Đề cương ôn thi Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại

Do thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn thay đổi, vì vậy nếu không xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ không có được những hướng đi đúng đắn và thích hợp với ho

Câu 1: Vì sao các doanh nghiệp cần xây dựng CLKD Nhận xét các nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp VN chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng CLKD

*Khái niệm Chiến lược

- Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

- Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

* Chiến lược của DN bao gồm:

- Phương hướng của DN trong dài hạn: Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạtđược trong dài hạn Do thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn thay đổi, vì vậy nếu không xây dựng chiến lược kinh doanh

sẽ không có được những hướng đi đúng đắn và thích hợp với hoàn cảnh mới.Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ hướng tất cả mọi người

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN: - Môi trường: Những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: - Cổ đông: Lợi ích và

kì vọng từ những người có quyền lực trong và ngoài doanh nghiệp?

các nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp VN chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng CLKD.

Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, không sử dụng đúng các chiến lược về giá cả, về kinh doanh…

– Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp,

do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.

– Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.

– Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết

để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn.

– Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam không mấy coi trọng chiến lược, thường tiện đâu làm đấy, thấy có lời thì kinh doanh, thấy sản phẩm nào bán được thì sản xuất… Điều này cũng giống như người bị lạc mà không quan tâm đến việc xác định hướng đi, cứ thấy chỗ nào có đường là đi, vì vậy có khi đi loanh quanh mãi lại quay về chỗ cũ hoặc ngày càng đi lạc sâu hơn Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam thường do một mình người chủ doanh nghiệp nghĩ ra Không huy động trí tuệ tập thể, không thu thập đầy đủ thông tin, không sử dụng các công cụ phân tích, người chủ doanh nghiệp ra các quyết định chiến lược chỉ dựa vào cảm nhận của riêng mình Đó là lý do doanh nghiệp Việt Nam thường thành công và phát triển rất nhanh lúc còn ở quy mô nhỏ, nhưng giậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi khi mở rộng quy mô hoạt động.

Ở quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh đơn giản, lượng thông tin ít, mức độ cạnh tranh chưa cao, người chủ doanh nghiệp, với tố chất và kinh nghiệm, có thể bất chợt đưa ra những quyết định đúng đắn Nhưng khi quy mô doanh nghiệp ở tầm cỡ lớn hơn, lượng thông tin nhiều, môi trường kinh doanh phức tạp, thiếu các công cụ phân tích, thiếu sự bàn bạc thấu đáo thì một người khó có thể tính toán hết mọi tình huống để đưa ra quyết định đúng.

Những quyết định chiến lược được đưa ra vội vàng, thiếu phân tích, thiếu sự thảo luận, đóng góp của đội ngũ quản trị viên cấp cao, nếu không mắc sai lầm thì cũng rất khó triển khai thực hiện.

Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt nhiều khi được triển khai chỉ bằng một mệnh lệnh từ chủ doanh nghiệp; các phòng ban, công đoạn không nắm được công việc và tiến độ thực hiện của nhau nên mạnh ai nấy làm, thậm chí những người triển khai công việc không biết ai là người chịu trách nhiệm chính

Với cách này, chiến lược sẽ khó trở thành hiện thực Từ các mục tiêu được thiết lập cụ thể cho từng giai đoạn, cộng với các kế hoạch, chương trình hành động chi tiết, các công ty nước ngoài

có thể theo dõi, đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược dễ dàng.

Những buổi họp định kỳ để đánh giá kết quả thực hiện cũng như giải quyết các vướng mắc, khó khăn thường xuyên được tổ chức Tại các cuộc họp đó, các thành viên tham gia sẽ đưa ra thảo luận, tranh biện, đánh giá tiến độ, chất lượng hoàn thành các hạng mục công việc và cùng quyết định các giải pháp tháo gỡ khó khăn, nếu có Nhờ vậy, việc thực hiện chiến lược được kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo đi đúng định hướng và kế hoạch vạch ra từ đầu.

