bài tập nhóm quản trị chiến lược

Vai trò Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt quan trọng, bởi nótận kênh phân phốip trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và đ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1

NHÓM 9 ULAW-QTKD42

Mục lục

TÀI LIỆU THAM KHẢO 12

A LÝ THUYẾT 13

PHẦN 1: TẦM NHÌN (Vision) 13

1 Khái niệm 13

2 Vai trò 13

3 Nguyên tắc cơ bản để có một bản tuyên bố Tầm nhìn hiệu quả 14

4 Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của công ty 14

5 Ví dụ 15

a) Ví dụ về Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả 15

b) Ví dụ về những Tuyên bố tầm nhìn không tốt 15

PHẦN 2: SỨ MỆNH (Mission) 16

1 Khái niệm 16

2 Vai trò 16

3 Yêu cầu của một bản sứ mệnh 17

a) Thành phần của tuyên bố sứ mệnh 17

b) Các đặc điểm của bản Tuyên bố sứ mệnh 17

4 Một số ví dụ về bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh 17

MỞ RỘNG: TẦM NHÌN ĐI ĐÔI VỚI SỨ MỆNH 18

1 Động cơ xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh 18

2 Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh: 18

3 Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh: 20

PHẦN 3: MỤC TIÊU (GOAL/OBJECTIVE) 21

1 Khái niệm 21

2 Đăc tính 21

Phân tích SMART 22

MỞ RỘNG: SMARTER 23

3 Phân loại 24

a) Mục tiêu ngắn hạn 25

b) Mục tiêu dài hạn 25

c) Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược 26

4 Xây dựng hệ thống mục tiêu 27

a) Tại sao cần xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp 27

b) Xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp như thế nào? 27

5 Chiến lược không thông qua mục tiêu 28

MỞ RỘNG: Ý KIẾN CHUYÊN GIA 28

MỞ RỘNG: CÁC LỰC LƯỢNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 30

PHẦN 4 : PHÂN TÍCH (Analysis) 31

1 Môi trường bên ngoài 31

a) Môi trường vĩ mô 31

i Môi trường kinh tế 31

ii Môi trường chính trị - Luật pháp 32

iii Môi trường văn hóa - xã hội: 33

iv Môi trường công nghệ 34

b) Môi trường ngành: 34

i Ngành kinh doanh là gì 34

ii Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành: 35 c) Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài: 41

2 Môi trường bên trong 42

a) Nội dung phân tích môi trường bên trong: 42

b) Quản trị 43

c) Marketing: 44

d) Tài chính kế toán: 46

e) Nghiên cứu phát triển 47

f) Hệ thống thông tin 48

3 Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 48

a) Khái niệm: 48

b) Các hoạt động chủ yếu: 48

c) Các hoạt động hỗ trợ 48

PHẦN 5: LỰA CHỌN 50

1 Các cấp chiến lược 50

a) Chiến lược cấp công ty: 50

b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 51

i Chiến lược chi phí thấp nhất 53

ii Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 56

iii Chiến lược tập trung 58

c) Chiến lược cấp chức năng: 60

i Chiến lược marketing+ 61

ii STP 61

iii Chiến lược tài chính 65

iv Chiến lược nghiên cứu và phát triển 66

v Chiến lược vận hành 66

vi Chiến lược nguồn nhân lực 66

d) Chiến lược kinh doanh toàn cầu: 67

i Chiến lược đa quốc gia 70

ii Chiến lược xuyên quốc gia 70

iii Chiến lược toàn cầu 72

iv Chiến lược quốc tế 73

MỞ RỘNG : QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 75

1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược 75

2 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 75

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 75

4 Tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược 76

5 Phương pháp lựa chọn 76

6 Quyết định lựa chọn chiến lược 77

MỞ RỘNG : VĂN HÓA, CHÍNH TRỊ, HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 78

1 Khía cạnh văn hóa trong lựa chọn chiến lược 78

2 Khía cạnh chính trị trong lựa chọn chiến lược 79

3 Vai trò của hội đồng quản trị 82

MỞ RỘNG: CÁC CĂN CỨ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 84

1 Đặc điểm của ngành và sức mạnh của DN 84

2 Hệ thống mục tiêu của DN: 84

3 Quan điểm của giám đốc điều hành 84

4 Năng lực tài chính của DN 84

5 Năng lực đội ngũ quản trị doanh nghiệp 84

6 Phản ứng của đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, 84

7 Thời điểm 85

8 Kết quả phân tích danh mục đầu tư 85

PHẦN 6: HOẠCH ĐỊNH (Economic planning) 85

1 Các chiến lược: 85

a) Chiến lược công ty 85

b) Chiến lược cơ cấu kinh doanh 88

c) Chiến lược tái cấu trúc 89

d) Chiến lược chuyển giao kỹ năng 89

e) Chiến lược chia sẻ nguồn lực 89

2 Quy trình hoạch định chiến lược công ty 90

GIAI ĐOẠN 1 : ĐẦU VÀO 90

a) Ma trận EFE 90

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 90

ii Ví dụ: 91

b) Ma trận IFE 91

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 91

ii Ví dụ : 92

c) Ma trận CPM 94

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 94

ii Điểm yếu của CPM: 95

iii Ví dụ: 95

GIAI ĐOẠN 2 : KẾT HỢP 96

a) Ma trận SWOT 96

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 96

ii Ví dụ thực tế: 99

b) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hóa đồng (SPACE) 101

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 101

ii Ví dụ : 102

c) Ma trận BCG: 104

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 104

ii Ví dụ : 107

d) Ma trận IE: 107

i Khái niệm và phương pháp xây dựng 107

ii Ví dụ: 109

e) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) 110

i Khái niệm và phương pháp xây dựng : 110

ii Ví dụ: 113

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH 113

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 113

Ví dụ : 114

Điểm tích cực và hạn chế của ma trận QSPM 115

PHẦN 7: TỔ CHỨC (Organization) 115

1 Lý thuyết về cấu trúc (cơ cấu) tổ chức: 115

a) Khái niệm: 115

b) Đặc điểm của cấu trúc tổ chức: 116

c) Tầm quan trọng của cấu trúc: 116

d) Ví dụ 117

e) Các biểu hiện của một cấu trúc tổ chức không hiệu quả 117

f) Kết luận 117

2 Phân loại cấu trúc 117

a) Cấu trúc chức năng (Functional organizational structure) 117

i. Khái niệm: 117

ii Tính phổ biến: 118

iii Ưu điểm và nhược điểm: 118

iv Thực tiễn: 119

b) Cấu trúc bộ phận ( the Divisional Structure ) 120

i Khái niệm: 120

ii Tính phổ biến: 121

iii Ví dụ: 121

iv Ưu điểm và nhược điểm: 121

v Phân loại cấu trúc bộ phận: 122

c) Cấu trúc theo Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (Strategic Business unit Structure) 125

i Khái niệm: 125

ii Ví dụ : 126

iii Tính phổ biến: 126

iv Ưu điểm và nhược điểm: 127

v Áp dụng thực tiễn: 127

d) Cấu trúc ma trận (Matrix organizational structure): 128

i Khái niệm: 128

ii Đặc điểm: 129

iii Ưu điểm và nhược điểm: 129

iv Áp dụng thực tiễn: 130

MỞ RỘNG: MỘT SỐ VIỆC NÊN LÀM VÀ KHÔNG NÊN LÀM KHI XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CẤU TRÚC 130

PHẦN 8 : THỰC HIỆN 132

1 Bản chất của thực hiện chiến lược: 132

2 Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược: 133

3 So sánh giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược: 134

4 Một số nội dung thực hiện chiến lược : 134

a) Thiết lập các mục tiêu hằng năm 134

i Khái niệm : 134

ii Tầm quan trọng của mục tiêu hằng năm : 135

iii Yêu cầu khi thiết lập mục tiêu hằng năm: 135

b) Đề xuất các chính sách, các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý : 136

