BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THẤY NGUYỄN XUÂN LÃN CÔNG TY TELEFÓNICA

Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, tại sao một số công ty này thì thành công rực rỡ còn số khác lại thất bại? Mỗi doanh nghiệp đều có một cách thức để tồn tại và phát triển. Không nhất thiết đều phải cạnh tranh với nhau khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. Bởi vì xã hội phát triển rất nhanh chóng và tư duy chiến lược cũng phải theo đó mà thay đổi theo. Vì vậy, để tồn tại và phát triển vững chắc, các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp và hơn hết là có tính độc đáo, gây được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

I Giới thiệu chung 6

1 Thông tin chung 6

2 Lịch sử hình thành và phát triển 7

a Lịch sử hình thành 7

b Quá trình phát triển 8

3 Lĩnh vực kinh doanh 9

II Sứ mệnh và viễn cảnh 10

1 Sứ mệnh 10

a Định nghĩa kinh doanh 11

b Các giá trị cam kết 11

c Các giá trị cam kết đối với các bên hữu quan trong bản tuyên bố sứ mệnh của Telefónica 14

2 Viễn cảnh 15

a Tư tưởng cốt lõi 15

b Hình dung tương lai 17

B PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 17

1 Môi trường vĩ mô 17

a Môi trường kinh tế 17

b Môi trường công nghệ 22

c Môi trường chính trị - pháp luật 23

d Môi trường văn hóa – xã hội 25

2 Môi trường toàn cầu 27

a Khủng hoảng kinh tế toàn cầu 27

b Công nghệ thông tin xu hướng toàn cầu 28

3 Phân tích tính hấp dẫn của ngành 28

a Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 28

b Bảng tổng kết mức độ đe dọa của 5 lực lượng cạnh tranh 34

c Mô hình nhóm chiến lược 34

4 Động thái của đối thủ cạnh tranh 35

5 Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành 38

a Dịch vụ toàn cầu 38

b Mô hình thương hiệu mới 38

c Khả năng đổi mới 39

d Khách hàng thân thiết 39

e Khả năng cung cấp vốn và nhà đầu tư 40

6 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành 41

a Sự tăng nhanh nhu cầu khách hàng 41

b Sự cải tiến mạnh mẽ trong công nghệ 43

c Động thái của các đối thủ cạnh tranh 44

Kết luận về cơ hội và đe dọa 46

C PHÂN TÍCH BÊN TRONG 48

1 Phân tích lợi thế cạnh tranh 48

a Hiệu quả 48

b Chất lượng 50

c Cải tiến 53

d Đáp ứng khách hàng 53

2 Phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 54

3 Khả năng tiềm tàng của công ty 65

a Khả năng kiểm soát nội bộ, tổng hợp sức mạnh nội bộ và xây dựng nền văn hóa tổ chức 65

b Khả năng liên kết, tổng hợp sức mạnh trong quản lý các công ty con, chi nhánh, các công ty liên doanh trên toàn cầu: 66

c Khả năng chuyển đổi, đầu tư phát triển công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới trong cung cấp dịch vụ 66

d Khả năng Quản lý Cơ hội 67

e Khả năng quản lý rủi ro hiệu quả 68

4 Năng lực cốt lõi của công ty 73

5 Phân tích chuỗi giá trị 74

a Các hoạt động chính: 75

b Các hoạt động bổ trợ 83

D PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 86

a Mua lại – chiến lược thâm nhập 86

b Liên minh chiến lược 88

c Liên doanh – chiến lược thâm nhập 89

2 Chiến lược toàn cầu 91

a Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu 91

b Thành công của Telefónica trên thị trường thế giới trong thời gian qua

93 c Các nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược của Telefónica 93

d Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Telefónica 95

e Chiến lược thâm nhập các thị trường cơ bản 98

f Các liên minh chiến lược toàn cầu 104

3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 107

a Xác định nhu cầu khách hàng và đinh hướng phục vụ khách hàng 108

b Chất lượng dịch vụ vượt trội 109

c Chiến lược kinh doanh chung 109

d Lựa chọn và thực thi chiến lược 109

4 Chiến lược chức năng 111

a Sản xuất và cung cấp dịch vụ 112

b Marketing 114

c Chiến lược R&D 116

d Chiến lược nguồn nhân lực 118

TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thế giới kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, tại sao một

số công ty này thì thành công rực rỡ còn số khác lại thất bại? Mỗi doanh nghiệp đều

có một cách thức để tồn tại và phát triển Không nhất thiết đều phải cạnh tranh vớinhau khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặcphải hành động với cùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đếnhoạt động của nó Bởi vì xã hội phát triển rất nhanh chóng và tư duy chiến lược cũngphải theo đó mà thay đổi theo Vì vậy, để tồn tại và phát triển vững chắc, các doanhnghiệp phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp và hơn hết là có tính độc đáo,gây được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường, xâydựng, thực thi và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấnmạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnhcủa các sức mạnh và điểm yếu bên trong Với sự lựa chọn là tập đoàn viễn thông TâyBan Nha có vị trí hàng đầu thế giới hiện nay – Telefónica, nhóm 10 xin trình bày tổngquan về quá trình quản trị chiến lược của công ty, sứ mệnh, viễn cảnh, môi trườngkinh doanh và những định hướng chiến lược của tập đoàn nhằm hiểu rõ hơn nhữngthuận lợi, khó khăn cũng như điểm mạnh, điểm yếu của họ, từ đó biết được cách thứcTelafonica vươn lên trở thành tập đoàn về viễn thông hàng đầu thế giới hiện nay

A TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TELEFÓNICA

I Giới thiệu chung

1 Thông tin chung

- Tên công ty : Telefónica S.A

- Trụ sở chính: Telefónica Distrito, Thành phố Madrid

Hơn 62% thu nhập của Telefónica (hơn 27 tỷ euro trong chín tháng đầu tiênngày 30 tháng 9 năm 2008) đến từ các thi trường ngoài Tây Ban Nha Ở đây,doanh thu của nó chiếm 1,2% của GDP trung bình của nền kinh tế, nơi mà nó hoạtđộng

Telefónica chiếm đến 20% thị phần trong thị trường viễn thông châu Âu và đóng góp tới 25% tăng trưởng GDP của Châu Âu

2 Lịch sử hình thành và phát triển.

a Lịch sử hình thành

Cuối thế kỉ XIX đầu thế kỉ XX, trong bối cảnh của sự độc quyền của doanhnghiệp nhà nước tại châu Âu đặc biệt là ở hai nước Hoa Kì và Tây Ban Nha đãgây ra một tình thế khó khăn cho sự tiến bộ của ngành công nghệ viễn thông TạiTây Ban Nha, trong bối cảnh đang chìm trong nội chiến với chế độ độc tài củaPrimo de Rivera đã càng khiến cho tình trạng nền kinh tế trì trệ trong đó ngànhcông nghiệp viễn thông với sự sở hữu của nhà nước đã càng làm cho các công tyđiện thoại bao gồm cả Telefónica ở trong tinh trạng nghèo nàn và chậm phát triển

Kể từ khi thành lập vào năm 1877 bởi các cá nhân và công ty nhà nước Tây BanNha, thì các dịch vụ điện thoại tại đất nước này luôn ở trong tinh trạng lộn xộn vàkhông có một xu hướng phát triển cụ thể, do sự không tương thích và luôn phải trảkhoản thuế bản quyền lớn cho nhà nước trong khi đó nghị định hoàng gia năm

1882 đã không mang lại một trật tự mới cho sự hỗn loạn đó Trong bối cảnh nhưvậy thì chính phủ Tây Ban Nha đã ra quyết định sẽ giao phó quyền trách nhiệmcủa cả hệ thống điện thoại Tây Ban Nha cho một doanh nghiệp duy nhất đánh giấumột bước phát triển mới cho nền viễn thông tại đất nước này Do vậy ngày 25tháng 8 năm 1924, dưới sự ủy quyền của hoàng gia, chính phủ Tây Ban Nha đã kýkết hợp đồng với công ty Telefónica Nacional de España với điều kiện là công tyvẫn hoạt động trong ngành điện thoại với các cơ sở công ty tư nhân hiện trongđiều kiện tự động hóa với việc cung cấp đường truyền cho cả Tây Ban Nha vàmạng điện thoại mạch liên dài cùng với điều kiện la ít nhất 80% nhân viên là côngdân Tây Ban Nha điều này đã nên sự độc quyền của doanh nghiệp tư nhân trongdịch vụ điện thoại quốc gia Tây Ban Nha

Telefónica Nacional de España (viết tắc la CTNE) được tiếp quản bởi tổngcông ty Telegraph (ITT) một công ty điện thoại quốc tế hoạt động tại Tây Ban Nhađây la một chiến lược của ITT khi đã chọn Teleonica làm nơi thâm nhập đâu tiênvào thị trường Châu Âu Trong những nắm đầu tiên, Telefónica đã tập trung vàonhiệm vụ khó khăn của minh đó là tăng cường mở rộng và cải thiện dịch vụ điện

thoại đang trì trệ tại Tây Ban Nha, hoạt động trong tinh trạng thiếu vốn do nềnkinh tê nông nghiệp đem lại, với một vị trí địa lý phần lớn là mien núi, dân cư thưathớt khó tiếp cận cùng với bối cảnh nội chiến lúc bấy giờ đã đặt ra một thách thứclớn cho sự phát triển và mở rộng công ty.

