trúc môi trường bên ngoài của công ty

Thời cơ nào /thách thức?

07/09/2022 56

Doanh nghiệp

Các yếu tốchính trị

Các yếu tốkinh tế

Các yếu tốvăn hóa – xã hộiCác yếu tố

công nghệ

Các yếu tố

MT sinh thái

Các yếu tốpháp luật

Hình 2.3 Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

MT vĩ mô đã và đang có những tác nhân thay đổi chiến lược nào đáp ứng tiêu chí: Cường độ - Phạm vi – Dài hạn?

Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô

• Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu?

• Sự phát triển của công nghệ?

• Sự bảo vệ của luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền?

• Các luật tiêu dùng có liên quan?

•

L egal

Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL

❑ Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất

Nội dung chương 2

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2 Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1 Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2 Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3 Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1 Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2 Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4 Phân tích tổ hợp kinh doanh

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”

Hình 2.4 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành

2.2.1 Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

a Đe dọa gia nhập mới

Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong

ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

Các rào cản gia nhập:

◦ Tính kinh tế của quy mô

◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm

◦ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

◦ Chi phí

◦ Gia nhập vào các hệ thống phân phối

◦ Chính sách của chính phủ

◦ ….

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH Các nguy cơ thay thế:

◦ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,

◦ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,

◦ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế.

Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

◦ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể

◦ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng:

◦ Mức độ tập trung ngành

◦ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

◦ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

◦ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

64

Khi DN trong ngành cung ứng

có quyền lực trong các điều khoản giao dịch,

họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn

hơn

Tỉ lệ % của lượng cung

Kim cương trên thị trường

50

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Nhà cung cấp Khách hàng

Profits

Trong những ngành

có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH thường có lợi hơn

Ngành A

Nhà cung cấp Khách hàng

Ngành B

Profits

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

e Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đông Giá cổ phiếu

Lợi tức cổ phần

Công đoàn Tiền lương thục tế

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ

Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy

Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng Việc làm cho dân địa phương

Đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số

Đóng góp cải thiện thành thị

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cho Apple Inc.

Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Cường độ cạnh tranh cao)

◦ Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao): Samsung, Huawei…

◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (cạnh tranh cao)

Quyền lực thương lượng của người mua (Mức trung bình)

◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (quyền lực thương lượng cao)

◦ Người mua thường là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ (quyền lực thương lượng thấp)

Quyền lực thương lượng của Nhà cung cấp (Mức yếu)

◦ Có rất nhiều nhà cung cấp muốn cung cấp cho Apple (qlực thương lượng thấp): gần 200 nhà CC các bộ phận khác nhau cho Iphone

◦ Cung cấp qui mô lớn (qlực thương lượng thấp)

Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (Mức yếu)

◦ Mức độ sẵn có của các SP thay thế (Trung bình): ĐT cố định, ứng dụng di động (Zalo, facebook,…)

◦ Hiệu suất của các SP thay thế thấp (Yếu)

Đe dọa từ đối thủ gia nhập tiềm năng (Mức yếu → Trung Bình)

◦ Yêu cầu về vốn đầu tư cao (Yếu)

◦ Chi phí phát triển thương hiệu cao (Yếu)

◦ Năng lực của gia nhập tiềm năng (Mạnh)

2 | 68

- Đưa ra các quyết định chiến lược: tối ưu hóa lợi ích cá nhân.

- Tư duy chiến lược: Cạnh tranh / Hợp tác (Win – Win).

Trò chơi: Nghịch lý người tù (Dilemme Prisoners)

Đọc thêm cuốn “ Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh ” của A.M Brandenburger và B.J Nalebuff, do Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch,

NXB Thống kê ấn hành (quý I/2005)

2.2.2 Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích

mạng giá trị

Tối đa hóa giá trị cá nhân hay lợi ích của nhóm???

Adam Smith (TK XVIII): Kết quả tốt nhất sẽ đến nếu mỗi cá nhân theo đuổi tối đa lợiích cá nhân mình

John Nash (Lý thuyết trò chơi): Để có kết quả tốt nhất, ngoài lợi ích cá nhân, người ta phải quan tâm đến lợi ích của nhóm mà mình nằm trong đó

Công ty

Người khởi xướng cuộc chơi

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì?

Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff)

❑ Khách hàng:

là những người đang hoặc sẽ mua hàng hóa hoặc dịch vụ của DN

❑ Nhà cung cấp của một DN:

là người cung cấp hàng hóa hoặc DV cần thiết cho hoạt động của DN đó.

❑ Người chơi là nhà bổ trợ của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người

đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN

❑ Người chơi sẽ là ĐTCT của DN:

nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của DN thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của công

ty đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của DN.

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh

- Mối quan hệ nào giữa các người chơi? Cạnh tranh hay bổ trợ?

- Quyền lực và khả năng kiểm soát thị trường (lợi ích) của người chơi

(Giá trị gia tăng của người chơi)?

- Mức độ tương tác giữa các người chơi?

Lý thuyết trò chơi và cấu trúc mạng giá trị trong kinh doanh

Cuộc chơi đào tạo Đại học

Về người tham gia: Ai là người tham gia? Vai trò của từng người tham gia như thế nào? Họ có nhu cầu gì và có những

nguồn lực gì có thể đóng góp tạo giá trị?

Về giá trị gia tăng: Giá trị gia tăng của DN mình hiện ra sao? Làm thế nào để gia tăng giá trị? Liệu doanh nghiệp có

thể tạo nên nhà cung cấp hoặc KH trung thành? Giá trị gia tăng của những người chơi khác ra sao? Doanh nghiệp có những cách gì để tăng giá trị gia tăng của mình cũng như của các bên có liên quan?

Về luật chơi: Những cơ chế hợp tác nào trong việc thiết lập có ảnh hưởng tích cực và luật chơi nào có ảnh hưởng tiêu

cực đến doanh nghiệp mình? Cơ chế hợp tác nào bạn muốn hình thành hay cụ thể hơn là những dạng hợp đồng, hợp tác nào bạn muốn thiết lập với khách hàng và nhà cung cấp và các bên có liên quan?

Về chiến thuật: Cảm nhận cảa mỗi bên tham gia về về mạng giá trị này như thế nào và chúng ảnh hưởng như thế nào

đến sự tham gia của họ? Những luật chơi/cơ chế hợp tác nào bạn muốn duy trì và luật chơi/cơ chế nào bạn muốn thay đổi?

Về phạm vi: Phạm vi của mạng giá trị này như thế nào? Bạn có muốn kết nối mạng giá trị này với các mạng giá trị

khác?

Các câu hỏi trong phân tích cấu trúc cạnh tranh

và xây dựng mạng giá trị

Nội dung chương 2

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2 Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường

2.2.1 Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

2.2.2 Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị

2.3 Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1 Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị

2.3.2 Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh

2.4 Phân tích tổ hợp kinh doanh

2.3.1 Phát triển LTCT qua phân tích Chuỗi Giá trị của DN

KH luôn mong muốn đạt được giá trị nhất định từ SP/ dịch vụ mà họ đã mua

Giá trị gia tăng cho KH đến từ:

◦ (1) Tính khác biệt của SP/DV

◦ (2) Giá thấp của SP/DV

◦ (3) Khả năng phản hồi/ đáp ứng nhanh với nhu cầu của KH

Bộ phận/ hoạt động nào mang lại giá trị gia tăng? Năng lực kinh doanh (cạnh tranh) nào?

Mô hình chuỗi giá trị

Hậu cần đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng)

(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng)

( 4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ

khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

G

T R Ị

A

Ă G

Chuỗi giá trị của một công ty xây dựng

SỬ DỤNG CÔNG CỤ PHÂN TÍCH

CHUỖI

GIÁ TRỊ

ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH

VỀ CHI PHÍ

ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH KHÁC BIỆT HOÁ

Phân tích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

◦ Tối ưu hóa từng chức năng.

◦ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.