i Chính sách: 136

ii Vai trò của chính sách : 136

iii Ví dụ : 137

iv Một số các vấn để tiêu biểu đòi hỏi cần có chính sách quản lý 138

5 Phân bổ nguồn lực : 139

a) Khái niệm : 139

b) Mục đích: 139

c) Ví dụ: 140

d) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực : 140

6 Quản trị các mâu thuẫn : 140

a) Khái niệm : 141

b) Nguyên nhân dẫn đến xung đột: 141

c) Giải quyết xung đột: 141

7 Quản lý việc chống lại sự thay đổi 143

8 Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược 145

9 Các cách thức và phương tiện để thay đổi văn hóa tổ chức 146

10 Những vấn đề về sản xuất/tác nghiệp khi thực hiện chiến lược : 146

MỞ RỘNG 148

1 Thiết lập các mục tiêu hằng năm: 148

2 Phân bổ nguồn lực hiệu quả trong thực thi chiến lược 149

a) Giai đoạn 1 – định vị 149

b) Giai đoạn hai – triển khai 149

c) Giai đoạn cuối cùng – Bối cảnh 151

3 Xây dựng các chính sách 151

4 Những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong thục thi chiến lược: 152

PHẦN 9 : KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ 156

1 Kiểm soát chiến lược: 156

a) Khái niệm 156

b) Các yêu cầu 157

c) Nội dung 157

i Các bước kiểm soát : 157

ii Quy trình đánh giá chiến lược : 157

2 Phiếu điểm cân bằng (Balance scorecard) 157

a) Quá trình hình thành 157

b) Khái niệm và các tiêu chí của phiếu điểm cân bằng (BSC) 158

i Khái niệm: 158

ii Các tiêu chí của BSC 158

c) Mối quan hệ nhân quả của các tiêu chí trong BSC 158

d) Sử dụng phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược 158

MỞ RỘNG : TÍNH CÂN BẰNG VÀ VAI TRÒ CỦA BẲNG ĐIỂM CÂN BẰNG THAM KHẢO TẠP CHÍ HARVARD BUSINESS REVIEW 159

PHẦN 10: ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC 176

1 Bản chất của điều chỉnh chiến lược 176

2 Nội dung của điều chỉnh chiến lược 176

3 Thực tiễn: 179

B THỰC TIỄN 181

PHẦN 1: TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU 181

1 Tầm nhìn của tập đoàn TH 181

2 Sứ mạng của tập đoàn TH 182

3 Mục tiêu của tập đoàn TH 183

PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 185

1 Phân tích ngành 185

a) Đ c điểm kinh tế ngành ặc điểm kinh tế ngành 185

b) Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh 191

Đối thủ tiềm năng (New Entrants) 192

Đòi hỏi về vốn 192

Khác bi t hóa sản phẩm ệt hóa sản phẩm 192

Tiếp c n kênh phân phối ận kênh phân phối 192

Nh n di n thương hi u ận kênh phân phối ệt hóa sản phẩm ệt hóa sản phẩm 192

EOS 193

Đáp trả kỳ vọng 193

Đối thủ hi n tại (Competive Rivalry) ệt hóa sản phẩm 193

Hiện trạng các đối thủ trong ngành 193

Rào cản ra ngành 193

Khác bi t hóa sản phẩm ệt hóa sản phẩm 194

Nh n di n thương hi u ận kênh phân phối ệt hóa sản phẩm ệt hóa sản phẩm 194

Chi phí chuyển đổi 194

Tăng trưởng ngành 194

Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers) 194

Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers) 198

2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 200

Phân tích đối thủ hiện hữu 200

Phân tích đối thủ tiềm năng 200

Tổng quan về Vinamilk 200

Sứ mạng 200

Tầm nhìn 201

Mục tiêu 201

Vị thế hi n tại của doanh nghi p ệt hóa sản phẩm ệt hóa sản phẩm 201

Quy mô 202

Niềm tin và giá trị cốt lõi của công ty 204

Cơ cấu tổ chức: 205

Ưu điểm 205

Gíá cả 206

Niềm tin vào chất lượng sản phẩm và tình cảm của người tiêu dùng 206

Công ngh – Kỹ thu t ệt hóa sản phẩm ận kênh phân phối 206

Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm 207

Chiến lược hi n tại ệt hóa sản phẩm 208

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk 210

Điểm mạnh: 213

Điểm yếu: 213

3 Phân tích môi trường vĩ mô (P.E.S.T.E.L) 214

Chính trị (Politics) 214

Kinh tế (Economics) 214

Xã h i (Social) ội (Social) 215

Công ngh (Technology) ệ (Technology) 216

Môi trường (Environment) 217

Pháp lu t (Law) ật (Law) 217

Ma trận EFE 217

Ma trận CPM 219

PHẦN 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (TH TRUE MILK) 220

1 Phân tích chiến lược hi n tại ệ (Technology) 220

a) Chiến lược xây dựng thương hi u ệt hóa sản phẩm 220

b) Chiến lược sản phẩm 221

c) STP 221

2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghi p ệ (Technology) 226

a) Điểm mạnh: 226

Tài sản vật chất 226

Tài sản con người 228

Tài sản tổ chức 229

Tài sản vô hình 229

Kĩ năng và sự tinh thông 229

Thành tựu 229

Liên minh, hợp tác 229

Đánh giá điều kiện nguồn lực 230

Khả năng cạnh tranh 230

Năng lực cốt lõi 230

Năng lực khác bi t ệt hóa sản phẩm 230

b) Điểm yếu: 230

Cơ cấu vốn còn phụ thu c vào nợ vay ộc vào nợ vay 230

Năng lực sản xuất có thể không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường 231

3 Ma trận IFE 232

4 Chuỗi giá trị: 234

PHẦN 4: XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT 240

1 Ma tr n SWOT ật (Law) 240

2 Ma trận SPACE 242

3 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) 244

Các chiến lược lựa chọn 245

 Chiến lược phát triển thị trường hiện tại: 245

 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 246

 Chiến lược tinh giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm 248

PHẦN 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP 248

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 248

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận kênh phân phốin và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

https://tapchilaptrinh.vn/2016/03/18/dat-muc-tieu-smarter/

1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101

Tài liệt hóa sản phẩmu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy

J.E Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard

University Press,1956) For a review of the modern literature on barriers

to entry, see R.J Gilbert, “Mobility barriers and the value on

Incumbency” in R Schmalensee and R.D Willig, Handbook of IndustrialOrganization, (Amsterdam,, North Holland 1989),I

What are Substitute Products?,

Billie Nordmeyer Micro Environment Definition, Factors & Example, Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superiosperformance, New York Free Press, 1985

Alex Miller and Gregory G.Dess “Strategic Management” International Edition Mc Graw Hill

Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989, tr 128Quantri.vn

Y.Allarie and M Firsirotu, “How to implement Radical Strategies in Large Organizations.”

Ovidijus Jurevicius (2013) Competitive Profile Matrix,

Biên tận kênh phân phốip lại từ H Rowe, R.Mason, and K Dicket, Strategic Managementand Business Policy A Methodological Approach

https://www.academia.edu/29918737/Lý_thuyết_về_cấu_trúc_tổ_chức?https://hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn/cau-truc-to-chuc-va-chien-luoc/Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệt hóa sản phẩmp, NXB Công Thương, trang 233 – 236

Kaplan, R.S and Norton, D.P., (1992) The Balanced Scorecard –

Measures That Drive Perormance Harvard Business Review, February 1992, pp 71-79

January-Kaplan, R.S and Norton, D.P., (1996a) Using The Balanced Scorecard

as a Strategic Management System Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85

Kaplan, R.S and Norton, D.P., (1996a) Using The Balanced Scorecard

as a Strategic Management System Harvard Business Review, January – February 1996, pp 75-85

M Erez and F Kanfer, “ The Role of Goal Acceptance,” Academy of Management Review 8, no 3 ( July1983): 457

D Hussey and M Langham, Corporate Planning: The Human Factor ( Oxford, England: Pergamon Press, 1979): 138

Carter Bayles, “Strategic Control: The President’s Paradox”, Business Horizons 20,no 4 ( August 1977):18

A LÝ THUYẾT

PHẦN 1: TẦM NHÌN (Vision)

1 Khái niệ (Technology)m

Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiệt hóa sản phẩmn các mong muốn, khát vọngcao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cũng có thể coitầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiệt hóa sản phẩmn đíchđến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc điểm kinh tế ngànhc lâu hơn nữa) và conđường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định Nói cách khác,tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lí do,cách thức để đến được đó 1

2 Vai trò

Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt quan trọng, bởi nótận kênh phân phốip trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và độc vào nợ vayng viên mọi nỗ lựccủa tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệt hóa sản phẩmp và lý tưởng cao cả Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của 1 bản Tuyên

bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm 2 phần chính:

 Tư tưởng cốt lõi (Core ideology)

 Hình dung về tương lai (Envisioned future)

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm kinh tế ngànhc tính lâu dài của tổ chức, đặc điểm kinh tế ngànhc tính này

có tính chất nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sảnphẩm hay thị trường, các độc vào nợ vayt phá công nghệt hóa sản phẩm, các phong cách quản lý

và cá nhân các nhà lãnh đạo Tư tưởng cốt lõi bao gồm: Các giá trị cốtlõi và mục đich cốt lõi Các giá trị cốt lõi là các nguyên tác, nguyên lýnền tảng và bền vững của tổ chức Còn mục đích cốt lõi thể hiệt hóa sản phẩmn lí do

để tổ chức tồn tại

Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp:

Tầm nhìn là mộc vào nợ vayt hình ảnh, mộc vào nợ vayt bức tranh về tương lai có thể đạt tớicủa doanh nghiệt hóa sản phẩmp Tầm nhìn thường ám chỉ mộc vào nợ vayt sự lựa chọn các giá trị.Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là hướng mọi người đến mộc vào nợ vayt điểm

1 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

chung là tiềm năng con người Tầm nhìn của doanh nghiệt hóa sản phẩmp phản ánhnhững cảm xúc, tình cảm mà người ta gìn giữ về doanh nghiệt hóa sản phẩmp và côngviệt hóa sản phẩmc của nó Mặc điểm kinh tế ngànhc dù trong ngắn hạn, mộc vào nợ vayt doanh nghiệt hóa sản phẩmp có thể hoạtđộc vào nợ vayng dựa trên những kinh nghiệt hóa sản phẩmm và những thành công trong quá khứ,nhưng trong dài hạn, tầm nhìn của doanh nghiệt hóa sản phẩmp không thể thiếu vì nókết nối những thành viên trong doanh nghiệt hóa sản phẩmp lại với nhau trong những

nỗ lực và đạt tới những giá trị chung Như vận kênh phân phốiy, trong kinh doanh, tầmnhìn của doanh nghiệt hóa sản phẩmp chính là các mục tiêu kinh doanh cần đạt tớicủa doanh nghiệt hóa sản phẩmp trong tương lai như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận kênh phân phốin,lương bình quân, suất sinh lời của mộc vào nợ vayt đồng vốn sản xuất kinh doanh(vốn đầu tư), vị trí của doanh nghiệt hóa sản phẩmp trong cộc vào nợ vayng đồng doanh nghiệt hóa sản phẩmptrong nước và quốc tế, …

3 Nguyên tắc cơ bản để có mội (Social)t bản tuyên bố Tầm nhìn hiệ (Technology)u quả

- Biểu hiệt hóa sản phẩmn Tầm nhìn được xây dựng tốt cần vẽ được bức tranh vềkiểu công ty mà ban lãnh đạo đang cố gắng tạo ra, về vị trí thịtrường mà công ty đang vươn tới

- Phương Tầm nhìn phải nói lên điều gì đó về con đường hay đíchđến của công ty, hướng chỉ ra được những lĩnh vực kinh doanh vàthay đối chiến lược sẽ diễn ra

- Tận kênh phân phốip trung Tầm nhìn cần cụ thể đủ để cung cấp cho các cấp quản

lí hướng dẫn khi quyết định và phân bổ nguồn lực

- Linh hoạt Tầm nhìn không phải là tuyên bố mộc vào nợ vayt lần cho mọi lúc tầm nhìn là phương hướng cho tương lai của công ty và sẽ có thểthay đổi khi các điều kiệt hóa sản phẩmn môi trường thay đổi

Khả thi Tầm nhìn nằm trong giới hạn công ty có thể thực hiệt hóa sản phẩmnđược trong thời gian đã định

- Hấp dẫn Tầm nhìn cần hấp dẫn với lợi ích lâu dài của các bên liênquan, đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt là cổ đông, nhân viên và khách hàng

- Dễ hiểu, dễ nhớ, dễ truyền đạt

- Tầm nhìn dễ giải thích trong vòng 10 phút và có thể rút ngắnthành mộc vào nợ vayt câu khẩu hiệt hóa sản phẩmu đơn giản, dễ nhớ (VD: tầm nhìn củaHenry Ford: Chiếc ô tô ở mọi gara.) 2

4 Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của công ty

o Không hoàn chỉnh - thiếu chi tiết về công ty sẽ hướng về đâu haykiểu công ty nào lãnh đạo đang cố gắng tạo ra

o Mận kênh phân phốip mờ - không đưa ra nhiều dấu hiệt hóa sản phẩmu rõ ràng công ty sẽ thayđổi trọng sản phẩm/thị trường/khách hàng/công nghệt hóa sản phẩm của mìnhhay không và như thế nào?

o Nhạt nhẽo - thiếu độc vào nợ vayng lực thúc đẩy

o Không nổi bận kênh phân phốit - có thể áp dụng tại bất cứ công ty nào (không cótính độc vào nợ vayc nhất.)

o Quá chung chung - không xác định được ngành kinh doanh haylĩnh vực công ty sẽ vào

o Quá rộc vào nợ vayng - thực sự không đưa ra được cơ hộc vào nợ vayi nào mà cấp lãnh đạo

có thể nắm bắt

5 Ví dụ

a) Ví dụ về Tuyên bố tầm nhìn chiến lược hiệu quả

1) “Tyson Foods’ Vision is to be the world’s first choice for protein solutions while maximizing shareholder value.”

