Đề cương quản trị chiến lược

Kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa  Các chiến lược chức năng Trình bày và giải thích được các phương pháp phân tích chiến lược chủ yếu  Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô: Cho v

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Khoa Quản trị Kinh doanh

I Giới thiệu chung về học phần

Học phần: Quản trị Chiến lược

Số ĐVHT: 3

Số tiết học: 45

Ngành học: Quản trị Kinh doanh

II Mục tiêu/Đầu ra của học phần

Mục tiêu/đầu ra cụ thể của học phần: Sau khi hoàn tất học phần Quản trị Chiến lược sinh viên có thể:

1 Giải thích được những khái niệm căn bản của quản trị chiến lược;

2 Trình bày được các chiến lược phổ biến trong thực tiễn quản trị kinh doanh;

3 Trình bày và giải thích được các phương pháp phân tích chiến lược chủ yếu;

4 Đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược;

5 Đề xuất các phương án chiến lược dựa trên kết quả phân tích chiến lược;

6 Phân tích được chiến lược của một doanh nghiệp dựa vào một trường hợp cụ thể.

Mục tiêu/đầu ra chi tiết:

1 Giải thích được những khái niệm căn bản của quản trị chiến lược

 Chiến lược là gì?

 Quản trị chiến lược là gì và tại sao lại cần đến quản trị chiến lược?

 Thế nào là sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và mục tiêu? Làm thế nào để xây dựng một bản tuyên

bố về sứ mệnh và tầm nhìn hiệu quả? Thế nào là một mục tiêu SMART?

 Những nhiệm vụ và các bước trong quá trình triển khai và kiểm soát chiến lược?

2 Các chiến lược phổ biến trong thực tiễn quản trị kinh doanh:

 Các chiến lược cấp công ty: Cho ví dụ về các chiến lược sau đây và giải thích tại sao các chiến lược này giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Tích hợp dọc và tích hợp ngang

 Tập trung

 Đa dạng hóa

 Các chiến lược suy giảm

 Hợp tác/liên minh chiến lược

 Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp (M&A)

 Các chiến lược cấp kinh doanh: Trình bày khái niệm, cho ví dụ, ưu nhược điểm và các điều kiện

để thực hiện những chiến lược kinh doanh cơ bản sau đây:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

 Chiến lược khác biệt hóa

 Chiến lược tập trung

 Chiến lược tập trung chi phí thấp/khác biệt hóa

 Kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa

 Các chiến lược chức năng

Các chiến lược chức năng với các mục tiêu:

 Hiệu suất và hiệu quả vượt trội

 Chất lượng vượt trội

 Đổi mới vượt trội

 Đáp ứng khách hàng vượt trội.

Để đạt được các mục tiêu liên chức năng trên doanh nghiệp cần phải phát triển và thực thi các chiến lược chức năng phù hợp Sinh viên cần giải thích được những giải pháp quan trọng mà các

bộ phận chức năng có thể thực hiện để đạt được các mục tiêu liên chức năng trên.

3 Trình bày và giải thích được các phương pháp phân tích chiến lược chủ yếu

 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô: Cho ví dụ về các yếu tố của môi trường vĩ mô và giải thích ảnh hưởng của những yếu tố này tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Phương pháp phân tích môi trường cạnh tranh dựa vào mô hình Năm tác lực cạnh tranh của M Porter: mục đích phân tích, vẽ mô hình, giải thích ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh trong từng tác lực cạnh tranh.

 Phương pháp phân tích môi trường nội bộ dựa vào mô hình Chuỗi giá trị của M Porter: mục đích phân tích, vẽ mô hình, trình bày các hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp.

 Phương pháp phân tích mạnh yếu dựa trên các tiềm lực thành công của doanh nghiệp;

 Ma trận SWOT;

 Phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG và ma trận GE/McKinsey: vẽ minh họa

ma trận tổ hợp kinh doanh của một doanh nghiệp, giải thích tất cả các thông số, phân tích ma trận, đề xuất các phương án chiến lược phù hợp cho các ĐVKDCL, ưu nhược điểm của các phương pháp tổ hợp kinh doanh này

 Ma trận loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành.

