BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN lược

Khái niệmThực hiện chiến lược là quá trình chuyển giaotrách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao tới cácnhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng và nhân viên nhằm biến nhữn

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Chương 10

MBA Vũ Văn Hải

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

Các vấn đề quản trị

Các vấn đề marketingII

I

NỘI DUNG

Các vấn đề R&DIV

Các vấn đề tài chínhIII

Các vấn đề về hệ thống thông tin

V

Thực hiện

chiến lược

1 Khái niệm

Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giaotrách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao tới cácnhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ

phận chức năng và nhân viên nhằm biến

những ý tưởng thành những kế hoạch và hànhđộng cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của

doanh nghiệp

2 Những khó khăn khi thực

hiện chiến lược

1 Mất nhiều thời gian, thường là nhiều hơn dự

kiến

2 Những khó khăn không lường trước đẩy

người thực hiện vào thế bị động

3 Hoạt động điều hành thực hiện chiến lược

3 Hoạt động điều hành thực hiện chiến lược

đôi khi không hiệu quả

4 Những biến động bất thường của môi

trường KD đặc biệt khi xảy ra khủng hoảng, suy thoái là CL không thực hiện được

5 Những người tham gia thực hiện không đủ

2 Những khó khăn khi thực

hiện chiến lược

6 Các nhân viên cấp dưới chưa được đào tạo,

huấn luyện đúng mức gây cản trở việc thựchiện

7 Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn

7 Các nhà quản trị cấp trung gian không hoàn

thành nhiệm vụ theo quy định

8 Các mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp thực

hiện CL chưa được xác định chi tiết

9 Hệ thống thông tin quản trị theo dõi quá trì

thực hiện chưa đáp ứng kịp thời

3 Nội dung thực hiện chiến

lược

1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

2 Đảm bảo các nguồn lực cho việc thực hiện

chiến lược

3 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực

3 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực

hiện chiến lược

4 Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt

động điều chỉnh

5 Đánh giá việc thực hiện chiến lược

ra trên cơ sở thực

Đảm bảo đủ nguồn lực dự trữ cần thiết

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát hữu hiệu

5 4

5 So sánh giữa hoạch định và thực hiện

XD các CS và phân bổ các nguồn lực CL

Q/trị các nguồn lực khi thực hiện

Cơ bản là quá trình hoạt động

Đòi hỏi những kỹ năng Q/tri

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

I Thực hiện

chiến lược

-Các vấn đề

về quản trị

1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

2 Xây dựng các chính sách

3 Phân bổ các nguồn lực

4 Quản trị mâu thuẫn

5 Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược

6 Động viên, khen thưởng

7 Quản trị sự thay đổi

8 Phát triển văn hóa tổ chức

9 Sản xuất / tác nghiệp

10.Quản tri nguồn nhân lực

1 Thiết lập

mục tiêu

hàng năm

Cơ sở phân phối các nguồn lực

Cở sở đánh giá các quản trị viên

Các công cụ chính sách để kiểm soát sự tiến

triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn

a) Thiết lập mục tiêu hàng năm

triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn Lập ra các ưu tiên của tổ chức

Các mục tiêu nên chỉ ra:

Khối lượng

Chất lượng

Chi phí

BP3 40% năm

CÔNG TY

BP 1 40% năm

BP 3 50% năm

b) Ví dụ

HR Giảm tỉ

lệ vắng mặt từ 10%

R&D

2 SP Mới

TT Tăng doanh

số bán hàng

SX Tăng NLSX 30%

Tài chính 400.000 trong 6 tháng

2 Xây dựng

các chính

sách

Tạo điều kiện dễ dàng để giải quyết các vấnđề

3 Phân bổ

nguồn lực

Được thiết lập dựa trên mục tiêu hàng năm

Đánh giá nguồn lực

Điều chỉnh

Nguồn lực có đủ về số lượng và chất lượng

Đào tạo, nâng cao tay nghề, sắp xếp công việc phù hợp

b) Các nguồn lực của DN

Đảm bảo

và phân

bổ nguồn lực

Điều chỉnh nguồn lực sắp xếp công việc phù hợp

cho người lao động

Tài chính Vật chất Con người Công nghệ

4 Quản trị

mâu thuẫn

Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức

được rằng bên kia đang có những ảnh hưởngtiêu cực đến vấn đề mà họ quan tâm

a) Khái niệm

Tiêu cực Tích cực Cân bằng

Cao

Kết quả họat

b) Quản trị mâu thuẫn

Cao Thấp

họat động của tổ chức

Mức tối ưu

Cân bằng

Tích cực

Tiêu cực

1) Khác biệt về trách nhiệm, công việc và

4) Các mối quan hệ nhiệm vụ

5) Khan hiếm về nguồn lực

6) Phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ

7) Hệ thống đánh giá không phù hợp

5 Gắn cơ cấu

tổ chức với

chiến lược

a) Mối quan hệ giữa chiến lược và

Chiến lược mới

được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Vài nét về Alfred Chandler

