Giải pháp quản lý công nhân sản xuất tại công ty tnhh mtv 76

Tuyển dụng không đi đôi với nhu cầu thực tế, năng lực đặt không đúng chỗ, chế độ đại ngộ kém hấp dẫn, chưa giữ được người tài… Những điều này làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Kim Thị Dung

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn được lấy từ các phòng nghiệp

vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh

thực tế của Công ty

Hà Nội, ngày … tháng năm 2017 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Diệu Hà

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận Được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của Công ty TNHH MTV 76, Thầy Cô giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo hướng dẫn – PGS TS Kim Thị Dung - Giảng viên bộ môn Tài chính, Trường Học viện Nông Nghiệp Việt Nam Người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV 76; Phòng Tổ chức lao động; Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kế hoạch- Kinh doanh và các phòng chuyên môn, các quản đốc phân xưởng… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận án Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong bộ môn đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình: bố mẹ, người thân đã hết sức ủng

hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học

và viết luận văn

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Diệu Hà

MỤC LỤC

Lời cam đoan I Lời cảm ơn II Mục lục III Danh mục viết tắt V Danh mục bảng VI Danh mục hình, sơ đồ VII Trích yếu luận văn VIII Thesis abstract IX

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý công nhân sản xuất trong doanh nghiệp 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Một số khái niệm liên quan 4

2.1.2 Đặc điểm công nhân sản xuất 6

2.1.3 Vai trò quản lý công nhân sản xuất 7

2.1.4 Nội dung quản lý công nhân sản xuất 7

2.1.5 Phương phap quản lý 16

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý CNSX trong doanh nghiệp 17

2.2 Cơ sở thực tiễn 23

2.2.1 Kinh nghiệm QL CNSX tại công ty Samsung Việt Nam (SEV) 23

2.2.2 Kinh nghiệm QL CNSX tại Công ty Cổ phần May 10 24

2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra về QL CNSX cho Công ty TNHH MTV 76 27

Phần 3 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu 28

3.1 Đặc điểm cơ bản của công ty TNHH MTV 76 28

3.1.1 Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển 28

3.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV 76 29

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH MTV 76 30

3.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH MTV 76 trong những năm gần đây 34

3.1.5 Vốn kinh doanh 35

3.1.6 Mô hình QL CNSX của công ty TNHH MTV 76 36

3.1.7 Đặc điểm CNSX trong lực lượng lao động của công ty tnhh một thành viên 76 37

3.2 Phương pháp nghiên cứu 39

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu 39

3.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 41

3.2.3 Một số chỉ tiêu dùng trong phân tích đánh giá QL CNSX 42

Phần 4 Kết quả nghiên cứu 44

4.1 Thực trạng quản lý cnsx tại công ty TNHH MTV 76 44

4.1.1 Hoạch định CNSX 44

4.1.2 Tuyển dụng CNSX 47

4.1.3 Đào tạo và phát triển CNSX 52

4.1.4 Đánh giá người lao động 54

4.1.5 Trả công và đãi ngộ 58

4.2 Đánh giá công tác quản lý CNSX tại công ty TNHH MTV 76 63

4.2.1 Đánh giá chung 63

4.2.2 Đánh giá thông qua khảo sát người CNSX về công tác quản lý của công ty 65 4.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL CNSX của công ty TNHH MTV 76 71

4.3.1 Phương hướng sản xuất kinh doanh và mục tiêu QL CNSX của công ty trong những năm tới (2017-2020) 71

4.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác QL CNSX tại công ty TNHH MTV 76 giai đoạn 2017-2020 72

Phần 5 Kết luận 82

Danh mục tài liệu tham khảo 84

Phụ lục 1 85

Phụ lục 2 89

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở nên theo trình độ đào đạo năm

2010-2015 (ĐVT:%) 19

Bảng 2.2 Số lượng và tốc độ gia tăng dân số trong độ tuổi lao động năm 2010-2015 19

