CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO TRONG TQM

Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng: - Nhận thức được tầm quan trọng của lãnh đạo đối với chất lượng và đối với việc dẫn dắt tổ chức thực hiện TQ - Nhận thức được những điể

CHƯƠNG IV LÃNH ĐẠO TRONG TQM

Lãnh đạo là nền tảng của quản trị , hành vi tổ chức và là điều kiện tiên quyết đối với những thành công của tổ chức Vì vậy, không ngạc nhiên là lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng đối với một tổ chức theo đuổi chất lượng toàn diện Lãnh đạo cũng là một trong 14 nội dung quan tâm của Deming Nhiều chuyên gia đã cho rằng nếu không thành công trong lãnh đạo sẽ không thể thực hiện được TQM Sau khi học xong chương này sinh viên có khả năng:

- Nhận thức được tầm quan trọng của lãnh đạo đối với chất lượng và đối với việc dẫn dắt tổ chức thực hiện TQ

- Nhận thức được những điểm khác biệt của lãnh đạo trong một tổ chức thực hiện TQ với những tổ chức thông thường khác

- Hiểu được tầm quan trọng của giao quyền trong tổ chức thực hiện TQ

- Nhận diện được những nguyên lí để giao quyền một cách thành công

- Mối quan hệ giữa giao quyền và lí thuyết về động cơ thúc đẩy

Định nghĩa về lãnh đạo cũng khó khăn giống như định nghĩa về chất lượng

Những định nghĩa lãnh đạo phổ biến nhất đều liên quan đến một sự phân cấp về hành vi, ví dụ:

- Tầm nhìn, cái thúc đẩy hi vọng và sứ mệnh, cái dịch chuyển hi vọng thành thực tế

- Người quản gia, người coi sóc các nguồn lực

- Tích hợp các nguồn lực để tạo ra lợi ích kinh tế cho tổ chức

- Khuyến khích cá nhân hay nhóm hi sinh mục tiêu của bản thân mình cho những mục tiêu lớn hơn của tổ chức

- Truyền thống, cái kết hợp những nỗ lực của tổ chức

- Sự đồng lòng, cái tạo ra sự thống nhất đối với mục đích

- Giao quyền cái cho phép chấp nhận những sai sót, khuyến khích sự thành thật để thực hiện những quyền lực được giao, và cho cơ hội để học hỏi

- Thuyết phục, cái cung cấp khả năng chịu đựng để luôn luôn hướng vào những kết quả tuyệt hảo trong kinh doanh

Mặc dù lãnh đạo thực sự tác động đến mọi người trong tổ chức, những khi nói đến lãnh đạo chúng ta thường nghĩ về lãnh đạo cấp cao, cái tập trung vào vai

trò của nhà quản trị cấp cao trong việc hướng dẫn tổ chức để thực hiện sứ mệnh và đáp ứng những mục tiêu của tổ chức

Lãnh đạo hiệu quả là phải giao quyền cho nhân viên để họ có toàn quyền đối với những vấn đề hay cơ hội của họ, và thúc đẩy họ thực hiện cải tiến liên tục và ra các quyết định có thể đem lại lợi ích tối đa cho tổ chức

Tại sao lãnh đạo lại quá quan trọng đối với chất lượng? Lãnh đạo thiết lập kế hoạch và mục tiêu cho tổ chức Nếu kế hoạch và mục tiêu không bao gồm chất lượng, tồi tệ hơn là đối trọi với chất lượng, những nỗ lực về chất lượng sẽ bị giết chết Lãnh đạo giúp chia sẻ văn hoá của tổ chức thông qua các quyết định quan trọng và những hành động tượng trưng Nếu chúng giúp định hình một văn hoá mà thiết đặt sự phù hợp và những lợi ích ngắn hạn hơn là chất lượng, chất lượng sẽ bị tiêu diệt Lãnh đạo phân phối nguồn lực Nếu nguồn lực tập trung vào việc cắt giảm chi phí trong ngắn hạn trong khi chất lượng gây ra những khó khăn trong nguồn lực, chất lượng sẽ chết Hầu như trong mọi tổ chức cần thực hiện thành công việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng- những mục tiêu, kế hoạch, văn hoá, nguồn lực có thể không được giúp đỡ cũng không

bị tổn hại bởi những nhà lãnh đạo Với ý tưởng đó, hãy xem xét chi tiết hơn những vai trò của lãnh đạo trong tổ chức TQ

Nhiều tác giả và nhà quản trị cố gắng nhận diện những công việc mà nhà quản trị phải làm để lãnh đạo chất lượng thành công Edwin L Artzt chủ của Procter

& Gamble, một công ti lâu đời và thành công nhất và làm một công ti tập trung sớm vào chất lượng Ông ta tin rằng:

Lãnh đạo chất lượng- tôi nói về những người lãnh đạo tại mọi cấp trong một tổ chức- nghĩa là cung cấp sự lựa chọn chiến lược rõ ràng, hướng dẫn những nguyên lý và phương pháp chặt chẽ để cải tiến liên tục và cải tổ bản thân họ và làm những công việc với mục tiêu tốt đẹp cho toàn bộ tổ chức.1