- Dịch: Tầm nhìn của Tyson Foods là trở thành lựa chọn đầu tiêncủa thế giới về các giải pháp cung cấp protein đồng thời tối đa hoácác giá trị cho cổ đông

 Bình: Nếu công ty này chỉ sản xuất các sản phẩm protein thì

đây là mội (Social)t tuyên bố tầm nhìn tốt

2) “General Motors/s Vision is to be the world leader in transportation products and related services.”

- Dịch: Tầm nhìn của General Motors là trở thành người tiên phongtrong sản phẩm vận kênh phân phốin tải và dịch vụ liên quan

2 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

 Bình: Đây là mội (Social)t tuyên bố tầm nhìn tốt, súc tích nhưng đầy

- Dịch: Trách nhiệt hóa sản phẩmm của PepsiCo là liên tục cải thiệt hóa sản phẩmn tất cả các khíacạnh của thế giới mà chúng tôi hoạt độc vào nợ vayng trong đó - môi trường,

xã hộc vào nợ vayi và kinh tế - tạo nên mộc vào nợ vayt ngày mai tốt đẹp hơn hôm nay

2) Dell’s vision is: “To create a company culture where environmental excellence is second nature.”

- Dịch: Tầm nhìn của Dell là sẽ xây dựng 1 văn hoá công ty nơi mà

sự xuất sắc về môi trường là bản năng thứ hai

 Bình: Cả 2 Tuyên bố quá rội (Social)ng và mơ hồ, chưa nhắc đến lĩnh

vực kinh doanh của công ty, đọc vào sẽ không biết rốt cục là công ty này đang kinh doanh cái gì

3) The vision of the First Reliance Bank is: “To be recognized as the largest and most profitable bank in South Carolina.”

- Dịch: Tầm nhìn của Ngân hàng First Reliance là được nhìn nhận kênh phân phốinnhư là ngân hàng lớn NHẨT và sinh lợi NHẤT ở miền Nam Carolina

 Bình: Đây là Ngân hàng nhỏ mới mở lại Florence, South

Carolina, vì vật (Law)y mục tiêu là không thể nào đạt được trong thời gian 5 năm, tầm nhìn quá xa vời so với thực tại 3

3 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

PHẦN 2: SỨ MỆNH (Mission)

1 Khái niệ (Technology)m

Sứ mệt hóa sản phẩmnh hay Nhiệt hóa sản phẩmm vụ là mộc vào nợ vayt tuyên bố có giá trị lâu dài về mụcđích, nó giúp phân biệt hóa sản phẩmt công ty này với công ty khác Những tuyên bốnhư vận kênh phân phốiy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắckinh doanh, những niềm tin của công ty

Bản sứ mạng tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty Theo Drucker bảntuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việt hóa sản phẩmc kinh doanhcủa chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạtđược tuyên bố tầm nhìn?”

Trong thực tế, các thuận kênh phân phốit ngữ sứ mạng và tầm nhìn đôi khi được sửdụng lẫn lộc vào nợ vayn, có công ty chỉ tuyên bố tầm nhìn, không tuyên bố sứmạng và ngược lại, có công ty lại chỉ tuyên bố mục đích

2 Vai trò

Xác định sứ mạng cho doanh nghiệt hóa sản phẩmp là công việt hóa sản phẩmc quan trọng khôngchỉ với các doanh nghiệt hóa sản phẩmp mới thành lận kênh phân phốip mà còn đối với tất cả cácdoanh nghiệt hóa sản phẩmp có quá trình phát triển lâu dài, có vị trí quan trọng trongthương trường Sứ mạng của doanh nghiệt hóa sản phẩmp là vai trò, vị trí và giá trịcủa doanh nghiệt hóa sản phẩmp trong ngành và trong toàn bộc vào nợ vay nền kinh tế quốc dân

Sứ mạng của doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải được người lãnh đạo cao nhất củadoanh nghiệt hóa sản phẩmp công bố bằng văn bản trước toàn thể cán bộc vào nợ vay, công nhânviên trong doanh nghiệt hóa sản phẩmp, và nó có thể được công bố cả trên cácphương tiệt hóa sản phẩmn thông tin đại chúng

Thông thường, bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải đạtđược các yêu cầu: đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trongnộc vào nợ vayi bộc vào nợ vay doanh nghiệt hóa sản phẩmp, tạo cơ sở để huy độc vào nợ vayng các nguồn lực của doanhnghiệt hóa sản phẩmp, cung cấp mộc vào nợ vayt cơ sở hoặc điểm kinh tế ngànhc tiêu chuẩn để phân phối các nguồnlực của doanh nghiệt hóa sản phẩmp, hình thành khung cảnh và bầu không khí kinhdoanh thuận kênh phân phốin lợi, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mụcđích và phương hướng của doanh nghiệt hóa sản phẩmp, tạo điều kiệt hóa sản phẩmn để chuyển hóamục đích của doanh nghiệt hóa sản phẩmp thành mục tiêu thích hợp và tạo điều kiệt hóa sản phẩmn

để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biệt hóa sản phẩmn pháp hoạt độc vào nợ vayng

cụ thể

3 Yêu cầu của mội (Social)t bản sứ mệ (Technology)nh

a) Thành phần của tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh

1) Khách hàng (Customers) - Ai là khách hàng của công ty?

2) Sản phẩm hoặc điểm kinh tế ngànhc dịch vụ (Products or Services) - Sản phẩm hoặc điểm kinh tế ngànhc dịch

vụ của cong ty là gì?

3) Thị trường (Markets) - Xét về mặc điểm kinh tế ngànht địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu? 4) Công nghệt hóa sản phẩm (Technology) - Công ty đang có công nghệt hóa sản phẩm thịnh hànhkhông?

5) Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi (Concernfor survival, growth and profitability) - Công ty có cam kết về sự tăngtrưởng và lành mạnh tài chính không?

6) Triết lí (Philosophy) - Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng, và những

ưu tiên về đạo đức của công ty là gì?

7) Tự khẳng định mình (Self-concept) - Năng lực đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt/ vượt trộc vào nợ vayihoặc điểm kinh tế ngànhc lợi thế cạnh tranh chính của công ty là gì?4

b) Các đặc điểm kinh tế ngànhc điểm của bản Tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh

1) Bao quát rộc vào nợ vayng: không gồm các khoản tiền, con số, tỷ trọng, tỷ só, 2) Độc vào nợ vay dài ít hơn 250 từ

3) Truyền cảm

4) Xác định được các tiệt hóa sản phẩmn ích của các sản phẩm/dịch vụ của doanhnghiệt hóa sản phẩmp

5) Thể hiệt hóa sản phẩmn rằng công ty có trách nhiệt hóa sản phẩmn với xã hộc vào nợ vayi

6) Thể hiệt hóa sản phẩmn rằng công ty có trách nhiệt hóa sản phẩmm với môi trường

7) Bao gồm 9 thành phần: Khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, thị trường,công nghệt hóa sản phẩm, quan tâm đến sự tồn tại/tăng trưởng/khả năng sinh lợi, triết

lý, tự khẳng định, quan tâm đến hình ảnh trước công chúng, quan tâmđến nhân viên.)

8) Hài hoà

4 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

9) Lâu dài

4 Mội (Social)t số ví dụ về bản Tuyên Ngôn Sứ Mệ (Technology)nh

- Starbucks: Sứ mệt hóa sản phẩmnh của chúng tôi: khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời điểm5

Kèm theo đó là nguyên lí về cách thức hoạt độc vào nợ vayng hàng ngày

- BMW: Đến năm 2020, tận kênh phân phốip đoàn BMW sẽ là nhà cung cấp hàngđầu về các phương tiệt hóa sản phẩmn di chuyển cá nhân và dịch vụ cao cấp.BMW, nhà sản xuất xe hơi thành công nhất Khách hàng : Hướngđến khách hàng thượng lưu tại Việt hóa sản phẩmt Nam

Bán hàng : Đem hoài bão và tình yêu trong sản phẩm và dịch vụđến khách hàng Chiêu thị : Duy trì sự trung thành của khách hàngNhân viên : Tuyển dụng đúng năng lực, chịu khó học hỏi và cóniềm đam mê Hoạt độc vào nợ vayng kinh doanh : Luôn phát triển 6

1 Đội (Social)ng cơ xây dựng tầm nhìn và sứ mệ (Technology)nh

Trong khi tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh trả lời câu hỏi “Doanh nghiệt hóa sản phẩmp củachúng ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời câu hỏi “Chúng ta muốntrở nên như thế nào?” Nhiều doanh nghiệt hóa sản phẩmp xây dựng cả tuyên bố sứmệt hóa sản phẩmnh và tầm nhìn

Có thể lận kênh phân phốip luận kênh phân phốin rằng lợi nhuận kênh phân phốin, chứ không phải sứ mệt hóa sản phẩmnh hoặc điểm kinh tế ngànhc tầmnhìn, mới là độc vào nợ vayng cơ chính thúc đẩy công ty Nhưng chỉ riêng lợi nhuận kênh phân phốinthì chưa đủ để thúc đẩy mọi người Lợi nhuận kênh phân phốin được cảm nhận kênh phân phốin tiêu cựcbởi mộc vào nợ vayt số nhân viên trong công ty Nhân viên có thể cảm nhận kênh phân phốin lợinhuận kênh phân phốin là thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chiahết cho các cổ đông Mặc điểm kinh tế ngànhc dù nhận kênh phân phốin thức này là điều không mong muốn

và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho thấy rõ rằng cả

lợi nhuận kênh phân phốin và tầm nhìn đều cần thiết để độc vào nợ vayng viên lực lượng lao độc vào nợ vayngmộc vào nợ vayt cách hiệt hóa sản phẩmu quả