Năm 1960: CTNE trở thành doanh nghiệp lớn thứ 2 tại Tây Ban Nha với100.000 cổ đông và 32.000 nhân viên

Tư năm 1965-1989:

Năm 1967: Thông tin liên lạc vệ tinh được khởi xướng

Năm 1971: Bắt đầu hoạt động tại châu Âu với một mạng truyền dữ liệu đặc biệt

Từ năm 1990-1994:

Năm 1990: Xâm nhập vào thị trường Chile (CTC) và Argentina (TASA), ramắt sản phẩm MoviLine, các dịch vụ điện thoại di động tương tự, đạt độ bao phủđịa lý 98% trong vòng ba năm

Năm 1994: Mở rông vào thị trường Peru (TDP)

Năm 2004: Mua lại BellSouth của Mỹ Latinh Sau khi sáp nhập CU-CNCmua lại tài sản của BellSouth - Mỹ Latinh

Từ 2005-2008

Năm 2005: Mua lại Cesky Telecom, mua lại 5% cổ phần trong ChinaNetcom (Trung Quốc)

Năm 2006: Mua lại thương hiệu di động O2 ở Anh, Đức và Ireland

Năm 2007: Liên minh công nghiệp với Telecom Italia (nhận được 10,49%quyền biểu quyết)

Năm 2008: cùng Vivo mua lại thương hiệu Telemig ở Brazil, đạt 5,38% cổphần trong tập đoàn Trung Quốc Unicom

Từ 2009-2 0 11

Tăng cường liên minh chiến lược với China Unicom (năm 2009) và giatăng việc trao đổi cổ phiếu (năm 2011): TEF đạt 9,7% trong CU và CU 1,37% vàoTEF

3 Lĩnh vực kinh doanh: Công ty hướng đến các dịch vụ

Giải pháp đa quốc gia

Cung cấp cho doanh nghiệp khả năng điện thoại để giao tiếp với nhân viên,khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác từ bất kỳ vị trí thông qua mạng lưới thốngnhất, bằng cách sử dụng các ứng dụng kinh doanh tích hợp với tính di động đầy

đủ, linh hoạt

Dịch vụ bán buôn

Dịch vụ quốc tế (TIWS) là công ty cung cấp dịch vụ bán buôn cho các nhàkhai thác viễn thông quốc tế trên toàn cầu bằng giọng nói cố định và di động, nhàcung cấp dịch vụ Internet và nhà cung cấp nội dung Danh mục đầu tư của nó baogồm IP quốc tế, tiếng nói, năng lực, dịch vụ truyền hình vệ tinh, dịch vụ quốc tếcho Tổng công ty, dịch vụ di động và nền tảng kinh doanh di động

Công ty cam kết cung cấp công nghệ tiên tiến cho tất cả các dịch vụ và sảnphẩm Telefónica cung cấp kết nối trực tiếp giữa châu Mỹ Latinh, Mỹ và châu Âuthông qua một mạng lưới cáp quang quốc tế, trong đó bao gồm các tàu ngầm cápSAM-1 Mang hơn 20.000 triệu phút thoại quốc tế hàng năm thông qua mạngNGN và hơn 300 tuyến đường trực tiếp với các tàu sân bay quốc tế

Tập đoàn cũng cung cấp các giải pháp CNTT cho các công ty đa quốc giatoàn cầu nhờ mạng lưới IP/MPLS rộng trong hơn 40 quốc gia với thỏa thuận địaphương và các nhà khai thác di động và tích hợp

TIWS là nhà cung cấp giải pháp hàng đầu trong thị trường viễn thông quốc

tế với phạm vi rộng và gia công phần mềm giải pháp cho các nhà khai thác quốc

tế, với sự hiện diện tại các thị trường lớn ở châu Âu và Hoa Kỳ

Vì vậy, mục tiêu của công ty là phát triển kinh doanh của mình trong khuônkhổ cam kết cải tiến liên tục Với ý nghĩa này, tập đoàn đã thực hiện thành côngviệc hoạt động tốt nhất và cải tiến hoạt động dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế liênquan đến các lĩnh vực quan trọng như an ninh thông tin, bảo vệ dữ liệu cá nhân,quản lý dữ liệu liên kết với các giao dịch tài chính, chất lượng và bảo tồn môitrường (TIWS và Chứng chỉ )

Năm 2011 Dịch vụ viễn thông Telefónica đã được chứng nhận là nơi làmviệc tốt, lọt trong top 50 môi trường lao động hàng đầu Tây Ban Nha

Trong lĩnh vực an ninh mạng, TIWS có một đội ngũ an ninh dành riêng đểđảm bảo sự an toàn mạng lưới quốc tế của Telefónica, phản ứng linh hoạt đểphòng tránh bất cứ trường hợp lạm dụng hoặc gian lận nào có thể xảy ra

CDN: Mạng lưới cung cấp nội dung điện thoại.

Đảm bảo tốc độ và chất lượng cao nhất, cung cấp dịch vụ nội dung trangweb của bạn ở các quốc gia, trong thiết bị bất kỳ mà không cần đầu tư vào cơ sở

hạ tầng

Giải pháp quảng cáo toàn cầu

Các giải pháp quảng cáo Telefónica bao gồm điện thoại di động quốc tế vàcác banner web, lựa chọn trong tin nhắn SMS/MMS và email quảng cáo

II Sứ mệnh và viễn cảnh

1 Sứ mệnh

We want to enhance people´s lives and the performance of businesses as well as the progress of the communities where we operate, by delivering innovative services based on information and communications technology

Tạm dịch: “Chúng tôi muốn nâng cao đời sống của người dân và hoạt

động của các doanh nghiệp cũng như sự tiến bộ của cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động, bằng cách cung cấp các dịch vụ sáng tạo dựa trên các thông tin và công nghệ truyền thông”.

Phù hợp với sứ mệnh này, công ty có các hoạt động rất tích cực đóng gópgiá trị cho khách hàng và xã hội, bao gồm cả những nỗ lực để duy trì hoạt độngkinh doanh tốt và công bằng trong khi đảm bảo tiếp tục tăng trưởng và phát triển

Telefónica là một trong những nhà khai thác viễn thông tích hợp hàng đầutrên thế giới, chuyên cung cấp các giải pháp truyền thông, thông tin và giảitrí Telefónica đã có mặt ở châu Âu, Mỹ La tinh và Trung Quốc Công ty hiệnđang hoạt động tại 25 quốc gia Tính đến tháng 9/2011, Telefónica đã có tổngcộng 299.700.000 khách hàng

Tập đoàn đang đứng thứ năm trong ngành viễn thông thế giới về vốn hóathị trường và đang là nhà điều hành tích hợp hàng đầu châu Âu, nắm giữ vị trí thứ

tư trong bảng xếp hạng 50 Eurostoxx (30/9/2011) với các thương hiệu nổi tiếngtoàn cầu như: Movistar, O2, Vivo,…

a Định nghĩa kinh doanh

Telefónica cung cấp cho doanh nghiệp khả năng giao tiếp với nhân viên,khách hàng, các nhà cung cấp và các đối tác từ bất kỳ vị trí nào thông qua mộtmạng lưới thống nhất, bằng cách sử dụng các ứng dụng kinh doanh tích hợp vớiđầy đủ tính linh hoạt và di động Telefónica còn cung cấp dịch vụ viễn thông toàncầu cho các nhà khai thác và nhà cung cấp dịch vụ Internet, đảm bảo tốc độ vàchất lượng dịch vụ cao nhất ở bất kỳ quốc gia nào, trên bất kỳ thiết bị nào, màkhông cần đầu tư cơ sở hạ tầng

b Các giá trị cam kết

 Cam kết với cộng đồng

- Với xã hội: đóng góp cho sự phát triển hợp lý của xã hội, nền công nghệ

thông tin và kinh tế ở những nơi tập đoàn hoạt động, cùng với đó là sự đầu tư vào

cơ sở hạ tầng viễn thông, tạo công ăn việc làm và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ góp phần làm cho xã hội phát triển Telefónica hợp tác cùng dân cư, cộng đồng

và không phải là tổ chức chỉ hoạt động vì lợi nhuận, tiến tới xóa bỏ các vấn đề xãhội trong cộng đồng địa phương bằng chính những khả năng công nghệ viễn thôngcủa công ty

- Với môi trường: cam kết phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và giảm

bớt những tác động tiêu cực có thể có đối với môi trường xung quanh

 Cam kết với khách hàng:

- Sản phẩm và dịch vụ: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch

vụ chất lượng cao, sáng tạo, đáng tin cậy với giá cả hợp lý, cam kết và đảm bảorằng sản phẩm đều tuân theo quy tắc an toàn, chất lượng, sẽ giải quyết bất kỳtrường hợp nào phát hiện ra có gây rủi ro về sức khỏe

- Truyền thông và quảng cáo: luôn trung thực với khách hàng và cung cấp

một cách rõ ràng, chính xác về thông tin khi marketing sản phẩm Telefónica chắcchắn rằng quy trình truyền thông, quảng cáo được tuân thủ theo văn hóa, phápluật, sẽ cung cấp tất cả các thông tin cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàngnếu họ cảm thấy chưa hoàn toàn hài lòng với các sản phẩm và dịch vụ

 Với nhân viên

- Phát triển về chuyên môn: thông báo mục tiêu và chiến lược công ty rõ

ràng cho nhân viên, họ được cam kết đối xử công bằng và hậu hĩnh, hỗ trợ nhânviên phát triển chuyên môn cá nhân, luôn khuyến khích họ cải thiện và nâng caokiến thức cùng kĩ năng giao tiếp Chính sách lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo dựatrên các tiêu chí rất rõ ràng về năng lực cá nhân và số năm kinh nghiệm; so sánh,đánh giá đóng góp của nhân viên một cách công bằng tại nơi làm việc để họ chứng

tỏ được mình tốt hơn

- Thù lao: lương và thưởng cho nhân viên rất công bằng, phù hợp với thị

trường lao động hiện nay

Nhân quyền: không chấp nhận những hành động dưới bất kì hình thức trựctiếp hoặc gián tiếp nào tiếp nhận lao động trẻ em, ép buộc, đe dọa, lạm dụng laođộng hoặc sử dụng bạo lực tại môi trường làm việc, tôn trọng quyền có thời gian

tham gia tổ chức công đoàn mà người lao động lựa chọn và không hề có bất cứ ýkiến thù địch nào đối với những công nhân trên.