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, 2016 34

Bảng 3.2 Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2014-2016 35

Bảng 3.3 Đặc điểm lực lượng CNSX trong Công ty TNHH MTV 76 38

Bảng 3.6 Cơ cấu mẫu điều tra 41

Bảng 4.1 Nhu cầu tuyển dụng CNSX qua từ năm 2014-2016 của Công ty TNHH MTV 76 47

Bảng 4.2 Kết quả tuyển dụng của Công ty (2013-2016) 50

Bảng 4.3 Trình độ đào tạo của lực lượng CNSX Tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV 76 (2014-2016) 51

Bảng 4.4 Hình thức đào tạo tại Công ty TNHH MTV 76 53

Bảng 4.5 Nội dung phân loại, đánh giá kết quả công tác tháng 55

Bảng 4.6 Nội dung phân loại, đánh giá kết quả công tác năm 57

Bảng 4.7 Thang lương CNSX hiện hành của doanh nghiệp 59

Bảng 4.8 Tình hình biến động tiền lương của Công ty từ (2013-2016) 61

Bảng 4.9 Ý kiến trả lời của CNSX về nguồn thông tin mà họ được biết về việc tuyển dụng của Công ty TNHH MTV 76 65

Bảng 4.10 Ý kiến trả lời của CNSX về đào tạo của Công ty TNHH MTV 76 66

Bảng 4.11 Ý kiến đóng góp của CNSX về đào tạo tại Công ty TNHH Một thành viên 76 66

Bảng 4.12 Ý kiến của CNSX về công tác đánh giá CNSX của Công ty TNHH MTV 76 67

Bảng 4.13 Ý kiến trả lời của CNSX về nguyên nhân công tác đánh giá CNSX chưa chính xác, khách quan 68

Bảng 4.14 Ý kiến của CNSX về sự hài lòng với mức lương của Công ty 69

Bảng 4.15 Ý kiến của CNSX về sự hiểu biết đối với quy chế trả lương của Công ty TNHH MTV 76 69

Bảng 4.16 Ý kiến của CNSX về nguyên nhân chưa nắm được quy chế lương tại Công ty TNHH MTV 76 70

Bảng 4.17 Ý kiến của CNSX về các chế độ phúc lợi của Công ty TNHH MTV 76 70

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Quy trình công nghệ sản xuất 29

Sơ đồ 3.2 Mô hình bộ máy quản lý 30

Sơ đồ 3.3 Mô hình quản lý CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 36

Sơ đồ 4.1 Quy trình hoạch định CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 45

Sơ đồ 4.2 Quy trình tuyển dụng CNSX của Công ty TNHH MTV 76 48

Sơ đồ 4.3 Quy trình đào tạo và phát triển CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 52

Hình 4.1 Biểu đồ chi phí đào tạo qua các năm 54

Hình 4.2 Bảng chấm công tháng của Công ty TNHH MTV 76 56

Hình 4.3 Tỷ lệ phân loại CNSX năm 2016 của Công ty 57

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tên tác giả: Nguyễn Thị Diệu Hà

Tên luận văn: Giải pháp quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76

Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu từng nội dung trong Quản lý CNSX qua tài liệu tham khảo là sách, intermet và hệ thống hóa những cơ sở lý luận Thêm vào đó, tác giả học hỏi kinh nghiệm quản lý công nhân sản xuất tại Nhật Bản, Công ty Samsung Việt Nam, và công

Kết quả chính và kết luận

Tác giả đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL CNSX tại Công ty TNHH MTV 76 giai đoạn 2017-2020 Các giải pháp được đề cấp đến bao gồm: Giải pháp về cơ cấu tổ chức; Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự; Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc; Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển CNSX; Giải pháp về xây dựng định mức lao động Những giải pháp này giúp hoàn thiện quản lý công nhân sản xuất, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty trong môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt

THESIS ABSTRACT

Master candidate: Nguyen Thi Dieu Ha

Thesis title: Solutions for managing production workers in 76 One Member Liability Limited Company