Khi nhân viên và các quản trị cùng định hình hoặc điểm kinh tế ngànhc tạo ra cáctuyên bố về tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh cho mộc vào nợ vayt công ty, thì văn kiệt hóa sản phẩmn đượchình thành có thể phản ánh tầm nhìn cá nhân mà trong đó các nhàquản lý và người lao độc vào nợ vayng đã đặc điểm kinh tế ngànht hết tâm huyết và trí tuệt hóa sản phẩm vào tương laicủa chính họ Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra mộc vào nợ vayt sự tương đồng về lợiích khiến cho có thể kéo người công nhân ta khỏi sự đơn điệt hóa sản phẩmu của côngviệt hóa sản phẩmc hàng ngày và đặc điểm kinh tế ngànht họ vào mộc vào nợ vayt thế giới mới của những cơ hộc vào nợ vayi vàthách thức

2 Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ

mệ (Technology)nh:

Các tuyên bố rõ ràng tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh cần phải có trước khicác chiến lược khả dĩ có thể được xây dựng và triển khai thực hiệt hóa sản phẩmn Cóthể huy độc vào nợ vayng càng nhiều nhà quản lý tham gia vào quá trình phát triểncác tuyên bố này càng tốt bởi vì, thông qua việt hóa sản phẩmc tham gia, người ta trởnên gắn kết hơn với tổ chức

Các thức được sử dụng rộc vào nợ vayng rãi để xây dựng 1 bản tuyên bố tầmnhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh là: trước tiên tuyển chọn 1 số bài viết về các tuyên bố

và yêu cầu các nhà quản lý xem đó như thông tin cơ sở để nghiên cứu.Sau đó, yêu cầu các nhà quản trị tự chuẩn bị 1 bản tuyên bố tầm nhìn

và sứ mệt hóa sản phẩmnh cho doanh nghiệt hóa sản phẩmp Người chịu trách nhiệt hóa sản phẩmm điều phối hoặc điểm kinh tế ngànhcBan điều hành cấp cao sẽ kết hợp các tuyên bố này lại để soạn thảothành 1 văn kiệt hóa sản phẩmn duy nhất và phân phát dự thảo các tuyên bố đó chotất cả các nhà quản lý Bước tiếp theo là yêu cầu họ xem xét, sửa đổi,

bổ sung hoặc điểm kinh tế ngànhc loại bỏ bớt nộc vào nợ vayi dung bản thảo và tổ chức 1 cuộc vào nợ vayc họp đểxét duyệt hóa sản phẩmt văn bản tuyên bố Khi mở rộc vào nợ vayng cho tất cả các nhà quản lýtham gia ý kiến và góp ý cho bản tuyên bố cuối cùng, thì doanh nghiệt hóa sản phẩmpcũng có thể dễ dàng giành được ủng hộc vào nợ vay của các nhà quản lí để xâydựng chiến lược, tổ chức thực hiệt hóa sản phẩmn và đánh giá các hoạt độc vào nợ vayng Nhưvận kênh phân phốiy, quá trình phát triển bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh tạo ra cơ

hộc vào nợ vayi lớn cho các nhà chiến lược giành lấy sự ủng hộc vào nợ vay cần thiết của tất cảcác nhà quản lý trong công ty.

Trong quá trình xây dựng bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh,mộc vào nợ vayt số doanh nghiệt hóa sản phẩmp áp dụng thảo luận kênh phân phốin nhóm các nhà quản lý để pháttriển và hiệt hóa sản phẩmu chỉnh tuyên bố đang có Mộc vào nợ vayt số doanh nghiệt hóa sản phẩmp thuê ngườibên ngoài làm tư vấn hoặc điểm kinh tế ngànhc hỗ trợ quản lý quá trình và giúp phác thảotuyên bố Đôi khi mộc vào nợ vayt người bên ngoài thành thạp việt hóa sản phẩmc xây dựng nhữngtuyên bố như vận kênh phân phốiy, cùng với các quan điểm không thiên vị, có thể quản

lý quá trình này hiệt hóa sản phẩmu quả hơn nhiều so với mộc vào nợ vayt nhóm nộc vào nợ vayi bộc vào nợ vay hoặc điểm kinh tế ngànhc banđiều hành Khi đã có được bản tuyên bố đó đến tất cả các bộc vào nợ vay quản lý,nhân viên và quyết định xem làm sao để truyền đạt các tuyên bố đóđến tất cả cán bộc vào nợ vay quản lý, nhân viên và những người có liên quan ởbên ngoài doanh nghiệt hóa sản phẩmp mộc vào nợ vayt cách tốt nhất Mộc vào nợ vayt số doanh nghiệt hóa sản phẩmp thận kênh phân phốimchí còn xây dựng cả mộc vào nợ vayt cuốn băng video để giải thích các tuyên bố vàcách thức phát triển chúng

Trong mộc vào nợ vayt bài viết của Campbell và Yeung có nhấn mạnh rằngquá trình phát triển mộc vào nợ vayt bản tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh phải tạo ra được sự

“kết nối cảm xúc” và “ ý thức trách nhiệt hóa sản phẩmm” giữa doanh nghiệt hóa sản phẩmp và nhânviên của họ Sự cam kết đối với chiến lược của công ty và sự tán thành

về mặc điểm kinh tế ngànht lý trí đối với chiến lược mà công ty theo đuổi không thể chuyểnthành kết nối cảm xúc; do đó, các chiến lược đã xây dựng có thể khôngthực hiệt hóa sản phẩmn được Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự kết nối cảmxúc đến khi mộc vào nợ vayt cá nhân tự đồng cảm với những giá trị cơ bản và hành

vi của mộc vào nợ vayt công ty, do đó chuyển hoá sự tán thành về lý trí và sự camkết đối với chiến lược vào trong ý thức trách nhiệt hóa sản phẩmm Campbell và Yeungcùng phân biệt hóa sản phẩmt giữa các thuận kênh phân phốit ngữ tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh, khi nói rằngtầm nhìn là “tương lai mong đợi và có thể đạt được của mộc vào nợ vayt doanhnghiệt hóa sản phẩmp” bao gồm các mục tiêu cụ thể, trong khi sứ mệt hóa sản phẩmnh liên quannhiều hơn tới cách hành xử và hiệt hóa sản phẩmn tại

3 Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và

sứ mệ (Technology)nh:

Tầm quan trọng (các lợi ích) của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnhgiúp quản trị chiến lược có hiệt hóa sản phẩmu quả đã được minh chứng rõ ràng trongtài liệt hóa sản phẩmu, dù cho những kết quả nghiên cứu có bị pha tạp với nhau Rarck

và Vitton nhận kênh phân phốin thấy rằng những công ty có tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh chínhthức thì đạt lợi nhuận kênh phân phốin bình quân trên vốn chủ sở hữu gấp đôi so vớinhững công ty không có tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh chính thức, còn Bart vàBaetz thì nhận kênh phân phốin thấy có mối quan hệt hóa sản phẩm tích cực giữa các tuyên bố tầmnhìn và thành quả của doạnh nghiệt hóa sản phẩmp; Business Week công bố rằngnhững công ty có vận kênh phân phốin dụng tuyên bố về tầm nhìn thường đạt các tiêuchí hiệt hóa sản phẩmu quả tài chính cao hơn khoảng 30% so với những công ty không

có tuyên bố các tuyên bố như vận kênh phân phốiy Tuy nhiên, mộc vào nợ vayt số nghiên cứu lạiphát hiệt hóa sản phẩmn ra rằng việt hóa sản phẩmc có tuyên bố tầm nhìn không trực tiếp đóng góptích cực vào kết quả tài chính Mức độc vào nợ vay tham gia của cán bộc vào nợ vay quản lí vànhân viên vào việt hóa sản phẩmc phát triển các tuyên bố tầm nhìn và sứ mệt hóa sản phẩmnh có thểtạo ra sự thành công khác nhau trong kinh doanh

Trong thực tế, có tồn tại những khác biệt hóa sản phẩmt trong bản chất, thànhphần, và việt hóa sản phẩmc sử đụng đối với cả hai loại tuyên bố tầm nhìn và sứmệt hóa sản phẩmnh King và Cleland đề nghị các doạn nghiệt hóa sản phẩmp phát triển cẩn thận kênh phân phốinđúng trình tự xây dựng bản tuyên bố sứ mệt hóa sản phẩmnh để thu được những lợiích sau đây :

1 Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong vi phạm tổ chức

2 Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn, để phân bố nguồn lực của tổchức

3 Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức

4 Cung cấp mộc vào nợ vayt tiêu điểm cho các cá nhân đồng cảm với mục đích

và định hướng của tổ chức, và cũng để ngăn chặc điểm kinh tế ngànhn đối với những ngườikhông tham gia sâu hơn vào hoạt độc vào nợ vayng của tổ chức

5 Tạo thuận kênh phân phốin lợi cho việt hóa sản phẩmc chuyển tải các mục tiêu vào trong cấu trúccông việt hóa sản phẩmc liên quan đến phân công nhiệt hóa sản phẩmm vụ cho các bộc vào nợ vay phận kênh phân phốin chịutrách nhiệt hóa sản phẩmm trong tổ chức

6 Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mụctiêu theo cách mà chi phí, thời gian, và các thông số hiệt hóa sản phẩmu quả có thểđược đánh giá và kiểm soát.

10 lợi ích từ việ (Technology)c có tầm nhìn và sứ mệ (Technology)nh rõ ràng

1 Làm sáng tỏ mục đích của doanh nghiệp trong tất cả cán bộ quản lý nhân viên

2 Cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động hoạch định chiến lược khác, bao gồm đánh gí môi trường bên ngoài và bên trong, thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, lựa chọn giữa các chiến lược thay thế khác, đề ra các chính sách, thiết lập cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực, và đánh giá hiệu quả thực hiện.