- Bảo hộ lao động: cung cấp cho nhân viên và đối tác một môi trường lao

động an toàn, lắp đặt những thiết bị phù hợp để phòng tránh tai nạn, rủi ro, thươngtích bằng cách tuân thủ nghiêm ngặt tất cả các quy định có liên quan về quản lýnhững mối nguy hiểm nơi lao động

 Với cổ đông

- Quản lý doanh nghiệp: quản lý công ty phù hợp với những tiêu chuẩn lý

thuyết và thực tiễn cao nhất trong quản trị doanh nghiệp

- Giá trị và sự minh bạch: tập trung quản lý tạo ra giá trị cho Cổ đông, cập

nhật tất cả các thông tin liên quan đến quyết định đầu tư một cách kịp thời

- Kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro: bảo đảm quản lý và điều khiển một

cách thích hợp những yếu tố bên trong để phát triển kinh doanh, uy tín công ty;chuẩn bị hoạt động kinh doanh, nguồn tài chính, sổ sách kế toán một cách chínhxác và đáng tin cậy, phối hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị kiểm toánnội bộ cùng những đơn vị điểu khiển khác bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,các cơ quan chính quyền địa phương

- Tài sản: duy trì, bảo vệ tài sản hữu hình và vô hình, sử dụng một cách có

hiệu quả và có lợi nhất cho công ty; không chấp nhận bất cứ hành vi nào có thểgây tổn hại đến tài sản, nhiệm vụ và năng suất làm việc công nhân, bao gồmnhững hoạt động bất hợp pháp, gian lận, đe dọa uy tín công ty

 Với nhà cung cấp

- Mâu thuẫn lợi ích: thiết lập những kiểm soát để đảm bảo rằng không có

bất cứ một sự thiên vị nào dù trực tiếp hay gián tiếp trong đầu tư hay quá trìnhmua bán liên quan đến nhà cung cấp

- Bình đẳng và minh bạch: khuyến khích tất cả các hình thức cạnh tranh,

đảm bảo minh bạch và cơ hội bình đẳng cho nhà cung cấp hiện thời và tiềm năng;

sử dụng hợp đồng khách quan chỉ dựa trên thành tích, mua bán sản phẩm, dịch vụ

ở nơi tốt nhất có thể

- Trách nhiệm của chuỗi cung cấp: yêu cầu các nhà cung cấp có nguyên tắc

hoạt động kinh doanh tương tự, cũng như đòi hỏi sự phù hợp với pháp luật và quyđịnh ở mỗi nước, cam kết đồng ý thực hiện đúng điều kiện thanh toán đối với nhàcung cấp

c Các giá trị cam kết đối với các bên hữu quan trong bản tuyên bố sứ mệnh của Telefónica

 Mục tiêu định tính của công ty

- Cải thiện cuộc sống của người dân trên khắp thế giới bằng cách chuyểnđổi khả năng thành hiện thực - xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn tất cả mọingười: khách hàng, nhân viên của chúng tôi, xã hội, các cổ đông và các đối tác

- Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc tối ưu, cho thấy một cam kết vữngchắc để tài năng và bảo đảm cơ hội tốt nhất

- Đặt khách hàng làm cốt lõi trong mọi thứ tập đoàn thực hiện, mục tiêu cho

sự hài lòng tối đa của họ với các dịch vụ và các giải pháp tối ưu

- Với các cổ đông: kết hợp tốt nhất sự tăng trưởng và lợi nhuận trong lĩnhvực này

- Cam kết sẽ cố gắng trở thành công ty tốt nhất trên thị trường trong lĩnhvực kinh doanh của mình

 Mục tiêu định lựơng

- Mục tiêu gần nhất của công ty là đạt được mức doanh thu 70.000 triệuUSD vào năm 2012, tăng 14.000 triệu USD so với 2011 và 23% so với năm 2009,

sẽ nỗ lực được nhiều hơn nữa so với hứa hẹn cho các nhà đầu tư, tiến tới nắm giữ

vị trí số 1 thế giới trong lĩnh vực viễn thông

- Mở rộng lựơng khách hàng từ 260 triệu lên 320 triệu trong những năm tới

- Nâng cao giá trị cổ phiếu trong năm 2012 và đạt giá trị €1.75 cho mỗi cổphiếu

2 Viễn cảnh

“We open new pathways in order to continue transforming possibilities intoreality, with the objective of creating values for our customers, employees, society,shareholders, and partners globally.”

Tạm dịch:

“Chúng tôi mở ra con đường mới để tiếp tục chuyển đổi khả năng thành hiệnthực, với mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên của chúng tôi, xã hội,

cổ đông, và các đối tác trên toàn cầu.”

a Tư tưởng cốt lõi

 Giá trị cốt lõi : Chính là “Giá trị sáng tạo”

Telefónica coi quản lý bền vững là cách tốt nhất để đạt được tầm nhìn củamỗi cá nhân và biến đổi khả năng thành hiện thực1

Đổi mới là một nguồn cảm hứng không ngừng cho tất cả mọi thứ mà chúng

ta làm Telefónica luôn luôn hiểu được điều đó và luôn luôn tìm cách để biến côngnghệ trở thành một cái gì đó dễ hiểu và dễ sử dụng dựa trên sự sáng tạo từ nhânviên của mình

 Mục đích cốt lõi

- “Tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên của chúng tôi, xã hội, cổ đông,

và các đối tác trên toàn cầu.”

Telefónica không chỉ quan tâm đến giá trị của cổ đông và khách hàng,những người trực tiếp liên quan đến việc tạo ra lợi nhuận cho công ty mà chúng tôicòn dành sự quan tâm cho các vấn đề xã hội, cộng đồng bên cạnh dó cũng khôngquên đi vai trò của đối tác nhằm hướng đến mục tiêu tạo ra lợi ích cho cả hai bên.Đây là xu hướng chung của hoạt động kinh doanh thế kỷ mới và là tôn chỉ hoạtđộng của những công ty thành công Với mục đích cốt lõi được xây dựng trênnhững giá trị đó, hoàn toàn có thể tin tưởng vào sự phát triển bền vững của công ty

sẽ được khách hàng và xã hội đón nhận

 Hệ thống giá trị 2

- Tầm nhìn:

Telefónica hiểu thực tế và sự đa dạng của khu vực nơi tập đoàn làm việc

Và bởi vì biết vị trí hiện tại của ngành, tập đoàn đã dự đoán những gì có liên quanxung quanh môi trường hoạt động

Vì vậy, chúng ta có thể sử dụng công nghệ và sự đổi mới của Telefónica đểthiết lập các chuẩn mực cùng sự dẫn đường

- Tài năng:

Telefónica có những người tốt nhất, kỹ thuật và trí tuệ Đó là bởi vì công tythu hút và giữ được kinh nghiệm, năng động, sáng tạo và đa dạng Cùng nhau,chúng ta có thể chuyển đổi tầm nhìn của Telefónica thành những ý tưởng và sángkiến có liên quan đến tất cả khách hàng, trong tất cả các thị trường

- Cam kết:

“Bất cứ điều gì chúng tôi làm tại Telefónica, chúng tôi làm điều đó có tráchnhiệm và với tính toàn vẹn Chúng tôi lái xe tiến bộ trong các nước, các vùng vàcộng đồng nơi chúng tôi hoạt động

Chúng tôi cung cấp cho cổ đông và các đối tác của chúng tôi giá trịthực Và chúng tôi cung cấp cho khách hàng đa quốc gia của chúng tôi sản phẩm

và dịch vụ là hoàn toàn đáng tin cậy Tất cả điều này giúp chúng tôi xây dựngkhông chỉ là mối quan hệ với tất cả các khán giả của chúng tôi, nhưng mối quan hệđối tác lâu dài dựa trên tin tưởng lẫn nhau, trung thực và tôn trọng.”

- Sức mạnh:

Telefónica đã được tăng trưởng ổn định và dẫn đường trong hơn 80năm Điều này cho họ kinh nghiệm đáng kể và kiến thức về ngành công nghiệpviễn thông, cả trên toàn cầu và tại địa phương Do kích thước, sức mạnh, bề rộng

và sự bổ sung giá trị cung cấp của tập đoàn, Telefónica sẽ tham gia vào dự án màcác tổ chức khác không dám thực hiện Hình thành liên minh mạnh mẽ như là mộtđối tác hàng đầu của các công ty hàng đầu trong kỷ nguyên kỹ thuật số

2 http://www.crandsustainability.Telefónica.com/en/sustainability_Telefónica/principles.php

b Hình dung tương lai

“Chúng tôi không bằng lòng với những gì chúng ta đã đạt được và không

có giới hạn tham vọng lành mạnh là một nhà lãnh đạo thế giới trong viễn thông.Nghĩa vụ của chúng tôi là để đi xa hơn trong tất cả mọi thứ mà chúng tôi làm, màkhông bao giờ từ bỏ bất cứ điều gì.”