4 Đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến độ hấp dẫn của một ngành kinh doanh;

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị KDCL;

 Xác định mức độ quan trọng của từng nhân tố;

 Từ kết quả phân tích chiến lược, sinh viên cần đưa ra được các phương án chiến lược phù hợp

6 Phân tích được chiến lược của một doanh nghiệp dựa vào một trường hợp cụ thể:

 Từ việc nghiên cứu một trường hợp cụ thể, sinh viên có thể mô tả những chiến lược được vận dụng trong thực tiễn quản lý của doanh nghiệp Điều này được thể hiện trong tiểu luận/đề án môn học cần hoàn tất trước khi thi hết học phần

III Chiến lược dạy/học:

 Thuyết giảng: Giảng viên trình bày những cơ sở lý luận giúp sinh viên hiểu rõ những khái niệm

cơ bản liên quan đến quản trị chiến lược Tích cực dùng các ví dụ thực tế để minh họa Đặt câu hỏi và khuyến khích sinh viên tham gia vào quá trình học Việc tham gia đầy đủ các buổi học và phát biểu trên lớp sẽ quyết định điểm chuyên cần của sinh viên.

 Bài tập: Các nhóm từ 5 đến 6 sinh viên được thành lập và thực hiện các bài tập nhóm trong suốt khóa học Mỗi nhóm cần lựa chọn một doanh nghiệp và một ngành kinh doanh để nghiên cứu Các bài tập được tập trung vào các kỹ năng phân tích chiến lược.

 Tiểu luận: Từ các bài tập trên, các nhóm sinh viên sẽ phát triển thành một báo cáo chuyên đề Các nhóm cần đánh giá rõ sự tham gia của mỗi thành viên trong nhóm trong suốt quá trình làm việc của nhóm.

 Báo cáo nói: Các nhóm sẽ được bố trí các buổi báo cáo trên lớp để phát triển các kỹ năng trình bày kết quả nghiên cứu.

 Bài kiểm tra: Ít nhất có 2 bài kiểm tra 30 phút để theo dõi sự tiến bộ của sinh viên Các bài kiểm tra và bài tập được đánh giá kịp thời giúp sinh viên rút kinh nghiệm và điều chỉnh việc học tập hiệu quả.

IV Đánh giá kết quả học tập:

 Tham gia trên lớp học : 10%

 Kiểm tra giữa học kỳ : 10%

 Thi hết học phần : 60%

V Tài liệu học tập:

Lại Xuân Thủy (2008) Quản trị Chiến lược Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế.

Tài liệu đọc thêm:

 Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2004) Hoạch định chiến lược theo quá trình Nhà xuất bản

Khoa học và Kỹ thuật

 W Chan Kim và Renee Mauborgne (2007) Chiến lược Đại dương xanh NXB Tri Thức

ĐỀ CƯƠNG QTCL

Giải thích được những khái niệm căn bản của quản trị chiến lược

1 Chiến lược là gì?

 Quản trị chiến lược là gì và tại sao lại cần đến quản trị chiến lược?

 Thế nào là sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và mục tiêu? Làm thế nào để xây dựng một bản tuyên

bố về sứ mệnh và tầm nhìn hiệu quả? Thế nào là một mục tiêu SMART?

 Những nhiệm vụ và các bước trong quá trình triển khai và kiểm soát chiến lược?

Các chiến lược phổ biến trong thực tiễn quản trị kinh doanh:

 Các chiến lược cấp công ty: Cho ví dụ về các chiến lược sau đây và giải thích tại sao các chiến

lược này giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 Tích hợp dọc và tích hợp ngang

2 Tập trung

3 Đa dạng hóa

4 Các chiến lược suy giảm

5. Hợp tác/liên minh chiến lược (??)

6 Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp (M&A)

 Các chiến lược cấp kinh doanh: Trình bày khái niệm, cho ví dụ, ưu nhược điểm và các điều kiện

để thực hiện những chiến lược kinh doanh cơ bản sau đây:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt hóa

3 Chiến lược tập trung

4. Chiến lược tập trung chi phí thấp/khác biệt hóa (??)

5 Kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa

 Các chiến lược chức năng

Trình bày và giải thích được các phương pháp phân tích chiến lược chủ yếu

 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô: Cho ví dụ về các yếu tố của môi trường vĩ mô và giải thích ảnh hưởng của những yếu tố này tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Phương pháp phân tích môi trường cạnh tranh dựa vào mô hình Năm tác lực cạnh tranh của M Porter: mục đích phân tích, vẽ mô hình, giải thích ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh trong từng tác lực cạnh tranh.