Câu 5: Vì sao phải xây dựng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp VN mà bạn biết.

Khái niệm: Tầm nhìn CL là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới

- Vai trò:

+ Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức

+ Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai

+ Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN

Khái niệm: Sứ mạng KD dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN

- Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng KD cho phép

+ Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN

+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN

+ Cung cấp cơ sở/tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của DN

+ Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

+ Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hànhđộng cụ thể

Công ty Cổ phần sữa TH là một công ty thuộc tập đoàn TH được chính thứcthành lập ngày 24/2/2009, Th true MILK đã đưa ra nhiều loại sản phẩm khác

nhau cho hai sản phẩm chủ đạo là sữa nước và sữa chua

“ Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào”

Thông qua những gì tuyên bố trong tầm nhìn của mình, có thể thấy được tập đoàn TH đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) ở thị trường Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên Điều này cho thấy ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại là sữa tươi và các sản phẩm từ sữa (thươnghiệu TH True Milk), với một dự định trong trung và dài hạn là sẽ chiếm lĩnh thị trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng thành công thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu

Đồng thời TH cũng đưa ra các yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo ra giá trị của công ty đó là sự đầu tư tập trung, dài hạn cho sản xuất (về cơ sở hạ tầng, công nghệ) và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào trong sản xuất

2.1.3 Sứ mệnh kinh doanh

“ Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng”.Thông qua những gì được tuyên bố trong sứ mạng của mình, tập đoàn TH đã xác định nhóm khách hàng mà TH nhắm đến là người tiêu dùng Việt Nam, những người có nhu cầu về thực phẩm không chỉ sạch, tươi ngon mà còn bổ dưỡng, bằng các tận dụng hết những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể để phụcvụ

Tập đoàn mang tên TH, viết tắt của hai từ “True Happiness”, có nghĩa là “Hạnh phúc đích thực” Đó chính là tâm nguyện của TH mong muốn mang đến người tiêu dùng những dòng sản phẩm “thật” nhất từ thiên nhiên, bảo toàn vẹn nguyên

tinh túy thiên nhiên và do đó “True” - “Thật” cùng với TH luôn là thành tố quantrọng trong tên các sản phẩm của chúng tôi là Tươi - Sạch - Tinh túy thiên nhiên Đây cũng là lời cam kết bình dị vì những giá trị thật dựng xây hạnh phúc thực sự của con người Tập đoàn TH TRUE MILK hoạt động với triết lý :

“TH TRUE MILK LẤY CHẤT LƯỢNG SỮA SẠCH ĐẶT LÊN HÀNG

a Đe dọa gia nhập mới

- Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng có khả năng gia nhập TT

- Các rào cản gia nhập:

+ Tính kinh tế của quy mô

+ Chuyên biệt hoá sản phẩm

+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

+ Chi phí

+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối

+ Chính sách của chính phủ

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

- KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa

mãn nhu cầu như nhau của KH

- Các nguy cơ thay thế:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,

+ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế

- Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể

+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

- Các yếu tố ảnh hưởng:

+ Mức độ tập trung ngành

+ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

+ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

*Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Khi doanh nghiệp trong ngành

cung ứng có quyền lực trong các điều khoản giai dịch, họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn

*Quyền lực thương lượng của khách hang: Trong những ngành công nghiệp

có nhiều nhà cung cấp và ít khách hàng, khách hàng thường có lợi hơn

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

*Mức độ cạnh tranh giữa các cty hiện tại trong ngành thể hiện ở:

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

e Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Lợi tức cổ phần

Công đoàn Tiền lương thục tế

Cơ hội thăng tiếnĐiều kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ

Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy

Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương

mại

Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng Việc làm cho dân địa phương

Đóng góp vào sự phát triển của xã hộiTối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm

