Bai ging hanh vi t chc MBA

GIỚI THIỆU CHUNG MÔN HỌC Mục tiêu: Kiến thức: Học phần này nghiên cứu về những hành vi cá nhân trong tổ chức, tìm hiểu những thay đổi, xung đột về hành vi cá nhân, nhóm trong tổ chứ

HÀNH VI TỔ CHỨC

GIẢNG VIÊN:TS Trần Thị Hòa Khoa quản trị kinh doanh 1- Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.

ĐT: 0914281999 Email: huyhoatuan@yahoo.com

Tình huống

Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ tại Việt Nam Công việc của Nam đòi hỏi anh phải quản lý 8 nhân viên trong phòng Nam tâm sự: Trong quá trình học tại Trường đại học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng

để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho nhân viên” “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu Cái mà tôi học hỏi được

là khi công việc gặp trục trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người Tôi đã phải nỗ lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng phải học cách tạo động lực cho họ Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm Tôi chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường” Câu hỏi

1 Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?

2 Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?

Bài tập

Bạn hãy mô tả các hoạt động trong công việc thường ngày của mình

GIỚI THIỆU CHUNG MÔN HỌC

 Mục tiêu:

Kiến thức: Học phần này nghiên cứu về những hành vi cá nhân trong

tổ chức, tìm hiểu những thay đổi, xung đột về hành vi cá nhân, nhóm trong tổ chức nhằm mục đích thiết kế và thay đổi hành vi tổ chức để đạt hiệu quả cao hơn

Kỹ năng: sau khi nghiên cứu học phần này, học viên có thể hiểu được

các khái niệm cơ bản trong hành vi tổ chức; Hiểu những thay đổi, xung đột về hành vi cá nhân, nhóm trong tổ chức; Phân tích toàn diện các vấn đề tổ chức và tình huống khó xử trong tổ chức; Thiết

kế và thay đổi hành vi tổ chức để đạt hiệu quả cao hơn.

GIỚI THIỆU CHUNG MÔN HỌC

 Nội dung của học phần được kết cấu :

Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

Chương 2: Những cơ sở hành vi cá nhân

Chương 3: Tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức

Chương 4: Cơ sở hành vi nhóm

Chương 5: Giao tiếp trong nhóm

Chương 6: Lãnh đạo, quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm Chương 7: Cơ cấu của tổ chức

Chương 8: Văn hóa tổ chức

Chương 9: Đổi mới và phát triển tổ chức

GIỚI THIỆU CHUNG

- Nắm bắt được lý thuyết về hành vi tổ chức.

- Vận dụng được trong các tình huống cụ thể của hành vi tổ chức

 Đánh giá hoàn thành học phần

- Chuyên cần : 10%

- Bài tập/thảo luận nhóm : 10%

- Kiểm tra giữa kỳ: 20%

- Kiểm tra cuối kỳ : 60%

GIỚI THIỆU CHUNG

Tài liệu học tập

PGS.TS Bùi Anh Tuấn – PGS.TS Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi tổ

chức, nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân

Tài liệu tham khảo

1 PhD Nguyễn Hữu Nam (2011), Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thông kê, Hà Nội

2 Stephen P.Robbins Timothy A Judge (2012),Hành vi tổ chức , NXB Lao động xã hội

3 PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, nhà xuất bản

Thông kê, Hà Nội

4 PaulHersey, Ken Blance Hand (2001), Quản trị hành vi tổ chức, nhà xuất bản

Thông kê, Hà Nội

5 Balogun, J & Hailey, V H., Exploring Strategic Change, 3rd ed, Financial Times Prentice Hall: Harlow, 2008.

6 Huczynski, A A & Buchanan, D A., Organisational Behaviour, 6th ed, Pearson Education: Milan, 2007

7 Stone, R J., Human Resource Management, 6th ed, John Wiley & Sons Australia: Milton, 2008.

GIỚI THIỆU CHUNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

NỘI DUNG CHÍNH CỦA CHƯƠNG

 Những công việc của nhà quản lý

 Hành vi tổ chức là gì?

 Tầm quan trọng và các chức năng của HVTC

 Cơ hội và thách thức với HVTC đối mặt

 Những đóng góp của các lĩnh vực khoa học khác tới HVTC

 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu HVTC

 Các cấp độ trong hành vi tổ chức

Hướng dẫn hoạt động của những người khác để đạt được mục tiêu

“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh đạo trong tương lai Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng về hiệu quả Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từnhóm quản lý cấp cao, ông triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn Sau đó ông yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt hơn hết họ không nên nói ra sự thật Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm trọng Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho những phát hiện khác…”

1/Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào?

