BÀI tập cá NHÂN môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược

Lý do chọn đề tài Ngành công nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam nhữngnăm gần đây có sự phát triển năng động, cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng cho đời sốngki

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

KHOA KINH TẾ

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GVHD: THS.NGUYỄN NGỌC MỸ

SVTH: Phạm Hương Thơm – 18126064

HCM, Tháng 5/2021

1

Mục lục

Đề tài bài tập cá nhân ( CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG) 4

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

A Lý do chọn đề tài 5

B Phương pháp nghiên cứu 5

C Ý nghĩa 5

D Kết cấu đề tài 5

i Ngành kinh doanh là gì 7

ii Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành:7 a) Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài: 14

B THỰC TIỄN 15

PHẦN 1: TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU 15

1 Tầm nhìn của tập đoàn TH 15

2 Sứ mạng của tập đoàn TH 16

3 Mục tiêu của tập đoàn TH 17

PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 19

1 Phân tích ngành 19

a) Đ c điểm kinh tê ngành ă 19

b) Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh 25

Đối thủ tiềm năng (New Entrants) 26

Đòi hỏi về vốn 26

Khác bi t hoa san phâm ê 26

Tiêp c n kênh phân phối â 26

Nh n di n thương hi u â ê ê 26

EOS 27

Đáp tra kỳ vọng 27

Đối thủ hi n tại (Competive Rivalry) ê 27

Hiện trạng các đối thủ trong ngành 27

Rào can ra ngành 27

Khác bi t hoa san phâm ê 28

Nh n di n thương hi u â ê ê 28

Chi phí chuyển đổi 28

Tăng trưởng ngành 28

Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers) 28

Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers) 32

2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 34

Phân tích đối thủ hiện hữu 34

Phân tích đối thủ tiềm năng 34

Tổng quan về Vinamilk 34

Sứ mạng 34

Tầm nhìn 35

Mục tiêu 35

Vi thê hi n tại của doanh nghi p ê ê 35

Quy mô 36

Niềm tin và giá tri cốt lõi của công ty 38

Cơ cấu tổ chức: 39

Ưu điểm 39

Gíá ca 40

Niềm tin vào chất lượng san phâm và tình cam của người tiêu dùng 40

Công ngh – Kỹ thu t ê â 40

Lợi thê về quy mô và kinh nghiệm 41

Chiên lược hi n tại ê 42

Phân tích điểm mạnh, điểm yêu của Vinamilk 44

Điểm mạnh: 47

Điểm yếu: 48

3 Phân tích môi trường vĩ mô (P.E.S.T.E.L) 48

Chính trị (Politics) 48

Kinh tế (Economics) 49

Xa h i (Social) ô 50

Công ngh (Technology) ê 52

Môi trường (Environment) 52

Pháp lu t (Law) â 53

Ma trận EFE 53

Ma trận CPM 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

Đề tài bài tâp cá nhân ( CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

A Lý do chọn đề tài

Ngành công nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam nhữngnăm gần đây có sự phát triển năng động, cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng cho đời sốngkinh tế quốc dân, đáp ứng nhu cầu trong nước, từng bước thay thế các mặt hàng sữa nhậpkhẩu và tham gia xuất khẩu với sự đa dạng về mẫu mã và chủng loại Bên cạnh đó, ngành đã

có nhiều đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước, tạo nhiều việc làm cho người lao động,góp phần bảo đảm đời sống nhân dân và ổn định tình hình xã hội, trở thành một mắt xíchquan trọng của nền nông nghiệp Việt Nam

Do thuộc nhóm sản phẩm thiết yếu, nên dù trong những năm kinh doanh ảm đạm củanhiều doanh nghiệp trong nước do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid 19 nhưng các doanhnghiệp ngành sữa vẫn giữ tăng trưởng mạnh với mức 2 con số Trong những năm tới, việcdân số tăng, thu nhập người dân tăng kéo theo chi tiêu nhiều hơn, và những quan tâm ngàymột nhiều của người Việt Nam về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, ngành sữa được kỳvọng sẽ còn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này Ngành sữa Việt Nam có tiềm năng lớn đểphát triển và đang được các nhà đầu tư trong và ngoài nước chú trọng

Tuy nhiên, sự phát triển của ngành hiện vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát triểncủa thị trường trong nước bởi hiện nay nhu cầu tiêu dùng đối với các sản phẩm trong ngànhvẫn còn rất lớn