đặc biệt

Việc làm cho các nhóm thiểu sốĐóng góp cải thiện thành thị

2.1 Tổng quan về ngành bia Việt Nam.

Tại Việt Nam, ngành sản xuất bia được người Pháp đưa vào nước ta từ cuối thế kỷ 19, chính là nhà máy bia Hà Nội và nhà máy bia Sài Gòn Từ những năm 1970 do chính sách đổi mới, mở cửa của Đảng và Nhà nước, đời sống của các tầng lớp dân cư có những bước cải thiện, lượng khách du lịch gia tăng và sự xâm nhập của các đầu tư nước ngoài vào Việt Nam thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế Do đó, chỉ trong thời gian ngắn, ngành bia Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng.

Thống kê mới nhất từ Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam cho thấy, đến nay cả nước có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia, trong đó 63 tỉnh thành phố trên cả nước hiện nay chỉ có 20 địa phương không có cơ sở sản xuất bia Tuy nhiên, các doanh nghiệp bia trong nước phần lớn là quy mô nhỏ, thương hiệu địa phương, tăng trưởng thấp chủ yếu do duy trì hoạt động Sản lượng sản xuất của các cơ sở sản xuất tập trung ở các thành phố lớn như: TP Hồ Chí Minh (34,69%), Hà nội (12,64%), Thừa Thiên - Huế (6,8%).

Với mức tiêu thụ 3,8 tỷ lít năm 2015, Việt Nam là một trong những thị trường bia lớn nhất Châu Á Theo cơ quan nghiên cứu ngành bia Canadean, năm 2015, lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam là 41 lít/người, chỉ sau Hàn Quốc và Nhật Bản tại Châu Á, với mức tăng trưởng kép hàng năm trong 10 năm qua là 6,4% và 5 năm qua là 5,7% Lý do khiến một nước đang phát triển như Việt Nam trở thành thị trường lớn đối với bia là thức uống này được đặc biệt ưa chuộng tại đây, chiếm đến 94% lượng tiêu thụ đồ uống có cồn.

Thị trường bia Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng bền vững nhờ dân số trẻ và thu nhập tăng Theo dự báo, sản lượng ngành bia Việt Nam trong 5 năm tới sẽ tăng trưởng 4% - 5%/ năm và giá trị sẽ tăng cao hơn vì các sản phẩm giá thành cao đang dần được ưa chuộng hơn Với dân số có tuổi trung vị là 30 và kinh tế tăng trưởng mạnh, Việt Nam

có một lớp người tiêu dùng trẻ trung và năng động Theo ước tính, mỗi năm Việt Nam lại có thêm 1 triệu người tròn 18 tuổi, là độ tuổi bắt đầu được luật pháp cho phép uống bia rượu.

2.3.1 Đe dọa gia nhập mới

Trong khi nhiều ngành kinh tế đang gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc thu hẹp sản xuất, thì lĩnh vực sản xuất bia vẫn liên tục phát triển và "nở nồi" với hàng loạt dự án đầu tư mới, mở rộng quy mô của cả doanh nghiệp trong nước

và nước ngoài.

- Hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới khiến các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất do thị trường bia Việt Nam

Thị trường Bia Việt Nam dù đang có sự cạnh tranh khốc liệt những vẫn là miếng bánh tương đối béo bở đối với các nhà đầu tư, đặc biệt là các chủ đầu tư nước ngoài Theo các chuyên gia, việc các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy

mô sản xuất do thị trường bia Việt Nam quá béo bở, nhất là khi hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới.

Với mức thuế nhập khẩu 45%, thuế tiêu thụ đặc biệt 50% và VAT 10% đang áp dụng cho hàng nhập khẩu, thuế suất nhập khẩu sẽ về 0% ngay khi Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực, cơ hội đang chia đều cho tất cả các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước Chỉ cần doanh nghiệp nào có đủ sự chuẩn bị, có tiềm lực tài chính, năng lực sản xuất và đặc biệt đã có thị phần nắm giữ ở thị trường nội địa thì cơ hội càng lớn.