Alfred DuPont Chandler, Jr (September 15,

1918 – May 9, 2007) was a professor of

business history at Harvard Business

School and Johns Hopkins University, who

wrote extensively about the scale and the

management structures of modern

corporations His works redefined business

and economic history of industrialization

He received a Pulitzer Prize for his work,

The Visible Hand: The Managerial

Revolution in American Business (1977).

Tiết kiệm chi phí quản

lý hành chính

Nâng cao khả năng tạo giá trị cho DN

Thiết kế cơ cấu tổ chức tốt

c) Mối quan hệ giữa chiến lược và

Tối ưu

Tính linh hoạt

Tính ổn định tương đối

Cơ cấu tổ chức được

d) Cơ cấu tổ chức hiệu quả

Tính ổn định tương đối

Tính tin cậy

Tính kinh tế

chức được đánh giá là

có hiệu quả

Các loại cơ

cấu

Cơ cấu trực tuyến

GIÁM ĐỐC

Quản đốc

phân xưởng 1

Quản đốc phân xưởng 2

Quản đốc phân xưởng 3

Tổ

Trưởng

Tổ Trưởng

Tổ Trưởng

Tổ Trưởng

Tổ Trưởng

Tổ Trưởng

Cơ cấu trực tuyến

Cơ cấu chức năng

GIÁM ĐỐC

Quản trị

Chức năng A

Quản trị chức năng B

Quản trị chức năng C

Quản đốc phân

xưởng 1

Quản đốc phân xưởng 1

Quản đốc phân xưởng 1

Cơ cấu chức năng

Chế đô trách nhiệm không rõ ràng

Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận

Cơ cấu trực tuyến chức năng

GIÁM ĐỐC

Quản trị

Chức năng A

Quản trị chức năng B

Quản trị chức năng C chức năng C Quản trị

Quản đốc phân

xưởng 1

Quản đốc phân xưởng 1

Quản đốc phân xưởng 1 chức năng C

Ưu điểm:

Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến vàchức năng

Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ

Cơ cấu trực tuyến chức năng

Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ

Nhược điểm:

Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị

vẫn thường xuyên phải giải quyết

Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vịchức năng

ng Vice President

Marketing Vice President Contrtler

Procurment Manager

Ưu điểm:

Linh động

Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả

Đáp ứng được tình hình SX KD nhiều biến động

Giảm quy mô

Thuê mướn thêm nhân viên

Tìm kiếm lợi ích ban đầu

Giảm chi phí

Xác định lại thiết kế công việc

Quy trình để giả chi phí

Nâng cao chất lượng SP, DV

g) Đổi mới quy trình làm việc

Nâng cao tốc độ làm việc

Những vấn đề liên quan đến tình trạng nhânviên và tình trạng cổ công

kế lại công

Nâng cao năng

công việc

thỏa mãn trong công việc

Cải thiện CL cuộc

sống

6 Động viên

khen

thưởng

7 Quản trị sự

thay đổi

a) Việc chống thay đổi

Sự thay đổi gây ra nỗi sợ hãi, căng thẳng đối

với nhân viên

Việc chống thay đổi là mối đe dọa lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược

Các chiến lược thay đổi

Thay đổi bắt buộc

Thay đổi có tính giáo dục

Thay đổi hợp lý hay những quyền lợi bản thân

b) Áp lực thay đổi

Lo sợ về điều không biết

Những thay đổi về chiến lược trong công ty

sẽ kéo theo sự học tập mới

Phá hủy những mối quan hệ ổn định

Không tin vào đội ngũ quản lý mới

8 Phát triển

văn hóa tổ

chức

Văn hóa phù hợp với chiến lược

a) Văn hóa và chiến lược

Gắn văn hóa với chiến lược

b) Các yếu tố trong việc gắn văn

hóa với chiến lược

1) Những tuyên bố chính thức về tôn chỉ, đặc

quyền, niềm tin, tầm nhìn, sứ mạng

2) Làm mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và

hướng dẫn bởi lãnh đạo

3) Các hệ thống khen thưởng và địa vị, các

tiêu chuẩn thăng tiến công khai

4) Những câu truyện, truyền thuyết, huyền

thoại về những nhân vật và sự kiện quan

trọng

5 Những phản ứng của lãnh đạo với những

sự kiện quan trọng và những khủng hoảng

tổ chức

6 Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu

b) Các yếu tố trong việc gắn văn

hóa với chiến lược

6 Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu

7 Các hệ thống và thủ tục tổ chức

8 Tiêu chuẩn sử dụng cho tuyển dụng, lựa

chọn, thăng tiến, bình đẳng hóa và các

chính sách phúc lợi khác

c) Phát triển văn hóa tổ chức

Thay thế các vị trí trong DN

Scandal và phá vỡ huyền thoại

9 Thực hiện

sản

xuất/Tác

nghiệp

Dự trữ

va Công nghệ

a) Những vấn đề về SX/tác nghiệp

va Chi phí

va Chất lượng

va Quy mô SX

Dự báo thị trường

Quy mô SX

va Quản lý chất lượng toàn diện

va Kiểm soát chất lượng toàn diện

b) Thực hiện SX / tác nghiệp

va Đảm bảo chất lượng

va Kiểm soát chất lượng

10.Quản trị

nguồn

nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình

nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả

a) Khái niệm

chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả công việc của tổ chức

Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL trong tương lai

của tổ chức/ doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng NNL

của doanh nghiệp

b) Quy trình họach định nguồn

nhân lực

của doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo nguồn cung và cầu sắp tới

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.

Bước 5: Tiến hành bố trí/sử dụng nhân lực

Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được

Thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc.

c) Phân tích và thiết kế công việc

việc

Xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động

trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.”

Tuyển mộ

Tuyển chọn

Bố trí

d) Tuyển dụng

Đào tạo tại chỗ

Đào tạo tập trung

e) Đào tạo

Các hình thức trả lương

Định giá công việc

f) Trả lương

II Các vấn đề

về marketing

1 Phân khúc

thị trường

(Philips Kotler & Gary Amstrong)

Địa lý Nhân khẩu Tâm lý Hành vi

Vị thế trung thành

Giai đoạn của sự sẵng sàng

Thái độ đối với

2 Định vị

thương hiệu

hàng mục tiêu bằng các chính sách

marketing-mix thích hợp

Cơ sở của việc định vị sản phẩm là phải tạo

ra sự khác biệt cho thương hiệu

b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt

cho thương hiệu

Hình ảnh, biểu tượng

Yếu tố con

người

Tạo ra

sự khác biệt

Độ bền Công dụng Chất lượng

b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt

cho thương hiệu

Độ tin cậy Kiểu dáng

Độ bền

Khả năng sửa chữa

Sản

phẩm

Tư vấn Lắp đặt Giao hàng

b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt

cho thương hiệu

Huấn luyện nhân viên

Sửa chữa

Tư vấn

Dịch

vụ

Tin cậy Lịch sự Năng lực

b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt

cho thương hiệu

Tín nhiệm Nhiệt tình Tin cậy

Biết giao tiếp

Nhân

sự

Phương tiện truyền thông Biểu tượng/logo

b) Những yếu tố tạo ra sự khác biệt

cho thương hiệu

Bầu không khí

Phương tiện truyền thông

Hình

ảnh

Chiêu thị (Promotion) Con người

(People)

Marketing hỗn hợp Sản phẩm

Giá cả

(Price)

Quy trình (Process)

Chứng cứ hữu hình (Physical

III Các vấn đề

về tài chính

1 Tạo đủ lượng vốn cần thiết cho

DN

Lợi nhuận giữ lạiCác khoản nợ

Vốn cổ phần thường

2.Các bản báo cáo tài chính dự

Lợi nhuận giữ lại

Là sự diễn giải các kế hoạch chiến lược thành

số lượng có thể tính được diễn tả các nguồn tài chính dự kiến cần thiết và doanh thu được

dự báo trên một thời kỳ nhất định

3 Dự thảo ngân sách tài chính

dự báo trên một thời kỳ nhất định

Xây dựng viễn cảnh lâu dài của DN

Dự toán thu nhập cũng như chi tiêu

Bảng dự thảo tiền mặt

Bảng dự thảo ngân sách cho hoạt động

Bảng dự thảo doanh số bán hàng

Bảng dự thảo lợi nhuận

3 Dự thảo ngân sách tài chính

Bảng dự thảo lợi nhuận

Bảng dự thảo vốn đầu tư

Bảng dự thao chi tiêu chung

Bảng dự thảo chi tiêu bộ phận

Bảng dự thảo vốn lưu động

Tại sao cần đánh giá giá trị doanh nghiệp?