Sản xuất sữa trong nước tại Việt Nam không thể bắt kịp với nhu cầu gia tăng trongnước Từ năm 20018 – 2019, sản xuất sữa trong nước tăng trưởng 26,6%/năm, đạt 456.400tấn năm 2018, chỉ đủ đáp ứng 28% nhu cầu trong nước và đạt 549.500 tấn vào năm 2019.Hai mảng chính dẫn dắt sự tăng trưởng của toàn ngành sữa trong nước và cũng là 2 mặthàng quan trọng nhất là sữa nước và sữa bột Riêng tổng giá trị trường của 2 mảng này đãchiếm gần 3/4 giá trị thị trường, trong đó, giá trị sữa bột chiếm 45% và sữa nước 30% Năm

2020 vừa qua cũng ghi nhận mức sản lượng sản xuất sữa các loại này cao nhất từ trước đếnnay

Thị phần sữa bột phần lớn do các doanh nghiệp nước ngoài như Abbott, FrieslandCampina Vietnam và Mead Johnson nắm giữ do người tiêu dùng Việt Nam vẫn sẵn sàng trảgiá cao cho thương hiệu sữa ngoại Trong khi đó, đối với mặt hàng sữa nước, ngoàiVinamilk chiếm trên 50% thị phần, còn có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp khác như THMilk, Nutifood, IDP, Hanoi Milk…

Dự báo tăng trưởng sản lượng sữa Việt Nam từ năm 2015 – 2045 như sau:

- Giai đoạn 2015 – 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm

- Giai đoạn 2026 – 2035: Tăng trưởng 5%/năm

- Giai đoạn 2036 – 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm

Tập đoàn TH milk có tiềm năng rất lớn để phát triển và sản xuất sữa tươi, đặc biệttrong thời buổi dịch bệnh Covid 19, người dân có nhu cầu mua sữa tăng mạnh để làm thựcphẩm dự trữ Để đạt được thành công như ngày nay tập đoàn TH milk đã xác định đúng đắnchiến lược kinh doanh của mình Đây cũng là lý do em chọn đề tài: “ Phân tích yếu tố môitrường ngành của doanh nghiệp TH milk”

B Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiên bằng phương pháp hỗn hợp, cụ thể là:

Viêc tiến hành thu thâp, tìm hiểu phân tích, kiểm tra những tài liêu sẵn có

là một trong những cách tiếp cân hiêu quả đề tài Các tài liêu có sẵn chủyếu được em thu thâp, tìm hiểu tại nguồn tài liêu chính là trên INTERNET Tìm hiểu qua các quan điểm, cách thức tiến hành của các nhà phântích trước đó, các hướng giải quyết trước đây và tình hình hiên tại thôngqua các tài liêu như sách, báo, tạp chí, luân án, luân văn, các bài viết trêninternet…

- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiêm: nghiên cứu và xem xétnhững kết quả nghiên cứu trước đây rồi đưa ra nhân định cho bài phântích.

- Phân tích số liêu dựa trên những số liêu thu thâp được trên Internet vàđưa ra kết luân

số 5 lực lượng cạnh tranh, đây là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố chínhquyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuân của một ngành Khi cường độcạnh tranh ở mức cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thịphần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi nhuân thấp

Cường độ cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh có xu hướng giatăng khi số lượng đối thủ cạnh tranh tăng lên hoăc khi các đối thủ cạnhtranh trở nên bình đẳng hơn về quy mô và khả năng hoăc khi nhu cầu đốivới các sản phẩm của ngành giảm và viêc giảm giá trở nên phổ biến

Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng có thể chuyển đổinhãn hiêu dễ dàng có nghĩa rằng ở đây sự trung thành của khách hàng

thấp; khi các rào cản rời bỏ thị trường cao; khi chi phí cố định cao và khi

Để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ,một doanh nghiêp có thểchọn một số động thái cạnh tranh như sau:

-Thay đổi giá- tăng hoăc giảm giá để có lợi thế ngắn hạn

-Tăng sự khác biêt của sản phẩm- cải thiên các đăc tính, đổi mới quá trìnhsản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo- dùng hội nhâp theochiều dọc hoăc sử dụng kênh phân phối mới chưa xuất hiên trong ngành

Ví dụ: Trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn ngần

ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc

và các đại lý không truyền thống khác Nhờ đó hãng đã hoàn toàn làm

Ví dụ: từ những năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck và Co chi phối

thị trường hàng gia dụng bán lẻ Sears đã đăt ra các tiêu chuẩn chấtlượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ

số kỹ thuât và giá sản phẩm của họ

Cường đô cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các ngành đặc điểm sau đây:

