slide quan trị kinh doanh quốc tế IBM 5

gành kinh doanh quốc tế thuộc nhóm ngành kinh doanh. Đây là ngành học sẽ cung cấp người học kiến thức chung về quản trị kinh doanh và kiến thức chuyên môn thuộc lĩnh vực kinh doanh doanh quốc tế như đầu tư quốc tế, logistic và vận tải quốc tế, thanh toán quốc tế, marketing quốc tế, hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế…

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

I Chiến lược toàn cầu

II Xâm nhập thị trường quốc tế

III Marketing toàn cầu

IV Điều hành sản xuất toàn cầu

V Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu

I Chiến lược toàn cầu

Chiến lược:

“hành động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty”

Mục tiêu chung:

 Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuận

 Khác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ

 Hạ thấp chi phí

Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu

Quản trị chiến lược quốc tế là gì?

management is a

comprehensive and ongoing

management planning

process aimed at formulating

and implementing strategies

that enable a firm to compete

effectively internationally

International strategic management process

with Environment

Implementing and Executing the Strategy

at Corporate/

Business/

Functional levels

Evaluating performance, Monitoring New Developments and initiating Corrective Adjustments

Revise as

needed

Revise as needed

Improve/

Change as needed

Recycle to Tasks

1, 2, 3, or 4 as Needed

Analysing the Internal and External Environments S.T.E.P

»Analysis, formulation, implementation…

Improve/

Change as needed

Environmental Analysis

External environment

macro-External environment

micro-Internal environment

The industry and supply chain

STEP influences

Analysis is the critical starting point

of strategic thinking –

Kenichi Ohmae

Firm level analysis

 Internal environment

 Why are we in business?

 What is our long-term vision?

 What is our purpose (mission)?

 What are our goals & objectives?

 What business are we in?

External environment External micro- environment

macro-Internal environment

The industry and supply chain PEST influences

Management’s job is not to see the

company as it is…but

as it can become –

John W Teets, CEO

Management’s job is not to see the

company as it is…but

as it can become –

John W Teets, CEO

Vision, mission…

firm’s future business scope –

where we are going.

its present business scope –

who we are and what we do.

‘The last thing IBM needs right now is a vision’ (1993)

‘What IBM needs most right now is a vision’ (1996)

-Louis V Gerstner Jr., CEO, IBM Corporation

…and targets

targets – the goals it wants to achieve.

Các hoạt động trong chuổi giá trị

 Hoạt động của công ty nhằm kết nối các

chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất

Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh

toàn cầu

năng lực cạnh tranh cốt lõi

 Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước

 Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu

tăng năng suất

 Xem đường cong kinh nghiệm

Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn

cầu

B

Tổng sản lượng sản phẩm

Đường cong kinh nghiệm

Chi phí cho Một đơn vị

A

Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu

quốc gia

Cao

CaoThấp

-Nhu cầu của nhà nước sở tại

Lúa mì

Mỹ phẩm, thực phẩm,

Đồ dùng gia đình

Các loại chiến lược

Cao

CaoThấp

Thấp

Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia

Chiến lượcToàn cầu

Chiến lượcXuyên quốc gia

Chiến lược

Đa thị trường

Chiến lược Quốc tế hóa

Áp lực hợp nhất

Toàn cầu

(giảm chi phí)

Four Strategic alternatives

Period of Internationalisation

Operating Environment

Protectionism Local competitors Communication/

Transport barriers Org culture

Multidomestic

Global Home replication

Post-war reconstruct.

Sophisticated market demand Comm Technology

home-Consumer demand Falling tariff barriers Cost pressures Org culture

Strategy in action – Proton

http://203.132.125.42/protonweb/live/me.get?SITE.HOME&FFFF197

and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries

industry, access to local market

manufacturing abroad Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division

Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports

• Which strategy?

Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price

Home replication strategy

 Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm

 Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi

 Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :

 Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này

 Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất

 establish marketing operations in each major

market

 limited customisation of product

 limited customisation of marketing strategy

Strategy in action – Unilever

http://www.unilever.com/

 Profile: 2 nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK

 Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent

(Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).

 Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness

as an advantage over competitors)

 Internationalisation: Early (1920s) and dispersed

 Which strategy?

 Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’.

 able to anticipate changes in demand

(tastes and preferences)

 disadvantages:

 little benefit from either experience or

location economies over time, tendency to autonomy

 lose ability to transfer skills & products

(become less internationally competitive)

 Examples: Unilever, Philips

Strategy in action – IKEAhttp://www.ikea-usa.com

 Profile: 140 stores in 30 countries,

CoO-Sweden

 Products: Furniture

 Strategic objective: Maintain

philosophy of Swedish founder –

furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation

& low cost)

 Internationalisation : Rapid using

independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised

components

 Strategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and

minimal adaptation to local markets.

Global strategy

 standardised world wide product

 capital intensive production

 integrated production chain

 standardised marketing, advertising, packaging

 aggressive pricing policies

 no/extremely limited product differentiation

 concentrate functional activities

 economies of scale/scope critical advantages

 maximise “cost reductions”

Strategy in action – Procter & Gamble

www.pg.com

 Profile: US consumer products company

 Strategy: Operates locally; sales, marketing, development,

delivery

 ‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS

 ‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiaries

 Organisational strategy and structure is transnational: objective

is to achieve economic efficiency and local responsiveness

Transnational strategy

 pressures for cost reduction AND local responsiveness AND worldwide learning

 Maximise synergy between global competencies

 Efficiency, through EoS and integration (coordination) of global operations

 Responsiveness, with flexibility

 geographic

 functional

 organisational

 technological

 The “international learning organisation”

 key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit the customer (at the expense of the competitor)

3 synergy & structure

 International strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able to draw advantage from:

 Configuration of value-adding activities across borders

 Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)

 The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the

chosen strategy

 By structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised.

Worldwide transfer of home country

Centralised & globally scaled

Role of overseas

operations Sensing & exploiting local opportunities Adapting & leveraging parent-co