- Mong muốn gia nhập ngành của các doanh nghiệp lớn và thương hiệu quốc tế

Trong thời gian qua, thị trường Bia Việt Nam đã chứng kiến sự gia nhập và thành công của nhiều thương hiệu ngoại như Sapporo (Nhật Bản), AB-Inbev (Mỹ) và mới nhất là Shingha (Thái Lan) thông qua nắm giữ 25% cổ phần tại Masan Consumer Holdings - đầu tư nhà máy bia Masan Brewery HG tại Hậu Giang, công suất 100 triệu lít/năm.

Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh giữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt Nam để sản xuất bia cao cấp và thức uống có cồn.

- Sự khác biệt trong sản phẩm

Bên cạnh cơ hội cao từ thị trường, các nhà đầu tư có ý định tìm kiếm thị phần tại thị trường Bia Việt Nam cũng gặp không ít những rào cản Lớn nhất có thể nói đến là

sự khác biệt trong sản phẩm Các công ty trong nước và một số công ty nước ngoài đã

có thị phần ổn định và tăng đều đến từ một lượng khách hàng trung thành với những sản phẩm có thương hiệu nhờ cả một quá trình hoạt động từ quảng cáo, chăm sóc khách hàng hay các đơn vị đại lý, bán buồn bán lẻ,… Yếu tố này bắt buộc các công ty muốn gia nhập ngành phải có sự đầu tư lớn để thay đổi thói quen tiêu dùng từ lượng khách hàng trung thành này Chưa kể đến việc thay đổi thói quen tiêu dùng tại thị trường Việt Nam là tương đối khó khăn.

Với sự tham gia của rất nhiều các đơn vị doanh nghiệp nước ngoài, ngành bia Việt Nam đang có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt và dự báo sẽ chưa có dấu hiệu dừng lại Phát biểu tại Hội nghị tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh 2015 và phương hướng hoạt động 2016 của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) mới đây, Thứ trưởng Bộ Công Thương Hồ Thị Kim Thoa cho rằng, trong năm 2016, cạnh tranh của ngành bia rượu nước giải khát sẽ “cực kỳ khốc liệt”.

2.3.2 Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế

Bia là một dạng nước giải khát có cồn, các sản phẩm thay thế của bia có thể kể đến như rượu, nước ngọt hay nước khoáng Tổng quan về thị trường nước giải khát Việt Nam, sự cạnh tranh được đánh giá đang ở mức đỉnh điểm và chưa có dấu hiệu dừng lại Ngành Bia đang phải đối mặt với một số thách thức khi thời gian gần đây nhận được nhiều những khuyến cáo về việc sử dụng đồ uống có cồn.

- Mức độ ảnh hướng của các mặt hàng thay thế không đáng kể vì tính chất đặc trưng của sản phẩm

Tuy nhiên với thị hiếu và thói quen tiêu dùng của người Việt, mức độ ảnh hướng của các mặt hàng thay thế đến từ các sản phẩm khác không quá đáng kể Điều này xuất phát từ tính cồn đặc trưng mà hầu hết các mặt hàng nước giải khát khác không đáp ứng được

Biểu đồ 2.3 – 1: Tốc độ tăng trưởng sức tiêu thụ đồ uống

(Nguồn: Nielsen Q3 2016 Report, BSC)

Theo báo cáo Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trong Q3 của Nielsen,

ngành bia vẫn duy trì ở mức tăng 9.2% , trong khi các đồ uống khác đều có mức suy giảm mạnh Ngành đồ uống nói chung chỉ tăng 4.7%, trong khi trung bình mức tăng các quý từ đầu năm 2015 đến Q2/2016 là 9 – 10%.

- Sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn đe dọa đến thị trường bia

Mối lo ngại từ sản phẩm thay thế nhiều nhất đối với bia có thể nhìn thấy ngay đó

là rượu, một loại sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn.