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA) Research Objectives

Systematize the theoretical and practical basis of production workers management in an enterprise

Reflect and evaluate the production workers management in 76 One Member Liability Limited (2014-2016)

Propose solutions to improve the production workers management in 76 One Member Liability Limited (2017-2020)

Materials and Methods

The author studies each content in production workers management through reference books, intermet and systematize the theoretical basis In addition, the author learns the experience from Japan, Samsung Electronics Vietnam Company, and Garment 10 Corporation - Joint Stock Company

Through reading documents provided by the company, and surveying 100 production workers, working with SPSS software, the author provides a review and assessment of the production workers management in 76 One Member Liability Limited Produced (2014-2016) From analyzing the advantages and disadvantages

of the production workers management, the author identifies the causes and solutions to overcome

Main findings and conclusions

The author proposes solutions to improve the production workers management

in the company (2017-2020) The solutions are: Solutions for improving the organizational structure; solution for improving production-worker resource planning; solution for job analysis; solution for the training and development; creating the system of labor norms These solutions help to perfect the management of production workers while enhancing the Company's competitiveness in the increasingly harsh business environment

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia muốn thành công đều cần

có sự kết hợp hài hòa giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính chất quyết định Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực luôn là một vấn đề được xã hội quan tâm

Nền kinh tế thị trường – định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam qua hơn 30 năm đổi mới đã đạt được nhiều thành tựu to lớn mà trong đó thành phần kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, chi phối, định hướng hoạt động Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập Tuyển dụng không đi đôi với nhu cầu thực tế, năng lực đặt không đúng chỗ, chế độ đại ngộ kém hấp dẫn, chưa giữ được người tài… Những điều này làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Cùng với xu hướng hội nhập, phát triển toàn cầu, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước nói riêng đang phải đối mặt sự cạnh tranh khốc liệt Hơn nữa, việc tham gia Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) vừa mang động lực lẫn sức ép khiến doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân không chỉ ở thị trường tiêu thụ sản phẩm mà còn ở thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó không thể không nói tới thị trường lao động Các doanh nghiệp muốn lớn mạnh và phát triển cần có tầm nhìn xa hơn

về phát triển nguồn nhân lực Đối với Công ty TNHH Một thành viên 76, là một doanh nghiệp quốc phòng lớn có bạn hàng là các tập đoàn nổi tiếng tại châu Âu

và Nhật Bản, cần phải đạt được những yêu cầu nghiêm ngặt về lao động Trong bối cảnh đó, Công ty đã xác định chủ động chuẩn hóa nguồn nhân lực của công

ty, biến thách thức thành cơ hội, nắm bắt những đơn hàng tiềm năng, đáp ứng những thị trường khó tính

Công nhân sản xuất là bộ phận lao động chính trong tổng thể nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên 76 với chức năng trực tiếp tiến hành các hoạt động tao ra sản phẩm Nhiệm vụ sản xuất bao gồm: sản xuất ra hàng quốc phòng

và các mặt hàng kinh tế khác mà phần lớn là hàng xuất khẩu Đặc điểm sản xuất mặt hàng đa dạng, quy mô sản xuất lớn, quy trình sản xuất phức tạp Những điều trên đỏi hỏi cần có một lực lượng lao động đông đảo, tay nghề vững và được đào tạo trên nhiều ngành nghề

Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, thị trường lao động địa bàn biến động phức tạp Những năm gần đây, quy mô sản xuất được mở rộng, lượng công nhân sản xuất tăng lên, đồng nghĩa với công tác quản trị nguồn nhân lực về công nhân sản xuất cần phải nỗ lực hơn nữa Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực chưa thể hiện được rõ nét Những hiện tượng khó kiểm soát có xu hướng gia tăng: Công nhân nghỉ việc, khó kiểm soát về giờ, khối lượng sản phẩm, tác phong thiếu chỉn chu…