Dan Ciampa, tổng giám đốc của Rath & Strong, một nhóm tư vấn đặc biệt về

TQ đã định nghĩa lãnh đạo chất lượng là ‘’Sự uỷ quyền là để thôi thúc, đòi hỏi cam kết và cho phép nhân viên thiết lập một khái niệm khác biệt về tổ chức trong đó họ hoàn toàn tin tưởng vào nó và thay đổi nó mà không sợ hãi.2

Thông hiểu khái niệm về lãnh đạo là yêu cầu rõ ràng đối với nhà quản trị, những người mong muốn lãnh đạo chất lượng Đầu tiên, họ phải thiết đặt một tầm nhìn Thứ hai họ phải nuôi dưỡng những giá trị đó Thứ ba họ phải lãnh đạo những nỗ lực cho cải tiến Chúng ta hãy xem xét lần lược từng nội dung này

1 Thiết lập tầm nhìn Tầm nhìn là một khái niệm sâu sắc về cái mà một tổ chức có thể làm Nó là

một mô tả nổi bật về cái có thể, tiềm năng Nó là một giấc mơ, vừa với ý nghĩa là sự mong muốn vừa có ý nghĩa về một cái còn rất xa hiện tại, nhưng nó không phải là một “giấc mơ không thể làm được.” Tầm nhìn nên rõ ràng và hấp dẫn đối với nhân viên của tổ chức Nó nên được liên kết với nhu cầu của khách hàng và được dịch chuyển thành chiến lược chung để thực hiện sứ mệnh Ví dụ, PepsiCo tuyên bố, “chúng tôi sẽ là một công ti nổi tiếng bằng cách mở rộng mong muốn của khách hàng thông qua việc giao quyền cho nhân viên, cái được hướng dẫn bởi việc chia sẻ giá trị.” Sứ mệnh của Alcoa được tuyên bố như sau:

“Alcoa là một công ti lớn mạnh trên thế giới cống hiến sự tuyệt vời thông qua chất lượng- tạo giá trị cho khách hàng, nhân viên, và các bên hữu quan thông qua cải tiến, sự tuyệt hảo về kỹ thuật và tác nghiệp Alcoa sẽ là công ti sáng giá nhất trên thế giới, và là người dẫn đầu trong ngành.”

Để lãnh đạo chất lượng, nhà quản trị phải thiết lập một tầm nhìn cho tổ chức của họ “Thiết lập” một tầm vừa là một công việc mang tính trí tuệ vừa là một công việc mang tính xúc cảm trong việc tưởng tượng ra tầm nhìn, truyền thông tầm nhìn trong tổ chức và lãnh đạo nhân viên nắm bắt nó

Tầm nhìn định hướng chất lượng đã được sáng tạo từ một số tập đoàn thành công trong kinh doanh IBM đã tìm ra một ý tưởng về đáp ứng mong muốn của khách hàng và đối xử tốt đẹp với nhân viên Federal Express (hiện nay gọi là FedEx) quan tâm đến một tốc độ phi thường để đáp ứng đúng thời gian và sự tin cậy trong việc giao hàng Hãng máy tính Apple muốn trở thành một máy tính mà đại đa số mọi người có thể sử dụng được Những tầm nhìn đó đã được sáng tạo, rất quyến rũ và hầu hết chúng có thể thực hiện

Jane Carroll, giám đốc của The Forum Corporation, Europe/Asia, đã tập trung vào vai trò của tầm nhìn đối với lãnh đạo chất lượng, cái cô gọi là mục tiêu Cô

ta tin rằng hầu hết nhà quản trị không hiểu sự cần thiết của tầm nhìn chất lượng và sự liên quan của cá nhân trong việc thiết lập nó:

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, rất ít CEO nhận thấy vai trò của họ trong quá trình cải tiến chất lượng Nhà quản trị cấp cao phải cung cấp những mục tiêu cho tổ chức Đó không phải là thứ để uỷ nhiệm.3

Thiết đặt tầm nhìn là một công việc quan trọng, nhưng những nhà lãnh đạo chất lượng không thực hiện một mình Họ có thể huy động tài năng và trí tưởng tượng của mọi thành viên trong tổ chức vào việc phát triển tầm nhìn Thực ra, trong nhiều tổ chức, mỗi cá nhân làm việc với một tầm nhìn nhỏ của bản thân

Nguyên liệu thô của tầm nhìn có thể từ tất cả những nhà lãnh đạo trong tổ

chức Bước đầu tiên đơn giản là lắng nghe Nếu nhà lãnh đạo lắng nghe ý kiến của mọi người trong tổ chức họ sẽ chuẩn bị tốt hơn để phát triển một tầm nhìn mà được nhân viên sẽ chấp nhận Trong môi trường cạnh tranh hiện tại, nếu tổ chức không theo đuổi một tầm nhìn định hướng khách hàng thì họ không thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh Điều đó giải thích tại sao tầm nhìn chất lượng là một bước quan trọng đầu tiên trong lãnh đạo chất lượng Một tổ chức không có tầm nhìn về cách thức tạo ra sự trung thành của khách hàng có ít cơ hội để tồn tại (dĩ nhiên, ngoại trừ ngành độc quyền)