Biểu đồ 2.3 – 2: Sản lượng rượu thị trường Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015

(Nguồn: Bộ công thương)

Qua số liệu thể hiện trên biểu đồ, sau một thời gian có dấu hiệu giảm nhẹ, sản lượng ngành rượu đã có những dấu hiệu tăng trở lại, đặc biệt mức độ tăng trường đã tăng vọt lên mức 9,5% và được dự báo sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới Đây mối đe dọa thay thế trực tiếp đối với thị trường bia.

Dẫu vậy, mức độ tác động của rượu đến sự cạnh tranh của thị trường bia là không quá lớn khi Thông tư 43/2003/TT-BVHTT ngày 16/7/2003 quy định chỉ cho phép quảng cáo với các loại rượu có nồng độ cồn dưới 15° và đăng quảng cáo hình ảnh sản phẩm rượu của các thương hiệu như : Vodka, Armaganac, Whishy… Còn các loại rượu từ 15° trở lên chỉ được quảng cáo trong phạm vi địa giới doanh nghiệp sản xuất rượu, bên trong các cửa hàng, đại lý tiêu thụ rượu nhưng phải đảm bảo người ở bên ngoài địa giới doanh nghiệp cửa hàng, đại lý không đọc được, không nghe được, không thấy được Trong khi các doanh nghiệp bia không bị giới hạn ở vấn đề này.

2.3.3 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

Mặc dù thị trường ngành bia vẫn đang tăng trưởng mạnh trước những dấu hiệu sụt giảm của thị trường nước giải khát nói chung, tuy nhiên điều đó chưa thể nhận định khả năng thương lượng của khách hàng là thấp.

- Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Thị trường đồ uống là nơi góp mặt của rất nhiều các sản phẩm, sức mua nằm trong tay người mua, do đó mà khả năng thay thế giữa các sản phẩm bia nói riêng và

đồ uống nói chung là không nhỏ Phương pháp duy nhất để thống trị hành vi người tiêu dùng mua được là thông qua các hoạt động quảng cáo Điều này làm thị trường bia càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn.

Về khả năng thương lượng của nhà cung ứng, phần lớn các công ty bia tại thị

trường Việt Nam đều chịu rất nhiều áp lực do các nguyên liệu đầu vào như malt, houblon các doanh nghiệp của trong nước đều phải nhập khẩu từ nước ngoài Đây là điểm yếu rõ nét so với các thương hiệu ngoại bởi sức mạnh về thương hiệu trên thế với và mạng lưới phân phối rộng như Carlsberg có khả năng áp đặt lên nhà cung ứng

là rất mạnh mẽ Thậm trí, AB-Inbev (Mỹ), công ty sản xuất bia số một thế giới mới gia nhập thị trường Việt Nam cách đâu không lâu còn có thể tự sản xuất các yếu tố đầu vào Về điểm này, các doanh nghiệp Việt đang chịu thiệt thòi hơn trong cuộc đua

về giá so với các doanh nghiệp nước ngoài.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng

Chỉ cần nhìn vào tốc độ tăng trưởng của Sabeco trong 10 năm trở lại đây cũng đủ thấy “năng lực” uống bia kinh khủng như thế nào của người tiêu dùng Việt Nếu năm

2005, Sabeco chỉ sản xuất 148,5 triệu lít bia các loại, thì đến năm 2010 con số đã lên 1,08 tỷ lít, và cuối năm 2013 đã là 1,33 tỷ lít Đặt mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn 3% cho năm 2014 với sản lượng 1,4 tỷ lít, Sabeco đã tính thêm sản lượng của một số đối thủ nặng ký khác từ công ty trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Việt Nam (VBL, thương hiệu Heineken, Tiger), Habeco, Carlsberg (Đan Mạch) và Sapporo cùng góp mặt.

với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở Việt Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông tin tương đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản phẩm bia đã mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng.