Nguồn: Michael Beer trên Harvard BusinessPublishing Michael Beer là giáo sư

quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard

Nghiên cứu tình huống

NHÀ QUẢN LÝ LÀM VIỆC Ở ĐÂU

 Nhà quản lý làm

việc trong tổ chức

 Tổ chức là một đơn

vị xã hội được kết hợp có chủ ý gồm 2 hoặc nhiều người, đơn vị xã hội này hoạt động trên nền tảng

đạt được một mục tiêu chung hay nhiều mục tiêu.

CÁC CHỨC NĂNG NHÀ QUẢN TRỊ

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ (Management Skills)

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG

PHÂN BỔ HOẠT ĐỘNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Các hoạt động của nhàn quản trị

phân bổ theo thời gian

 Nhà quản trị hiệu quả

HÀNH VI TỔ CHỨC

Khái niệm: Hành vi tổ chức là một môn khoa học quản lý nghiên cứu

một cách có hệ thống về các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác của con người với tổ chức

M

Sự tương tác giữa các

cá nhân trong tổ chức

Hành vi của các cá nhân trong tổ chức Môi trường

Hình 1.1 Mô hình hành vi tổ chức

VAI TRÒ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC (HVTC)

HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động

HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cái nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra các chính sách và biện pháp khuyến khích đổi mới và sáng tạo và tạo động lực cho người lao động Đây là cơ sở quan trong để tăng năng suất lao động

HVTC giúp cho các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức

HVTC có vai trò quan trong trong việc bảo đảm sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo của tổ chức nói riêng HVTC giúp cho người lao động thay đổi nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức

CÁC CHỨC NẰNG CƠ BẢN CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC

QUAN HỆ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI CÁC MÔN

KHOA HỌC KHÁC

 Tâm lý học

Tâm lý học

Học hỏi Động lực Tính cách Đào tạo

Ra quyết định cá nhân.

Hiệu quả lãnh đạo Thỏa mãn công việc Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thái độ Thiết kế công việc -

Học hỏi Động lực Tính cách Đào tạo

Ra quyết định cá nhân.

Hiệu quả lãnh đạo Thỏa mãn công việc Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thái độ Thiết kế công việc -

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Cá nhân

QUAN HỆ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI CÁC MÔN

KHOA HỌC KHÁC

 Xã hội học

Xã hội học

Động thái nhóm Nhóm làm việc Giao tiếp

Địa vị Quyền lực Xung đột

Động thái nhóm Nhóm làm việc Giao tiếp

Địa vị Quyền lực Xung đột

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nhóm

Lý thuyến về tổ chức hành chính

Thay đổi về tổ chức Văn hóa tổ chức

Lý thuyến về tổ chức hành chính

Thay đổi về tổ chức Văn hóa tổ chức

Tổ chức

QUAN HỆ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI CÁC MÔN

Ra quyến định nhóm

Xử lý nhóm

Thay đổi hành vi Thay đổi thái độ Giao tiếp

Ra quyến định nhóm

Xử lý nhóm

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nhóm

QUAN HỆ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI CÁC MÔN

Giá trị so sánh Thái độ so sánh Phân tích các nền văn hóa

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nhóm

Văn hóa tổ chức Môi trường tổ chức

Văn hóa tổ chức Môi trường tổ chức Tổ chức

QUAN HỆ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI CÁC MÔN

Xung đột Chính trị trong tổ chức Quyền lực

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Nghiên cứu về hành vi

tổ chức

Tổ chức

CƠ HỘI VÀTHÁCH THỨC VỚI HVTC

Những cơ hội và thách thức về phía tổ chức

CƠ HỘI VÀTHÁCH THỨC VỚI HVTC

 Những cơ hội và thách thức về phía môi trường

NỘI DUNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC

 Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu giúp tìm hiểu những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức

Các cấp độ của hành vi tổ chức

LÝ DO NGHIÊN CỨU HVTC

Nghiên cứu hành vi tổ chức

Nghiên cứu hành vi tổ chức

Tìm hiểu các hiện tượng trong tổ chức

Tìm hiểu các hiện tượng trong tổ chức

Dự báo các hiện tượng

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại học Michigan vào năm 1969 Lúc đó, nhiều công ty mời ông đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty General Motor (GM) vì một số lí do Ngành công nghiệp ô tô mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới Mức lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công ty của Mỹ Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các công ty khác khó có thể sánh được Một công việc hành chính hay quản lý ở GM

có thể coi như một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ Russ đã bắt đầu

sự nghiệp của ông tại GM ởvị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của công ty Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn Đến dịp kỷ niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm; và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ 10.000 USD đến 25.000 USD Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống Do gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từcác công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của công ty

GM Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán

ra thị trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM) Kết quả là ban lãnh đạo của GM đã quyết định

có những hành động kiên quyết cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị trường Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1 (tiếp theo)

máy hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp bị bỏ đi Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald Hè năm 1993, sắp đến dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơhội cho Russ nghỉ hưu sớm Nếu ông không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thểmột hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình Russ cố gắng lạc quan về tình trạng hiện tại của mình Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho một công ty hàng đầu thế giới Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơhội nhưng giờ đây những cơ hội này không còn nữa Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty Ông cũng đã nói chuyện với một số công

ty tuyển dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tưvấn việc làm Tuy nhiên, cái mà ông liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay Ông không

có cơhội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ” Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ

sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể ông sẽ bỏ qua cơ hội này

Câu hỏi

1 Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?