Phần thứ hai của việc thiết lập tầm nhìn đó là việc truyền đạt cho mọi thành viên trong tổ chức Nó có thể rất dễ nếu nhiều thành viên đã tham gia vào giai đoạn đầu, giai đoạn thiết lập tầm nhìn Truyền thông là vấn đề quan trọng mang tính sống còn Một nhà lãnh đạo có khả năng giới thiệu tầm nhìn bằng một cách thức hấp dẫn có một lợi thế để nắm giữ được trí tưởng tượng của mọi người trong tổ chức, theo Francis Adamson, nhà quản trị chất lượng về kỹ thuật/TQM tại Heinz U.S.A.: Khả năng thôi miên là một trong những công cụ quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo tài giỏi Nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để xây dựng cam kết

2 Nuôi dưỡng giá trị

Việc theo đuổi tầm nhìn chất lượng được bảo đảm bằng cách thiết đặt các giá trị, như sự tận tâm với khách hàng, cải tiến liên tục, và làm việc nhóm Một nhà quản trị hi vọng rằng tổ chức sẽ tồn tại bởi những giá trị đó thì chính họ phải cố gắng hết sức để sống với những giá trị đó Như người sáng lập ra Procter &

Gamble Chairman và CEO Edwin Artzt đã phát biểu, “lãnh đạo của những công ti tốt nhất tin tưởng hoàn toàn vào, và thúc đẩy, giá trị cốt lõi của chất lượng định hướng vào khách hàng.”4 Nhà lãnh đạo đóng vai trò cung cấp các

mô hình cho toàn bộ tổ chức Nhiều CEO dẫn dắt những buổi đào tạo về chất lượng, hình thành những nhóm cải tiến chất lượng, làm việc trong những dự án mà không đòi hỏi sự tham gia thường xuyên của lãnh đạo cấp cao, và viếng thăm khách hàng với tư cách cá nhân Ví dụ, những nhà quản trị cấp cao tại Texas Instruments Defense Systems và Electronics Group (hiện nay là một bộ phận của Raytheon) đã lãnh đạo 150 trong số 1,900 nhóm chức năng chéo Tại trung tâm nghiên cứu khách hàng, bốn nhà quản trị cấp cao bảo đảm rằng nhân viên có trách nhiệm, được đào đạo và có thông tin cần thiết đối với công việc của họ thông qua việc giao quyền cho toàn bộ nhân viên để phục vụ khách hàng Họ làm việc với chín nhà lãnh đạo khác để thiết lập chiến lược và làm cho nhà quản trị cấp trung thực sự trở thành nhà lãnh đạo

Khi tổ chức có những thay đổi sâu sắc, nhân viên trong tổ chức bị ảnh hưởng rất lớn bởi những dấu hiệu của đạo đức giả Một nhà lãnh đạo có thể mất 100 giờ diễn thuyết về một quyết định, những giờ diễn thuyết đó nhằm bầy tỏ cam kết của họ về những giá trị chất lượng nông cạn Nó thực ra không phải là một vấn đề tượng trưng: David Garvin của Harvard đã nhận thấy trong một cuộc nghiên cứu về ngành sản xuất máy điều hoà rằng chất lượng sản phẩm của công ti liên quan mạnh mẽ tới giá trị chất lượng mà nhà quản trị phát biểu.5Những hành động của nhà quản trị có thể là biểu trưng cho những cam kết của họ về những giá trị định hướng chất lượng bằng nhiều cách cụ thể Ví dụ, họ có thể quan tâm đến những chương trình đào tạo về những phương diện khác nhau của chất lượng, mặc dù có thể chuyển cho người khác thực hiện Họ có thể thực hiện cải tiến liên tục trong quá trình kiểm soát, chẳng hạn như hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách Có thể quan trọng nhất là họ có thể cung cấp nguồn tài chính phù hợp cho những nỗ lực về chất lượng, do đó TQ sẽ không là “người anh nghèo” đối với những vấn đề kinh doanh khác

Hầu như mọi nhóm quản trị đã nhận ra rằng cần phải “đi” hơn là “nói” chất lượng Khi nhìn lại những thành quả tài chính từ tình trạng gần phá sản của công ti, Ron Hutchinson, tập đoàn Harley Davidson đã nói:

Chúng tôi đã nhận ra rằng, nếu chúng tôi thực sự muốn truyền thông tới nhân viên một sự thay đổi về đường hướng và phương pháp ứng dụng, chúng tôi cần thể hiện như một nhà quản trị đang thiết lập những nguyên tắc mới

