slide quản trị kinh doanh quốc tế (3)

Các bài giảng quản trị kinh doanh quốc tế dễ hiễu dành cho mọi đối tượng được trình bày dưới dạng slide, tóm tắt các kiến thức về môn học kinh doanh quốc tế. Giúp cá bạn học sinh sinh viên hệ thống lại được nội dung về kinh doanh quốc tế, hoàn thành các bài tiểu luận cuối khóa...

Chương 3: Công ty đa quốc gia

và chiến lược kinh doanh

quốc tế

Công Ty Đa Quốc Gia (MNC – Multinational Corporation hoặc MNE - Multinational Enterprise)

Sự hình thành và phát triển

 Phát triển từ những công ty độc quyền lớn hoặc nắm giữ

bí quyết công nghệ ở các nước phát triển

 Thông qua TMQT và FDI đã hình thành các công ty đa quốc gia (MNC – Multinational Corporation) hoặc xuyên quốc gia (TNC – Transnational Corporation)

 Năm 1969: 7.276 công ty gồm 27.300 chi nhánh ở khắp trên thế giới

 Năm 1980: 19.000 công ty và chiếm 28% GDP toàn cầu

 Thập kỷ 90: 35.000 công ty với hơn 150.000 chi nhánh khắp toàn cầu

 Hiện nay, tổng GDP của các công ty này chiếm hơn một nửa GDP của các nước phát triển và lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vượt qua 1.000 tỷ USD

– Nguồn tài sản chung

– Có quan điểm chiến lược hướng dẫn cho các công ty

thành viên

 MNC, công ty công nghiệp lớn, chiếm tỷ lệ cao

về doanh thu và lao động của thế giới

 MNC, nhỏ hoặc lớn, cũng tham gia vào nhiều

hoạt động kinh doanh từ sản xuất, bán lẻ đến tư vấn dịch vụ

Đặc điểm và Vai trò

– Có phạm vi hoạt động rộng lớn

– Có năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh mạnh

– Có vốn và đầu tư nghiên cứu phát triển lớn

– Có sự điều tiết liên quốc gia

– Chủ động phát triển xu hướng FDI trên thế giới

– Thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, tăng trưởng

kinh tế

 Nhu cầu cắt giảm chi phí

 Nhu cầu vượt qua những rào cản thuế quan

 Nhu cầu nắm lấy sự thuận lợi về kỹ thuật bằng chế tạo trực tiếp hơn là chuyển giao

Đánh giá Ảnh hưởng của các MNC

 MNC phải thỏa mãn những lợi ích xung đột nhau của các nhóm cổ đông, nhân viên, khách hàng

và xã hội trên phạm vi quốc tế

– Sức mạnh tương quan của các nhóm này sẽ khác

nhau rất nhiều theo từng quốc gia

– Thỏa mãn những lợi ích của một quốc gia có thể gây

ra bất mãn với quốc gia khác

 Kết quả của MNC khó đánh giá vì

– Những ảnh hưởng trái ngược về mục tiêu xã hội khác

nhau

– MNC không chỉ quan tâm đến lợi ích hay mất mát

tuyệt đối của họ mà con quan tâm vào thành tích

thực hiện của họ so với các quốc gia khác

Ảnh hưởng kinh tế của các MNC

 Số dư trong cán cân thanh toán một nước sẽ tạo ra sự thiếu hụt ở quốc gia khác

– Kết quả của FDI riêng lẻ của MNC có thể tích cực hoặc tiêu cực

 Tích cực đối với quốc gia nhận đầu tư và tiêu cực đối với quốc gia chủ đầu tư trong giai đoạn đầu

 Tích cực đối với quốc gia chủ đầu tư và tiêu cực đối với quốc gia nhận đầu tư trong giai đoạn sau

 Các chính phủ sử dụng đầu tư nhằm cải thiện cán cân thanh toán bằng những công cụ:

– Điều tiết luồng vốn

– Quốc gia chủ đầu tư hạn chế nguồn vốn đổ ra bên ngoaì

– Quốc gia nhận đầu tư đặt ra những hạn chế chuyển tiền về nước, quản lý việc đánh giá taì sản và hoàn chuyển cổ phần

– Không cho phép người nước ngoài sở hữu 100%

– Giới hạn sự vay mượn trong nước được thực hiện bởi nhà đầu tư nước ngoài

 MNC đóng góp cho sự tăng trưởng và việc làm bằng cách dùng những

nguồn tài nguyên nhàn rỗi, sử dụng có hiệu quả hơn và nâng cao phẩm chất của nguồn tài nguyên

– Tạo ra xung đột với quốc gia nhận đầu tư trực tiếp

– Đặt các MNC vào vị thế bấp bênh vì họ phải vi phạm luật nước

này hoặc luật nước kia

 Có thể tạo ra ảnh hưởng tiêu cực đến chủ quyền của

quốc gia

 Sự kiểm soát của MNC đến những lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế hủy hoại nền kinh tế trong nước và

sự ổn định chính trị

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế

* Các khái niệm:

Chiến lược và các loại chiến lược

Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies)

Chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging

Subsidiary Skills)

* Chiến lược kinh doanh quốc tế

Các loại chiến lược quốc tế quốc tế

Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

Khái niệm chiến lược

 Nhiều khái niệm khác nhau

 Có 3 nội dung cơ bản

- Mục tiêu dài hạn

- Chương trình hành động tổng quát

- Phân bổ nguồn lực

2 Quá trình hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược chức năng

Hình thành chiến lược cấp Cty

Lựa chọn chiến lược

Hình thành chiến lược cấp cơ sở

Chiến lược kinh doanh quốc tế

 Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh quốc tế

 Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh

doanh quốc tế

 Có 4 loại chiến lược:

– Chiến lược quốc tế (International Strategy)

– Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)

– Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

– Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

và Tính kinh tế của địa điểm (Location

Economies )

 Hiệu ứng kinh nghiệm : Chi phí sản xuất cho từng đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:

– Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định,

chuyên môn hóa lao động và thiết bị

– Hiệu ứng bài học (Learning effects): tiết kiệm chi phí nhờ học được các kinh nghiệm

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

và Tính kinh tế của địa điểm (Location

Economies)

 Tính kinh tế của địa điểm:

Phân bố các hoạt động của công ty ở những địa điểm

trên toàn cầu có hiệu quả nhất

Lưu ý : chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế chính trị

Chuyển giao lợi thế

* chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies):

Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt từ công ty mẹ

* chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging Subsidiary Skills)

Chuyển các lợi thế xây dựng được từ các công ty con

về công ty mẹ và sang các công ty con khác

Nhân tố chủ yếu tác động đến chiến

lược quốc tế của công ty

 Sức ép giảm chi phí:

– Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa

 Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường

 Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân

– Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp

 Sức ép từ địa phương

– Sự khác biệt về sở thích thị hiếu

– Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, tập quán, truyền thống

– Sự khác biệt về kênh phân phối

– Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại

Lựa chọn chiến lược

International strategy Multidomestic strategy

Cao Thấp

Chiến lược quốc tế

 Sản phẩm và chiến lược marketing được tạo ra từ công ty mẹ

 Chuyển giao các kỹ năng đặc biệt và sản phẩm ra thị trường nước ngoài

 McDonald’s, Microsoft, IBM…

 Áp lực chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp

Chiến lược đa nội địa

 Chuyên biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với từng thị trường

 Thiết lập hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở mỗi thị trường (R&D, sản xuất,…)

 Chi phí sản xuất cao, không chuyển giao các lợi thế cạnh tranh

Chiến lược toàn cầu

- Sản phẩm và chiến lược marketing thường không chuyên biệt hóa theo thị trường

- Sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số địa điểm

thuận lợi

=> Đạt được kinh tế theo quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm

Chiến lược đa quốc gia

 Vừa đáp ứng yêu cầu địa phương

 Vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí

 “Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận lợi

 “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường

 Đạt được 4 lợi ích của mở rộng hoạt động ra toàn cầu

Nhưng nhiều khó khăn trong vấn đề cơ cấu tổ chức

Tóm tắtToàn cầu Quốc tế Đa nội địa Đa quốc gia

phương

Hiệu ứng kinh nghiệm

Kinh tế địa điểm Đáp ứng đại phưong

Học hỏi toàn cầu

Không:

-Tính kinh tế của địa điểm -Hiệu ứng kinh nghiệm

-Không chuyển giao lợi thế

Khó áp dụng do vấn đề cơ cấu tổ chức

CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA DOANH

NGHIỆP QUỐC TẾ

+ theo chiều dọc => tập trung hay phân cấp quản lý

+ theo chiều ngang => chia thành các đơn vị (phòng ban…)Phối hợp: chính thức và phi chính thức

Kiểm soát

Tiến trình

Văn hóa tổ chức

Cấu trúc tổ chức

 Kiến trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát,

hệ thống thưởng, tiến trình, văn hóa doanh nghiệp và con người

- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất nội bộ

- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất với chiến lược

- Kiến trúc tổ chức phải phù hợp với môi trường cạnh

tranh

Phân cấp theo chiều dọc

 Quản lý tập trung

 Quản lý phân tán

2 Quản lý tập trung và phân

cấp quản lý

 Quản lý tập trung

 Lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung

– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp

– Giúp đưa ra các quyết định thích hợp cho mục tiêu

chung của công ty

– Cho phép tập trung quyền lực để thực hiện những

thay đổi chủ yếu cần thiết của tổ chức

– Tránh sự trùng lặp trong hoạt động giữa các bộ phận

khác nhau

2 Quản lý tập trung và phân

cấp quản lý

 Phân cấp quản lý

 Lập luận ủng hộ cơ chế phân cấp quản lý

– Các nhà quản lý cấp cao sẽ làm việc quá tải

– Con người sẽ làm việc tốt hơn khi có mức độ tự

do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn

– Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn

– Cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn vì nhà lãnh đạo có được những thông tin tốt hơn– Tăng cường được mức độ kiểm soát