3 Cung cấp định hướng phát triển

4 Cung cấp một tiêu điểm chung cho tất cả các bên liên quan của công ty

5 Giải quyết những bất đồng quan điểm giữa các nhà quản lý

6 Khuyến khích ý thức chia sẻ nhưng mong đợi giữa tất cả cán bộ quản

lý và nhân viên

7 Tạo một cảm giác có giá trị và dự định cho tất cả các bên liên quan

8 Tạo thành một tổ chức có trật tự, có nhiệt huyết xứng đáng để hỗ trợ

9 Nâng cao thành quả của tổ chức

10 Tạo sức mạnh tổng hợp giữa tất cả cán bộ quản lý và nhân viên 8

PHẦN 3: MỤC TIÊU (GOAL/OBJECTIVE)

1 Khái niệ (Technology)m

Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định màmộc vào nợ vayt tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệt hóa sản phẩmm vụ chính/sứ mạngcủa mình Việt hóa sản phẩmc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọngđối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phươnghướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiênphân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lận kênh phân phốip kế hoạchmộc vào nợ vayt cách hiệt hóa sản phẩmu quả, làm căn cứ cho việt hóa sản phẩmc tổ chức, đánh giá hiệt hóa sản phẩmu quả

8 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp,hợp lý và rõ ràng Trong mộc vào nợ vayt công ty có nhiều bộc vào nợ vay phận kênh phân phốin, các mục tiêucần được thiết lận kênh phân phốip cho toàn công ty và cho mỗi bộc vào nợ vay phận kênh phân phốin (Fred R David,Khái luận kênh phân phốin về Quản trị chiến lược, tr.19, 20).

Cũng có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cộc vào nợ vayt mốc,những tiêu điểm cụ thể mà công ty muốn đạt được trong mộc vào nợ vayt khoảngthời gian nhất định Cũng như tầm nhìn và sứ mạng, trong thực tếnhiều khi mục đích và mục tiêu được sử dụng lẫn lộc vào nợ vayn Thường mục đíchdùng để chỉ đích đến của mộc vào nợ vayt chặc điểm kinh tế ngànhng đường phát triển lâu dài, nênkhông lượng hóa cụ thể kết quả và thời gian, còn mục tiêu là đích đếncủa từng chặc điểm kinh tế ngànhng đường cụ thể, nên cần xác định chính xác điều gì tổchức phải làm được nếu muốn thực hiệt hóa sản phẩmn sứ mạng của mình (sáchQuản trị chiến lược, nhà xuất bản Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh

2011, chủ biên: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.SKim Ngọc Đạt)

2 Đăc tính

 Mộc vào nợ vayt mục tiêu được coi là thiết lận kênh phân phốip tốt nếu có đủ các đặc điểm kinh tế ngànhc tính sau:

 Chính xác, rõ ràng, và có thể đo lường được

 Phải thể hiệt hóa sản phẩmn được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra các thứ tự ưu tiên và

cở sở cho sự lựa chọn, đánh đổi

 Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiệt hóa sản phẩmn được

 Phải ứng với mộc vào nợ vayt khoản thời gian cụ thể

Nói ngắn gọn, mục tiêu phải SMART

mục tiêu khoa học được giới thiệt hóa sản phẩmu từ những năm 1980 là SMART,

nhưng hiệt hóa sản phẩmn nay cũng không hẳn nhiều người biết hoặc điểm kinh tế ngànhc áp dụng thànhcông.

S.M.A.R.T là tên viết tắt của các chữ đầu 5 bước:

S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu

Mộc vào nợ vayt mục đích thông minh trước tiên phải được dự án mộc vào nợ vayt cách cụthể, rõ ràng mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ kỹ năng đạtđược cao

Mộc vào nợ vayt trong các cách mà người ta tận kênh phân phốin dụng để xác định mộc vào nợ vayt mụctiêu cụ thể là tưởng tượng về chúng Chẳng hạn, mục đích của bạntrong 10 năm tới là mua mộc vào nợ vayt ngôi nhà đẹp, nhưng ngôi nhà này chưa

đủ cụ thể Bạn hãy nhắm mắt lại, hình dung ra ngôi nhà tôi đang ở sẽ

to như thế nào? Màu sơn là gì? Có bao nhiêu phòng? Những vận kênh phân phốit dụng

bố trí trong phòng gồm những thứ gì? Xung quanh ngôi nhà sẽ có thiết

kế như thế nào? Bạn càng hình dung ra rõ ràng ý định của bản thân,bạn càng sẽ biết chính xác những gì bạn cần làm để đạt được nó

Nói mộc vào nợ vayt cách đơn giản, S là đặc điểm kinh tế ngànht ra câu hỏi WHAT cho các nhà

quản lý

M – Measurable: Đo lường được

Nghĩa là ý định phải được gắn liền với những con số Nguyên tắcSmart chắc chắn tham vọng của bạn có sức nặc điểm kinh tế ngànhng, cụ thể là có thể cân,

đo, đong, đếm được Chúng ta biết được chính xác những gì mình cầnđạt được là những gì, bao nhiêu

Chẳng hạn, bạn muốn có mộc vào nợ vayt nguồn thu ổn định, thì “ổn định” vớiđối với bản thân bạn là như thế nào? Có thể là nguồn thu tiền của bạn

là 20 triệt hóa sản phẩmu đồng/ tháng Những con số cụ thể mà bạn đặc điểm kinh tế ngànht ra cho mìnhcũng tựa như đòn bẩy thúc đẩy tinh thần, độc vào nợ vayng lực của bạn lên cao để

nỗ lực hết mình đạt được điều mình muốn Còn nếu không, khôngnhững bạn không tạo cho mình niềm nguyệt hóa sản phẩmn vọng cháy bỏng để tận kênh phân phốiptrung vào mục tiêu, mà còn cảm thấy chán nản, không được độc vào nợ vayng viên

và dẫn đến dễ bỏ cuộc vào nợ vayc

M là đang đặc điểm kinh tế ngànht ra câu hỏi WHERE.

A – Atainable: Tính khả thi

Tính khả thi cũng là mộc vào nợ vayt yếu tố rất quan trọng khi ta đưa ra mộc vào nợ vaytmục tiêu Nghĩa là chúng ta phải suy nghĩ về khả năng bản thân trướckhi đề ra mộc vào nợ vayt chỉ tiêu quá xa vời còn nếu không muốn bỏ cuộc vào nợ vayc giữachừng Nhưng như vận kênh phân phốiy không có ý nghĩa là bạn chỉ lận kênh phân phốip cho mình mộc vào nợ vaytmục tiêu đơn giản và dễ dàng, đơn giản dễ dàng qua vì sẽ làm cho bạnkhông cảm thấy thích thú và được thách thức.

A là đang đặc điểm kinh tế ngànht ra câu hỏi HOW.

R – Realistic: Tính thực tế

Ý định bạn thiết kế cho mình cũng không nên quá xa vời so vớithực tế Bạn hoàn toàn có thể áp dụng đủ các nguồn lực của mình đểđảm bảo chúng sẽ đi đến nơi cần phải đến Để làm được điều này,chúng ta hãy ngồi tính toán xem khả năng, vận kênh phân phốit chất, quỹ thời gian,nguồn hỗ trợ…xem có thực hiệt hóa sản phẩmn được ý định không

R là đang đặc điểm kinh tế ngànht ra câu hỏi WHY.

T – Timely: Có thời hạn

Giống như mộc vào nợ vayt cuộc vào nợ vayc hẹn, bất cứ mộc vào nợ vayt mục tiêu lớn nhỏ nào cũngcần được định hướng mộc vào nợ vayt thời gian cụ thể để thực hiệt hóa sản phẩmn Nó tạo cho bạnmộc vào nợ vayt cộc vào nợ vayt mốc định hướng thời điểm bạn bước lên đỉnh chiến thắng.Trong quá trình thực thi, ta biết được đang đi đến đâu trong cuộc vào nợ vayc hànhtrình và kịp thời chấn chỉnh mức độc vào nợ vay phấn đấu Hơn thế nữa, việt hóa sản phẩmc thiếtlận kênh phân phốip thời gian hoàn thành công việt hóa sản phẩmc sẽ tạo tính kỷ luận kênh phân phốit và chuyên nghiệt hóa sản phẩmpcho cá nhân, quản lý thời gian và năng suất công việt hóa sản phẩmc theo tiến độc vào nợ vay hiệt hóa sản phẩmuquả

T là đang đặc điểm kinh tế ngànht ra câu hỏi WHEN.

MỞ RỘNG: SMARTER

Gần đây, mộc vào nợ vayt phát triển mới từ phương pháp S.M.A.R.T

là S.M.A.R.T.E.R, được thêm vào 2 yếu tố nữaE.R.

Mở rộc vào nợ vayng từ nguyên tắc S.M.A.R.T, ta có thêm E và R:

E – Evaluated (Ethical, Engaged, Ecological): Đánh giá mục tiêu, mụctiêu phải có đạo đức, tôn trọng hệt hóa sản phẩm sinh thái…

R – Rewarded (Recorded, Recognized, Readjust, Revisited,Revised): Hãy ghi lại mục tiêu và điều chỉnh mục tiêu nếu cần thiết.

Có nhiều biến thể của phương pháp này, nhưng phiên bản tôi thấy

thích nhất là E.R = Evaluate, Re-Adjust.

 Evaluate (Đánh giá): Mộc vào nợ vayt mục tiêu khoa học cần có trong đó khả

năng đánh giá được qua từng giai đoạn hoặc điểm kinh tế ngànhc tiến trình đạt đượcmục tiêu

 Re-Adjust (Điều chỉnh): Trong quá trình thực hiệt hóa sản phẩmn, nếu mục tiêu

đã lỗi thời hoặc điểm kinh tế ngànhc cách tiếp cận kênh phân phốin của chúng ta không còn đúng, mụctiêu ngay lận kênh phân phốip tức được điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hìnhhiệt hóa sản phẩmn tại

Ví dụ, với mục tiêu chúng ta đã có theo S.M.A.R.T ở trên, có thể bổ

xung như sau “để phục vụ cho công việc (relevant), năm nay bound) kiếm được thêm 50 triệu (measurable) theo từng tháng (evaluate) để mua laptop mới (specific) nhờ việc bán hàng online (achievable)” Như vận kênh phân phốiy, cứ sau mỗi tháng, chúng ta lại đánh giá lại quá

(time-trình đạt được mục tiêu Nếu đến tháng 5, chúng ta chỉ kiếm được 10triệt hóa sản phẩmu thì cần phải điều chỉnh lại mục tiêu hoặc điểm kinh tế ngànhc cách làm Cũng có thể,

đến tháng 5 chúng ta vẫn chưa phải điều chỉnh gì với mục tiêu là “để phục vụ cho công việc (relevant), năm nay (time-bound) kiếm được thêm 50 triệu (measurable), tập trung vào tháng 6,7 (Euro 2016) để mua laptop mới (specific) nhờ việc bán hàng online (achievable)”.