3 Dẫn dắt cải tiến liên tục

Với việc thiết lập một tầm nhìn cho tổ chức và bầy tỏ những giá trị về chất lượng thông qua những quyết định và hành động của mình, những nhà lãnh đạo định hướng chất lượng phải dẫn dắt những nỗ lực cải tiến liên tục, cái đóng vai trò quan trọng đối với TQM Tất cả tầm nhìn và giá trị trên thế giới đều vô dụng nếu tổ chức không cố gắng cải tiến liên tục hình ảnh của mình trong mắt khách hàng Tầm nhìn của chất lượng đẳng cấp thế giới và lợi thế cạnh tranh có thể chỉ được thực hiện nếu một tổ chức duy trì việc tìm kiếm những cách thức để thực hiện tốt hơn và nhanh hơn từng tí một Những nhà lãnh đạo phải là trung tâm của nỗ lực này

Đôi khi nhà quản trị miễn cưỡng trong việc nắm giữ vai trò thực hiện những nỗ lực cải tiến của tổ chức vì lo sợ quyền lực của họ bị cắt giảm khi giao quyền cho nhân viên Cũng như nhiều khía cạnh của quản trị , đó là một vấn đề về sự cân bằng, nhưng đó là một sai lầm đối với những nhà quản trị người vẫn duy trì sự không liên quan đến những nỗ lực cải tiến quá trình Harry Levinson và

Chuck DeHont, lãnh đạo chất lượng tại Sierra Semiconductor, nghĩ về thế tiến thoái lưỡng nan đó và nói:

Nó thường được lĩnh hội một cách không chính xác rằng nhà quản trị không bao giờ chỉ định rõ vấn đề sẽ được giải quyết như thế nào, rằng điều đó được xem xét như một sự uỷ quyền không phù hợp Có thực sự rằng những nhà lãnh đạo, người không thiết lập những nguyên tắc để giải quyết vấn đề đã bị mất vai trò lãnh đạo của mình.6

Có một số cách để nhà quản trị dẫn dắt cải tiến liên tục, và hầu hết chúng phụ thuộc vào những đặc trưng riêng biệt của từng tổ chức Đối với một vài quá trình, những thành viên của tổ chức liên quan trực tiếp tới khách hàng, những quá trình này cho phép nhà quản trị cơ hội để xây dựng mô hình liên quan với việc nắm bắt và cung cấp đầu ra đáp ứng nhu cầu khách hàng.7 Nếu nhà quản trị tổ chức một cách hợp lí dòng ngân sách ngân quỹ bằng cách tăng tốc độ quá trình và hạn chế những hoạt động không đem lại giá trị gia tăng, nó sẽ là những

ví dụ tốt để nhân viên học hỏi

Cách thứ hai để nhà quản trị có thể dẫn dắt cải tiến quá trình là giúp những thành viên trong tổ chức sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc Những nhà quản trị có thể sử dụng lợi thế về sự hiểu biết của mình về “bức tranh lớn” và gợi ý những con đường để cải tiến có vẻ như có kết quả tốt và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng Vấn đề này được nhấn mạnh trong bài phát biểu vừa qua của Gerhard Schulmeyer, giám đốc và CEO của Asea Brown Boveri, một tập đoàn

đa quốc gia hàng đầu của Đức:

Không đơn giản để khuyến khích mọi nhân viên làm việc chăm chỉ hơn Quan trọng là phải có một cái nhìn mới về vấn đề và tập trung những nỗ lực của họ vào quá trình cốt lõi cái có lực bẩy quan trọng đối với việc cải tiến vị thế của công ti trên thị trường.8

Cách thức thứ ba là thúc đẩy nhân viên làm những thứ mà họ cho rằng họ không thể làm Motorola thiết lập những mục tiêu tổng hợp, để giảm sai sót

100 lần trên một đơn vị sản phẩm đầu ra trong mọi tác nghiệp trong vòng bốn năm và giảm chu kì sản xuất 50% mỗi năm Hewlett-Packard có mục tiêu là giảm khoảng thời gian tung sản phẩm mới ra thị trường và thu hồi vốn đầu tư được một nửa sau năm năm Công ti 3M quan tâm đến việc tăng 25% sản lượng bán trong hai năm Để thúc đẩy những mục tiêu khó khăn đó, lãnh đạo phải cung cấp nguồn lực và hỗ trợ cho nhân viên, đặc biệt là việc đào tạo để thực hiện những mục tiêu đó

Dĩ nhiên, những nhà quản trị dẫn dắt quá trình cải tiến phải có trách nhiệm giáo dục tất cả những người liên quan, cũng như làm cho mọi quá trình khác nhau

trong công ti liên kết cùng nhau Nếu điều đó được thực hiện một cách hiệu quả những thành viên của tổ chức sẽ có khả năng đặt sự ưu tiên của mình vào cải tiến quá trình

Những nhà quản trị cũng có thể dẫn dắt nỗ lực này bằng cách xoá bỏ những rào cản đối với sự thành công của cải tiến quá trình Những rào cản này có thể bao gồm một tiêu chuẩn tác nghiệp tồi hay một nhà quản trị ngoan cố Không có sự lãnh đạo từ nhà quản trị, những rào cản này có thể làm giảm việc cải tiến quá trình Dĩ nhiên, trong việc xử lí những rào cản này, nhà quản trị phải tiếp tục tác nghiệp với cách thức có giá trị về chất lượng