Chính tuyên bố nãy đã thể hiện được ước muốn và nỗ lực của Telefónica

B PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

 Tăng trưởng kinh tế

Kinh tế Tây Ban Nha đang trượt dần vào suy thoái khi tăng trưởng trongquý 4/2011 đã bị giảm sút lần đầu tiên kể từ cuối năm 2009 và tỷ lệ thất nghiệp lêntới 23%, cao nhất trong số các nước phát triển3

Bảng 1: Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng GDP Tây Ban Nha4

 Tính đến năm 20105

3 http://tbck.vn/the-gioi/17697/Kinh-te-Tay-Ban-Nha-dang-truot-dan-vao-suy-thoai.html

4 http://www.tradingeconomics.com/spain/gdp-growth

Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 - 2012 Tây Ban Nha bắt đầu như là mộtphần của thế giới trong cuộc khủng hoảng tài chính cuối những năm 2000 và tiếptục như là một phần của cuộc khủng hoảngnợ châu Âu có chủ quyền , đã bị ảnhhưởng chủ yếu là Nam Âu và Ireland Tại Tây Ban Nha, cuộc khủng hoảng đượctạo ra bởi các khoản vay dài hạn (thường được cấp cho 40 năm), sự sụp đổ của thịtrường xây dựng trong đó bao gồm sự phá sản của các công ty lớn, và đặc biệtnghiêm trọng tăng tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 22,9% tháng 12 năm 2011.

Tây Ban Nha tiếp tục con đường tăng trưởng kinh tế khi thay đổi đảng cầmquyền vào năm 2004, giữ tốc độ tăng trưởng GDP mạnh mẽ trong nhiệm kỳ đầutiên của Thủ tướng José Luis Rodríguez Zapatero, mặc dù một số vấn đề cơ bảntrong nền kinh tế Tây Ban Nha đã hiện rõ

Tháng 4 năm 2008 mức tăng trưởng GDP của Tây Ban Nha là 2.3% Trongthực tế, tỷ lệ này thể hiện sự tăng trưởng GDP trì trệ do mức độ tăng dân số caocủa Tây Ban Nha

Tháng 2 năm 2009, Tây Ban Nha, cùng các nền kinh tế khác ở châu Âu, đãchính thức bước vào suy thoái kinh tế

Trong tháng 7 năm 2009, IMF trở nên tồi tệ hơn những ước tính cho sự thunhỏ kinh tế 2009 của Tây Ban Nha, giảm 4% GDP trong năm nay (gần các mứctrung bình châu Âu% -4,6%), bên cạnh đó, nền kinh tế Tây Ban nha bị thu nhỏ0,8% tính đến năm 2010 , viễn cảnh tồi tệ nhất trong bối cảnh nền kinh tế tiên tiến

 Sau năm 2010

Theo số liệu vừa công bố của Viện Thống kê Quốc gia Tây Ban Nha, kinh

tế nước này trong quý 4/2011 đã giảm 0,3% so với quý trước đó

Tây Ban Nha đối mặt với nguy cơ suy thoái trong nãm 2012, giữa lúc nềnkinh tế lớn thứ tư khu vực đồng euro này có khả năng phải giảm mạnh chi tiêu đểkiểm soát thâm hụt ngân sách

Kinh tế Tây Ban Nha bị tác động không nhỏ bởi nhu cầu trong nước yếumặc dù được bù đắp phần nào từ sự mạnh lên của lĩnh vực xuất khẩu, khiến GDP

cả n ăm 2011 chỉ tăng 0,7%

Ngân hàng Trung ương Tây Ban Nha vừa qua dự báo kinh tế nước này sẽrơi vào suy thoái trong năm nay, với GDP giảm 1,5% trước khi tăng trưởng nhẹ0,2% vào năm 2013 Trong khi đó, Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) dự báo kinh tế TâyBan Nha sẽ giảm lần lượt ở mức 1,7% năm 2012 và 0,3% năm 2013.

 Tác động đến Telefónica:

Telefónica SA (TEF) dự đoán mức lợi nhuận của nó sẽ tiếp tục giảm trongnăm nay vì nhu cầu suy yếu trong bối cảnh cuộc khủng hoảng nợ châu Âu.Telefónica phải xem xét bán tài sản, doanh thu viễn thông giảm 4% trong quý 2

2011, đồng ý điều chỉnh tăng 6,8% chi phí quản lí

 Động thái của công ty:

- Thất nghiệp gia tăng và nhu cầu suy yếu đã thúc đẩy Tổng Giám đốc CesarAlierta cắt giảm lực lượng lao động Tây Ban Nha, ngăn chặn vụ sáp nhập và mualại lớn và cắt giảm cổ tức trong tháng mười hai cho lần đầu tiên trong một thập

kỷ

- Tuy kinh tế suy giảm mạnh, nhưng Telefónica vẫn có kế hoạch ra mắt thịtrường Trung Đông nhằm đối phó với Etisalat, phát triển mới cơ cấu tổ chức với

mô hình truy cập gián tiếp vào năm 2012, Telefónica lập kế hoạch để đầu tư 14,6

tỷ USD ở Brazil đến năm 2014; sửa đổi quy định truy cập băng thông rộng chonăm 2012

 Lãi suất

Tây Ban Nha là một thành viên của Khu vực Euro, một liên minh kinh tế vàtiền tệ (EMU) của các nước thành viên Liên minh châu Âu (EU) đã áp dụng đồngeuro Khu vực Euro lãi suất cơ suất đứng ở mức 1,00% trong Khu vực Euro,quyết định tỷ lệ lãi suất được thực hiện bởi Hội đồng quản trị của Ngân hàngTrung ương châu Âu Mục tiêu chính của chính sách tiền tệ của ECB là duy trì ổnđịnh giá cả

Lãi suất vay mượn của chính phủ Tây Ban Nha đã tăng cao tới mức kỷ lục

Đêm 02/08, theo giờ Việt Nam, các thị trường tài chính củaTây Ban Nha đã đứng trước một "cơn sốt mới" khi lãi suất vay mượn củachính phủ tăng cao tới mức kỷ lục kể từ khi lưu hành đồng euro

Sản phẩm nội địa  ảnh hưởng đến các thị trường nước ngoài củaTelefónica Thực trạng này làm tăng thêm mối lo ngại về việc nền kinh tế lớn thứ

tư trong Khu vực sử dụng đồng tiền chung châu Âu phải đối mặt với nguy cơ rơivào vòng xoáy khủng hoảng nợ công ở châu Âu

Tại Tây Ban Nha, lãi suất trái phiếu chính phủ kỳ hạn 10 năm tăng lên tới6,45% – mức cao nhất kể từ khi đồng euro được lưu hành vào đầu năm 1999

Trên thị trường tài chính, nhiều nhà đầu tư đang bán rẻ trái phiếu củaTây Ban Nha do lo ngại các khó khăn về nợ công của hai nước này sẽ trầm trọngthêm vì kinh tế tăng trưởng chậm

 Động thái của công ty:

- Giảm chi phí và đầu tư thông qua việc tập trung vào các hoạt động hỗ trợ ,trao đổi một chi phí cố định đối với các đơn vị, quản lý thời gian hợp lý

- Cung cấp tiền mặt cho các đơn vị kinh doanh tại TBN ,quản lý vốn lưuđộng hiệu quả

 Tỷ giá hối đoái

Đồng Euro tăng khiến cho xuất khẩu khó khăn, hàng hoá trong nước đắthơn so với nhập khẩu, khó khăn trong việc tiêu thụ các dịch vụ tại các quốc giabên ngoài

 Lạm phát

Tỷ lệ lạm phát tại Tây Ban Nha cuối cùng đã được báo cáo ở mức 2% vàotháng Giêng năm 2012 Từ năm 2002 đến năm 2010, tỷ lệ lạm phát trung bình ởTây Ban Nha là 2,78% đạt mức cao lịch sử 5,30% vào tháng Bảy năm 2008 vàmột hồ sơ thấp -1,40% trong tháng Bảy năm 2009 Tỷ lệ lạm phát liên quan tới sựgia tăng giá chung trong đo chống lại một mức độ tiêu chuẩn của sức mua Cácbiện pháp tốt nhất được biết đến của lạm phát là chỉ số giá tiêu dùng mà các biện

pháp giá tiêu dùng, và giảm phát GDP, có thể đo lạm phát trong toàn bộ nền kinh

tế trong nước

 Lãi suất trái phiếu chính phủ tăng lên đã tác động làm cho lạm phát giảmxuống ở mức 2% vào tháng giêng năm 2012 Việc giảm lạm phát tác động giảmchi phí, tăng lợi nhuận, làm gia tăng mức độ cạnh tranh của Telefónica trước cácđối thủ khác trên thị trường

 Động thái của công ty : Dự đoán trước được điều này, Telefónica đã

không ngừng phát triển các dịch vụ, cũng như mở rộng thị trường ra các thị trườngbên ngoài

 Telefónica đầu tư 14.6 tỉ USD vào Brazil: Telefónica dự định đầu tư24.3 tỉ rin (14.6 tỉ USD) vào thị trường viễn thông Brazil từ nay cho đến cuối năm2014

So với 16 tỉ rin chi trong giai đoạn 2007 - 2010, thì khoản đầu tư này đãtăng tới 52% Các lĩnh vực đầu tư bao gồm mạng cố định, truyền hình và mạng diđộng, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng hiện tại và xây mới tại một số khu vực Chi phí để

có giấy phép hoạt động cũng như một số thương vụ sáp nhập cũng được tính gộpvào khoản chi này Mục tiêu của Telefónica là đưa công nghệ điện thoại cố định,

di động và Internet băng rộng tới gần như 100% trên các thành phố của Brazil.Tính cả những dự án mới nhất mới công bố, tổng vốn đầu tư của Telefónica tạiBrazil lên tới 82 tỉ rin

Vivo, nhà mạng di động hàng đầu Brazil đã sáp nhập vào Telefónica hồinăm ngoái, sẽ mở rộng mạng 3G của họ tới 2,832 thành phố và thị trấn tính đếncuối năm 2011

b Môi trường công nghệ

Hiện nay Tây Ban Nha vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP

ở mức trung bình thế giới, khoảng 1,95% GDP, Trung Quốc là 1,31% GDP, Hoa

Kỳ là 2,59% GDP (2005)

Ngày nay, mạng viễn thông đã trải qua nhiều tiến bộ vượt bậc khi xuất hiệnnhững công nghệ mới Telefónica luôn phát triển mạnh mẽ công nghệ của mìnhcùng với sự phát triển công nghệ của thời đại

 Hành động của công ty

- Tháng 4 năm 2011 Telefónica tung ra thị trương dịch vụ “Điện toán đámmây” dẫn đầu trong việc đưa điện toán đám mây vào dịch vụ viễn thông

- Telefónica REC đã phát triển nghiên cứu riêng của mình và thông qua Dự

án hồ chứa, "với một loạt các công nghệ tự động cho việc triển khai các dịch vụcho các cơ sở hạ tầng ảo hóa hồi" Việc đầu tư này đã làm cho Telefónica trởthành một phong những nhà cung cấp dịch vụ hấp dẫn nhất

- Theo dự tính của các chuyên gia, vào quý 2/2012 Telefónica sẽ ra mắt hàngloạt sản phẩm công nghệ ảo mới, dựa trên sự liên kết với Freshnetworks phát triểnphương triển phương tiện truyền thông chiến lược Dẫn đầu trong việc đưa các sảnphẩm công nghệ ảo vào thị trường

c Môi trường chính trị - pháp luật.