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi chọn đề tài “Giải pháp quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76” làm luận văn thạc sỹ của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76, đề ra môt số giải pháp quản lý công nhân sản xuất nhằm sản xuất kinh doanh hiệu quả tại công ty giai đoạn 2017-2020

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến công tác Quản lý công nhân sản xuất của công ty TNHH MTV 76

c Nội dung nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về công tác Quản lý Công nhân sản xuất trong một doanh nghiệp

- Nghiên cứu thực trạng công tác Quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76

- Nghiên cứu đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản lý công nhân sản xuất tại Công ty TNHH MTV 76 trong năm tới

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CÔNG

NHÂN SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Một số khái niệm liên quan

2.1.1.1 Công nhân sản xuất

Tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại làm cho cơ cấu kinh tế, cơ cấu xã hội diễn ra những biến đổi mới, công nhân được chuyên môn hóa, phân thành nhiều nhóm đa dạng:

Theo lĩnh vực, bao gồm những nhóm công nhân: Công nhân công nghiệp, công nhân nông nghiệp, công nhân làm việc trong lĩnh vực dịch vụ

Theo trình độ công nghệ: Áo xanh; Áo trắng; Áo vàng; Áo tím… Những thuật ngữ Công nhân áo xanh hay công nhân áo trắng được ra đời từ những năm đầu thế kỷ XX, và đến nay xuất hiện thêm nhiều thuật ngữ mới như công nhân áo tím (Công nhân dịch vụ), công nhân áo vàng (làm việc trong những ngành công nghệ mới)… (Forrest Wickman, 2012)

Phân loại công nhân theo sở hữu (có cổ phần, có tư liệu sản xuất và trực tiếp lao động tại nhà để sống và không có cổ phần)

Phân loại công nhân theo chế độ chính trị (công nhân ở các nước phát triển theo định hướng xã hội chủ nghĩa, ở các nước G7, ở các nước đang phát triển)

Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organisation) đã định nghĩa: Công nhân sản xuất (Hay công nhân cổ áo xanh) thường bao gồm những công nhân tham gia vào chế tạo, lắp ráp và những hoạt động liên quan, xử lý nguyên vật liệu, kho bãi và vận chuyển, bảo trì và sửa chữa, bảo vệ, sản xuất phụ trợ, và những dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới những hoạt động trên Quản lý giám sát công việc cũng được xem là công nhân sản xuất, trong khi các lao động học nghề và thực tập sinh thì không

Công nhân sản xuất được đề cập trong bài luận văn này là một bộ phận của công nhân hiện đại, là những công nhân của công nghiệp truyền thống Công việc của công nhân sản xuất thường là thực hành, đòi hỏi thể lực, sự khéo léo và nhanh nhẹn Môi trường làm việc đa phần là nhà xưởng, kho bãi Công nhân sản xuất là lực lượng lao động chính trực tiếp tạo nên giá trị của sản phẩm

2.1.1.2 Khái niệm về quản lý

Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả đã đưa

ra giải thích không giống nhau về quản lý Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:

Trong “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”, Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) định nghĩa "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm"

Henri Fayol (1841-1925) cho rằng quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là:

kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát Quản lý chính là thực hiện

kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy

Trong “Các nguyên lý quản lý”, Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) cho rằng quản lý là một tổ hợp các hành vi đa chức năng gồm quản lý kinh doanh, quản lý các nhà quản lý, quản lý công nhân và công việc

Có thể kể ra nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa quản lý, trên đây chỉ là một vài ý kiến mang tính đại diện trên cơ sở phân tích tổng hợp những quan điểm không giống nhau Tóm lại, những quan điểm đó tuy rất rõ ràng, đúng đắn nhưng chưa đầy đủ Như chúng ta đều biết, quản lý thực chất cũng là một hành vi, đã là hành vi thì phải có người gây ra và người chịu tác động Tiếp theo cần có mục đích của hành vi, đặt ra câu hỏi tại sao làm như vậy? Do đó, để hình thành nên hoạt động quản lý trước tiên cần có chủ thể quản lý: Nói rõ ai là người quản lý? Sau đó cần xác định đối tượng quản lý: Quản lý cái gì? Cuối cùng cần xác định mục đích quản lý: Quản lý vì cái gì?