Cách thức cuối cùng để những nhà quản trị dẫn dắt cải tiến quá trình là duy trì những nỗ lực cải tiến, thúc đẩy chúng, và công nhận những sự kiện quan trọng đã đạt được Ví dụ những nhà quản trị của Solectron đã công nhận và thưởng cho những nhóm có kết quả thực hiện tốt Bên cạnh những phần thưởng bằng tiền, Solectron thường mua bữa ăn trưa cho một bộ phận hay mua kem cho cả công ti Một nhà quản trị thực hiện công nhận một cách khách sáo sẽ trở thành

xa lạ với chúng ta Để có thể cải tiến quá trình, nhà quản trị phải thực hiện nhiều công việc: ông ta thích thú thật sự với quá trình, ông ta cung cấp những hỗ trợ cho mọi người làm việc để thực hiện những thay đổi quan trọng, ông ta không chấp nhận xin lỗi đối với việc thiếu các chức năng liên quan đến chất lượng

III TQ và lí thuyết về lãnh đạo

Phần này tập trung thảo luận một vài lý thuyết về lãnh đạo liên quan mật thiết với TQ và so sánh chúng với cái nhìn của TQ về lãnh đạo

1 Vai trò của nhà quản trị

Một mô hình rất nổi tiếng, được đề xướng bởi Henrry Mintzberg, đã phân loại công việc của nhà quản trị thành 10 vai trò Mặc dù đó là một mô hình về vai trò của nhà quản trị hơn là mô hình về lãnh đạo, nhưng nó hữu dụng để khám phá vai trò của nhà lãnh đạo thay đổi như thế nào khi lãnh đạo thực hiện TQ

Đó là vai trò tương tác giữa các cá nhân (bù nhìn, lãnh đạo và liên kết), vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát ngôn), và vai trò ra quyết định (khởi xướng, điều khiển rắc rối, phân bổ nguồn lực và thương lượng) Tất cả các vai trò đó đều có trong tổ chức thực hiện TQ, tuy nhiên có một số khác biệt liên quan đến tầm quan trọng của mỗi vai trò và cách thức chúng hoạt động trong tổ chức thực hiện TQ

a Vai trò tương tác giữa các cá nhân

Vai trò bù nhìn là vai trò liên quan đến những công việc về nghi lễ và tượng trưng Nhà quản trị chủ trì nghi lễ công nhận thành quả về chất lượng của nhóm sẽ thực hiện đầy đủ vai trò này Vai trò lãnh đạo sẽ rất quan trọng đối với tổ chức thực hiện TQ-định hướng nhà quản trị, nhưng vai trò quản trị và kiểm soát sẽ giảm Vai trò liên kết-giải quyết xung đột với khách hàng, nhà cung cấp - sẽ vẫn còn tồn tại nhưng nó cũng sẽ được nới rộng phạm vi ra tới nhân viên, như một sự phát triển của giao quyền

b Vai trò thông tin

Vai trò thông tin của nhà quản trị vẫn còn tồn tại trong tổ chức thực hiện TQ, tuy nhiên nhân viên cũng sẽ liên quan nhiều hơn đến vai trò này Nhân viên sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát và phát tán thông tin Trong khi nhà quản trị cấp cao vẫn duy trì vai trò quan trọng trong việc phát ngôn, vai trò này cũng được chia sẻ nhiều hơn cho nhân viên trong tổ chức

c Vai trò ra quyết định

Nhiều hành vi của người lãnh đạo được sử dụng để khởi động và hỗ trợ chương trình TQ được đặc tính bởi vai trò khởi xướng, một trong những nội dung của vai trò ra quyết định Với vai trò này, nhà quản trị cố gắng cải tiến tổ chức của họ để nhận diện vấn đề và xây dựng những quá trình để cải tiến những vấn đề đó Vai trò điều khiển rắc rối, nhà quản trị giải quyết xung đột với vai trò này, sẽ được thu nhỏ lại, ít nhất là trong dài hạn, khi đó người ta sẽ có cái nhìn lạc quan hơn đổi với sứ mệnh của tổ chức Vai trò định vị nguồn lực có vai trò quan trọng, TQ sẽ không thành công nếu nhà lãnh đạo không kiên định trong cam kết của họ về nguồn lực cho cải tiến liên tục và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng Cuối cùng, vai trò thương lượng vẫn còn tồn tại nhưng sẽ có những thay đổi, công ti cố gắng duy trì quan hệ dài hạn, đôi bên cùng có lợi với nhà cung cấp, các tổ chức và khách hàng

Mô hình Mintzberg mô tả hành vi của nhà quản trị mà không mô tả họ phải làm thế nào Nó cũng tổng hợp các công việc của nhà quản trị qua nhiều loại tổ chức khác nhau Do đó, khó để so sánh trực tiếp nó với mô hình lãnh đạo của