competencies

Implementing company strategies

Cơ cấu tổ chức đa thị trường

Liên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh

Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi

nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn

Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại

như là một danh mục các hoạt động độc lập

IndiaJapan

USAHK

Mexico

Cơ cấu tổ chức: chiến lược quốc tế

hóa

Liên bang phối hợp:- Phân quyền cho chi nhánh

Hệ thống kiểm soát chặt : - Trung tâm nắm quyền tập trung, kế

hoạch tập trung, quan hệ chặt giửa trung tâm và chi nhánh

Tinh thần Quốc tế hóa: - Quản trị gia xem các hoạt động ở hải ngoại

như phần bổ sung cho hoạt động ở nội địa

IndiaJapan

USAHK

Mexico

Cơ cấu tổ chức: chiến lược

toàn cầu

Trung tâm tập trung hóa: Trung tâm nắm quyền ra quyết định về tài

sản, nguồn lực, các quyết định chủ yếu

Kiểm soát điều hành: - Kiểm soát chặt việc ra quyết định, phân bổ

nguồn lực, thông tin

Tinh thần toàn cầu: - Quản trị gia xem các hoạt độngoại như hệ

thống đường ống phân phối kết nối cho một thị trường toàn cầu hợp nhất

IndiaJapan

USAHK

Mexico

Xuyên quốc

gia

Tổ chức theo hệ thống mạng :- Phân phối, chuyên môn hóa các nguồn

lực và năng lực

Các đơn vị quốc tế phụ thuộc lẩn nhau: - Dòng dịch chuyển lớn giửa

các chi nhánh về linh kiện, sản phẩm, nguồn lực, con người, và thông tin

Tinh thần xuyên quốc gia: -Quy trình điều phối và hợp tác phức tạp giửa

các đơn vị trên tinh thần chia xẽ trong việc ra quyết định

IndiaJapan

USAHK

Mexico

Các liên minh chiến lược quốc tế

cạnh tranh thực tế/tiềm năng từ các quốc gia khác nhau

 Thuận lợi

Hổ trợ việc xâm nhập thị trường nước ngoài

Chia xẽ chi phí cố định cho các sản phẩm và quy trình mới

Bổ sung các kỹ năng và tài sản không dể dàng phát triển một mình

Thiết lập được các tiêu chuẩn kỷ thuật chung trong ngành

Giảm thiểu chi phí hoạt động: chia xẽ chi phí đào tạo, cung ứng……

Các liên minh chiến lược quốc tế

Lựa chọn đối tác trong liên minh

chiến lược

 Một đối tác phù hợp phải:

 Giúp đạt mục tiêu chiến lược: đối tác phải đem đến những năng lực cần thiết và có giá trị

 Chia sẽ những sứ mạng cho mục tiêu của liên minh

 Có quan điểm không khai thác tận cùng liên minh cho lợi ích riêng mình

Slide

10-11

Lựa chọn đối tác trong liên minh chiến

lược

 Để chọn lựa một đối tác phù hợp nên:

 Kiểm tra xuyên suốt các tiêu chuẩn từ các

nguồn thông tin sẳn có

 Thu thập thông tin từ thành viên thứ 3, người

đã có kinh nghiệm hợp tác hoặc nắm bắt về đối tác mà ta nhắm tới

 Tiến hành những trao đổi trực diện với đối tác tiềm năng nhiều lần

Các vấn đề cần chú ý trong hoạt động liên

minh chiến lược

định chuyển giao

tránh chủ nghĩa cơ hội

lại

kết với đối tác là một ưu tiên hàng đầu

Slide

10-12

Quản lý hoạt động liên minh chiến lược

để thích ứng với các phong cách quản trị khác

nhau

 Thiết lập một khung thể chế chính thức và phi chính thức trực diện thông qua các cuộc gặp trực diện để tạo cơ hội cho các giá trị chung xuất hiện

 Xây dựng các mối qua hệ cá nhân thông qua những giao tiếp cá nhân phi chính thức

 Học tập từ đối tác Learn from partners

 Áp dụng các kiến thức trong tổ chức của mình

 Cho nhân viên học tập các điểm mạnh của đối tác

II Xâm nhập thị trường nước ngoài

Sự hấp dẫn của mổi quốc gia lệ thuộc vào:

 Mục tiêu của công ty

 Sự cân đối/bù trừ giữa lợi ích, chi phí và rủi ro

Thời điểm xâm nhập

 Lợi ích của người đi trước

Chiếm thời cơ cạnh tranh trước, xây dựng thương hiệu mạnh, nắm bắt và khai thác nhu cầu

Xây dựng công suất tối ưu, tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm để giảm chi phí

Tạo ra chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm cho người đến sau

Thiết lập các mối quan hệ xã hội trước đối thủ cạnh tranh: điều nầy đặc biệt quan trong trong nền văn hóa tiềm ẩn (high context culture)

Thời điểm xâm nhập

 Bất lợi của người đi trước: chi phí của

người tiên phong

Mất nhiều thời gian để nhận biết điều gì nên và hông nên làm trong khi đó đối thủ đi sau sẽ thuận lợi hơn

Quy mô khi xâm nhập thị trường

 Mức độ của nguồn lực cam kết

 Mức độ của các nguồn lực có thể huy

Quy mô khi xâm nhập thị trường

 Lợi thế của người tiên phong và quy mô lớn thường đồng hành với nhau

 Tuy nhiên quy mô nhỏ ban đầu khi xâm nhập sẽ cho phép rút kinh nghiệm với rủi

ro thấp

 Xâm nhập và một thị trường nhỏ hoặc

tiềm năng lớn đòi hỏi một mức độ nguồn lực huy động ban đầu như nhau

Mô hình xâm nhập ngoại vi (External

Modes of Entry)