Các chiến lược liên doanh, tập trung, đa

dạng hóa thường được thực hiện bằng cácmua lại các công ty khác

Có 4 phương pháp định giá cơ bản

4 Đánh giá giá trị của DN

Có 4 phương pháp định giá cơ bản

Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm

Phương pháp dự trên khả năng sinh lợi

của tài sản

Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu

ngạch

a Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm

(VAM-The Value Added Method)

Công thức tổng quát

Vo = Vt-Vn

Vo : tổng giá trị tài sản thuần

4 Đánh giá giá trị của DN

Vo : tổng giá trị tài sản thuần

Vt : tổng giá trị tài sản hiện đang SXKD

Vn : Giá trị các khoản nợ

Giá trị tăng thêm phải tính đến ảnh hưởng của yếu

tố thuế thu nhập DN trước khi giá trị thực của

DN được xem xét

a Phương pháp dựa trên giá trị tăng thêm

(VAM-The Value Added Method)

4 Đánh giá giá trị của DN

b Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi

của tài sản (IRM-The Interest Return

Method)

Dựa trên kỳ vọng của DN về lợi nhuận mà nó

4 Đánh giá giá trị của DN

Dựa trên kỳ vọng của DN về lợi nhuận mà nó

có thể đạt được trong tương lai

Có hai cách dùng để xác định:

b Phương pháp dựa vào khả năng sinh lợi

của tài sản (IRM-The Interest Return

Method)

4 Đánh giá giá trị của DN

c Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu

ngạch(SPM-The Supperprofit Method)

Được tính dựa trên cơ sở giá trị tài sản

vô hình của doanh nghiệp

4 Đánh giá giá trị của DN

vô hình của doanh nghiệp

Bản chất là các khoản siêu lợi nhuận

Là sự kết hợp của 2 phương pháp trên

c Phương pháp dựa trên lợi nhuận siêu

ngạch(SPM-The Supperprofit Method)

4 Đánh giá giá trị của DN

d Phương pháp bình quân gia quyền

(%)

4 Đánh giá giá trị của DN

phương pháp dòng tiền tự do của vốn

e) Các chỉ số tài chính cần được quan tâm

Lợi nhuận trước thuế và lãi (EBIT – Erning

Before Interest & Taxs)

Tỉ suất sinh lợi nội bộ (IRR – Internal rate of

4 Đánh giá giá trị của DN

Tỉ suất sinh lợi nội bộ (IRR – Internal rate of

return)

Chỉ số sinh lợi (PI – Profitability Index

Chỉ suất sinh lợi trên tài sản (ROA – Return on

assests)

Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ (ROE – Return

on Eqity)

IV Các vấn đề

về R&D

Phát triển những sản phẩm mới và cải tiếnnhững sản phẩm cũ nhằm mục đích thực

hiện hiệu quả chiến lược

Mức độ hỗ trợ cho R&D thường bị hạn chế

Thị Sản Công

Nghiên cứu

TT, thiết kế SP

Đầu tư công nghệ

2 Quy trình R&D

Thị trường

Sản phẩm

Công nghệ

SX Phân phối

3 Phương pháp R&D

1 Trở thành công ty đầu tiên có những sản

phẩm được sản xuất bằng công nghệ mới

2 Trở thành người mô phỏng sáng tạo những

sản phẩm đã thành công

3 Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ

sản xuất đại trà, nhưng ít tốn kém hơn

những sản phẩm vừa được tung ra

V Các vấn đề

về hệ thống thông tin

1 Thông tin chiến lược

2 Thông tin chiến thuật

3 Thông tin điều hành

1 Các loại thông tin quản trị

1 Hệ thống thông ghi chép nội bộ

Cuộc cách mạng số hóa của P&G

Để hoàn thành sứ mệnh đưa P&G

phát triển thành công ty có nền

tảng công nghệ hỗ trợ hàng đầu

thế giới, Robert McDonald, CEO

của P&G, đang giám sát quá trình

triển khai công nghệ số và phân

tích tiên tiến trên diện rộng ở mỗi

chức năng vận hành của P&G.

Phần thưởng đạt được là ngày

càng có nhiều sáng kiến hiệu quả,

năng suất tăng, chi phí giảm và

hứa hẹn một tốc độ tăng trưởng

Thấu hiểu tức thời

Sáng kiến số hóa và nâng

cấp nguồn dữ liệu

Lực lượng am hiểu công nghệ