Tây Ban Nha là quốc gia quân chủ lập hiến với Quốc vương là người đứngđầu đất nước (cha truyền con nối) và nắm lực lượng vũ trang Quyền lực hànhpháp do thủ tướng (người đứng đầu chính phủ, giải quyết các công việc của quốcgia do đó thực ra thủ tướng là người có quyền lực chính Còn vua có quyền lựcnhất định đối với các vấn đề lập hiến và nắm quân đội )

Tây Ban Nha có 50 tỉnh trong 17 vùng tự trị trong đó có các vùng chínhnhư: Madrid, Catalonia, Valencia, Basque, Aragón, Galicia…

Các thành phố lớn bao gồm: Madrid (trên 3 triệu dân), Barcelona (gần 2triệu dân), Valencia (hơn 1 triệu dân), Seville (gần 1 triệu), Zaragoza (gần 1 triệu),Bilbao (hơn 5 trăm ngàn)

Chính phủ Tây Ban Nha có ảnh hưởng chính tới nền kinh tế thông qua quyđịnh hơn là quyền sở hữu trực tiếp, mặc dù chính phủ có sở hữu một phần hoặctoàn bộ một số công ty lớn nhất của Tây Ban Nha Tây Ban Nha đã chuyển hoá

nhanh chóng nền kinh tế theo hướng tư nhân hoá và đã thực hiện tư nhân hoá một

số công ty như Telefonica, Gas Natural và công ty hoá dầu Repsol Cổ phần nhànước của công ty Iberia Airlines gần đây cũng đã được bán

Bên cạnh đó, hệ thống pháp lý của Tây Ban Nha tương đối thân thiện và cởi

mở Hầu hết những luật lệ kinh doanh đều theo tiểu chuẩn của EU, Mỹ hayCanada Nếu những điều khoản kinh doanh hợp lệ với tiêu chuẩn chung của EUthì hầu như đều được chấp nhận tại Tây Ban Nha Ngoài ra, những điều khoảnkhác trong hợp đồng dựa vào thương thuyết giữa hai bên

Chính phủ Tây Ban Nha ngày càng cố gắng tạo ra môi trường đầu tư tốtnhất cho các doanh nghiệp nước ngoài Hàng loạt các chính sách được chính phủ

áp dụng như giảm hoặc miễn thuế, ưu tiên mua bất động sản, giảm lãi suất ngânhàng, hỗ trợ thuế và đào tạo nguồn nhân lực Nói chung không có sự khác biệt lớngiữa các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước

Năm 1978, hiến pháp mới được ban hành, đưa Tây Ban Nha trở lại quátrình dân chủ Hiến pháp quyết định thay đổi tên gọi chính thức của Tây Ban Nha

từ Vương quốc Tây Ban Nha sang chỉ còn là Tây Ban Nha, để làm rõ tình hình đấtnước hiện tại Tây Ban Nha có 17 vùng tự trị và 2 thành phố tự trị mới các mức độkhác nhau, mặc dù Hiến pháp không công nhận nước này là một nhà nước liênbang

Pháp luật viễn thông Tây Ban Nha mới sẽ mở ra một cánh cửa để phục hồi

hệ thống quan trọng bắt buộc Một luật viễn thông được ban hành cho quyền sửdụng "hệ thống mật mã vững chắc" cho công dân Tây Ban Nha Tuy nhiên, luậtmới cũng ngụ ý rằng một số cơ quan chính phủ cũng có thể có quyền truy cậpthông tin liên lạc mã hóa, phương tiện phục hồi hệ thống bắt buộc chính khóariêng của công dân Tây Ban Nha sẽ được lưu trữ bởi các cơ quan chính phủ

Điều này ảnh hưởng đến các chính sách bảo mật thông tin cũng như cácdịch vụ khách hàng của Telefónica

d Môi trường văn hóa – xã hội.

 Tổng quan về Tây Ban Nha.

 Tên nước: Vương quốc Tây Ban Nha

 Thủ đô: Madrid

 Vị trí địa lý: nằm ở phía Nam Châu Âu, Bắc giáp Pháp, Tây giáp BồĐào Nha, Đông giáp Địa Trung Hải, Nam giáp Eo biển Gibraltar nối liền với BắcPhi

 Diện tích: 504.750 km2

 Dân số: 46.081.574 người (năm 2010)

 Khí hậu: Địa Trung Hải, ôn hoà

 Tôn giáo: phần lớn là theo đạo Thiên chúa giáo

 Ngôn ngữ: tiếng Tây Ban Nha

 Quốc khánh: 12/10

 Đặc điểm xã hội Tây Ban Nha.

Tính đa dạng và đan xen là đặc điểm nổi bật nhất ở Tây Ban Nha Đó là sựđan xen giữa quá khứ và hiện tại, sự giao thoa của các nền văn minh Dấu tích củachúng tồn tại trong các công trình xây dựng, các di tích di vật và trong lòng xã hộiTây Ban Nha

Về mặt xã hội, cơ bản Tây Ban Nha là sự pha trộn giữa những đặc điểm củangười bản xứ Iberian với những đế chế đã từng cai trị vùng đất này bao gồmnhững người La Mã, Giéc manh, Arập hồi giáo, Marốc, Bên cạnh đó xã hội TâyBan Nha hiện tại vẫn tồn tại những tộc người còn gìn giữ được những đặc điểmriêng về văn hoá ngôn ngữ như Catalan, Galician, Basque, Gypsy, Những đặcđiểm này dẫn đến sự đa dạng về tôn giáo ở TBN như Thiên chúa giáo (97%), Tinlành, Do thái, Hồi giáo, Đó là những khác biệt chính phân biệt Tây Ban Nha vớicác nước Tây Âu khác

Tây Ban Nha là quốc gia có kinh tế phát triển ở châu Âu Tuy dân số khôngđông, nhưng tiếng Tây Ban Nha đang được sử dụng làm ngôn ngữ chính ở 21nước trên thế giới, trong đó có những quốc gia mà giới doanh nghiệp Việt Nam

đang nhắm tới như Mêhicô, Chi lê , riêng ở Mỹ có tới 40 triệu người nói tiếngTây Ban Nha.

Là nền kinh tế năng động đứng thứ tám trên thế giới, Tây Ban Nha luônđược coi là một trong những địa điểm đầu tư hấp dẫn trên thế giới với tốc độ tăngtrưởng kinh tế cao hơn mức trung bình của châu Âu và có tỷ lệ tạo việc làm caonhất khu vực Tây Ban Nha cũng vừa là nước thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếpnước ngoài cao thứ tám, vừa là nhà đầu tư lớn thứ ba trên thế giới Tây Ban Nha

đã thực sự trở thành một trung tâm kinh tế thế giới với 1.300 triệu lượt khách hàngtìm đến quốc gia này mỗi năm Hiện nay có hơn 11.000 doanh nghiệp và 54 ngânhàng quốc tế đang hoạt động ở đây Ngoài lợi thế có hơn 440 triệu người sử dụngtiếng Tây Ban Nha như tiếng mẹ đẻ hoặc ngôn ngữ giao tiếp trong kinh doanh, đấtnước này còn có những thuận lợi nhất định về vị trí địa lý, chi phí đầu tư, nguồnnhân lực địa phương cũng như môi trường pháp lý

Tây Ban Nha còn có một nguồn lực lao động phong phú và có chất lượngcao Người dân nước này có trình độ học vấn và khả năng làm việc chuyên môncao Thị trường lao động cũng rất linh hoạt, tạo nhiều việc làm cho những nhómngười khác nhau trong xã hội Tây Ban Nha được xếp vào hàng những nước có chiphí kinh doanh thấp nhất Châu Âu Có được điều đó là nhờ quốc gia này có nguồnnhân công tương đối rẻ và chi phí vận chuyển hàng hoá thấp Do là một thị trườngtrong EU nên tỷ giá ngoại tệ ở Tây Ban Nha cũng ít biến động Điều này làm giảmcác chi phí giao dịch ở đây

Người Tây Ban Nha thường coi trọng nghi thức trong các mối quan hệ cánhân nhưng ngày nay cũng có phần đỡ khắt khe hơn 10 năm về trước Người TâyBan Nha thường "bảo thủ" trong thói quen mua sắm của mình Họ thường muahàng có nhãn hiệu nổi tiếng Những người mua hàng chính phủ hoặc thuộc lĩnhvực tư nhân lớn thường giao thiệp thoải mái hơn với các tổ chức hay các doanhnghiệp lớn khác khi các tổ chức hay các doanh nghiệp này là những nhà cung cấphàng đầu

 Ảnh hưởng đến ngành viễn thông Tây Ban Nha.