+ Số lượng công ty lớn: làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơntrong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽcàng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau

+ Thị trường tăng trưởng châm: các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn đểchiếm giữ thị phần

+ Chi phí cố định cao: chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổngchi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng

1 Fred R.David (2011) Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 75-77.

phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức phí thấp nhất chotừng đơn vị sản phẩm Như vây, các hãng sẽ phải bán một số lượng rấtlớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường

độ cạnh tranh tăng lên

+ Chi phí lưu kho cao hoăc sản phẩm dễ hư hỏng: nhà sản xuất phải bánhàng hóa càng nhanh càng tốt Cùng thời điểm đó các nhà sản xuất kháccũng muốn bán sản phẩm của họ thì cạnh tranh giành khách hàng sẽ trởnên mạnh mẽ

+ Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyến

từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽcao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

+ Mức độ khác biêt hóa sản phẩm thấp Đăc điểm này luôn dẫn đến mức

độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau cóđăc điểm hàng hóa khác nhau rõ rêt sẽ giảm cạnh tranh

+ Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy

ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoăc có tiềmnăng giành được nhiều lợi nhuân hơn Tình huống này cũng làm tăng tínhcạnh tranh trong ngành

+ Các rào cản “thoát ra” cao Đăc điểm này khiến doanh nghiêp phảichịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vìthế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiêpbuộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công viêc kinh doanh khôngthuân lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đăc trưng của tài sản cố định.Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể báncác tài sản đó cho những ngành khác

Ví dụ : Viêc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng

tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này Litton đã rất thành côngtrong thâp kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân Nhưng khi

chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhân thấy rõ khả năng giảmdoanh số cũng như lợi nhuân Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng viêc từ

bỏ xưởng đóng tàu không thực hiên được, do không bán được các thiết bịđóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao Cuối cùng, Littonbuộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.2

+ Tính đa dạng của các đối thủ với các đăc điểm văn hóa, lịch sử và triết

lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định Có nhữngcông ty tăng trưởng không tuân theo quy luât làm cho các công ty kháckhông đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnhtranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên

Ví dụ: Ngành kinh doanh bênh viên là một điển hình Ngành này bao

gồm nhiều loại: các bênh viên trước đây là các tổ chức từ thiên hoăc tổchức cộng đồng, bênh viên có mối liên hê với các tổ chức tôn giáo hoăctrường đại học và các bênh viên hoạt động vì lợi nhuân Sự hỗn hợp cáctriết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bênh viên đểlôi kéo bênh nhân đến khám bênh và điều trị Song đôi khi, các bênh viênnày lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví

dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch bênh

+ Sự sàng lọc trong ngành Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu đượclợi nhuân cao khuyến khích các hãng mới gia nhâp thị trường và các hãng

cũ tăng sản lượng Do vây trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranhhơn Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng châm lại và thị trường trởnên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu Khi đó cuộc sàng lọcdiễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công typhá sản

Bruce Henderson, người sáng lâp ra Tâp đoàn Tư vấn Boston (BCG),

đã tổng quát hóa hiên tượng này thành Quy luât Ba và Bốn, tức là: một

2 http://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/

Tài liêu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy

thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủmạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏnhất.

2.2 Sự gia nhâp của đối thủ tiềm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiêp có khả năng sẽgia nhâp ngành khi có cơ hội Sự cạnh tranh sẽ gia tăng khi một ngành cólợi nhuân cao và không có rào cản khi tham gia Các rào cản có thể baogồm: nhu cầu đạt được công nghê và bí quyết chuyên biêt, thiếu kinhnghiêm, lòng trung thành của khách hàng, sở thích thương hiêu mạnh,yêu cầu vốn lớn, thiếu kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định củachính phủ, thuế quan, thiếu khả năng tiếp cân nguyên liêu thô, sở hữubằng sáng chế, địa điểm không mong muốn Tức là khi các rào cản nàygiảm xuống hoăc mất đi thì khả năng cạnh tranh tăng lên cao

Do đó, để hạn chế sự cạnh tranh này xác định các công ty tiềm năngmới tham gia vào thị trường, để theo dõi các chiến lược mới của các công

ty đối thủ, để phản công khi cần thiết và tân dụng điểm mạnh và cơ hội.Khi mối đe dọa của các công ty mới tham gia thị trường là đủ lớn, doanhnghiêp cần hành động để củng cố vị thế và ngăn cản doanh nghiêp thamgia mới bằng cách giảm giá, mở rộng chính sách bảo hành, thêm tính