TQ Tuy nhiên có thể thấy rằng có một số vai trò (khởi xướng) đóng vai trò quan trọng hơn trong những tổ chức không thực hiện TQ, những vai trò khác (điều khiển rắc rối) lại ít quan trọng hơn và những vai trò khác (lãnh đạo) lại có những khác biệt

2 Sự quan tâm và cấu trúc khởi xướng

Trong một loạt nghiên cứu đã được thực hiện trong nhiều thế kỉ qua tại đại học Ohio State University, những nhà nghiên cứu đã cố gắng nhận diện những hành

vi liên quan đến lãnh đạo một cách hiệu quả Những nghiên cứu đó bao gồm nhiều hành vi có thể được nhóm gộp thành hai mảng: sự xem xét và cấu trúc khởi xướng

Sự quan tâm (cũng được biết như sự định hướng vào nhân viên) nghĩa là quan

tâm đến thuộc cấp, giải thích cho họ về sự quan tâm, làm cho sự quan tâm này có khả năng tiếp cận, và nhìn chung làm cho chúng liên quan đến sự thịnh vượng của họ Cấu trúc khởi xướng (cũng được biết như định hướng vào công

việc) nghĩa là gắn kết nhân viên vào tổ chức, bao gồm việc thiết lập mục tiêu, nghiên cứu và củng cố những giới hạn và tiêu chuẩn cho các thủ tục tác nghiệp

Việc nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù những tình huống khác nhau đòi hỏi những hành vi lãnh đạo khác nhau, qua thời gian hầu hết những đơn vị của tổ chức sẽ đòi hỏi cả hai loại lãnh đạo để thành công

Một sự khác biệt giữa lãnh đạo theo truyền thống và TQ đó là theo truyền thống, lãnh đạo tập trung vào bộ phận tác nghiệp trong khi TQ quan tâm nhiều đến toàn bộ tổ chức hoặc là những bộ phận chính của tổ chức Những tác giả viết về lãnh đạo của TQ ít tập trung vào nhà lãnh đạo cấp thấp Tại cấp này có thể tập trung vào việc tự quản trị

Mặc dù những khác biệt đó, sự quan tâm và cấu trúc khởi xướng vẫn phù hợp với những tổ chức theo đuổi TQ Chẳng hạn như những tổ chức công nhận tầm quan trọng của nhân viên đối với sự thành công của những nỗ lực chất lượng của tổ chức và đối với hiệu quả của họ nói chung Do đó, những nhà lãnh đạo chắc chắn cần phải quan tâm đến nhu cầu của nhân viên Việc quan tâm đến nhu cầu của nhân viên sẽ tối thiểu hoá sự thất bại của họ và cho phép họ tập trung vào dịch vụ khách hàng và cải tiến liên tục Trong môi trường TQ, việc quan tâm không thể thực hiện theo kiểu gia trưởng, tập trung vào quyền lực của nhà lãnh đạo của những bộ phận con Ngược lại, nhân viên phải được tôn trọng

Cấu trúc khởi xướng là phù hợp với môi trường của TQ, nhưng nó có thể được thực hiện một cách khác biệt hơn so với việc thiết lập cấu trúc truyền thống

Theo truyền thống, những nhà lãnh đạo có trách nhiệm đối với toàn bộ những hoạt động liên quan đến việc cấu trúc khởi xướng - thiết lập mục tiêu, thiết lập những giới hạn, những nguyên tắc Trong một tổ chức tập trung cho cải tiến,

đo số những hoạt động đó được thực hiện bởi nhân viên

Việc thảo luận về lãnh đạo của TQ gợi ý rằng lãnh đạo chất lượng chủ yếu là việc thiết lập đường hướng cho nhân viên bằng cách thiết lập tầm nhìn và nhận

diện những giá trị Bằng việc lãnh đạo những nỗ lực cải tiến không ngừng, những nhà lãnh đạo thiết lập thứ tự ưu tiên cho những hoạt động thông qua tổ chức Chẳng hạn như những hoạt động cung cấp môi trường cần thiết cho nhân viên để đề xướng cấu trúc cho chính bản thân họ

3 Lí thuyết lãnh đạo biến đổi-Transformational Leadership

Có thể so sánh với TQ với lãnh đạo truyển đổi.9 Theo mô hình này, lãnh đạo có bốn nội dung chính:

- Thúc đẩy về tình cảm- cung cấp cho nhân viên một cảm giác có ý nghĩa và thách thức về công việc của họ

- Thúc đẩy về trí tuệ- khuyến khích nhân viên phát triển ý tưởng và những phương pháp mới, và thích nghi với những cách thức làm việc mới

- Lí tưởng hoá ảnh hưởng- thúc đẩy cạnh tranh

- Cá nhân hoá sự quan tâm- quan tâm đặc biệt tới nhu cầu của nhân viên để thực hiện và phát triển

Lãnh đạo người muốn có một ảnh hưởng lớn trong tổ chức thì họ phải thiết lập một viễn cảnh trong dài hạn, làm việc để thúc đẩy tổ chức một cách trí tuệ, đầu

tư vào đào tạo và phát triển cá nhân và nhóm, nắm bắt rủi ro, thúc đẩy sự chia sẻ về tầm nhìn, giá trị và tập trung vào khách hàng và nhân viên