◦ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích nhằm tập trung nguồn lực vào mắt xích tốt nhất

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko

sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận

IKEA

Dell

Khu vực Đổi mới

Đưa ra đường giá trị chung cho toàn ngành, đảm bảo đầy đủ các nhân tố quan trọng ảnh hưởng trựctiếp đến ngành

Đường giá trị phản ánh chiến lược của DN, cho thấy DN tập trung vào yếu tố nào, ít quan tâm đến yếu tốnào và bỏ qua yếu tố nào

2.3.2 Phát triển vị thế cạnh tranh qua phân tích Đường giá trị cạnh tranh

Đổi mới giá trị: tạo bước đột phá về giá trị

cho cả người mua và công ty

Đổi mới giá trị - nền tảng của chiến lược

đại dương xanh (W Chan Kim)

• Tạo bước đột phá về giá trị cho cả người mua và công ty

ĐỔI MỚI

GIÁ TRỊ

• Các công ty cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa

chiến lược chi phí thấp

“Cirque du Soleil” – Gánh xiếc Mặt trời

Là biểu diễn xiếc, nhạc kịch, múa ballet hay show

trình diễn nghệ thuật?

ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ (VALUE INNOVATION)

Four Actions Framework

Sơ đồ đường giá trị cạnh tranh

Tóm lược, thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường được xác lập

Nhận định được đối thủ, các yếu tố cạnh tranh hiện tại

Khách hàng nhận được gì từ đối thủ cạnh tranh

Giá cả

Bữa ăn

Ghế ngồi

Lựa chọn hạng

Kết nối mạng

Dịch vụ thuận tiện

hành thường

1 2 3 4 5

Hình 2.7: Đường giá trị cạnh tranh trong ngành hàng không

Jetstar / Vietjet

VNA

07/09/2022 92

Khuôn khổ 4 hành động

Mô hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành

(The E liminate- R educe- R aise- C reate Grid)

Tạo ra đường giá trị mới

Cirque de Soleil – Gánh xiếc mặt trời

ERRC Grid

Ngôi sao

Trình diễn

Xiếc thú

Bán hàng Rong trong rạp

Nhiều show diễn

Theo chủ đề Chương trình

đa dạng

Nhạc nghệ thuật & Nhảy

Mô hình đường giá trị cạnh tranh của

Cirque Du Soleil trong ngành xiếc

Các gánh xiếc nhỏ trong vùng Đường giá trị của các gánh xiếc lớn trong vùng

Làm tinh tế môi trường xem xiếc

Đường giá trị của Cirque Du Soleil

6 nguyên lý cơ bản

Vẽ lại những biên giới của thị trường: Netjets, Curve, Novopen

Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiếtVươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự

Vượt qua những trở ngại của tổ chức

Thực thi hóa chiến lược

6 đường lối

nhóm chiến lược Định hướng chức năng cảm xúc

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường

(Reconstruct Market Boundaries)

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

2 Nhóm

chiến

lược

Tập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm

chiến lược

Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

3 Nhóm

người

mua

Tập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt

hơn.

Xác định lại nhóm người mua của ngành.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

của ngành.

Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

Cân nhắc lại định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành.

Đẳng cấp sự khác biệt

và thích thú.

6 đường lối từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

6 Thời

gian

Tập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài thay đổi.

Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm.

• 2003

• Chiếm 70 % thị phần tải nhạc hợp pháp.

Giảm bớt rủi ro

(Reduce risk)

Vạch ra chiến lược trong tương lai

(Outlines future strategies)

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

(Focus on the Big Picture, Not the Numbers)

Truyền đạt trong tổ chức

(Presentation of the company)

Nguyên Lý 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

➢ Quan tâm và chú ý tới những người chưa phải là

khách hàng của công ty

➢ Tìm ra những đặc điểm tương đồng giữa những

người chưa mua hàng

➢ Khai thác phân khúc có nhiều khách hàng thay vì

hướng tới những phân đoạn thị trường nhỏ hơn

Focus on non-

customers!

How to maximize the

size of the blue ocean?

Nguyên Lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

(Reach beyond existing demand)

Những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn

Những người “từ chối” sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

Những người chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn

First tier Second tier Third tier

Thu hút khách hàng lớn nhất

Nguyên Lý 4: Thực hiện đúng trình tự chiến lược

(Get the strategic sequence right)

What are the adoption hurdles in actualizing your

business idea? Are you addressing them up front?

No Rethink Yes