Với môi trường văn hóa đa dạng, phong phú, xã hội phát triển và một tiềmlực kinh tế vững mạnh, ngành Viễn thông Tây Ban Nha có điều kiện rất lớn đểphát triển và vươn ra thế giới, thực tế đã chứng minh điều này khi Tây Ban Nha cómột hệ thống phương tiện thông tin liên lạc rất hiện đại bao gồm hệ thống viễnthông, bưu điện và Internet Hệ thống điện thoại quay trực tiếp nối Tây Ban Nhatới hầu hết các quốc gia trên thế giới Thẻ tín dụng thương mại cũng có thể gọiđược ở một số nơi.

Với lợi thế trước đây là một doanh nghiệp độc quyền trong ngành viễnthông, Telefónica đã có cơ sở chắc chắn với một lượng khách hàng khổng lồ vànhững điều kiện phát triển vững chắc

Với dân số đông, sự trung thành thương hiệu cao và đặc điểm riêng củangành viễn thông cùng những chiến lược phát triển hợp lý của Telefónica (bán độcquyền Iphone, dịch vụ 3G, điện toán đám mây,…), tập đoàn đã chứng tỏ sự vượttrội trong việc thu hút và giữ chân khách hàng nhờ dịch vụ của mình

Tuy nhiên, với truyền thống văn hóa tại đây, khách hàng thường rất khótính, vì vậy, Telefónica phải luôn đổi mới để đáp ứng một cách tốt nhất và mởrộng thị trường ra bên ngoài

2 Môi trường toàn cầu

a Khủng hoảng kinh tế toàn cầu

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2000 và 2008 đã lan ra thị trường thếgiới và tác động mạnh tới các nền kinh tế lớn Trong đó có Tây Ban Nhà, khiến cácnước này rơi vào tình trạng suy thoái Tình trạng đóng băng của hệ thống tài chínhtiếp tục dẫn đến sự giảm sút trong các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cũngnhư chi tiêu của người dân Hệ quả của tình trạng trên là nhiều doanh nghiệp phásản, kéo theo việc cắt giảm đầu tư, sa thải nhân công và đẩy tỷ lệ thất nghiệp tạinhiều quốc gia tăng cao, chi tiêu và chỉ số lòng tin của người tiêu dùng rơi xuốngmức thấp nhất trong nhiều năm

 Động thái của công ty: Ngày 3.12.2008, công ty đã kêu gọi tất cả các

doanh nghiệp trong ngành viễn thông Châu Âu cùng nhau hợp tác tạo mối quan hệ

đầu tư để đối phó với thách thức của cuộc khủng hoảng bằng cách vạch ra kếhoạch “5 điểm” nhằm thúc đẩy thị trường và cải cách pháp lý.

b Công nghệ thông tin xu hướng toàn cầu

Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu sử dụng và truyền dữ liệu củacon người cũng tăng lên theo hàm số mũ Ngành Điện tử Viễn thông tự hào làngàng đưa tri thức của mọi người đến mỗi người và ngược lại

Ngành Điện rử Viễn thông không ngừng phát triển để đem lại sự hội tụ(hay sự thống nhất) về các loại hình dịch vụ truyền dữ liệu như điện thoại, truyềnhình (truyền hình quảng bá và truyền hình theo yêu cầu) Dữ liệu internet băngrộng đã thúc đẩy ngành Công nghệ thông tin phát triển lên 1 mức cao hơn, loạihình dịch vụ đa dạng hơn và chi phí rẻ hơn

 Động thái của công ty: Telefónica cũng ra sức đầu tư vào lĩnh vực nghiên

cứu phát triển , thâm nhập thị trường mới tạo ra các sản phẩm đa dạng và đáp ứngnhu cầu cao về dịch viễn thông của khách hàng

3 Phân tích tính hấp dẫn của ngành

a Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Việc xác định các yếu tố trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh là rấtquan trong đối với mỗi doanh nghiệp, việc này giúp doanh nghiệp xác định đượccác cơ hội và đe dọa trong ngành, qua đo có các giải pháp tốt nhất cho doanhnghiệp

 Các sản phẩm thay thế

Thời kỳ công nghệ thông tin đag bùng nổ trên toàn cầu, công nghệ thông tin

và viễn thông đang làm thay đổi cả thế giới trong từng ngày, từng giờ Công nghệthông tin và viễn thông ra đời đã thay thế cho hàng trăm sản phẩm và dịch vụtrước đây Công nghệ thông tin và viễn thông có mặt ở mọi nơi trên thê giới Mộtchiếc điện thoại di động đang là một nhu cầu thiết yếu của cuộc sống con người, từmột người nông dân, một công chức, một doanh nhân, trong bất kì một lĩnh vựcnào cũng đều có sự hiện diện của công nghệ thông tin và viễn thông Mọi côngviệc, mọi hoạt động của cuộc sống đều liên quan đến viễn thông Vai trò của côngnghệ thông tin và viễn thông đang ngày càng to lớn và không thể thiếu đối vớicuộc sống cũng như mọi hoạt động của con người Vì vậy, thật khó để có thể cómột sản phẩm thay thế cho công nghệ thông tin và viễn thông trong thời đại ngày

nay hay nói cách khác mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế đối với ngành viễn thông là rất ít và hầu như không thay đổi theo thời gian.

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là rất quan trọng đối với mộtcông ty Nhận ra các đối thủ tiềm tàng giúp doanh nghiệp có thể lường trước cácthách thức của mình trong tương lại, có phương án gia tăng rào cản nhập ngành đểngăn chặn các đối thủ mới trên thị trường, qua đó giữ vững được thị phần củamình Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp là các công ty đang có ýđịnh xâm nhập vào thị trường dịch vụ viễn thông, các nhà khai thác mạng ở nướcngoài đang có ý định thâm nhập thị trường trong nước hoặc một số công ty lớntrong các lĩnh vực khác đang muốn mở rộng kinh doanh sang các ngành viễnthông

Các giải pháp ngăn chặn sự xuất hiện của các đối thủ tiềm tàng thường lànâng cao các rào cản nhập ngành của ngành

Rào cản nhập ngành

Do các đặc trưng khác biệt của ngành nên rào cản nhập ngành của ngànhviễn thông là rất cao Các rào cản của các doanh nghiệp muốn nhập ngành đó là:

 Đặc tính khác biệt của dịch vụ: viễn thông là ngành mà các dịch vụ

được cung cấp và sử dụng lâu dài, chu kì sử dụng sản phẩm là không hạn chế tùythuộc vào sự trung thành với nhà cung cấp của khách hàng, do đó, việc rời bỏ mộtnhà cung cấp này để đến với một nhà cung cấp khác là không cần thiết với kháchhàng nên khách hàng có xu hướng không thay đổi

 Sự trung thành nhãn hiệu: đối với sản phẩm viễn thông, sự trung thành

nhãn hiệu của khách hàng là rất cao, khách hàng sử dụng nhãn hiệu của nhà cungcấp nào có xu hướng sử dụng lâu dài và rất ít khi thay đổi nhà cung cấp trừ một sốtrường hợp đặc biệt Sự trung thành với nhãn hiệu tạo khó khăn rất lớn cho cáccông ty mới gia nhập ngành, vì vậy, có rất nhiều nhãn hiệu mới ra đời đã thất bạingay từ bước đầu

 Chi phí chuyển đổi cao: chi phí chuyển đổi cho việc rời bỏ nhà cung

cấp này để đến với một nhà cung cấp khác đối với các sản phẩm viễn thông là khácao, bao gồm các chi phí cho việc lắp đặt hoặc chuyển đổi gói cước mới

 Các yêu cầu về vốn: ngành dịch vụ viễn thông có yêu cầu về vốn rất

cao, chính vì thế, ở một số nước, nó vẫn đang là độc quyền của nhà nước ở cácnước phát triển, cạnh tranh viễn thông đã phát triển mạnh, tuy nhiên, chi phí vốnban đầu vẫn là quá cao để các doanh nghiệp nhỏ có thể nhập ngành

 Tính kinh tế theo quy mô: với một ngành có chi phí ban đầu khá cao,

cộng với chi phí mở rộng cao thì tính kinh tế theo quy mô cũng là một trongnhững rào cản nhập cuộc lớn đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành Khicác doanh nghiệp trong ngành đã phát triển qua hàng chục năm, quy mô công ty

đã phát triển đến mức cao thì tính kinh tế theo quy mô có thể giúp công ty địnhmức giá dịch vụ thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, do

đó, lợi thế cạnh tranh của họ lớn hơn

 Sự trả đũa: ngành viễn thông cũng là một ngành tập trung, mang tính

chất độc quyền khá cao, bị chi phối bởi một vài doanh nghiệp lớn, các doanhnghiệp mới xâm nhập có thể không đủ khả năng chịu đựng trước sự tấn công củacác doanh nghiệp này, các doanh nghiệp lớn có thể sử dụng các lợi thế về chi phítheo quy mô để tấn công trả đũa

 Năng lực thương lương người mua

Năng lực thương lượng của người mua là sức mạnh của ngươi mua trongviệc thương lượng giá với các nhà cung cấp, như là một đe dọa cạnh tranh khikhách hàng ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thểdẫn đến tăng chi phí hoạt động) Khi năng lực thương lượng của khách hàng yếu,công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

Với ngành dịch vụ viễn thông, do đặc trưng là một ngành tập trung, chỉ cómột số ít công ty lơn cung câp nên tính độc quyền là khá cao, điều này làm chokhả năng thương lượng giá hay chất lượng dịch vụ của khách hàng là rất thấp, haynói cách khác, khách hàng của ngành viễn thông có rất ít năng lực thương lượng,hầu như khách hàng đều sử dụng dịch vụ theo mức giá và chất lượng mà công tyđưa ra mà không được thương lượng giá

Trong xu thế công nghệ thông tin và viễn thông ngày càng được ứng dụngrộng rãi và trở nên không thể thiếu đối với nhu cầu của con người thì năng lựcthương lượng của khách hàng đối với ngành cung cấp dịch vụ viễn thông đanggiảm xuống, tuy nhiên, bên cạnh đó là sự ra đơì của rất nhiều công ty trong lĩnhvực viễn thông, cạnh tranh trong ngành đang dần gia tăng, do đó, khách hàng sẽngày càng có lợi hơn khi sử dụng các dịch vụ viễn thông.

 Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

Ngành cung cấp dịch vụ viễn thông ở Tây Ban Nha đã được hình thành vàphát triển từ rất lâu, đây là nơi phát triển của những ông lớn hàng đầu thế giớitrong lĩnh vực viễn thông Các công ty này có chi nhánh hoạt động ở rất nhiềunước trên thế giới Các công ty này thống trị thị trường viễn thông trong nước và

cả trên thế giới, và góp phần tạo nên sự tập trung trong ngành cung cấp dịch vụviễn thông

Ngành viễn thông của Tây Ban Nha bị thống trị bởi một số ông lớn như

sau: Telefónica, GRUPO CORPORATIVO ONO, ERICSSON ESPANA S.A,

JAZZ TELECOM S, EUSKALTEL S.A, RETEVISION I S.A, đây là các ônglớn trong giới viễn thông không chỉ tại Tây Ban Nha mà còn trên khắp thế giới,riêng tại Tây Ban Nha,các ông lớn này đang cạnh tranh giành thị phần khốc liệt,nói chung mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp này đang ngày càng gia tăng,các đối thủ đang cố giành được vị trí số một từ tay Telefónica

Với một ngành có chi phí vốn ban đầu là rất cao, các tài sản lớn như máymóc, trung tâm dịch vụ, các điểm thu phát trên khắp cả nước đã tạo nên một ràocản rời ngành cao cho ngành, có nghĩa là công ty sẽ vẫn hoạt động dù có xẩy rathua lỗ hay doanh thu quá thấp Việc này cũng góp phần gia tăng áp lực cạnh tranhcủa các doanh nghiệp

Một yếu tố nữa tạo nên làm cạnh tranh trong ngành ngày càng trở nên gaygắt đó chính là do nhu cầu tăng chậm lại, sự bão hòa của nhu cầu đã làm cholượng thuê bao mới đang giảm dần, suy thoái kinh tế khiến nhu cầu giảm đáng kể

đã thôi thúc các công ty cạnh tranh gay gắt với nhau

Nói tóm lại, cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành đang ngày càng trở nên gay gắt hơn, các đối thủ cạnh tranh đáng sử dụng mọi biện pháp để gia tăng thị phần của mình trên thị trường.

 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp là sức mạnh của các nhà cung cấptrong quá trình thương lượng, yêu cầu về giá cũng như chất lượng các yếu tố mà

họ cung cấp cho công ty

Ngành dịch vụ viễn thông rất ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp, các công

ty viễn thông tự cung cấp các dịch vụ của mình mà không phụ thuộc vào các nhàcung cấp, do vậy năng lực thương lượng của các nhà cung cấp đối với các công tyviễn thông tương đối thấp, điều này tạo thuận lợi cho các công ty này trong quátrình thương lượng các yếu tố đầu vào

Nhìn vào các tác động của mô hình năm lực lượng cạnh tranh ngành chúng

ta có thể thấy được ngành công nghiệp viễn thông tại Tây Ban Nha đang ở mộtgiai đoạn khá thuận lợi để phát triển, các công ty đang có mặt trong thị trườngngành đang phát triển nhanh chóng, tuy nhiên, sau một vài năm tới, khi thị trườngtrong nước đã bảo hòa, cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt, các công ty cần phải mởrộng thị trường ra rộng hơn nữa ở các khu vực khác để tồn tại

Sau đây là bảng tổng kết các đe dọa từ năm lực lượng cạnh tranh và xu thếtrong tương lai của các đe dọa này:

b Bảng tổng kết mức độ đe dọa của 5 lực lượng cạnh tranh

Năm lực lượng cạnh tranh Sự đe dọa Xu hướng

Năng lực thương lượng của người mua Yếu Tăng

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Mạnh Tăng

c Mô hình nhóm chiến lược

Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường mạng không dây, cácdoanh nghiệp viễn thông không ngừng mở rộng phạm vi hoạt động của mình, nângcao chất lượng trong cung cấp dịch vụ khách hàng, do đó tính cạnh tranh ngàycàng cao Theo đó cũng đã hình thành một số nhóm chiến lược trong ngành nhóm

đã lựa chọn các tiêu chí để phân loại đó là: phạm vi hoạt động, chất lượng dịch vụ

Nhóm I: bao gồm các công ty viễn thông như Vodafone Group China

Mobile, đây là 2 công ty dẫn đầu thế giới về phạm vi hoạt động và độ rộng củasản phẩm dịch vụ mà nó cung cấp Vodafone là công ty điện thoại không dây lớnnhất thế giới về vốn thị trường nó cung cấp một loạt các dịch vụ viễn thông diđộng, bao gồm cả dịch vụ di động và dữ liệu không dây thông tin liên lạc tại 26

quốc gia và có mạng lưới đối tác trong 32 quốc gia khác nhau trên thế giới, trongkhi đó China mobile là nhà cung cấp dịch vụ di động thống trị của Trung Quốc,với 60% thị phần thị trường quốc gia Dẫn đầu thế giới với 584 triệu thuê bao tínhđến tháng 12 năm 2010 và đang có xu hướng mở rộng sang các thị trường nôngthôn Nhóm này chú trọng đến chất lượng dịch vụ tốt nhất đặc biệ là trong việcnâng cáo tính sáng tạo trong cung cấp dịch vụ 3G cung cấp dịch vụ chuyển vùngcho các khách hàng của mình, cho phép họ truy cập vào các dịch vụ viễn thông diđộng trong khi họ đang ở bên ngoài của khu vực dịch vụ đã đăng ký hoặc trongvùng phủ sóng của mạng viễn thông di động khác ở các nước khác và khu vực

Nhóm II: nhóm này bao gồm các công ty Telefonica, American movile là 2

đôi thủ gần gũi nhất trong thị trường viễn thông, nhóm này có phạm vi hoạt độnglớn tuy nhiên độ phủ sóng còn thấp hơn nhóm I và chât lượng dịch vụ thấp hơn do

sự phân tán trong việc cung cấp đa dạng các sản phẩm, không tập trung vào 1 vàisản phẩm như nhóm trên

Nhóm III: bao gồm các công ty còn lại trong ngành có độ phủ sóng hẹp và

chất lượng sản phẩm còn thấp các công ty này chủ yếu quan tâm đến các bổnphận của mình đối với mô trường kinh doanh hơn là tập trung vào phát triển nângcao dịch vụ

4 Động thái của đối thủ cạnh tranh.

Telefónica là một công ty lớn sở hữu nhiều chi nhánh và công ty con trênthế giới nên việc đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh là điều tất yếu tuy nhiêntrong số đó phải kể đến các đối thủ chính là America Movil (Châu Mỹ LaTinh) ,Brazil Telecom (Brazil), BT Group (Anh)

260 cửa hàng bán lẻ Thị trường lớn nhất thứ hai của nó là Brazil, phục vụ hơn 51triệu thuê bao thông qua Claro América Móvil cũng cung cấp dịch vụ cố định ởTrung Mỹ và vùng Ca-ri-bê, với hơn 5 triệu thuê bao, America Movil nhanh chóngvạch ra một chiến lược phát triển để xây dựng một mạng lưới toàn quốc, mục tiêutổng thể trong đó sẽ là sự kết hợp của GSM và UMTS trong thời gian banăm Ngoài ra, công ty đang thực hiện chiến lược quản lý cắp cao với mục tiêuphát triển thành một mạng lưới các công ty con trong tương lai gần Cụ thể,American Movil sẽ tiếp tục phấn đấu để cải thiện hiệu suất tổng thể và khả năng

xử lý, bằng cách xây dựng một mạng lưới trên nền IP tập trung và hiệu quả Hơnnữa, mục tiêu tổng thể của công ty cũng sẽ là nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõicủa mình và mở rộng thị phần thông qua các công nghệ tiên tiến và dịch vụ

Mỹ Latinh là một trong những thị trường mà America Movil có sự tăngtrưởng nhanh nhất, nhưng tỷ lệ thâm nhập của nó là chỉ có 30%, đồng nghĩa vớiviệc đây là một thị trường này có tiềm năng phát triển lớn Yankee Group dự đoánrằng các dịch vụ dữ liệu sẽ chiếm khoảng 16% trong các dịch vụ di động do nhucầu ngày càng tăng của các dịch vụ băng thông rộng di động ở châu Mỹ Latinhthêm vào đó dựa vào sức mạnh về tài chính và có một vị trí vững chắc cho việctiếp tục mở rộng thị trường di động ở Châu Mỹ La Tinh được công ty xem như làmột chiến lược dài hạn của mình

 Brasil Telecom là một trong những đối thủ cạnh tranh của Telefónica

tại Brazil công ty này cung cấp dịch vụ điện thoại cố định và di động cũng như cácdịch vụ Internet băng thông rộng trong 10 quốc gia dọc theo phía tây và phía namccủa Brazil Brasil Telecom có đến khoảng 8 triệu khách hang với dịch vụ điệnthoại cố định, 7 triệu khách hàng di động và 2 triệu thuê bao Internet Công tymang thương hiệu của Tele Norte Leste (Oi,)