Mô hình lý thuyết lãnh đạo biến đổi phù hợp với lãnh đạo của TQ Nhiều phương diện của nó (đặc biệt trong tầm nhìn và việc tập trung vào khách hàng và nhân viên như những cá nhân) là hoàn toàn phù hợp với TQ, trong khi những cái khác nhìn chung là phù hợp với TQ Ví dụ, Deming tập trung vào sự cần thiết của nhà quản trị là phải có “mục đích kiên định”- để bảo đảm nắm bắt mục tiêu về cạnh tranh trong dài hạn thông qua cải tiến liên tục quá trình Họ cũng nên truyền thông một tầm nhìn cảm động, cái nhấn mạnh vào cải tiến

không ngừng, làm việc nhóm, dịch vụ khách hàng Tuy nhiên, những nhà quản trị cần hành động như một hình mẫu để kích thích sự quan tâm của nhân viên trong những hành động hướng vào cải tiến và quan hệ với khách hàng

Có thể là kêu gọi mọi nhà quản trị trong tổ chức TQ nên trở thành những nhà lãnh đạo chuyển đổi, nhưng đó là không thực tế và có khả năng không được mong muốn Nó không thực tế vì một vài tổ chức đã tập trung vào những nhà lãnh đạo chuyển đổi Nó không mong muốn vì việc tập trung đó có vẻ như là mầm mống của sự hỗn loạn hơn là chất lượng Một tổ chức theo đuổi TQ cần cả hai: những người thiết lập tầm nhìn và những người có khả năng làm việc một cách hiệu quả những công việc hành ngày để thực hiện tầm nhìn These

“transactional leaders” đóng một vai trò quan trọng trong thúc đẩy TQ

4 Quản trị và lãnh đạo

Một nghiên cứu vừa qua về lãnh đạo của John Kotter đã so sánh khái niệm lãnh đạo và khái niệm quản trị 10 Theo cuộc nghiên cứu này, quản trị là tạo lập trật tự trong sự phức tạp, và lãnh đạo là thúc đẩy những thay đổi cần thiết của tổ chức để thích ứng với sự thay đổi của môi trường Điều đó tránh những ý tưởng đơn giản cho rằng quản trị là cách thức để sống còn, nhìn chung là không cần thiết, và nên được thay thế bởi lãnh đạo và rằng đó một người không thể thực hiện được cả hai việc quản trị và lãnh đạo

Kotter chỉ ra sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo bằng cách so sánh những hoạt động trọng tâm của mỗi việc Trong khi quản trị bắt đầu với việc hoạch định và lập ngân sách, lãnh đạo bắt đầu với việc thiết lập đường hướng Việc thiết lập đường hướng liên quan đến việc tạo ra một tầm nhìn trong tương lai, cũng như thiết lập những phương pháp để thực hiện tầm nhìn đó Để thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, quản trị thực hiện tổ chức và bố trí lao động, trong khi lãnh đạo làm việc sắp xếp nhân sự- truyền thông về tầm nhìn và phát triển cam kết với nó Quản trị thực hiện kế hoạch thông qua kiểm soát và giải quyết vấn đề, trong khi đó lãnh đạo thực hiện tầm nhìn của mình thông qua động viên và truyền cảm hứng

Cái nhìn của Kotter về lãnh đạo tương tự như lí thuyết về sự chuyển đổi ăn khớp với sự miêu tả của chúng ta về lãnh đạo chất lượng Cả hai tập trung vào phát triển và truyền thông tầm nhìn Cái nhìn của Kotter về truyền cảm hứng tương tự như thảo luận của chúng ta về việc cho nhân viên những giá trị để nắm bắt việc lãnh đạo và sau đó để đảm bảo thực hiện lãnh đạo trong hoạt động của họ

Nhà quản trị là những người được bổ nhiệm, họ có quyền lực hợp pháp Họ có quyền tuyên dương và thưởng phạt người khác Khả năng ảnh hưởng của họ

dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí mà họ đảm nhiệm Trong khi đó lãnh đạo có thể được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức

Yï tưởng về sắp xếp nhân viên bao gồm với ý tưởng về giao quyền, vì nó cho nhân viên một mục tiêu, sau đó hướng họ thực hiện theo đường hướng đó Mô tả của chúng ta về vai trò của lãnh đạo trong cải tiến không ngừng là quan trọng hơn trong mô tả của Kotter, có thể gợi ý rằng một vài hành vi quản trị sẽ tiếp tục quan trọng trong việc lãnh đạo trong tổ chức TQ

IV Giao quyền

1 Khái niệm Giao quyền nghĩa là cho một người quyền lực- ban cho quyền lực để làm

những thứ cần thiết để thoả mãn khách hàng và tin tưởng vào nhân viên có những lựa chọn đúng đắn mà không cần chờ đợi sự tán thành của nhà quản lý