Ví dụ: Các công ty điên lực rõ ràng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh

của các công ty viễn thông nếu họ tân dụng lợi thế vốn tài chính và mạnglưới điên sẵn có của mình để xâm nhâp thị trường mạng điên thoại khôngdây Tuy nhiên, với những rào cản như quy định chống độc quyền, haymục tiêu chiến lược của mình nên các công ty điên lực vẫn chưa mở rộngsang ngành viễn thông

3 Fred R.David (2011) Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 76-77.

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềmtàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhâp cuộc Rào cảnnhâp cuộc là các nhân tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốnthâm nhâp ngành, và thâm chí khi họ có thể thâm nhâp, họ sẽ bị đăt vàothế bất lợi Chi phí cho viêc gia nhâp ngành của các công ty mới càngcao, thì rào cản nhâp cuộc càng cao Rào cản nhâp cuộc cao sẽ giữ các

Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhâp cuộc là của nhà kinh tế học JoeBain, ông xác định ba nguồn rào cản nhâp cuộc là: Sự trung thành nhãn

tố của Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan trọngđáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, qui địnhcủa chính phủ và sự trả đũa

2.3 Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hànghóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng Đăc biêt,những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chấtlượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết

Trong nhiều ngành, các công ty đang cạnh tranh chăt chẽ với các nhàsản xuất sản phẩm thay thế trong các ngành khác

4 K.C Robinson & P.P McDougall, 2001, “Entry Barriers and News Venture Performance: A Comparision of Universal and Contingency Approaches”, Strategic Management Journal, 16 pp 535-549

5 J.E Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard University Press,1956) For a review of the modern literature on barriers to entry, see R.J Gilbert, “Mobility barriers and the value on Incumbency” in R Schmalensee and R.D Willig, Handbook of Industrial Organization, (Amsterdam,, North Holland 1989),I

<https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/economics/substitute-products/#:~:text=A%20substitute%20product%20is%20one,the%20need%20for%20the

%20other.>, (truy câp ngày 13/09/2020)

Ví dụ: Các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực tiếp với các công

ty trong ngành trà và ngành nước giải khát Tất cả các ngành này đềuphục vụ nhu cầu uống của khách hàng Giá mà các công ty trong ngành

cà phê cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức độ hiên diên của các sảnphẩm thay thế như trà và nước giải khát Nếu giá cà phê quá cao trongquan hê tương đối với trà và nước giải khát thì người uống sẽ chuyển từ

cà phê sang các sản phẩm thay thế Hiên tượng này xuất hiên khi thờitiết lạnh bất thường đã phá hủy nhiều vườn cà phê ở Brazin trong năm1975-1976 Giá cà phê tăng cao kỷ lục, phản ánh một sự thiếu hụt, vànhững người uống cà phê bắt đầu chuyển sang uống trà với một số lượnglớn

Măc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành,thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến cáckhía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này Hãy xem xét khả năngthay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyềnđến TV từng nhà nhờ tín hiêu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thaythế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vê tinh hay truyền hình bằng đường điênthoại Các công nghê mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiên giải trícũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiên giải trí có khảnăng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cápkhó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất

ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng

Kế hoạch mở rộng năng lực sản xuất của các đối thủ càng được thựchiên, doanh số bán ngày càng cao, lợi nhuân của đối thủ ngày càng lớn

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

7 Fred R.David (2011) Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 77.

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

2.4 Sức mạnh của các nhà cung cấp:

Nhà cung cấp tham gia cung ứng dịch vụ trên thị trường Hành độngcủa nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, vì họcung cấp nguyên liêu cho sản xuất Ví dụ, nếu dịch vụ của họ không hợp

lý và kịp thời sẽ ảnh hưởng đến thời gian sản xuất và doanh thu do quá

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

– Mức độ tâp trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp

sẽ rất lớn, nếu mức độ tâp trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của mộtdoanh nghiêp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khảnăng là họ sẽ phải chấp nhân những điều khoản bất lợi hơn, vì doanhnghiêp có thể nhanh chóng chuyển sang đăt hàng của nhà cung cấpkhác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhân tình trạng bị ép giá Sứcmạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tâp trung trong lĩnh vực cungcấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp)đối với các bênh viên là rất lớn

– Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Viêc đầu vào được chuẩn hóa cũng làmtăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vây làm giảm sứcmạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hê giữa các nhà sản xuất lốp (nhàcung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

– Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiêp

sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đăt ra, vìviêc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanhnghiêp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ Mối quan hê giữa

8 Billie Nordmeyer Micro Environment Definition, Factors & Example,

<https://www.marketingtutor.net/micro-environment-definition-factors-example/> , truy câp ngày 13/09/2020.

Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thểhiên rõ điều này.

– Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất,chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiêm rượu, hay hãngBaxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế – mua lại nhà phânphối American Hospital Supply Khả năng này càng cao thì sức mạnh củanhà cung cấp càng lớn

– Sức mạnh của doanh nghiêp thu mua Trong giao dịch thương mại, sứcmạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cungcấp Sức mạnh này được thể hiên rõ một khi khách hàng tẩy chay khôngmua sản phẩm

Ví dụ: Intel là một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân

(PCs) lớn nhất thế giới Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân vàchạy trên họ vi xử lý X86 của Intel như hê vi xử lý pentium hiên được bántrong hầu hết các PC Như vây các nhà chế tạo PC có ít lựa chọn, buộcphải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính của

họ Măc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lýIntel, thành công của họ vẫn còn bị hạn chế, hiên nay Intel vẫn giữ 85%thị phần Điều này đăt Intel vào vị thế rất có thế lực so với các nhà chếtạo PC Sản phẩm mà nó cung cấp ít có khả năng thay thế và chi phíchuyển -53- đổi đối với người mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tănggiá trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnhtranh hơn

2.5 Quyền thương lượng của khách hàng:

Người mua ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của một ngành vì họ cóthể đưa giá thấp hoăc yêu cầu chất lượng cao hơn hoăc nhiều dịch vụhơn bằng cách măc cả giữa các đối thủ cạnh tranh bán

Ví dụ: Ngành ô tô là ngành mà trong đó người mua đầy quyền lực của

ngành cung cấp các chi tiết xe ô tô Những người mua ở đây là các công

ty ô tô lớn, như General Motor, Ford, và Chrysler Những nhà cung cấp chitiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui mô nhỏ, những người mua của

họ chỉ là một vài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớn Ví dụ, Chrysler kinhdoanh với gần 2000 nhà cung cấp chi tiết khác nhau và các hợp đồngthông thường với một số nhà cung cấp khác nhau về cùng một chi tiết.Các công ty ô tô lớn có thể dùng vị thế đầy quyền lực của mình để kíchcác nhà cung cấp cạnh tranh lẫn nhau, thúc ép giảm giá mà họ phải trảcho các bộ phân chi tiết và yêu cầu chất lượng cao hơn Nếu một nhàcung cấp nào đó phản đối, thì công ty ô tô lớn sử dụng đe dọa chuyểnđến các nhà cung cấp khác như một công cụ thương lượng Hơn nữa, đểgiữ giá các chi tiết thấp, cả Ford và -52- General Motor đều sử dụng đedọa tự chế tạo lấy các chi tiết hơn là mua sắm từ các nhà cung cấp chitiết xe ô tô

Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

– Vị thế măc cả

– Số lượng người mua

– Thông tin mà người mua có được

– Tính đăc trưng của nhãn hiêu hàng hóa

– Tính nhạy cảm đối với giá

– Sự khác biêt hóa sản phẩm

– Mức độ tâp trung của khách hàng trong ngành

– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

Môt ví dụ về viêc các doanh nghiêp đã thực sự đối măt với các tác

động của môi trường vĩ mô :

Vào năm 2018, thương hiêu thời trang nổi tiếng Dolce & Gabbana(D&G) của Italy phải đối măt với làn song tẩy chay dữ dội tại Trung Quốc,khiến cho D&G phải hủy bỏ show diễn kỳ công chuẩn bị, với chi phí lên tới

Theo đó, trong các video quảng bá, D&G đã sử dụng câu chuyên dùngđũa – một công cụ dùng bữa truyền thống của người Trung Quốc và nhiềuquốc gia tại châu Á Người mẫu xuất hiên trong các thiết kế mới của D&G

và được trải nghiêm những món ăn như pizza, taco, spaghetti (mì Ý) bằngđũa Tất cả hầu như không có gì đáng nói nếu không có phần lời dẫnđược cho là phản cảm, kì thị Thay vì nói về nét đẹp truyền thống củamột quốc gia Á Đông khi dùng đũa thì quảng cáo của D&G lại nhấn mạnhthông điêp: “đũa quá nhỏ” và khó sử dụng cho các món ăn phương Tây