 Phương pháp phân tích môi trường nội bộ dựa vào mô hình Chuỗi giá trị của M Porter: mục đích phân tích, vẽ mô hình, trình bày các hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp.

 Phương pháp phân tích mạnh yếu dựa trên các tiềm lực thành công của doanh nghiệp;

 Ma trận SWOT;

 Phương pháp phân tích tổ hợp kinh doanh: ma trận BCG và ma trận GE/McKinsey: vẽ minh họa

ma trận tổ hợp kinh doanh của một doanh nghiệp, giải thích tất cả các thông số, phân tích ma

trận, đề xuất các phương án chiến lược phù hợp cho các ĐVKDCL, ưu nhược điểm của các

phương pháp tổ hợp kinh doanh này

 Ma trận loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành.

Đánh giá được mức độ hấp dẫn của ngành và thế mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh chiến lược

I KHÁI NIỆM CĂN BẢN:

1 Chiến lược là gì?

Hiểu một cách đơn giản nhất, chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những

hành động được thực hiện nhằm đạt được các mục đích của tổ chức Nói cách khác, chiến lược

là những phương tiện giúp tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.

Theo nghĩa này, chiến lược có thẻ bao gồm các quyết định liên quan đến việc phát triển

mở rộng hay tập trung thu hẹp về phạm vi thị trường, phạm vi sản phẩm, phạm vi địa lí hay phạm vi năng lực của doanh nghiệp và các phương thức triển khai thực hiện những quyết định

này

Theo Micheal Porter (1996), chiến lược được hiểu theo ba khía cạnh sau:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt

động khác biệt Hay nói cách khác, chiến lược chính là tạo ra sự khác biệt, mà sự khác biệt này

phải tạo ra giá trị kinh tế Sự khác biệt có thể bao gồm việc lựa chọn các hoạt động hoặc nhữngcách thức thực hiện những hoạt động khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Trong quá trình xây

dựng và triển khai thực hiện chiến lược chúng ta luôn luôn phải lựa chọn và tìm kiếm cáchthức dung hòa, đánh đổi giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực hiện được, giữanhững gì cần thực hiên và những gì không thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh

nghiệp Việc xây dựng và thực hiện chiến lược đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ tất cả các hoạt

động, các bộ phận, các cấp chiến lược trong toàn doanh nghiệp Sự thành công của chiến lượcphụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động của doanh nghiệp trong một thể thống nhất vàgắn kết chặt chẽ

Micheal Porter cho rằng phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh

thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.

Theo Allaire và Firsirotu (2004):

Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sựlựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìncủa doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhấtđịnh

Trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược chúng ta luôn luôn phải tìmkiếm cách thức dung hoà giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực hiện được Việcthực hiện chiến lược đòi hỏi hoặc là sự nỗ lực hoặc là sự thay đổi hoặc là việc thực hiện sựphối hợp/lắp ghép các giá trị trong sự gắn kết với nhau Chẳng hạn như việc phối hợp các nănglực, các nguồn lực, hệ thống quản lý, các quá trình và cấu trúc để tạo ra chiến lược tương ứngcho một thị trường đã được lựa chọn Chúng ta có thể gọi những sự phối hợp này là một hệthống chiến lược

Chiến lược là «tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau » Mỗi chiến lược

là một sự lựa chọn giữa những lợi thế và rủi ro của những phương án khác nhau mà doanhnghiệp có thể thực hiện được Nó mang tính đánh đổi (trade-offs) giữa các mục đích vànguồn lực, giữa điều mong muốn và điều có thể Những sự lựa chọn này và tính đánh đổi của

nó cần phải được gắn kết với nhau và với các mục đích tạo ra giá trị kinh tế bền vững

