ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề cương ôn tập quản trị chiến lược gồm 9 câu hỏi được soạn thảo chi tiết, rõ ràng, đầy đủ nội dung giúp các bạn sinh viên thuộc chuyên ngành quản trị tiết kiệm thời gian soạn câu hỏi ôn tập. đồng thời giúp các bạn sinh viên tiết kiệm thời gian tìm kiếm tài liệu. Hy vọng với đề cương ôn tập này các bạn sẽ giành được điểm cao trong kì thi cuối kì.

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1: Ma trận IFE (Bên Trong) và ví dụ?

Trả Lời: Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau: Bước 1: Lập danh mục từ 10  20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng)1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay

là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số

điểm dưới 2,5 điểm công ty yếu về các yếu tố nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Câu 2: Ma trận EFE (Bên Ngoài) và Ví dụ?

Trả Lời: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Câu 3: Ma trận SPACE( Stategic Posturing&Action Evaluation)?

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động ma trận Space

Sự gia tăng bất ổn định của môi trường

Ma trận Space cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn

công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh Các trục của ma trận có ý nghĩa như sau:

+ FS (Financials Strengthts): Sức mạnh tài chính của doanhn nghiệp

+ CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường

+ IS (Internals Strengthts): Sức mạnh của ngành

Để thiết lập một môi trường Space cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh(CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành (IS) dưới đây là một số chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận space Bước 2: Ấn định giá trị +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc (FS và IS) Ấn định giá trị -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc (ES và CA)

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS, ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận Space

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y, sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận qua giao điểm mới, vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp, tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

Câu 4: Mô hình QSPM và Ví dụ?

Qui trình để xây dựng một chiến lược:

Giai đoạn 1: chuẩn bị dữ liệu

+ Phân tích môi trường bên ngoài, liệt kê các cơ hội và nguy cơ  Xây dựng ma trận EFE

+ Phân tích môi trường bên trong, liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu  Xây dựng

ma trận IFE

Giai đoạn 2: Đưa ra các phương án chiến lược

+ Kết hợp dữ liệu để đưa ra các phương án, chiến lược

+ Sử dụng các công cụ ma trận SWOT, BCG, SPACE, IE, GE,… để kết hợp dữ liệu

Giai đoạn 3: Lựa chọn chiến lược

+ Lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

+ Sử dụng môi trường QSPM và các phương pháp phân tích khác để lựa chọn

Ma trân QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

6 Bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê 10 yếu tố cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và 10 yếu tố điểm yếu/mạnh Quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

+ Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

+ Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém, 2 = phản ứng của doanh nghiệp yếu kém, 3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình, 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractiveness Score) đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = Không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS: Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi thang

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn, tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Câu 5: Chiến lược chi phí thấp?

Chìa khóa thành công:

+ Giảm chi phí thấp đi đáng kể so với đối thủ là nội dung chính của chiến lược

+ Đưa ra chức năng và dịch vụ mà khách hàng thấy là quan trọng vào trong sản phẩm

+ Tìm ra các phương pháp để đạt được lợi thế về chi phí mà đối thủ khó bất chước hay áp dụng

Đứng đầu về chi phí thấp có nghĩa là tất cả các chi phí đều thấp chứ không chỉ có chi phí sản xuất thấp

Trường hợp áp dụng:

+ Cạnh tranh về giá khốc liệt

+ Sản phẩm được chuẩn hóa hoặc có nhiều nhà cung cấp

+ Có rất ít khác biệt hóa đáng giá với khách hàng

+ Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo cách giống nhau

+ Người mua tốn ít chi phí nếu chuyển sang sử dụng sản phẩm khác

+ Người mua khối lượng lớn và có quyền mặc cả đáng kể

+ Công ty mới thham gia thị trường

Những rủi rao khi sử dụng:

+ Có thể dẫn đến giảm giá quá mức

+ Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt chước

+ Quá gắn chặt với giảm chi phí mà quên:

 Sự quan tâm của người mua đối với một số chức năng bổ sung của sản phẩm

 Người mua ngày càng ít nhạy cảm về giá

 Thay đổi thay cách sử dụng sản phẩm

+ Cách đột phá về công nghệ vẫn có thể tạo điều kiện cho đối thủ giảm chi phí

Câu 6: Chiến lược chi phí tốt nhất?