Có được 3 yếu tố trên nghĩa là có được điều kiện cơ bản để hình thành nên hoạt động quản lý Đồng thời cần chú ý rằng, bất cứ hoạt động quản lý nào cũng không phải là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành trong môi trường, điều kiện nhất định nào đó

Yếu tố tạo thành nên hoạt động quản lý

Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu thành:

- Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý?

- Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì?

- Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì?

- Môi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn cảnh nào?

2.1.1.2 Khái niệm Quản lý công nhân sản xuất

Xuất hiện từ những ngày đầu tầng lớp lao động làm thuê tồn tại, Quản lý Công nhân sản xuất ra đời và phát triển như một nhánh lớn của Quản lý nhân sự

Công nhân sản xuất là một phần của nhân lực trong doanh nghiệp, đóng góp và tạo nên phần lớn giá trị sản phẩm Ngày nay, Quản lý công nhân sản xuất

là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh

và nó là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp

Trong “Các nguyên lý quản lý”, Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) cho rằng quản lý công nhân sản xuất là một khía cạnh của quản lý trong một doanh nghiệp sản xuất Quản lý công nhân sản xuất là những hành vi tác động từ phía nhà quản lý đối với công nhân sản xuất nhằm đạt được mục đích của tổ chức hay doanh nghiệp đó đã đề ra

Trong tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực”, Phó giáo sư Tiến sĩ Trần Kim Dung cho rằng quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp là quản lý con người ở cấp độ vi mô nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu của người công nhân, phát huy tối đa năng lực, kích thích, động viên nhiều nhất và tăng niềm tin, lòng trung thành của công nhân đối với Doanh nghiệp

Quản lý công nhân sản xuất đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng lực lượng công nhân sản xuất nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp theo từng vị trí, chức năng QL CNSX có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN

Như vậy, quản lý công nhân sản xuất là tập hợp những hành vi tác động thông qua các quá trình hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá, trả công của nhà quản lý với đối tượng công nhân sản xuất nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

2.1.2 Đặc điểm công nhân sản xuất

Công nhân sản xuất thường thực hiện những công việc có yêu cầu về thể

lực nhất định Mức độ yêu cầu của các công việc có thể là từ không yêu cầu kỹ năng cho đến đòi hỏi có tay nghề cao, từ công việc giản đơn cho đến vận hành những thiết bị máy móc tự động…

Một số công việc có khả năng gặp nhiều rủi ro như vận hành các thiết bị nồi hơi, có trục vận chuyển thường được chuẩn hóa và số lượng CNSX thực hiện những công việc này thường chiếm tỷ lệ ít

Môi trường làm việc của CNSX thường xuyên tồn tại nhiều rủi ro, nhưng chưa được cả người lao động lẫn chủ doanh nghiệp quan tâm thích đáng Nguyên nhân là do thiếu hiểu biết hoặc dù biết nhưng vẫn tỏ ra thờ ơ Hậu quả dẫn đến là

tỷ lệ Tai nạn lao động luôn ở mức cao

CNSX đa phần làm việc theo nhóm, vì thế nên họ có tính đoàn kết tương đối cao và dễ bị ảnh hưởng bởi nhóm đồng nghiệp xung quanh Thái độ và hành

vi của một người có thể ảnh hưởng tới nhiều người và ngược lại

CNSX là lực lượng lao động chính tạo nên giá trị sản phẩm, tuy nhiên mức lương của họ xếp vào mức thấp Đời sống của CNSX còn thiếu thốn về vật chất Nhờ sự đấu tranh của các tổ chức công đoàn, đời sống CNSX đang dần dần được cải thiện