Chiến lược bao gồm «… các biện pháp cần thiết để thực hiện một tầm nhìn của

doanh nghiệp » Chiến lược cần phải bao gồm những định hướng chủ yếu và những biện

pháp quan trọng làm cơ sở cho sự lựa chọn của ban giám đốc, bao gồm nội dung và bề rộngcủa những « nỗ lực », những « sự thay đổi » hoặc những « sự phối hợp các giá trị » trong hệthống quản lý hiện hành của doanh nghiệp Những sự lựa chọn cũng như những biện phápnày cần phải hướng tới tầm nhìn và được dẫn dắt bởi những quan điểm và giá trị cốt lõi màdoanh nghiệp đã xác định, nhằm đạt được các vị thế cạnh tranh nhất định trên các thị trườngtiềm năng

Chiến lược «… tạo ra giá trị kinh tế bền vững » Doanh nghiệp cần phải tạo ra một

mức lợi nhuận nhất định đủ để bù đắp được các chi phí theo đúng giá mà tất cả các nhà cungcấp yêu cầu, bao gồm cả các nhà cung cấp chất xám và cung cấp tư bản/vốn Một mức lợinhuận không đủ sẽ dẫn đến việc tiêu hao các nguồn lực chủ yếu và ảnh hưởng đến hiệu quảhoạt động và sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược được xây dựng và thực hiện « … trong một bối cảnh thị trường nhất

định» Doanh nghiệp luôn phát triển trong một bối cảnh của ba thị trường phân biệt: thị trường

sản phẩm và dịch vụ, thị trường « chất xám » và thị trường vốn Thị trường sản phẩm vàdịch vụ luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Thị trường « chấtxám » thì thường khan hiếm và có tính linh hoạt tuỳ theo khung pháp lý, xã hội-chính trị vàvăn hoá Trong khi thị trường vốn thì thường tạo nên áp lực đến định hướng và chiến lược củadoanh nghiệp, ít nhiều liên quan đến các cổ đông, nhân viên và xã hội

2 Quản trị chiến lược là gì, tại sao lại cần đến quản trị chiến lược:

a Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con

là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược Ba nhiệm vụ này

có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

- Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác định

các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảohoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

- Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các chiến

lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn này cũng baogồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai không thoả đáng ởcấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiếnlược Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất

như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từbên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv , có thể được phát biểu rõ ràng trong cácchiến lược Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong cácchiến lược Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch định chiến lược có xuhướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định Do vậy, nếu không có các biện pháptriển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.

- Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép Thứ nhất, nó cho biết những

thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, nó kiểm tranhững giả thiết hoặc tiền đề (premise) quan trọng trong các dự định chiến lược xem cóphù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược vàviệc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thìphải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất,nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian Ví dụ, các giaiđoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùnglắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức làmột nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia

b Tầm quan trọng của quản trị chiến lược:

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn Trong

sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả cácnhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn Để thấy được tầm quan trọng của quản trịchiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại.Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanhnghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển

- Quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

- Cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão

- Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển củacác tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.

Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong từng thời kỳnhất định Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương tiện giúp tổ chức đạt đượccác mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn của tổ chức Thực tiễnquản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức Trong điều kiện chuyênmôn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xuhướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức,

và vì vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung Sự cộng hưởng cácsức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểmtoàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh Quản trị chiến lượcgiúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quátrình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tớicác mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận,phòng ban.

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan

(Stakeholders) Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứngđược nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng,những người lao động, những người chủ sở hữu vv Tất cả các tổ chức và cá nhân có liênquan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnhhưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức Cácnhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau

Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là mộtviệc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay Các nhà quản trị và những ngườilao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu củanhững nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hàihoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Phát

triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay.Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ Muốnvậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổchức của họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mụctiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lượcdài hạn Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lựcthích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó Việc

xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn.Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức thường chỉ nhìn thấycác mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho cácmục tiêu chiến lược dài hạn Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêuchiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một

ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả.

Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing thething right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyếtcông việc đúng cách" Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suấtcao nhất Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nângcao hiệu suất hoạt động của đơn vị mình Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận

của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi điềunày xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lượcdài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt độngcủa tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việcquản trị một tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.

c Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và mục tiêu:

 Sứ mệnh (Sứ mạng)

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức

Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, nó thể hiện rõ hơnnhững niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định Sứ mạng củacông ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Nó chứng minh tính hữu ích củacông ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏmột vấn đề hết sức quan trọng: "công ty tồn tại nhằm mục đích gì?" Bản tuyên bố về sứ mạngthường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công

ty theo đuổi

Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổchức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, nhữngphương thức mà họ hoạt động

Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu

và các chiến lược của công ty, thêm nữa nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước

xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan

 Các giá trị

- [Giá trị là nguyên tắc dẫn dắt mọi hoạt động của một tổ chức

- Giá trị cốt lõi phản ánh bản chất của tổ chức

- Giá trị cốt lõi tồn tại mãi với thời gian tạo nguồn sức mạnh cho tổ chức

- Trong nhiều tổ chức, các giá trị cốt lõi đại diện cho những niềm tin cá nhân mạnh mẽcủa người sáng lập hay giám đốc điều hành (CEO)

- Các giá trị cần phải được nhận thức, chia xẻ và sống động trong toàn tổ chức

- “Khi các giá trị không được định nghĩa, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào tính cách

thất thường của người lãnh đạo” (Richard Barrett, 1997)

- “Các giá trị giống như những dấu vân tay Không dấu vân tay của người nào giống của

người nào, nhưng bạn để lại dấu ấn của chúng ở tất cả mọi thứ bạn làm” (Elvis

Presley).]

 Tầm nhìn

- [Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh trong tương lai của một tổ chức

- Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị.

- Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó

- Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành

- Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành viên trong tổ chức

Một số tính chất của một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả:

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều

mà nó muốn đạt tới Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy racủa tổ chức trong tương lai Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lượccủa một tổ chức, chúng ta thường hay hình tượng hoá nó bằng một hình ảnh của tương lai Tầmnhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng Nó ám chỉ một sựlựa chọn các giá trị Tầm nhìn còn có tính chất của sự độc đáo Nó ám chỉ đến việc tạo ra mộtđiều gì đó đặc biệt

Vì vậy, có thể định nghĩa tầm nhìn như là một hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáotrong tương lai

Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là nó hướng mọi người đến một điểm chung là tiềmnăng con người Tầm nhìn giống như lăng kính hội tụ các tia sáng không bị khúc xạ Để có thểlàm cho mọi người quan tâm đến tổ chức và thấy rõ hơn điều gì đang ở phía trước họ, nhà lãnhđạo phải có và chuyển tải được một tiêu điểm

Hai nội dung xuyên suốt là bản chất của tầm nhìn trong các tổ chức và ý nghĩa của nó đốivới công việc lãnh đạo tổ chức Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm người tagìn gữi về tổ chức này và công việc của nó Trong ngắn hạn, một tổ chức có thể hoạt động dựatrên những kinh nghiệm và những thành công trước đây Tuy nhiên, trong dài hạn, tầm nhìn tổchức là không thể thiếu được Nó là cơ sở dựa trên đó một tổ chức tạo ra và duy trì ý nghĩanhân bản đối với tất cả những ai có liên quan với nó Tầm nhìn này phát sinh bên trong nhữngcon người có lòng quan tâm lo nắng đến tình hình của tổ chức mà trong đó họ có tham gia Vaitrò của lãnh đạo là giúp mọi người hiểu được sự quan tâm lo lắng đó và diễn đạt nó ra bằngnhững ngôn ngữ có thể đưa họ tiến xa vào tương lai Tầm nhìn, đó là chất keo kết dính, nối kếtnhững con người lại với nhau trong những nỗ lực và gía trị chung

Một tầm nhìn là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thănh

Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận của cácthành viên của tổ chức để đạt tới mức cao hơn của những hoạt động bình thường và tạo ranhững cách suy nghĩ mới, cách tương tác mới và cách làm việc mới Một tầm nhìn giúp kếttinh nỗ lực thay đổi trên rất nhiều phương diện thành mục tiêu có thể hiểu được.