 Công ty tiến hành kinh doanh ở nước ngoài nhưng không cần đầu tư vào tài sản và nhân lực riêng của mình ở thị trường mục tiêu

 Xuất khẩu

Bán các sản phẩm chế tạo trong nước sang thị trường nước ngoài thông qua các nhà phân phối bản xứ hay bán trực tiếp cho người tiêu dùng

Mô hình xâm nhập ngoại vi (External

Modes of Entry)

 Dự án chìa khóa trao tay

Xây dựng các nhà máy hay phương tiện sản xuất cho đối tác nước ngoài

Tổ chức vận hành thử và chuyển giao cho đối tác sau đó đi sang nơi khác

Xuất hiện: ngành dầu khí, xây dựng….

Mô hình xâm nhập ngoại vi (External

 Nhượng quyền kinh doanh

quyền sử dụng tài sản vô hình với điều kiện phải tuân thủ những quy định kiểm soát chặt chẻ trong việc điều hành hoạt động kinh doanh Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee

follow strict rules of operating the business

Phần lớn hình thức nầy áp dụng trong tru72ng hợp sử dụng hình ảnh thương hiệu

Slide

11-5

Mô hình xâm nhập nội vi (internal

Mode of Entry)

 Liên quan đến hoạt động đầu tư

 Thiết lập chi nhánh 100% vốn

 Liên doanh quốc tế International

Từ hai thành viên trở lên

Một hoặc nhiều hơn thành viên không phải là công ty ra đời tại nơi thiết lập liên doanh

Cơ cấu sở hữu có thể: nước ngoài chi phối trên, bằng, hoặc dưới 50% vốn điều lệ

Hình thức Lợi thế Bất lợi

100% vốn nước ngoài  Đảm bảo điều phối chiến lược toàn cầu

rủi ro

 Dễ được nhà nước sở tại chấp nhận hơn hình thức 100% vốn nước ngoài

 Cho phép công ty mẹ khai thác các nguồn lực quốc tế

 Không kiểm soát được sự rò rỉ công nghệ và bí quyết

 Trở ngại trong việc điều phối chiến lược toàn cầu

 Khó khăn trong việc tím kiếm lợi thế phân bố và hiệu ứng kinh nghiệm

 Phải chia xe lợi nhuận

Các liên minh chiến lược quốc tế

 Giống như hình thức liên doanh quốc tế

 Khó quản lý hơn klie6n doanh quốc tế

Slide

11-7

 Khó kiểm soát chất lượng

 Đòi hỏi chi phí khởi sự và chi phí cho sự hiện diện ở nước ngoài cao (để kiểm soát)

 Khó khăn trong điều phối chiến lược toàn cầu hoặc chi phí này sẽ cao so với hình thức sở hữu 100% vốn

 Tăng trưởng có thể thấp, tùy thuộc vào sự chú tâm của người được nhượng quyền

 Chia xe lợi nhuận

 Có thể mất bí quyết công nghệ Cho thuê  Tương tự nhượng

quyền kinh doanh

 Ít chi phí duy trì hơn nhượng quyền kinh doanh

 Tương tự nhượng quyền kinh doanh

Xuất khẩu  Có khả năng đạt hiệu

quả kinh tế theo quy

mô và hiệu ứng kinh nghiệm cao

 Chi phí vận chuyển

 Rào cản mậu dịch

 Động viên đối tác bản xứ là một thách thức

Slide

11-8

Những triển vọng và cạm bẩy trong

xuất khẩu

 Cơ hội đạt doanh thu và lợi nhuận ở hải ngoại cao

 Các doanh nghiệp quy mô lớn có nhiều

cơ hội hơn và chủ động

 Các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường bị động và xem thị trường nước ngoài như

là phương án cuối cùng

 Xuất khẩu đòi hỏi những nổ lực lớn trong thủ tục giấy tờ