10 toc-20181122083341849.htm

https://vneconomy.vn/dolce-gabbana-bi-tay-chay-o-trung-quoc-vi-quang-cao-phan-biet-chung-Lời dẫn bị phản đối mạnh mẽ bởi khiến cả thế giới có cái nhìn sai lêch vềnghê thuât ẩm thực của quốc gia này

D Ý nghĩa

Qua viêc phân tích và tìm hiểu về đề tài: “ Phân tích yếu tố môi trường ngànhcủadoanh nghiệp TH milk”, em đã nhân thấy được những yếu tố môi trườngngành doanh nghiêp tác động đến chính doanh nghiêp đó Bên cạnh đó,

em cũng đưa ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiêptrong công tác làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực do yếu tố môi trườngngành đem lại

E

Kết cấu đề tài

Bố cục của bài luân bao gồm 3 chương

- Chương 1: Giới thiêu chung về tâp đoàn TH milk

- Chương 2: Phân tích môi trường ngành

- Chương 3: Ưu điểm, nhược điểm

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN TH MILK

1.1 Tầm nhìn của tâp đoàn TH

“Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào”.

TH true Milk ra đời mang trong mình 3 thành tố: Nghiêm túc - Kiêu hãnh - Chânchính, tự hào là đơn vị đặt viên gạch đầu tiên cho ngành sữa tươi sạch tại việt Nam, mangtrong mình tính đột phá trong ứng dụng công nghệ cao vào nông nghiệp nông thôn, biến lợithế đồng đất của cha ông từ ngàn đời nay thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Thông qua những gì tuyên bố trong tầm nhìn của mình, có thể thấy được tập đoàn THđặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) ở thị trườngViệt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên Điều này cho thấy ngành nghềhoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại là sữa tươi vàcác sản phẩm từ sữa (thương hiệu TH True Milk), với một dự định trong trung và dài hạn là

sẽ chiếm lĩnh thị trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng thành công thương hiệuthực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu Đồng thời TH cũng đưa racác yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo ra giá trị của công ty đó là sự đầu tư tậptrung, dài hạn cho sản xuất (về cơ sở hạ tầng, công nghệ) và ứng dụng các công nghệ hiệnđại vào trong sản xuất

Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm, Tập đoàn TH đãtrang bị công nghệ hiện đại cũng như nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Tập đoàn TH cũngứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu nuôitrồng đến phân phối sản phẩm tận tay người tiêu dùng Tất cả đều nhằm mục đích phục vụngười tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng nhất Chúng tôiquyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọingười yêu thích và quốc gia tự hào

Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm sữa tươi tiệttrùng TH true MILK Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ THtruemart

1.2 Sứ mạng của tâp đoàn TH

“Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể

chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên

nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng”.

TH còn mang trong mình sứ mệnh cao cả là phục vụ lợi ích con người Một quốc giachỉ vững mạnh khi con người được phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ, trong đó yếu

tố tiên quyết cho sự phát triển này không những là nguồn dinh dưỡng thiết yếu như lúa gạo,thực phẩm và các sản phẩm sữa, mà còn cần có một chế độ chăm sóc bảo vệ sức khỏe bềnvững Con người là nguồn lực của xã hội, bảo vệ người tiêu dùng chính là bảo vệ nguồn lựccủa xã hội Với TH, sản xuất ra những dòng sữa tươi sạch, vẹn nguyên hương vị thiên nhiêncũng chính là để bảo vệ người tiêu dùng Hãy yêu quý TH vì TH là niềm tự hào của ViệtNam, hãy là người tiêu dùng thông minh vì sản phẩm của chúng tôi hoàn toàn nguyên chất

từ thiên nhiên

Thông qua những gì được tuyên bố trong sứ mạng của mình, tập đoàn TH đã xác định nhómkhách hàng mà TH nhắm đến là người tiêu dùng Việt Nam, những người có nhu cầu về thựcphẩm không chỉ sạch, tươi ngon mà còn bổ dưỡng, bằng các tận dụng hết những nguồn lực

mà doanh nghiệp có thể để phục vụ

Nhận xét: Như vậy, qua những gì được nêu ra trong tầm nhìn và sứ mạng của mình, TH TrueMilk đã xác định được các vấn đề sau:

- Mục tiêu

• Đứng đầu thị trường Việt Nam về thực phẩm sạch

• Xây dựng thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên thế giới

- Các yếu tố chủ chốt

• Công nghệ sản xuất hiện đại

• Đầu tư dài hạn cho cơ sở hạ tầng và công nghệ

• Khách hàng: Người tiêu dùng Việt Nam-có nhu cầu về thực phẩm sạch, tươi ngon và

bổ dưỡng

• Ngành nghề: Thực phẩm tươi sạch

• Thị trường: Việt Nam

• Triết lý: nỗ lực hết mình

• Hình ảnh: gần gũi với thiên nhiên

1.3 Mục tiêu của tâp đoàn TH

- Mục tiêu chiến lược: TH trở thành tập đoàn dẫn đầu thị trường sữa tươi tại Việt Nam

vào năm 2025 và từng bước xây dựng đưa TH ra thị trường thế giới

- Mục tiêu doanh thu

• Đến năm 2022, TH True milk sẽ đạt doanh thu hơn 10.000 tỷ đồng

• Đến năm 2025, TH True Milk doanh thu sẽ cán mốc 1 tỷ USD

- Tăng trưởng về thị trường

• Củng cố và mở rộng phân khúc thị trường dành cho khách hàng có thu nhập cao,đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trường sang khách hàng có thu nhập trung và thấp

• TH true milk không chỉ tập trung vào các thị trường lớn như TPHCM, Hà Nội mà còntiếp tục mở rộng thị trường ra tất cả các tỉnh cả nước trong thời gian tới để tất cảngười dân Việt Nam đều có điều kiện tiếp cận sản phẩm sữa sạch

• Đa dạng hóa sản phẩm:

chai, sữa tươi bổ sung các dưỡng chất, sữa chua, kem, bơ, phô mai, các sảnphẩm sạch như rau củ tươi sạch, thịt bò từ năm 2013

chế biến đồ uống góp phần thay đổi cân chỉnh đồ uống hóa tổng hợp sangnước uống hoàn toàn từ thiên nhiên

- Tăng trưởng về thị phần: Chiếm 50% thị phần sữa tươi tại Việt Nam vào năm 2025.

- Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp

• Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhập khẩu dây chuyền máy móc hiện đại, mở rộng quy môtrang trại TH true milk lên đến 2,8 tỷ USD

• TH mạnh dạn đầu tư công nghệ cao trong chọn lọc giống bò sữa để xây dựng đàn bòsữa HF năng suất cao tầm cỡ quốc tế, thích nghi với điều kiện khí hậu của nước ta,làm tiền đề để sản xuất ra nguồn sữa tươi sạch, tiêu chuẩn quốc tế

• Hệ thống vắt sữa hiện đại nhất được áp dụng, trong đó bò được tắm mát, nghe nhạc trước khi vắt sữa hoàn toàn tự động bằng bốn núm vú chân không nhằm bảo đảm những dòng sữa tiêu chuẩn quốc tế luôn giữ được tươi, sạch, thơm ngon, tinh khiết, hàm lượng chất dinh dưỡng nguyên vẹn

• Dự kiến, đến năm 2025, tổng số đàn bò mà Tập đoàn TH phát triển sẽ đạt 400.000 con Ngoài Nghệ An, Tập đoàn TH đã và đang triển khai tại Hà Giang, Cao Bằng, Tuyên Quang, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Phú Yên, An Giang; Dalatmilk phát triển đàn

bò đạt khoảng 200.000 con thông qua mô hình Hợp tác xã tại Đà Lạt (Lâm Đồng) và đang xem xét triển khai mô hình này ở một số vùng nuôi bò trọng điểm như Ba Vì (Hà Nội), Củ Chi (TP Hồ Chí Minh), Vĩnh Phúc

• Từ cuối năm 2012, tập đoàn TH tiếp tục mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời đầu

tư hiện đại hóa hệ thống cửa hàng phân phối TH true mart khắp các tỉnh thành cả nước Đạt mốc 250 điểm phân phối TH True Mart trên phạm vi toàn quốc đến năm

2017 Dự kiến sẽ tiếp tục mở các chuỗi cửa hàng TH True Mart đạt mốc 300 địa điểm

• Tăng cường tính hiệu quả của bộ máy quản lý, đội ngũ bán hàng ngày càng chuyênnghiệp

- Dự án đầu tư :