Mục tiêu của giao quyền là “thúc đẩy sự sáng tạo và năng lực trí tuệ của mọi nhân viên trong tổ chức, không chỉ là những nhà quản trị, để cung cấp cho mọi người trách nhiệm và nguồn lực để họ thực sự lãnh đạo công việc của chính họ

Bằng cách giao quyền cho nhân viên, tổ chức hướng việc ra quyết định cho những cấp thấp hơn Giao quyền cho phép tổ chức giảm số cấp bậc trong cơ cấu tổ chức vì cần ít nhà quản trị hơn hơn để định hướng và kiểm soát nhân viên Nhiều công ty nhận thấy rằng giao quyền cho nhân viên đã tạo một sự khác biệt lớn về chất lượng cho sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

Ví dụ về giao quyền Công nhân trong công ty container Coors Brewery được giao quyền đánh giá người khác, và thậm chí là phỏng vấn và tuyển nhân viên mới cho bộ phận của mình Tại Motorola, bộ phận bán hàng có quyền thay thế những sản phẩm bị sai hỏng trong vòng 6 năm sau khi bán, một quyết định trước đây phải được sự chấp thuận của nhà quản trị cấp cao Nhân viên làm việc tại một nhà máy của GM tại Dayton, Ohio, có thể gọi nhà cung cấp hỗ trợ giải quyết vấn đề, và họ quản lý phế phẩm, thời gian ngừng máy, sự thiếu hụt và làm lại Tại Globe Metallurgical, lãnh đạo nhóm quan tâm đến việc kinh doanh vào cuối tuần, không cần nhân viên giám sát nào FedEx giao quyền cho nhân viên để “làm mọi thứ có thể để hoàn thành công việc và làm thoả mãn khách hàng.”

Một cuộc nghiên cứu nhận thấy hơn 40% những công ti lớn của Mĩ ở mức trung bình trong việc giao quyền cho nhân viên.11 Trong sản xuất chế tạo, đặc biệt là trong ngành hoá và điện tử, sự giao quyền được thực hiện nhiều hơn

trong những tổ chức dịch vụ, mặc dù ngành dịch vụ tài chính chiếm vị trí dẫn đạo trong phân quyền Giao quyền đóng vai trò quan trọng để thực hiện chất lượng thành công Năm trong 14 điểm của Deming liên quan trực tiếp đến sự giao quyền là

Điểm 6: xây dựng việc đào tạo

Điểm7: đưa vào thực tế và xây dựng việc lãnh đạo

Điểm 8: xoá bỏ sự sợ hãi Tạo lập lòng tin Tạo một môi trường cho cải tiến

Điểm10: loại trừ sự hô hào cổ vũ

Điểm13: khuyến khích giáo dục và tự cải tiến trong mọi người.12

Juran cũng đã viết rằng “một cách lý tưởng, kiểm soát chất lượng nên được uỷ quyền cho lực lượng lao động để tối đa phạm vi có thể.”13 Giao quyền tương tự như khái niệm của Juran là “tự kiểm soát.” Đối với những nhân viên thực hiện tự kiểm soát, họ phải biết mục tiêu của tổ chức và hiệu quả công việc thực sự của họ, nếu mục tiêu không được đáp ứng thì hiệu quả công việc của họ thay đổi như thế nào.14 Mặc dù đó là một cuộc đấu tranh khó khăn, nhưng những tổ chức ngày càng tăng việc thích ứng với việc giao quyền

Giao quyền là việc mở rộng khái niệm liên quan đến nhân viên, chẳng hạn như việc tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định Trong một vài công ti giao quyền được sử dụng như một cái ô để tăng sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định Tuy nhiên giao quyền còn hơn cả sự liên quan Nó phản ảnh một mức liên quan cao hơn trong đó nhân viên tự ra quyết định cho bản thân họ và có trách nhiệm đối với đầu ra của mình Đó là một thay đổi khó khăn hơn là việc chỉ đơn thuần cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định của nhà quản trị, thậm chí khi họ có một vài ảnh hưởng Để thực hiện thành công giao quyền, nhân viên phải có bốn yếu tố: thông tin, kiến thức, quyền hạn và phần thưởng

Khi thực hiện giao quyền, nhà quản trị phải thông hiểu hai vấn đề chính sau:

- Nhận diện và thay đổi những điều kiện của tổ chức, những cái làm giảm quyền lực của nhân viên, và

- Tăng sự tin cậy của nhân viên, những cái làm họ nỗ lực thực hiện thành công những công việc quan trọng

Để thực hiện được cả hai vấn đề trên hệ thống tổ chức phải tạo ra được quyền lực cho nhân viên và do đó, đầu tiên hệ thống phải được thay đổi Thậm chí khi hệ thống đã được thay đổi để cho phép giao quyền cho nhân viên, những cá nhân trong tổ chức đó có thể vẫn không sãn sàng có khả năng để thực hiện việc được giao quyền Do đó, một yêu cầu khác trong khi giao quyền cho nhân viên đó là giải quyết những ảnh hưởng về tâm lí của việc bất lực bằng cách thuyết phục nhân viên rằng họ thực ra có thể “ra quyết định.”