2.3.4 Cạnh tranh giữa đối thủ cạnh tranh hiện tại

Thống kê mới nhất từ Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam cho thấy, đến nay cả nước có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia; trong 63 tỉnh thành phố trên cả nước hiện nay chỉ có 20 địa phương là không có cơ sở sản xuất bia.

Có tới gần hai chục thương hiệu bia đang hiện hành trên thị trường Việt Nam với mức cạnh tranh rất lớn từ phần khúc cấp thấp như bia hơi cho đến phân khúc bia thương hạng Hai trị trường tiêu thị tiêu thụ chủ lực của ngành là Sài Gòn và Miền Bắc Trong đó, 50 – 60% thị phần thuộc về hai tập đoàn lớn của Việt Nam là Habeco

và Sabeco Hai ông lớn này mặc dù đang chiếm thị phần lớn tuy nhiên đang chịu sức

ép gay gắt đến từ các doanh nghiệp ngoại khi mà con số này đang liên tục giảm trong những năm vừa qua.

Đứng làn sóng ra nhập thị trường bia Việt Nam đông đảo, tiềm năng về sự tăng trưởng của ngành về tiêu thụ không thể làm giảm bớt được sức nóng cạnh tranh của thị trường bia.

Bảng 2.3 – 1: Phân khúc thị trường các thương hiệu bia tại Việt Nam

Về đặc điểm sản phẩm, bia hầu như thiếu vắng các yếu tố để khác biệt hóa sẩn phẩm, điều này làm cho các doanh nghiệp trong ngành phải tập trung vào kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí Các doanh nghiệp để cạnh tranh buộc phải đẩy mạnh các hoạt động truyền thông xúc tiến làm thị trường trở nên sôi động hơn, ngoài ra áp lực cạnh tranh về giá tại thị trường bia Việt Nam cũng nảy sinh những căng thẳng, dễ thấy nhất là những dòng sản phẩm nằm trong phân khúc trung bình thấp.

3.2 Đánh giá cường độ cạnh tranh đối với ngành bia Việt Nam.

Thị trường Việt Nam được các tổ chức nghiên cứu thị trường quốc tế như EuroMonitor International đánh giá là một trong những thị trường hấp dẫn trong khu vực và thế giới đối với các doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu bia.

Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc cạnh tranh khốc liệt” Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang tham gia vào cuộc chiến này Trước đây thị trường này chỉ là cuộc chiến của 2 ông lớn Habeco và Sabeco, nhưng hiện tại thị trường bia đã xuất hiện rất nhiều tên tuổi lớn như: Heineken (VBL), Sapporo (Nhật Bản), AB – Inbev (Mỹ), và Shingha (Thái Lan) Ở mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng.

Thị phần của ngành bia không thay đổi nhiều trong thập kỉ với sự vững mạnh của

3 doanh nghiệp là: Sabeco, Habeco và VBL Thị trường có dấu hiệu độc quyền nhóm khi 3 doanh nghiệp lớn nhất ngành chiếm tới 83% thị phần (tiêu chuẩn theo Luật cạnh tranh là CR3 < 65%) Tuy nhiên bia không phải là hàng hóa thiết yếu nên nhà sản xuất khó gây sức ép độc quyền lên người tiêu dùng; các doanh nghiệp vẫn đang cạnh tranh quyết liệt và chưa có biểu hiện độc quyền: câu kết về giá, thao túng thị trường, lạm dụng vị trí thống lĩnh hay các thỏa thuận để hạn chế cạnh tranh.