Cũng có thể, tháng 4, chúng ta trúng xổ số 100 triệt hóa sản phẩmu, thì mục tiêu cũng

đã lỗi thời, có thể nên loại bỏ (mục tiêu “kiếm thêm 50 triệu mua laptop” đã hoàn thành, nhưng nếu chúng ta đặc điểm kinh tế ngànht mục tiêu“kiếm thêm

50 triệu mua laptop và thử sức trong lĩnh vực kinh doanh” thì việt hóa sản phẩmc

trúng xổ số có rất ít liên quan để mục tiêu này bị loại bỏ).9

Tóm lại, mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, có khả năng đạtđược, thực tế không viễn vông, có cuộc vào nợ vayc hẹn cho mục tiêu (chia nhỏ thờigian thực hiên), đánh giá mục tiêu (và từng mục tiêu nhỏ), ghi nhận kênh phân phốin

9 https://tapchilaptrinh.vn/2016/03/18/dat-muc-tieu-smarter/

thành quả, điều chỉnh mục tiêu nếu có, và đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt, mục tiêu phảimang tính đạo đức, không làm ảnh hưởng môi trường, tôn trọng luận kênh phân phốitpháp…

Hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạnphải đảm bảo nằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệt hóa sản phẩmu quả vào chiến lược chung Cần đảm bảo rằng: việt hóa sản phẩmc thực hiệt hóa sản phẩmn các mục tiêu ngắn hạn được đặc điểm kinh tế ngànht trong bối cảnh của chiến lược tổng lược tổng thể, nhằm đạt tới các mục tiêu cơ bản dài hạn,

sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

Các chỉ tiêu hiệ (Technology)u quả hoạt đội (Social)ng theo từng cấp

đội (Social) trong tổ chức

Cấp độc vào nợ vay tổ chức Căn cứ trả lương, thưởng hằng năm

Cấp công ty 25% dựa trên mục tiêu hàng năm75% dựa trên mục tiêu dài hạnCấp đơn vị 50% dựa trên mục tiêu hàng năm50% dựa trên mục tiêu dài hạnCấp chức năng 75% dựa trên mục tiêu hàng năm25% dựa trên mục tiêu dài hạn 10

a) Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu hằng năm là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm cũng phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp và được ưu tiên Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới

10 Giáo trình tham khảo:Fred R David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM

hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệt hóa sản phẩm thống thông tin

Mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn là kết quả được mong đợi từ việt hóa sản phẩmc theo đuổinhững chiến lược nhất định Các chiến lược này cho thấy các hoạt độc vào nợ vayngđược thực hiệt hóa sản phẩmn để hoàn thành các mục tiêu dài hạn Khung thời giancho các mục tiêu và chiến lược cần có sự thống nhất, thông thường từ2-5 năm

Bản chất của mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu phải mang tính định lượng, đo lường được, thực tế, dễhiểu, thách thức, hệt hóa sản phẩm thống, có thể đạt được và hài hòa giữa các đơn vịtrong mộc vào nợ vayt công ty Mỗi mục tiêu cần được gắn kết với mộc vào nợ vayt khoảng thờigian thực hiệt hóa sản phẩmn Các mục tiêu thường được công bố dưới dạng các tiêuchí chẳng hạn như: tăng trưởng tài sản, tăng trưởng doanh số, mứcsinh lời, thị phần, mức độc vào nợ vay và tính chất của sự đa dạng hóa(diversification), mức độc vào nợ vay và tính chất của việt hóa sản phẩmc hộc vào nợ vayi nhận kênh phân phốip dọc (verticalintegration), thu nhận kênh phân phốip trên mỗi cổ phần và trách nhiệt hóa sản phẩmm xã hộc vào nợ vayi Cácmục tiêu được thiết lận kênh phân phốip mộc vào nợ vayt cách rõ ràng mang lại nhiều lợi ích Chúngđưa ra định hướng, tạo sự cộc vào nợ vayng hưởng, giúp cho việt hóa sản phẩmc đánh giá tốt hơn,giúp xác định các vấn đề ưu tiên, giảm sự bất định, giảm thiểu xungđộc vào nợ vayt, khuyến khích sự cố gắng, tạo hiệt hóa sản phẩmu quả trong việt hóa sản phẩmc phân bổ nguồnlực và thiết kế các công việt hóa sản phẩmc Các mục tiêu giúp tạo nền tảng thốngnhất cho việt hóa sản phẩmc ra quyết định giữa các nhà quản trị vốn có sự khác biệt hóa sản phẩmtvới nhau về giá trị và thái độc vào nợ vay Các mục tiêu được xem như là các tiêuchuẩn dùng để đánh giá hiệt hóa sản phẩmu quả của các cá nhân, các nhóm, các bộc vào nợ vayphận kênh phân phốin, đơn vị và toàn thể tổ chức

Các mục tiêu dài hạn là cần thiết cho các cấp độc vào nợ vay công ty, đơn vị và bộc vào nợ vay phận kênh phân phốin chức năng trong mộc vào nợ vayt tổ chức Chúng là công cụ quan trọng để

đo lường hiệt hóa sản phẩmu quả hoạt độc vào nợ vayng quản trị

b) Mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược

Hai loại hình mục tiêu này đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt thông dụng trong các tổ chức:mục tiêu tài chính và chiến lược Mục tiêu tài chính bao gồm các mục

tiêu liên quan tới sự tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận kênh phân phốin, mức cổ tứcnhiều hơn, lợi nhuận kênh phân phốin biên lớn hơn, tỷ suất hoàn vốn cao hơn, mức lợinhuận kênh phân phốin cao hơn trên mỗi cổ phần, thị giá cổ phiếu tăng lên, dòng tiềnđược cải thiệt hóa sản phẩmn và các mục tiêu tương tự Trong khi đó, mục tiêu chiếnlược bao gồm các mục tiêu chẳng hạn như thị phần lớn hơn, giao hàngđúng hạn nhanh hơn, rút ngắn thời gian từ khi thiết kế cho tới lúc đưasản phẩm ra thị trường, chi phí thấp hơn, chất lượng sản phẩm caohơn, mức bao phủ thị trường rộc vào nợ vayng hơn, dẫn đầu vè công nghệt hóa sản phẩm, đều đặc điểm kinh tế ngànhncải tiến sản phẩm hoặc điểm kinh tế ngànhc đưa sản phẩm mới ra thị trường tốt hơn so vớiđối thủ và các mục tiêu tương tự.

Mặc điểm kinh tế ngànhc dù các mục tiêu tài chính là đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt quan trọng với các công tynhưng cũng có những lúc các quyết định quan trọng được đưa ra chothấy sự đánh đổi giữa mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược Chẳnghạn, mộc vào nợ vayt công ty có thể thực hiệt hóa sản phẩmn mộc vào nợ vayt số hoạt độc vào nợ vayng để tối đa hóa cácmục tiêu tài chính trong ngắn hạn và việt hóa sản phẩmc này có thể gây hại cho cácmục tiêu chiến lược trong lâu dài Việt hóa sản phẩmc tăng giá để cải thiệt hóa sản phẩmn tình trạngtài chính của công ty trong ngắn hạn có thể làm tổn hại cho các mụctiêu tăng trưởng thị phần trong dài hạn của công ty Những nguy hiểmgắn kết với việt hóa sản phẩmc đánh đổi các mục tiêu chiến lược dài hạn với kết quảkinh doanh tốt đẹp trong kỳ hạn gần là đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt nguy hiểm nếu đối thủkiên trì theo đuổi chiến lược tăng trưởng thị phần thông qua việt hóa sản phẩmc đánhđổi với mục tiêu lợi nhuận kênh phân phốin trong ngắn hạn Và còn có những đánh đổikhác giữa các mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược liên quan tớinhững vấn đề như rủi ro trong hoạt độc vào nợ vayng, quan ngại về đạo đức kinhdoanh, yêu cầu bảo vệt hóa sản phẩm môi trường tự nhiên và trách nhiệt hóa sản phẩmm xã hộc vào nợ vayi Cảmục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược đều nên bao bao gồm cácmục tiêu hoạt độc vào nợ vayng hàng năm và trong dài hạn Cuối cùng, cách tốtnhất để duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn là kiên trì theođuổi các mục tiêu chiến lược giúp tăng cường vị thế trong kinh doanh

so với các đối thủ Các mục tiêu tài chính sẽ đạt được ở mức tốt nhấtbằng cách tận kênh phân phốip trung trước tiên vào việt hóa sản phẩmc đạt được các mục tiêu chiến

lược giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của mộc vào nợ vayt công ty trên thịtrường.

4 Xây dựng hệ (Technology) thống mục tiêu

a) Tại sao cần xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp

Mộc vào nợ vayt hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu được xây dựng có thể thống, rõ ràng và logic sẽgiúp doanh nghiệt hóa sản phẩmp đạt được các thành tựu dài hạn như:

Phát triển quy mô hoạt độc vào nợ vayng kinh doanh

 Mở rộc vào nợ vayng thị phần

 Gia tăng lợi nhuận kênh phân phốin

 Cải thiệt hóa sản phẩmn năng suất lao độc vào nợ vayng

b) Xây dựng hệ thống mục tiêu doanh nghiệp như thế nào?

B1: Chuẩn bị:

Trước khi đặc điểm kinh tế ngànht bút xuống để viết ra những mục tiêu của mình, doanhnghiệt hóa sản phẩmp cần xem xét lại hoạt độc vào nợ vayng kinh doanh hiệt hóa sản phẩmn tại để phát hiệt hóa sản phẩmn ranhững điểm nào cần phải cải thiển và lĩnh vực nào có thể phát triển mởrộc vào nợ vayng Mộc vào nợ vayt số công cụ và chiến lược mà bạn có thể sử dụng để đánh giáhoạt độc vào nợ vayng của doanh nghiệt hóa sản phẩmp:

 Phân tích SWOT: xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộc vào nợ vayi và

thách thức

 Benchmarking: so sánh tình hình hoạt độc vào nợ vayng giữa các tổ chức

khác nhau nhưng hoạt độc vào nợ vayng trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc điểm kinh tế ngànhcgiữa các bộc vào nợ vay phận kênh phân phốin trong cùng mộc vào nợ vayt tổ chức

Nghiên cứu thị trường: nghiên cứu thị trường ngành để xác định nhucầu khách hàng, xu hướng và những thay đổi về thị hiếu hoặc điểm kinh tế ngànhc côngnghệt hóa sản phẩm

B2: Xây dựng mục tiêu

Hãy thiết lận kênh phân phốip hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu của doanh nghiệt hóa sản phẩmp theo quy tắchuyền thoại: SMART hoặc điểm kinh tế ngànhc SMARTER

B3: Thực hiệ (Technology)n mục tiêu

Mộc vào nợ vayt khi đã xây dựng được hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu của doanh nghiệt hóa sản phẩmp,bạn cần tìm ra cách để hiệt hóa sản phẩmn thực hóa các mục tiêu đó Mộc vào nợ vayt cách khá

hữu ích đó chia nhỏ quy trình thành các bước và công đoạn nhỏ hơn vàlận kênh phân phốin lượt thực hiệt hóa sản phẩmn chúng.