2 Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh

nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận

của bạn Bạn có những góp ý gì đối với Russ

Nghiên cứu tình huống

Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất vật liệu nhựa ở Hà Nội Trong thời gian qua, công ty đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi tệ- Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và có động lực làm việc Không chỉ có thế, cứ mỗi khi hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi khác Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi uống Dường như đây là một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty Sau khi tìm hiểu về cách thức quản l ý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một

số thay đổi Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để

họ có thể đảm nhiệm được nhiều công việc Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc Kết quả đạt được vượt quá sựmong đợi của Quang Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều, người lao động cảm thấy rất phấn khởi Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Thái độ làm việc của người lao động được cải hiện Nhân viên sẵn sàng và nỗlực hết mình để thực hiện công việc Họ coi công ty như là gia đình của mình Kết quả là, trong vòng tám năm liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn

bó và nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc

Câu hỏi

1 Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?

2 Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN

CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

 Hình 2.1 Cơ sở hành vi cá nhân

Hành vi cá nhân Thái độ

Tính cách

Năng lực

Học hỏi Nhận thức

Tổ chức

Tổ chức

Bài tập

1/ Cho ví dụ về việc thỏa mãn trong công việc

2/ Nếu một người không thỏa mãn trong công việc họ sẽ có thái độ như tế nào?

3/ Nếu một người thỏa mãn trong công việc họ sẽ có thái độ như tế nào?

4/ Bạn nghĩ gì khi doanh nghiệp có quan điểm “ Khách hàng chưa phải là thượng đế, nhân viên mới là số 1”

Sự thỏa mãn công việc

 Sự thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc của người đó

 Một người không thỏa mãn công việc thường có thái độ tiêu cực đối với công việc

 Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng năng suất lao động cao thường dẫn đến sự thỏa mãn hơn và ngược lại

 Nếu các nhà quản lý khen thưởng cho năng suất cao và coi việc đạt năng suất cao hơn là cơ sở của tăng lương và đề bạt, thì những phần thưởng này sẽ tăng mức độ thỏa mãn của người lao động với công việc

 Những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thỏa mãn công việc là:

Nhân tố quan trọng quyết định đến sự thỏa mãn công việc

Nhân tố quan trọng quyết định đến sự thỏa mãn

công việc

Bài tập :

Hãy liệt kê các yếu tố quan trọng nhất với sự thảo mãn trong công việc của bạn Từ những yếu tố dưới đây:

1/ Sự tự quản và tính độc lập 12/ Nhận thức của người quản lý về khả năng

thể hiện công việc của nhân viên

3/ Cơ hội nâng cao nghề nghiệp 14/ Xây dựng mạng lưới

4/ Cơ hội phát triển nghề nghiệp 15/ Cơ hội sử dụng kỹ năng và năng lực

chuyên nghiệp 6/ Giao tiếp giữ nhân viên và quản lý 17/ Văn hóa trong trong tổ chức

7/ Đóng góp công việc cho mục tiêu của

8/ Cảm giác an toàn nơi làm việc 19/ Quan hệ với các quản lý cấp trên gần nhất 9/ Tính linh hoạt để cân bằng cuộc sống

với các vấn đề trong công việc 20/ Bản thân công việc

Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức

 Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có hai thai độ ( hoặc nhiều hơn) khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi không có thái độ nhất quán giữa hành vi của một người với các thái độ của người đó.

 Lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức cho rằng mâu thuẫn trong nhận thức là điều không thể tránh khỏi và mọi người thường tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó.

 Lý thuyết về mâu thuẫn có thể giúp cho nhà quản lý dự đoán thiên hướng tham gia vào cả sự thay đổi thái đội và thay đổi hành vi.

QUAN HỆ GIỮA THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI

 Phần lớn các nghiên cứu đều chỉ ra rằng giữa thái độ và hành vi có mối quan hệ nhân quả, nghĩa là thái độ của một người sẽ quyết định những gì mà họ làm

 Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc xác định một hành vi liên quan, đồng thời khi đó khả năng chỉ ra mối quan hệ giữa thái độ và hành vi càng lớn

 Sự không thống nhất hoặc mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi có thể do các áp lực xã hội buộc cá nhân phải cư xử theo một cách nhất định