• Dự án rau củ quả và thực phẩm

• Dự án trường học - TH School

• Dự án Chăm sóc sức khỏe – TH Healthcare

• Dự án sữa TH tại Liên Bang Nga

• Dự án sữa Dalat milk

• Dự án thực phẩm chức năng và thuốc công ty TNHH Trust Farma

• Tập đoàn TH dự kiến có kế hoạch phát triển, đầu tư ở 6 tỉnh biên giới Việt - Trung nhằm tận dụng ưu thế về địa lý phục vụ xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc và đa dạng hóa các sản phẩm sữa phù hợp khẩu vị và đặc thù tiêu dùng

- Mục tiêu xây dựng thương hiệu:

• Trở thành thương hiệu mạnh, là sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Việt Nam

về các sản phẩm tươi sạch

• Trở thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy với mọi ngườidân Việt Nam thông qua chiến lược nghiên cứu, phát triển nhiều dòng sản phẩm vớichất lượng tối ưu

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH

2.1 Đặc điểm kinh tế ngành

- Thị phần

Về thị phần sữa nước trong nước gồm nhiều các công ty cạnh tranh miếng bánh thịphần này Tuy nhiên chiếm ưu thế áp đảo hiện nay là Vinamilk với thị phần vào khoảng 55%

năng rất nhiều ở lĩnh vực này Đây chính là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đối với TH Truemilk về thị trường sữa uống

- Phạm vi cạnh tranh

Do đặc thù ngành sữa có khả năng phân phối mạnh, sản phẩm có độ phủ rộng nên phạm vicạnh tranh của ngành là trên toàn quốc

- Tỉ lệ phát triển thị trường

Theo số liệu của Hiệp hội Sữa Việt Nam (VDA), mức tiêu thụ sữa các loại bình quân đầungười tại Việt Nam đã tăng hơn 2 lần kể từ năm 2010 đến nay, ước tính năm 2019 đạt trên

30 kg/năm Mức tăng này được thúc đẩy bởi yếu tố thu nhập bình quân đầu người tăng

nhanh, đời sống ở khu vực nông thôn được cải thiện Ngoài ra, còn phải kể đến các chínhsách hỗ trợ, truyền thông về dinh dưỡng cộng đồng.

Mới đây, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã quyết định lựa chọn và đề nghịTổng cục Hải quan Trung Quốc xem xét cấp code xuất khẩu sữa cho 5 công ty sữa đầu tiên

là Vinamilk, TH True Milk, Nutifood, Hanoimilk và Mộc Châu Milk Theo Quy hoạch Pháttriển ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025,lượng sữa tươi sản xuất trong nước tới năm 2020 dự kiến đạt 1 tỷ lít, đáp ứng 38% nhu cầu

cho thấy tiềm năng tăng trưởng của ngành, tuy nhiên điều này cũng là một bất lợi cho cácdoanh nghiệp hiện tại khi mà mức tăng trưởng của ngành thu hút các doanh nghiệp khác gianhập ngành, mà ví dụ điển hình là TH True Milk

- Số lượng người mua và kích thước

Thị trường sữa uống là một thị trường đầy tiềm năng với nhu cầu ngày càng tăng khôngchỉ về lượng mà còn về chất do điều kiện kinh tế phát triển cùng với những chính sáchphát triển con người của nhà nước

- Đối thủ có hội nhập dọc

Cả hai đối thủ lớn nhất của TH True Milk là Vinamilk hay NutiFood đều có hệ thốngphân phối riêng của mình Vinamilk hiện có hệ thống phân phối riêng với 212.000 điểmbán lẻ trên toàn quốc (VINAMILK, 2016) Như vậy có thể thấy đối thủ mạnh nhất của

TH True Milk đều có hội nhập dọc về phía trước tuy nhiên cả Vinamilk chưa thật sự hộinhập dọc về phía trước khi mà nguồn nguyên liệu chủ yếu vần còn phụ thuộc vào nguyênliệu nhập khẩu, đây chính là cơ hội mà TH True Milk cần phải nắm bắt

- Hình thức phân phối

Đối với ngành sữa thì hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tác động tớidoanh thu của công ty Hầu hết các công ty trong ngành sữa đều đang phân phối các sảnphẩm của mình thông qua các kênh: kênh bán lẻ (đại lý, tạp hóa nhỏ lẻ), kênh phân phốilớn (hệ thống siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sức khỏe) và kênh phân phối khác

- Tốc độ phát triển công nghệ

28