Có mộc vào nợ vayt số điều bạn cần cân nhắc khi lên kế hoạch chiến lược để thựchiệt hóa sản phẩmn hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu:

 Khung thời gian: đặc điểm kinh tế ngànht ra thời hạn mà bạn kỳ vọng sẽ hoàn thànhmộc vào nợ vayt nhiệt hóa sản phẩmm vụ

 Trách nhiệt hóa sản phẩmm: chỉ định và phân công trách nhiệt hóa sản phẩmm rõ ràng cho từngngười

 Nguồn lực: lên kế hoạch ngân sách chi tiết, nguồn nhân sự,nguyên vận kênh phân phốit liệt hóa sản phẩmu và nguồn đầu vào khác

 Kết quả kỳ vọng: xác định rõ ràng kỳ vọng của bạn từ mỗi hoạtđộc vào nợ vayng và làm thế nào để biết rằng bạn đã đạt được kỳ vọng đó

5 Chiến lược không thông qua mục tiêu

“Nếu bạn nghĩ rằng giáo dục là tốn kém, hãy thử nhìn vào các chi phí

gây ra bởi sự thiếu hiểu biết.”-Mộc vào nợ vayt nhà giáo dục khuyết danh từng nói.

Ý tưởng ẩn sau lời nói này cũng được áp dụng trong việt hóa sản phẩmc thiết lận kênh phân phốip cácmục tiêu Các nhà chiến lược nên tránh các cách quản lý thay thế

“không dựa trên mục tiêu” như sau:

Quản lý thông qua Sự suy đoán dựa trên kinh nghiệ (Technology)m gắn với

nguyên tắc “Nếu cỗ máy không bị hỏng, đừng sửa nó.” Ý tưởng củanguyên tắc này là tiếp tục thực hiệt hóa sản phẩmn các việt hóa sản phẩmc đã làm theo các cách đãthực hiệt hóa sản phẩmn từ trước, bởi vì mọi việt hóa sản phẩmc đang diễn tiến tốt đẹp

Quản lý thông qua Khủng hoảng-dựa trên niềm tin rằng chiến lược

gia tài giỏi là người có khả năng giải quyết vấn đề Bởi vì có nhiều dạngkhủng hoảng và nhiều vấn đề xuất hiệt hóa sản phẩmn vnay quanh mỗi cá nhân vàtrong mỗi tổ chức, nên các chiến lược gia phải tiêu tốn thời gian và sứcsáng tạo của họ để giải quyết các vấn đề gây sức ép mỗi ngày Quản lýthông qua khủng hoảng thận kênh phân phốit ra là mộc vào nợ vayt dạng của hành độc vào nợ vayng phản ứnghơn là mộc vào nợ vayt hoạt độc vào nợ vayng chủ độc vào nợ vayng và khiến các quyết định quản trị phải đitheo diễn biến của các biến cố

Quản lý thông qua Kinh nghiệ (Technology)m chủ quan căn cứ trên ý tưởng là

không có mộc vào nợ vayt kế hoạch tổng thể vạch ra định hướng và những việt hóa sản phẩmc cần

thực hiệt hóa sản phẩmn; do đó hãy cố gắng hoàn thành tốt nhất những gì bạn nghĩ lànên thực hiệt hóa sản phẩmn Tóm gọn lại, điều này là “Làm việt hóa sản phẩmc của cá nhân bạn,theo cách tốt nhất mà bạn có thể làm” (cách này đôi khi còn được gọi

là phương thức bí ẩn trong việt hóa sản phẩmc ra quyết định và nhân viên cấp dướiphải tự giải thích về những gì sẽ xảy ra và vì | sao lại như vận kênh phân phốiy)

Quản lý thông qua Hy vọng dựa trên thực tế là tương lai đầy những

bất định và nếu chúng ta cố gắng nhưng không thành công, chúng ta

hy vọng rằng sự cố gắng kế tiếp (hoặc điểm kinh tế ngànhc lần thứ 3) sẽ dẫn tới thành công.Các quyết định được đưa ra dựa trên hy vọng rằng chúng sẽ mang lạihiệt hóa sản phẩmu quả và những gì tốt đẹp đang chờ đợi phía trước, đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt là khi cơhộc vào nợ vayi và vận kênh phân phốin may đang đồng hành cùng chúng ta!”

MỞ RỘNG: Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Trong buổi nói chuyệ (Technology)n với các học viên của Trường Doanh Nhân PTI, TS Lê Thẩm Dương – Trưởng Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngân hàng TP.HCM cho biết, hội (Social)i nhật (Law)p sâu đã và đang thay đổi toàn bội (Social) bối cảnh của nền kinh tế Doanh nghiệ (Technology)p cũng cần phải thay đổi để tồn tại và phát triển, đặc biệ (Technology)t là thay đổi chiến lược quản trị

Theo TS Lê Thẩm Dương, nền kinh tế thế giới với dân số vượtmốc 7 tỷ người đang rơi vào cơn khát nguyên liệt hóa sản phẩmu, trong khi tài nguyênkhông tái sinh chỉ còn đủ cho 3,6 tỷ dân Cả thế giới lao vào săn tìm tàinguyên thay thế

Kinh tế trí thức – kinh tế sáng tạo được kỳ vọng sẽ tạo ra nguyên liệt hóa sản phẩmutái chế Israel mở màn với những phát minh sáng tạo trong nôngnghiệt hóa sản phẩmp “sạch”, tiếp đến là những thành tựu trong lĩnh vực công nghệt hóa sản phẩmnhư chế tạo xe chạy bằng điệt hóa sản phẩmn thay thế xe chạy bằng xăng và trởthành quốc gia khởi nghiệt hóa sản phẩmp dẫn đầu

Vận kênh phân phốiy doanh nghiệt hóa sản phẩmp Việt hóa sản phẩmt Nam phải làm gì? Theo TS Lê ThẩmDương, có 4 mục tiêu cơ bản doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải thực hiệt hóa sản phẩmn nếu muốnthành công

Cạnh tranh trong hộc vào nợ vayi nhận kênh phân phốip là quá trình đào thải khốc liệt hóa sản phẩmt TS Dươngcho biết có đến 69,9% doanh nghiệt hóa sản phẩmp phá sản vì năng lực quản trị yếu

kém và 20% phá sản vì khủng hoảng Bởi lẽ đó, Việt hóa sản phẩmt Nam chắc chắn sẽphải chịu áp lực rất lớn trong ngắn hạn, và chỉ có thể hưởng lợi trongdài hạn.

4 mục tiêu cơ bản các nhà quản trị doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải thực hiệt hóa sản phẩmn được

để có thể duy trì doanh nghiệt hóa sản phẩmp thời khủng hoảng gồm: quản trị nộc vào nợ vayi bộc vào nợ vay,khách hàng, kế hoạch định hướng phát triển và tài chính

Theo đó, ở lĩnh vực quản trị nội (Social)i bội (Social), người điều hành, quản lý

doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải có kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệt hóa sản phẩmp và xâydựng thương hiệt hóa sản phẩmu

Mục tiêu quan trọng thứ hai là khách hàng Ngày nay, khi công

nghệt hóa sản phẩm được ứng dụng vào sản xuất đã giúp tăng năng suất và tạo ra sảnphẩm có chất lượng đồng nhất Do đó, nghệt hóa sản phẩm thuận kênh phân phốit bán hàng trở thànhyếu tố then chốt, quản trị khách hàng lên ngôi Trước đây doanhnghiệt hóa sản phẩmp bán hàng với tư duy “trăm người bán, vạn người mua”

Ngày nay, với sự cạnh tranh khốc liệt hóa sản phẩmt của thị trường “trăm người bán,hai chục người mua”, doanh nghiệt hóa sản phẩmp bán hàng theo chiến lược 3.0:không chỉ bán thứ mình có hay thứ khách hàng cần, mà còn phải traotình cảm, giữ chân khách hàng bằng trải nghiệt hóa sản phẩmm người dùng Thận kênh phân phốim chícác nhà quản trị khách hàng phải xây dựng chiến dịch truyền thông vàtạo ra nhu cầu ở khách hàng tiềm năng

Mục tiêu thứ ba là kế hoạch định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệt hóa sản phẩmp, gồm các chính sách tái cấu trúc

quản trị hay tái cấu trúc nhân sự; phát triển sản phẩm mới; phát triểnthị trường mới của doanh nghiệt hóa sản phẩmp Thông thường, kế hoạch định hướngphát triển doanh nghiệt hóa sản phẩmp thường gắn liền với lợi nhuận kênh phân phốin của doanhnghiệt hóa sản phẩmp

Tuy nhiên, theo TS Lê Thẩm Dương, doanh nghiệt hóa sản phẩmp cần thay đổiquan niệt hóa sản phẩmm này Trong ngắn hạn, để thực hiệt hóa sản phẩmn thành công mục tiêunày, doanh nghiệt hóa sản phẩmp phải hy sinh lợi nhuận kênh phân phốin, phải đặc điểm kinh tế ngànht mục tiêu phát triểnsản phẩm, dịch vụ lên trước lợi nhuận kênh phân phốin

Mục tiêu thứ tư là tài chính doanh nghiệ (Technology)p Không bao giờ đề

cao những chiến lược tài chính mà trong đó mục tiêu tài chính liên tụcphát triển, đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt là trong khủng hoảng

Theo TS Dương, có mộc vào nợ vayt nguyên tắc bất biến trong quản trị, điều hành

là nếu tài chính doanh nghiệt hóa sản phẩmp liên tục tăng thì 3 mục tiêu còn lại sẽphải giảm Mà các mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài giảm có nghĩa

là nguy cơ sụp đổ sẽ tăng Đây là mộc vào nợ vayt trong những “cái bẫy” quản trịdoanh nghiệt hóa sản phẩmp mà nhà điều hành cần thận kênh phân phốin trọng đề phòng.11