Tuy rào cản gia nhập ngành bia là tương đối lớn và có nhiều khó khăn nhưng các

doanh nghiệp nước ngoài vẫn đang có xu hướng tấn công mạnh vào thị trường bia Việt Nam Thị trường bia nội đang chứng kiến sự nổi lên mạnh mẽ của Sapporo (Nhật Bản), AB-Inbev (Mỹ) và mới nhất là Shingha (Thái Lan) Thời gian qua hàng loạt hãng bia lớn trên thế giới, nhất là Thái Lan coi thị trường bia Việt Nam là mảnh đất màu mỡ Chính điều này cũng làm tăng cường độ cạnh tranh của ngành bia.

Bên cạnh đó, ngành bia cũng bị cạnh tranh bởi các loại đồ uống có cồn như rượu hay các loại nước có gas, tuy nhiên cạnh tranh này là không lớn, bởi lẽ bia chiếm 98% đến 99% thị phần của thị trường đồ uống có cồn nên áp lực tạo ra từ các sản phẩm này

là không lớn Bia là sản phẩm có guy cơ gây bệnh gút nên nó cũng có nguy cơ bị thay thế bởi các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn Vậy nên các sản phẩm thay thế cũng tạo nên sự cạnh tranh với ngành bia tuy nhiên nó không đáng lo ngại lắm.

Quyền lực thương tượng của nhà cung ứng và khách hàng thể hiện thông qua, hiện nay có rất nhiều hãng bia canh trạnh với nhau nên khách hàng được thoải mái lựa chọn sản phẩm với mức giá, chất lượng và dịch vụ khác nhau Điều này cũng tạo nên

áp lực từ phía khách hàng cho các hãng sản xuất bia Vậy nên một doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường cần có chính sách giá phù hợp, chất lượng và dịch vụ phải thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

Nguyên liệu để sản xuất bia ở Việt Nam chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài

do nước ta chưa trồng được đại mạch, có chăng cũng chỉ là số lượng nhỏ không đủ để cung cấp cho việc sản xuất bia Vậy nên việc định giá nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất bia thì các nhà cung cấp chủ động hơn, có lợi hơn, gây sức ép cho các công

ty sản xuất bia nội địa Khi bị ép giá nguyên liệu cao các công ty bia sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài Đồng thời giá nguyên liệu biến đổi cũng gây ra rất nhiều thiệt hại cho các công ty sản xuất bia của Việt Nam.

Hình vẽ 3.2 – 1: lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia

Như vậy thị trường bia ở Việt Nam đang cạnh tranh rất khốc liệt các doanh nghiệp ngoại đang lần lượt tiến vào chiếm lấy thị trường bia Việt Nam, đây không chỉ còn là cuộc chiến của các doanh nghiệp nội địa với nhau mà nó là cuộc chiến của tất cả các doanh nghiệp đang hướng tới thị trường mục tiêu là Việt Nam Vậy nên các doanh nghiệp nội địa cần có những chính sách phù hợp để giữ vững được thị phần

Câu 9: Năng lực và nguồn lực của Dn là gì? Năng lực cốt lõi là gì? Nhân dạng các năng lực, nguồn lực và năng lực cốt lõi của một DN

mà bạn biết?

- Nền tảng:

+ Thay đổi lĩnh vực h.động

+ Tìm kiếm năng lực cộng sinh

+ Công nghệ và thị trường

Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,

sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp

è Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực

+ Tăng quy mô

+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh

+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc giakhác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia

+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thểgiúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hànghiện có

è Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao

+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mấttính ưu việt đặc thù

Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khiđeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro Người tanói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tứcbền vững hơn Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công

nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyềntrong kỹ nghệ sắt thép Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thìnguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho

cổ đông

Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:

Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ

cổ phần đầu tư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tưcủa mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá.Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi rolại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên

Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiếnlược đa dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó màtiên đoán được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nócung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời vớimọi công nghệ

Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì

sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệquả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá Tuy nhiên, một sốchiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thếchiến lược suy tính kỹ càng

Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyềnkiểm soát Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy

ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sátnhững hoạt động này Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượngquản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đếnkhông thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuấthiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công tytrở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty

Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của