Kết hợp chú trọng một cách chiến lược vào chi phí thấp và khác biệt hóa

Mục tiêu:

+ Tạo ra giá trị vượt trội bằng cách đáp ứng hoặc cao hơn ký vọng của khách hàng

về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ

+ Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá thấp hơn so với các thương hiệu cạnh tranh

Trường hợp áp dụng:

+ Lợi thế cạnh tranh của nhà cung cấp chi phí tốt nhất xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm sánh ngang với đối thủ nhưng đánh bại họ về giá

+ Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp cho khách hàng chất lượng và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ

+ Nhà cung cấp chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà cung cấp chi phí thấp lẫn khác biệt hóa khi:

 Các tính năng chuẩn hóa của sản phẩm không đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

 Nhiều người mua nhạy cẩm về giá và giá trị

Những rủi ro khi sử dụng:

+ Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị kẹp giữa các chiến lược của các công ty

sử dụng các chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa

+ Các công ty hàng đầu về chi phí thấp có thể thu hút khách hàng đi mất vì có giá thấp hơn

+ Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cao có thể lấy mất khách hàng nhờ những đặc tính, sản phẩm vượt trội

Câu 7: Chiếm lược chi phí tập trung?

Nội dung: Chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường

nào đó

Lý do tồn tại: Các công ty theo đuổi chiến lược nhằm vào toàn bộ thị trường

không đáp ứng tất cả các phân khúc với cường độ như nhau, vì vậy sẽ có những phân khúc chưa được đáp ứng tốt hoặc không có lợi thế

Những lưu ý quan trọng:

Rủi ro của chiên lược này là khi theo đuổi một phân khúc thị trường thích hợp không thật cụ thể là:

+ Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng trong các quyết định mua hàng của khách hàng bao gồm cả các sản phẩm trong các phân khúc ngành khác

+ Các nhà cung cấp có cả các nhà cung cấp theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng Phần thị trường thích hợp chỉ tồn tại thật sự khi có một phân khúc ngành được tách biệt ra

+ Những thay đổi trong công nghệ và nhu cầu của khách hàng có thể tạo ra những phần thị trường thích hợp hiện hữu

Câu 8: Chiến lược hội nhập về phia trước ( Forward integration)?

Đặc điểm: Tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối

hoặc bán lẻ

Biện pháp:

+ Chuyên sang tự phân phối sản phẩm, xóa bỏ lệ thuộc vào nhà phân phối

+ Mua lại nhà phân phối của công ty

Áp dụng khi:

 Nhà phân phối đòi hỏi chi phí cao hay năng lực của nhà phân phối yếu

 Số lượng các nhà phân phối có năng lực trên thị trường hạn chế

 Các nhà phân phối hiện tại đạt lợi nhuận cao

 Ngành đang tăng trưởng và tiếp tục tăng trưởng

 Doanh nghiệp có đủ năng lực về tài chính và năng lực để hội nhập

Câu 9: Chiến lược hội nhập phía sau ( Backward integration)?

Đặc điểm: Tiến tới sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung cấp của

doanh nghiệp

Biện pháp:

+ Chuyển sang tự cung cấp vật tư, xóa bỏ sự lệ thuộc vào nhà cung cấp

+ Mua lại nhà cung cấp của công ty

Áp dụng khi:

 Nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc có chi phí cung ứng vật tư cao

 Các nhà cung cấp hiện tại đạt lợi nhuận cao

 Doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính và nhân lực để hội nhập

 Doanh nghiệp hoạt động trong ngành tăng trưởng nhanh

 Số lượng các nhà cung cấp trên thị trường ít

 Ổn định chi phí sản xuất đem lại lợi thế cho doanh nghiệp

THE END