Mục tiêu của công ty là trở thành một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tíchhợp hàng đầu tại Brazil và các nước Mỹ Latinh với việc xây dựng một cơ sở hạtầng mang tầm quốc tế và để đạt được mục tiêu này, Brazil telecom tìm cách duytrì vị trí vững chắc của mình tại thịu trường địa phương trong dài hạn đồng thời

tăng cường các dịch vụ hiện tại của mình và phát triển các dịch vụ mới nhằm bổsung cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có của công ty bằng cách thực hiện cácchiến lược chủ yếu như tăng cường các dịch vụ viễn thông không dây với chiếnlược này Brazil Telecom tập trung chủ yếu vào việc cung cấp các dịch vụ khôngday với giá cả cạnh tranh kèm theo các điều kiện thuận lợi từ việc cung cấp thiết bịTiếp tục tích hợp và xây dựng mạng lưới cơ sở hạ tầng công nghệ cao để nâng cao

vị trí của mình và trở thành nhà lãnh đạo thị trường tại Brazil, phát triển kết hợpgiữa dịch vụ điện thoại, dữ liệu và dịch vụ đa phương tiện cho khách hàng cánhân và doanh nghiệp

Các chiến lược của America movil và Brazil Telecom đều cho thấy cáccông ty này đang tập trung phát triển thêm các những phân đoạn kinh doanh tiềmnăng của thị trường viễn thông và đều mong muốn mở rộng cơ sở hạ tầng củamình lên tầm quốc tế nhằm vươn lên vị trí nhà lãnh đạo trong thị trường của mình

 BT Group là đối thủ cạnh tranh chính của Telefónica tại Anh Tuy là

một trong những công ty viễn thông lớn tại anh nhưng BT Group không giống nhưhai đối thủ của Telefónica tại châu Mỹ Latinh tập trung vào việc mở rộng thị phần

và nâng cao cơ sở hạ tầng mà công ty chủ yếu quan tâm chủ yếu đến các dịch vụkhách hang và thực hiện đúng nghĩa vụ với môi trường kinh doanh

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có nhũng thế mạnh riêng và có những chiếnlược nhất định nhằm đạt mục tiêu của mình do đó việc hiểu được động thái củacác đổi thủ cũng như hoạt động của đối thủ để từ đó đánh giá rồi dự kiến nhữngbước đi tiếp theo của họ và từ đó có cách thức để cạnh tranh được với các đối thủ

đó là yêu cầu cấp thiết cho thành công của Telefónica

5 Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành.

a Dịch vụ toàn cầu.

Viễn thông là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất thếgiới vì đặc điểm về nhu cầu sử dụng Hiện nay, ngành viễn thông truyền thốngđang dần bị thay thế bởi những dịch vụ viễn thông hiện đại Chính sự thay đổi

từng ngày trong công nghệ đã đòi hỏi các tập đoàn phải không ngừng đổi mới,sáng tạo, phát minh những dịch vụ mới đáp ứng khách hàng.

Một yếu tố then chốt góp phần tạo nên thành công cho ngành viễn thôngTây Ban Nha là có nhiều tập đoàn sở hữu hệ thống cung ứng vượt trội Với dịch

vụ kết nối trên toàn cầu, các công ty đã cung cấp cho khách hàng giải pháp để liênkết, giao tiếp thông qua một mạng lưới thống nhất, linh hoạt Thêm vào đó là giảipháp quảng cáo quốc tế, bao gồm điện thoại di động và Internet băng thông rộng,banner web, lựa chọn trong tin nhắn SMS/MMS và quảng cáo qua email,… Cácnhà khai thác truyền hình cáp đã đưa ra dịch vụ lên đến 100MB/s

b Mô hình thương hiệu mới.

Ngành viễn thông Tây Ban Nha đang triển khai sử dụng một mô hìnhthương hiệu mới vào đầu năm 2009 Mô hình này đã được đưa ra đầu tiên vàotháng 5 năm 2010, nó sẽ được thực hiện trong suốt những năm tiếp theo và đây sẽ

là một trong những yếu tố cơ bản giúp ngành tăng trưởng trong tương lai

Mô hình thương hiệu mới tập trung vào khách hàng bằng cách phát triểntheo những dịch vụ riêng biệt để đáp ứng nhu cầu của họ, hướng tới một môitrường toàn cầu hóa và đa dạng trong tương lai

Xem xét lịch sử, sự hiện diện và sức mạnh của ngành, hiện tại thương hiệucủa nhiều tập đoàn không đồng nhất (Telefónica có 3 thương hiệu con: Vivo,Movistar, O2; Jazz có 2 thương hiệu con), vì đó là kết quả của sự chuyển nhượng

và tăng trưởng Nhưng tới đây sẽ được sắp xếp lại đơn giản hơn với một tiếng nóiduy nhất cho mỗi đối tượng mục tiêu để phát triển vị trí và tận dụng cơ hội trongtương lai

Mô hình mới này tối đa hóa giá trị của các thương hiệu và tạo sự linh hoạt,

đủ để thích ứng với thực tế khác biệt của mỗi thị trường, là một yếu tố quan trọngtrong việc chuyển đổi tổ chức để xây dựng một thậm chí còn tích hợp nhiều hơntrong viễn thông

c Khả năng đổi mới

Những thay đổi diễn ra trong toàn cầu hóa kinh tế hiện tại và hội tụ côngnghệ là công cụ quan trọng trong việc đổi mới của ngành viễn thông sự tăng nhanh

và ngày càng phức tạp của cạnh tranh kinh doanh toàn cầu đòi hỏi các công tytrogn ngành cần phải đáp ứng nhanh và liên tục cùng với sự sáng tạo linh hoạt vàluôn luôn đổi mới Các công ty trong ngành cạnh tranh trên quy mô toàn cầu phảixem xét đổi mới như là một mục tiêu quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ về hiệunăng tổ chức và một chiến lược tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững đối với một

số lượng ngày càng tăng của các đối thủ cạnh tranh mới do đó không thể phủ nhậnvai trò của sự đổi mới trong một ngành luôn luôn biến đổi theo sự phát triển củacông nghệ hiện đại mà trong đó càng chú trọng đến quá trình R&D&I

d Khách hàng thân thiết.

Với dân số gần 41 triệu người, và số lượng người sử dụng dịch vụ viễnthông ở Tây Ban Nha là 40,6 triệu, thì ngành đang sở hữu một lượng khách hàngkhổng lồ, đó là nguồn giúp ngành phát triển mạnh mẽ, có giá trị cao trong việc hỗtrợ tài chính dài hạn và góp phần trong chiến lược chống lại động thái của đối thủcạnh tranh quốc tế trong việc mở rộng thị trường

Các thông số chính viễn thông (2009 – 2012)

Băng thông rộng

Thuê bao băng rộng cố định (triệu) 10,56 15,14

Tỷ lệ thâm nhập băng thông rộng cố định 22% 30%

Thuê bao băng thông rộng di động (triệu) 2,8 4,9

Các thuê bao của dịch vụ viễn thông

Điện thoại di động SIM thâm nhập (dân số) 116% 124%

(Theo BuddeComm)

e Khả năng cung cấp vốn và nhà đầu tư.

Vốn là một nhân tố không thể thiếu của doanh nghiệp Trong ngành viễnthông, vốn lại càng quan trọng hơn khi đây là một ngành công nghệ cao, hiện nay,nhu cầu phát triển rất lớn, nếu công ty không có nguồn vốn đủ mạnh thì không đủsức theo đuổi công nghệ mới, không tạo ra những sản phẩm, dịch vụ giá trị cao vàkhác biệt, không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và nguy cơ tụt hậu làrất cao, từ đó mất dần khách hàng thân thiết Đây thực sự là đe dọa rất lớn vớicông ty Vì vậy, muốn thành công trong ngành viễn thông thì tất yếu phải tạo chomình một nguồn tài chính vững mạnh

Với mức đầu tư vào công nghệ của chính phủ ở mức trung bình thế giới(khoảng 1,95% GDP), Tây Ban Nha đang có chiến lược phát triển vào CNTT vàmạng viễn thông Giá trị của thị trường viễn thông của Tây Ban Nha đã ký hợpđồng kể từ năm 2007 trị giá 40 tỷ USD đến năm 2009, nó có thể đạt38.000.000.000 USD trong năm 2011 và có xu hướng giảm trong hai năm tiếptheo vì tỷ lệ thất nghiệp cao, tăng trưởng GDP không đáng kể và ngân sách thắtchặt trong nước Tuy nhiên, điện thoại di động tăng trưởng ổn định, đặc biệt làtrong lĩnh vực 3G, trong khi băng thông rộng được hỗ trợ bằng cách tiếp tục đầu tư

cơ sở hạ tầng trong nỗ lực giải quyết tốc độ dữ liệu còn tương đối chậm

Những nâng cấp được yêu cầu để kích thích thị trường cho các dịch vụ đi kèm vàmột loạt các giao cung cấp IP Điều này đã thúc đẩy cạnh tranh bằng cách cung cấp truycập mạng DSL của đương nhiệm thông qua mạng lưới sợi, điều chỉnh ống dẫn và cơ sở

hạ tầng Chính phủ mới được bầu sẽ thực hiện các chính sách khuyến khích ngành côngnghệ thông tin, bảo đảm sự phát triển của NGN và Tây Ban Nha sẽ có một cơ sở hạ tầngviễn thông sôi động để kích hoạt nó để cạnh tranh hiệu quả trong một nền kinh tế toàncầu

Nhân tố

Tầm quan trọng của ngày nay

Ảnh hưởng đến xu hướng trong tương