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những người lãnh đạocủa tổ chức là phải truyền tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầmnhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Có hai cách để thể hiện và truyền tầm nhìn đếncác thành viên của tổ chức Thứ nhất, nó thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng,

n được viết ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trongtương lai Thứ hai, người lãnh đạo tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao độngthông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của nó bằng những lời nói đơn giản, truyềncảm, đầy cảm hứng và bằng những hành động có tính chất làm gương sáng của mình

 Mục tiêu

- [Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt đượctrong một thời kỳ nhất định

- Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty

- Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quátrình quản lý

- Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểmtra và đánh giá các hoạt động

- Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các đối tượng liên quan.]

Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn (tầmnhìn là trừu tượng hơn và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụthể các hoạt động của tổ chức Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầmnhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến lược là nhằm để thể hiện các sứmạng một cách cụ thể hơn nữa

Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích lâu dàicủa công ty Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bảntuyên bố về sứ mạng của công ty Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiệnbên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứmạng Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các công ty Dưới đây xin đềcập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạtđược trong một khoảng thời gian nhất định

Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai tròquan trọng

Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty : thông qua việc

xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạtđược mục đích lâu dài của mình.

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty mình trong từng giai đoạn sẽ giúp

các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quantrọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực

hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

(khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức, )

d Làm thế nào để xây dựng một bản tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn hiệu quả?

 Tiến trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng:

Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty là một quá trình không phải chỉ xảy ramột lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quátrình quản trị chiến lược (Sơ đồ 2.1)

Trong tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng, bước đầu tiên là các nhà quản trị phảihình thành các ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức mình, điều này sẽ làm cơ sở cho việcphân tích môi trường trong bước hai được trọng tâm và có kết quả hơn Kết quả của việc phântích môi trường trong bước hai sẽ làm cơ sở cho việc xem xét lại ý tưởng ban đầu về sư mạng(Bước 3).Đến đây các nhà chiến lược bước đầu có thể trả lời về công việc kinh doanh củachúng ta là gì? Trong bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ chứcmình Tổ chức thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nội dung của quản trịchiến luợc từ việc lựa chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh, Cuối cùng, sau một thời gian htựthực hiện bản tuyên bố về sứ mạng, công ty cần phảixem xét lại và có thể thực hiện sự điều chỉnh, khi cần, cho phù hợp với thực tiễn

Bước 1:

Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Sơ đồ 2.1: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

 Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng

Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho công ty hoạt độngmột cách có hiệu quả, khi soạn thảo bản tuyên bố về sứ mạng của công ty các nhà quản trị cầnchú ý một số vấn đề sau đây:

Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp Nếu

quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trìnhphát triển - tổ chức không biết phải thực hiện điều gì và ngành nào Nếu quá hẹp, nó sẽ tróibuộc các hoạt động của công ty và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trườngmang lại Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạohiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng sáng tạo

Mặt khác, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng cũng phải tương đối rõ ràng để tất cả

mọi người trong tổ chức đều quán triệt Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng được nêu

ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằmhướng dẫn công ty chứ không phải thể hiện các mục tiêu cụ thể Các chi tiết cụ thể có thể gây

ra thái độ đối lập (thường các đối tượng hữu quan có mối quan tâm quyền lợi khác nhau và

thường không ổn định), có xu hướng bóp chết sáng tạo, sinh ra sức ỳ về mặt tổ chức củacông ty trước sự thay đổi và làm giảm tính linh họat trong việc thích nghi với các diễn biếncủa môi trường Những vấn đề chi tiết cụ thể sẽ được xem xét khi xác định mục tiêu của tổchức trong từng giai đoạn.

Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách

hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng,

sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và dịch vụ cần sản xuất Thuật ngữ "Khách hàng" ởđây cần được hiểu theo nghĩa rộng đó là các đối tượng hữu quan Điều cần chú ý là, cái màkhách hàng cần không phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm

và dịch vụ và hoạt động của công ty Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý nghĩa,ích lợi của sản phẩm và hoạt động của công ty đối với khách hàng của họ Có thể nói, khôngphài là sản phẩm mà chính là khách hàng với nhu cầu của họ sẽ xác định công ty là gì và hoạtđộng như thế nào?