2.1.3 Vai trò Quản lý công nhân sản xuất

Quản lý CNSX có vai trò quan trọng không chỉ trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hưởng tới toàn doanh nghiệp Quản lý công nhân sản xuất là công cụ đem đến cho doanh nghiệp lực lượng lao động sản xuất hiệu quả,

có tổ chức Công tác này góp phần tạo ra môi trường kinh doanh bền vững, không chỉ là nội tại doanh nghiệp mà còn xây dựng hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp

Nhà quản lý đồng thời cũng giúp công nhân của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của công nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và người lao động có thể

sẽ rời bỏ DN

Công tác quản lý CNSX đáp ứng nhu cầu ngày càng cao công nhân, tạo điều kiện họ được phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

2.1.4 Nội dung Quản lý Công nhân sản xuất

Về cơ bản, quản lý công nhân sản xuất là một bộ phận của quản lý nhân sự

trong toàn doanh nghiệp Tuy nhiên, mỗi đối tượng lao động lại phù hợp một cách tương đối với lý luận chung của quản lý nhân sự Đặc biệt là đối với doanh nghiệp nhà nước làm chủ sở hữu, các đối tượng lại càng có sự quản lý khác biệt bởi diện quản lý không giống nhau (sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng, lao động hợp đồng…)

Sau đây là nội dung quản lý công nhân sản xuất:

2.1.4.1 Hoạch định lực lượng công nhân sản suất

Hoạch định là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân

sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp (Trần Thị Thu, 2013)

Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ được phương hướng của mình, cách thức quản lý lực lượng công nhân sản xuất, đảm bảo DN có được lực lượng công nhân sản suất đủ về số lượng, chuẩn về chất lượng tay nghề vào đúng thời điểm

và có khả năng đối phó linh hoạt với những biến đổi từ thị trường Thông thường, quá trình hoạch định bao gồm các bước sau:

- Phân tích môi trường lao động của địa phương, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển và kinh doanh của DN

- Phân tích thực trạng lực lượng công nhân sản xuất của đơn vị, năng suất, điều kiện làm việc,… đề ra nguồn lao động phù hợp đáp ứng sản xuất kinh doanh

- Xác định khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu của DN về lượng công nhân

- Phân tích quan hệ cung cầu về công nhân sản xuất

Hoạch định giữ vai trò trọng tâm trong quản lý công nhân sản xuất, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng của lực lượng công nhân sản xuất với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát triển nhân lực của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch về lực lượng lao động trong ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN

Việc lập kế hoạch nhằm xác định nhu cầu về nhân lực của DN Đối với những dự án về sản xuất, bộ phận quản lý nhân sự và những nhà quản lý trực tiếp

sẽ đánh giá dựa trên năng suất lao động, trình độ máy móc, công nghệ, các yếu tố

biến động có thể khái quát thành quy luật tại thời điểm đó… để đưa ra con số về cầu công nhân sản xuất và trình độ của những công nhân này (đã qua đào tạo hoặc sẽ được đào tạo nghề tại đơn vị…)

2.1.4.2 Tuyển dụng công nhân sản suất

Tuyển dụng là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nhân sự (Trần Thị Thu, 2013)

Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng

Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc Quá trình phân tích công việc tại vị trí công nhân sản xuất được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:

- Bước 1 Phỏng vấn công nhân có kinh nghiệm thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực

- Bước 2 Điều tra những công nhân hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng

- Bước 3 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:

Một là, lao động từ bên trong DN

Việc tuyển dụng công nhân có thể được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay trong DN Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một công việc cụ thể nào đó (thường là những công việc có điều kiện đặc thù), họ sẽ hướng đến công nhân đang thực hiện một công việc khác trong DN có đủ khả năng, trình

độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới

Hai là, lao động từ bên ngoài DN

Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng

mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau

Các hình thức tuyển dụng

Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng Cụ thể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN;

Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của CNSX trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Tuyển chọn công nhân

Đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc Tuyển chọn bao gồm các bước cơ bản: Sàng lọc qua hồ sơ; Phỏng vấn; Kiểm tra các điều kiện khác; Đào tạo nghề

2.1.4.3 Đào tạo và phát triển tay nghề cho công nhân

Theo Phó giáo sư Tiến sĩ Trần Kim Dung, đào tạo có định hướng hiện tại, giúp các cá nhân có ngay những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại, còn phát triển nhằm chú trọng đến các công việc tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Như vậy, đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho công nhân của DN

Đối với DN, công tác này giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của đội ngũ công nhân; hình thành những mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác

Đối với người công nhân, tạo ra sự thích ứng giữa bản thân và công việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Đào tạo, bồi dưỡng tay nghề công nhân là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, trình độ tay nghề cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng tay nghề và mỗi một phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng Cụ thể:

Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học nghề được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc

Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia và thường là đào tạo lý thuyết

2.1.4.4 Đánh giá mức độ thực hiện của công nhân sản xuất

Đánh giá mức độ thực hiện là hoạt động QL CNSX quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý lao động và người lao động

- Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu

đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

- Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho người công nhân hiểu được những kỳ vọng của DN để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ

và DN tới tất cả công nhân

- Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của công nhân sản xuất trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

- Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của công nhân sản xuất cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của công nhân trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá mức độ thực hiện công việc là hoạt động QL CNSX quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và công nhân Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện Tuy vậy, một

số cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều

phương án kết hợp với nhau như người làm cùng Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

Bốn là, Có tác dụng khuyến khích công nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý

Năm là, Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa công nhân viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của người lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả tốt

Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

*Phương pháp cho điểm

Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kết quả công việc của công nhân đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ tổng hợp lại để

có kết quả đánh giá chung

* Phương pháp xếp hạng

Dựa trên kết quả công việc của công nhân thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến người kém nhất Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm công nhân làm cùng một công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau

* Phương pháp phê bình lưu trữ

Khi công nhân sai sót trong công việc, sẽ được lập biên bản nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định, người quản lý sẽ xem xét công nhân đó đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa và gặp mặt nhắc nhở nếu cần

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan cao vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người Do vậy đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh giá dẫn tới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch Vì vậy DN cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của người lao động Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản như: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nhân sự và người lao động…

Thảo luận việc đánh giá với công nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng suất và chất lượng lao động của công nhân, cấp quản lý và những công nhân đại diện các công nhân sản xuất còn lại tiến hành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những thành phần tiêu biểu tốt hay chưa tốt, vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc

2.1.4.5 Trả công và tạo động lực cho công nhân sản xuất

Theo tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organisation), tiền lương là khái niệm thu nhập được dùng trong thống kê tiền lương liên quan đến tiền lương trả bằng tiền mặt và bằng hiện vật cho thời gian làm việc hoặc thời gian không làm việc, như nghỉ phép hàng năm và nghỉ lễ Tiền lương không bao gồm khoản đóng góp của người sử dụng lao động đối với người lao động đã trả cho bảo hiểm xã hội, lương hưu cũng như các khoản lợi ích mà nhân viên nhận được từ các chương trình này Tiền lương cũng không bao gồm trợ cấp thôi việc

và thôi việc

Theo Bộ luật lao động Việt Nam, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương

và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định

Trả công cho người lao động đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân sẽ nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính

Thù lao tài chính bao gồm:

- Tiền lương, tiền công

Tiền lương là số tiền trả cho công nhân một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm) Tiền công là số tiền được trả tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa

DN, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động

- Văn hóa DN

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí (giá cả sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa DN là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

- Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà công nhân đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các DN chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