2 Quản lý tập trung và phân

cấp quản lý

 Mối quan hệ giữa hai cơ chế quản lý

– Các công ty thường sử dụng kết hợp cả hai

cơ chế quản lý này

– Công ty có thể tập trung quản lý ở thị

trường nhất định nhưng lại phân cấp ra

quyết định ở thi trường khác

Phân cấp theo chiều dọc và chiến

lược kinh doanh quốc tế

 Chiến lược đa nội địa =>

 Chiến lược quốc tế =>

 Chiến lược toàn cầu =>

 Chiến lược đa quốc gia =>

Phân cấp theo chiều ngang

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

 Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người

CN máy bay nội địa CN tàu hoả nội địa CN quốc tế

CN máy bay Pháp CN ô tô Ý CN tau hoa Nhật

CN ô tô nội địa

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

– Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước  giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia

Cấu trúc khu vực địa lý

 Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn

KV Trung Đông

Cấu trúc khu vực địa lý

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

 Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là

trọng tâm kể cả trong nước và nước ngoài

 Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát

triển và Marketing trong nước và nước ngoài

Trụ sở chính Nhánh máy bay Nhánh tàu hoả Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa CN ô tô Ý CN ô tô Nhật

Cấu trúc ma trận toàn cầu

Bộ phận Châu Mỹ

Nhóm tàu hỏa

Nhóm ô tô Nhóm máy bay

Cấu trúc ma trận toàn cầu

– Nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí sản

xuất và phối hợp hoạt động trên toàn thế giới

– Cải tiến thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của công nhân được chuyên môn hóa cao

– Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm

Chiến lược và cơ cấu tổ chức

Cấu trúc nào phù hợp với các loại chiến lược sau?

 Chiến lược quốc tế:

 Chiến lược đa nội địa:

 Chiến lược toàn cầu:

 Chiến lược đa quốc gia:

Chiến lược và sự phối hợp

– Đa nội địa: do mỗi khu vực thiết lập một đơn vị kinh

doanh độc lập nên nhu cầu phối hợp là thấp nhất

– Chiến lược quốc tế: nhu cầu phối hợp thường cao

nhằm khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ nước nhà sang các nước chủ nhà

– Chiến lược toàn cầu: do cố gắng khai thác tính kinh tế

theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá trị trên phạm vi tòan cầu nên các hoạt động toàn cầu phải

được phối hợp chặt chẽ do đó nhu cầu phối hơp khá cao

Chiến lược và sự phối hợp

– Đối với các công ty xuyên quốc gia: do các công ty

này theo đuổi đồng thời nhiều mục tiêu khác nhau

như khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, sự thích nghi địa phương

và sự chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa các quốc gia nên sự phối hợp giữa các đơn vị phải

hết sức chặt chẽ đê bảo đảm bất kỳ một chiện lược chức năng nào được đưa ra đều phù hợp với từng địa phương

Những trở ngại của sự phối hợp

 Sự khác biệt trong định hướng của các

đơn vị dẫn đến sự xung đột và khó khăn trong phối hợp

– Do các nhà quản lý chi nhánh khác nhau có những định hướng khác nhau vì họ có những nhiệm vụ khác nhau

– Do mục tiêu của các đơn vị khác nhau

– Do khoảng cách địa lý và văn hóa khác nhau giữa các đơn vị

Các cơ chế phối hợp chính thức

cứ khi nào họ có quan tâm chung.

khác nhau

đơn vị khác trên cơ sở thông thường

quan

 Nhóm

từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp

sản phẩm mới

bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới

Các cơ chế phối hợp phi chính thức

giữa các nhà quản lý thông qua các mối quan hệ cá nhân, riêng tư.

giá trị chung để từ đó có thể gạt qua những định hướng khác nhau giữa các đơn vị và giữa các nhà quản lý sẵn sàng hỗ trợ vơi nhau để được mục tiêu chung

qua sự giáo dục, chính sách thưởng phạt

Hệ thống kiểm soát

với các chi nhánh, là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh

có thể sử dụng để tạo thêm các mối liên hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty lớn

quy trình trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị

dụng ngân sách và vốn Mức ngân sách, vốn được phép sử dụng ở các đơn vị được xác định trên cơ

sở thảo luận

Hệ thống kiểm soát

 Kiểm soát đầu ra

ra các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được.

suất, doanh số, thị phần

đơn vị trong công ty và được xác định trên cơ

sở thảo luận giữa công ty và các đơn vị trực thuộc.

sách thưởng phạt đối với các đơn vị

Kiểm soát văn hóa

duy trì bầu văn hóa của doanh nghiệp

Thông qua bầu văn hóa doanh nghiệp các nhân viên tự kiểm soát hành vi của mình

để phù hợp với nó, từ đó sẽ làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp đối với nhân viên.

những công ty có sự thống nhất cao về

văn hóa.