Thời điểm mà công ty sử dụng để xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng thường là khi

môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn Bởi vì khi môi trường có sự thay đổi lớn thì cóthể những điều mà công ty theo đuổi sẽ không còn đúng nữa và công ty buộc phải thay đổi sứmạng của mình cho phù hợp với môi trường mới - điều này càng thấy tầm quan trọng của việcthường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của công ty Công ty cũng buộc phảixem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại ttrong kinh doanh Khi công ty hoạt độngkhông có lời, hoặc không phát huy được những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh buộcgiới quản trị phải đặt câu hỏi: Những điều chúng ta đang theo đuổi và thực hiện có đúngkhông? Và điều này có thể dẫn đến sự thay đổi sứ mạng của công ty khi câu trả lời là "không".Tuy nhiên, cần thấy rằng việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn, bế tắcmới xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm Khi công ty kinh doanhthất bại, sẽ là rất khó để mọi người ngồi với nhau một cách bình tĩnh để tìm ra nguyên nhânthất bại.Trong tình thế khó khăn, mọi người thường có xu thế đổ lỗi cho nhau và trách móclẫn nhau - điều này càng làm cho họ không thể ngồi với nhau, và nếu có cũng không còn tỉnhtáo nữa Theo Peter Drucker, thời điểm quan trọng nhất và tốt nhất để đưa ra câu hỏi: "việckinh doanh của chúng ta là gì một cách nghiêm túc là khi công ty đang làm ăn phát đạt".Thành công luôn luôn làm lỗi thời những chính sách hoạt động mà nó giúp đạt được sựthành công này, luôn luôn tạo ra thực tế mới và cùngluôn luôn tạo ra những vấn đề mới, kháctrước

- Có thời hạn

II Các chiến lược phổ biến

1 Chiến lược cấp công ty

Phần này chúng ta đề cập hai loại lựa chọn chiến lược: các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanhtương lai (tối ưu hoá tổ hợp kinh doanh) và các lựa chọn cho các hoạt động kinh doanh nhằmđạt được các vị thế mục tiêu trong tổ hợp kinh doanh tương lai (các biện pháp nhằm thựchiện tổ hợp kinh doanh mục tiêu)

(i) Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai

Ở đây, hai vấn đề cần được xác định: (1) bề rộng hoạt động của công ty; và (2) nếu bề rộnghoạt động của công ty chưa đáp ứng thì những lĩnh vực mới nào cần được đa dạng hoá TheoMiller và Dess (1996), chúng ta có thể phân biệt giữa ba hình thức đa dạng hoá: theo chiềudọc, chiều ngang, và theo địa lý Trong mỗi hình thức này lại có một số biến thể như sau:

- Đối với đa dạng hoá theo chiều dọc, vấn đề đặt ra là nên đầu tư vào bước trước haybước sau trong chuỗi tạo giá trị

- Đối với đa dạng hoá theo chiều ngang, theo nguyên tắc, có thể chọn bất kỳ ngành bào

mà công ty chưa tham gia hoạt động

- Đối với đa dạng hoá theo địa lý, có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động bằng cách đưa vàobất kỳ vùng hay quốc gia mới nào mà ở đó công ty hiện chưa hoạt động: nếu công ty

có nhiều hơn một lĩnh vực, cần phải quyết định những lĩnh vực kinh doanh nào sẽtạo dựng nên vị thế trên các thị trường

Trong thực tế, mặc dù khoảng linh động giữa các phương án luôn luôn có một giới hạnnào đó, nhưng việc tìm kiếm các khả năng mở rộng hoạt động công ty thường dẫn đến một

số lựa chọn rất khác nhau Theo Miller và Dess, các tiêu chí sau đây được xem là quan trọngnhất trong việc đánh giá các lựa chọn đa dạng hoá hoạt động của công ty:

- Khả năng tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có

- Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường

- Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng, các vị trícửa hàng thuận lợi, v.v

(ii) Những lựa chọn cho việc thiết lập tổ hợp kinh doanh tương lai

Phần này đề cập vấn đề làm cách nào để đạt được tổ hợp kinh doanh mục tiêu Thôngthường, không thể tạo được một tổ hợp kinh doanh tốt chỉ bằng một biện pháp mà phải cần