MỞ RỘNG: CÁC LỰC LƯỢNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP

Khi xác định hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu của doanh nghiệt hóa sản phẩmp, thì mộc vào nợ vayt vấn đềquan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệt hóa sản phẩm thống mụctiêu của doanh nghiệt hóa sản phẩmp Đó là:

Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệ (Technology)p

Đây là lực lượng quan trọng nhất tác độc vào nợ vayng đến hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu củadoanh nghiệt hóa sản phẩmp cũng như hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu chiến lược trong từng thời

kỳ cụ thể Quan điểm thái độc vào nợ vay của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệt hóa sản phẩmptác độc vào nợ vayng rất lớn đến hệt hóa sản phẩm thống mục tiêu Những người chủ sở hữuthường quan tâm đến giá trị lợi nhuận kênh phân phốin và sự tăng trưởng chung vốnđầu tư của họ Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú

ý cân nhắn đáp ứng, đặc điểm kinh tế ngànhc biệt hóa sản phẩmt là các mục tiêu lợi nhuận kênh phân phốin

Thứ hai, đội (Social)i ngũ những người lao đội (Social)ng Đây là lực lượng đông đảo

nhất trong doanh nghiệt hóa sản phẩmp và xã hộc vào nợ vayi càng phát triển thì lực lượng nàycàng cần được quan tâm nhiều hơn Thông thường khi hoạch địnhchiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các mục tiêu củalực lượng lao độc vào nợ vayng này Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi,điều kiệt hóa sản phẩmn làm việt hóa sản phẩmc an toàn, sự ổn định…

Thứ ba, khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi

nhuận kênh phân phốin và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanhnghiệt hóa sản phẩmp Thị trường càng được khu vực hóa và quốc tế hóa thì đối tượng

11 nguyen/

https://sme.misa.vn/53267/4-muc-tieu-co-ban-doanh-nghiep-can-thuc-hien-trong-thoi-dai-khan-hiem-tai-khách hàng càng mở rộc vào nợ vayng Thu nhận kênh phân phốip của https://sme.misa.vn/53267/4-muc-tieu-co-ban-doanh-nghiep-can-thuc-hien-trong-thoi-dai-khan-hiem-tai-khách hàng tăng cao, nhucầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.

Thứ tư, xã hội (Social)i Các vấn đề xã hộc vào nợ vayi có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệt hóa sản phẩmp Xã hộc vào nợ vayi càng phát triển càng đòihỏi doanh nghiệt hóa sản phẩmp càng phải có trách nhiệt hóa sản phẩmm hơn đến các vấn đề xã hộc vào nợ vayi.Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ích doanh nghiệt hóa sản phẩmp đềcận kênh phân phốip đến trách nhiệt hóa sản phẩmm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều doanhnghiệt hóa sản phẩmp chú ý tới vấn đề này Trách nhiệt hóa sản phẩmm xã hộc vào nợ vayi là mộc vào nợ vayt trong các giátrị được đề cận kênh phân phốip trong triết lý kinh doanh Trách nhiệt hóa sản phẩmm xã hộc vào nợ vayi không gắntrực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xãhộc vào nợ vayi thông qua việt hóa sản phẩmc tạo ra uy tín, danh tiếng

PHẦN 4 : PHÂN TÍCH (Analysis)

1 Môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp có 2 yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp là môi trường vĩ mô và môi trường ngành

a) Môi trường vĩ mô

i Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và

tổng sản phẩm quốc dân (GNP): số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hằngnăm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quânđầu người Từ đó, cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phầncủa doanh nghiệp

Ví dụ: Tăng trưởng GDP năm 2019 của Việt Nam đạt 7,02% so với năm 2018; mức tăng

trưởng năm 2019 tuy thấp hơn mức tăng 7,08% của năm 2018 nhưng cao hơn mức tăngcủa các năm 2011-2017.12

Lãi suất: những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do

đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp, mức lãi suất cao hay thấp sẽ ít nhiềuảnh hưởng đến nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp cũng như ảnh hưởng trực đến lợinhuận kinh doanh của doanh nghiệp đó, nhất là trong những hoàn cảnh khó khăn

12 http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/tang-truong-gdp-trong-10-nam-qua-cua-viet-nam-318959.html

Ví dụ: Kể từ thời kỳ COVID 19, nhiều doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn của ngân hàng

Vietcombank để duy trì sản xuất kinh doanh và cân bằng dòng tiền do đó dẫn đến số tiền

mà ngân hàng này cho vay rất lớn Tại cuộc họp trực truyến cuối tháng 3/2020, ngânhàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cho biết tổng dư nợ các ngành/lĩnh vực bịảnh hưởng bởi Covid-19 tại ngân hàng này đã lên hơn 112.700 tỉ đồng Vietcombank đã

hạ lãi suất xuống thấp hơn 0,5-1,5% so với mặt bằng lãi suất chung.13

Lạm phát: lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế

Ví dụ: Năm 2019, lạm phát bình quân của Việt Nam ở mức khoảng 3%, đạt mục tiêu đề

ra Lạm phát được kiểm soát trong năm 2019 nhờ giá hàng hóa thế giới giảm, chính sáchtín dụng thận trọng, tỷ giá ổn định và giá dịch vụ y tế không tăng nhiều Tuy nhiên, sangnăm 2020, mục tiêu lạm phát bình quân dưới 4% sẽ là một thách thức khi giá hàng hóathế giới dự báo phục hồi và cầu trong nước tiếp tục xu hướng tăng14

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể thay đổi sự ảnh hưởng

trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của cảnền kinh tế

Ví dụ: Trong năm 2019, tỷ giá VND/USD đã có nhiều diễn biến “bất ngờ” Chiến tranh

thương mại Mỹ - Trung leo thang, khiến cho đồng nhân dân tệ (CNY) mất giá trung bìnhgần 5% so với đồng USD Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam

đã nâng tỷ giá trung tâm thêm khoảng 1,5% (từ mức 22.825 VND/USD vào cuối năm

2018 lên mức 23.164 VND/USD vào ngày 6/12/2019) Theo đó, giá mua - bán USD tạicác ngân hàng thương mại (NHTM) vào cuối năm 2019 gần như không thay đổi so vớicùng thời điểm năm 2018, dao động quanh mức 23.100 VND/USD (mua vào) và 23.250VND/USD (bán ra) Diễn biến này trái ngược với những năm trước đây, khi tỷ giá VND/USD luôn theo sát những diễn biến trên thị trường tiền tệ quốc tế, đặc biệt là diễn biếncủa đồng CNY, cũng như phản ứng tương đối mạnh mẽ với chính sách điều chỉnh tỷ giácủa NHNN Ta có thể thấy, tỷ giá hối đoái ở Việt Nam khá ổn định

13 https://baodautu.vn/doanh-nghiep-trut-ganh-nang-vi-duoc-ngan-hang-gian-no-giam-lai-d119193.html

14 http://tapchitaichinh.vn/su-kien-noi-bat/lam-phat-nam-2019-va-nhung-du-bao-318175.html

Ngoài ra, còn có những yếu tố khác khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam như:Hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế,các biến động của thị trường chứng khoán.15

ii Môi trường chính trị - Luận kênh phân phốit pháp

– Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và

đe dọa từ môi trường

– Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,

– Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

– Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các yếu tố sau:

+ Các triết lý,

+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước

+ Luật chống độc quyền, luật thuế,

+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,

+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

Ví dụ: Công ty cà phê T với thương hiệu G nổi tiếng cũng bị quy vào một trong những

doanh nghiệp có hành vi quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh Công ty T đã sửdụng nhãn hiệu ba chiều hình cốc đỏ của hãng N để so sánh trực tiếp sản phẩm G của họvới sản phẩm N của Công ty N Đó thực chất là việc so sánh trực tiếp sản phẩm nhằmcạnh tranh không lành mạnh Công ty T đã vi phạm pháp luật về việc quảng cáo nhằmcạnh tranh không lành mạnh được quy định tại Điều 45 Luật Cạnh tranh 2004 Ta có thểthấy, luật pháp – chính trị tác động rất lớn đối với các chiến lược cạnh tranh và kinhdoanh của các doanh nghiệp.16

iii Môi trường văn hóa - xã hộc vào nợ vayi:

Môi trường văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Màtrong đó:

15 http://tapchitaichinh.vn/ngan-hang/nam-2020-ty-gia-tiep-tuc-on-dinh-318174.html

16 https://luatminhkhue.vn/cho-vi-du-ve-hanh-vi-canh-tranh-khong-lanh-manh-o-nuoc-ta-hien-nay-.aspx

+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt

+ các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu

xã hội chính trong những năm 1970 và 1980 là khuynh hướng ý thức về sức khỏe Tácđộng của nó rất rộng lớn và các công ty mà nhận thức các cơ hội sớm đã thu hoạch lợi

nhuận to lớn Ví dụ: Philip Moris đầu tư vào khuynh hướng ý thức về sức khỏe với việc

giới thiệu sản phẩm bia ca lo thấp (Miller Lite) Tương tự, Pepsi Cola giành được mộtphần thị trường từ đối thủ cạnh tranh Coca Cola bằng việc giới thiệu một loại cola vànước trái cây kiêng dựa trên cơ sở ban đầu là nước ngọt Đồng thời khuynh hướng sức

khỏe đã tạo ra đe dọa cho nhiều ngành Ví dụ như ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm

như là một kết quả của việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đếnsức khỏe Tương tự ngành đường cũng đã thấy doanh số giảm xuống khi khách hàngquyết định chuyển sang chất ngọt nhân tạo

Một khuynh hướng quan trọng nữa trong nhiều quốc gia là sự tăng tính đa dạng của lực lượng lao động Số lao động nữ tăng lên cũng là một dấu hiệu của điều này, phụ nữ đang

là nguồn có giá trị về lao động năng suất cao Một số ý kiến cho rằng ở nước Mỹ ‘Số lao động nữ được đào tạo đẩy đủ làm việc chăm chỉ đang nhân đôi lực lượng lao động tài năng của nước Mỹ, cung cấp cho quốc gia họ một lợi thế cạnh tranh to lớn so với các nước cấm sự tham gia đầy đủ của nữ giới vào nền kinh tế’17

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đạng đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đống góp của họ có lợi cho doanh nghiệp Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức

iv Môi trường công nghệt hóa sản phẩm

Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộphận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ,

và vật liệu mới Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đếnviệc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sảnphẩm, các quá trình và các vật liệu mới

Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra mộtquá trình được gọi là "Sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo" Thay đổi công nghệ

17 1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101