- Các yếu tố thuộc về công nhân sản xuất

Bản thân người CNSX cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức Các yếu tố thuộc về người công nhân như: mức độ hoàn thành

công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác

- Chính sách tiền lương tối thiểu

Lương tối thiểu là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật Lao động của một quốc gia Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao động chưa qua đào tạo nghề Số tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật Mục tiêu của tiền lương tối thiểu là nhằm bảo vệ người lao động hưởng lương thấp

- Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong DN là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong DN, góp phần mang lại lợi ích

và hiệu quả cao nhất của DN Đặc biệt, đối với đội ngũ đông đảo nhất của doanh nghiệp, đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể đội ngũ của DN Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia

sẻ Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, công bằng và kịp thời… Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý

kỷ luật lao động… Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý Do vậy, bất kể DN, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế về sử dụng nhân lực, thu hút lao động, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường…Để đạt được những lợi thế tạo

ra được từ những chính sách thi đua, khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực

Tạo động lực cho người lao động

Một DN chỉ có thể đạt được năng suất sản lượng cao khi có những công nhân sản xuất làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho họ

Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của DN Động lực

cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người

và trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi được thúc đẩy (được khuyến khích) trong DN là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của DN, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của DN và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

CNSX là bộ phận lao động đại đa số và hành vi của công nhân ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, năng suất lao động, môi trường sản xuất Để tạo động lực cho CNSX, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:

Thứ nhất, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho công nhân: Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho công nhân hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho công nhân; đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công nhân

Thứ hai, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn bố trí người phù hợp công việc

Thứ ba, Kích thích lao động bằng cách sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng…Sử dụng hợp lý các hình thức phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: khen ngợi, cơ hội thăng tiến…

2.1.5 Phương pháp quản lý

Phương pháp QL CNSX là tổng thể cách thức tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên CNSX trong DN nhằm đạt được mục tiêu nhất định So với nguyên tắc quản lý thì phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt hơn, sẽ giúp hoạt động quản lý tuân thủ đúng các quy luật và nguyên tắc quản lý đồng thời phù hợp với điều kiện của đối tượng quản lý Mỗi phương pháp quản lý đặc trưng cho một thủ pháp tạo động cơ, động lực thúc đẩy đối tượng quản lý Các phương pháp quản

lý thường được sử dụng trong quản lý công nhân sản xuất

 Phương pháp hành chính

Nhà quản lý trực tiếp tác động lên đối tượng thông qua quyết định mang

tính chất mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộc phải chấp hành, nếu không sẽ bị xử lý bằng các chế tài Phương pháp này đòi hỏi khi DN ra quyết định phải dứt khoát,

rõ ràng, dễ hiểu và có địa chỉ thực hiện và tác động hành chính có hiệu lực ngay

từ khi quyết định được ban hành

Phương pháp này góp phần xác lập trật tự kỷ cương, chế độ hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất trong DN Đây là phương pháp có điểm mạnh và cũng

có điểm yếu, nên khi sử dụng cần phối hợp với các phương pháp khác để giảm thiểu những tác động tiêu cực như: tạo áp lực, tạo sức ép tâm lý cho công nhân viên, mệnh lệnh mang tính chủ quan phản khoa học…

 Phương pháp kinh tế

Đây là phương thức DN tác động gián tiếp đến hành vi của công nhân viên thông qua việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, thưởng, tiền phạt, giá cả, lãi suất… Đây là việc quản lý dựa trên lợi ích và thông qua lợi ích của con người để điều tiết hoạt động của công nhân viên hướng tới mục tiêu chung của

DN Phương pháp này tác động gián tiếp và không mang tính bắt buộc, đây chính

là điểm khác so với phương pháp hành chính mang tính tác động trực tiếp và bắt buộc Thông qua tác động vào lợi ích kinh tế, nhà quản lý hướng sự quan tâm của người công nhân vào những vấn đề nhất định như: tiết kiệm nguyên liệu, vật tư; không xao lãng trong công việc;… Từ đó, người công nhân tự rút ra kinh nghiệm

và điều chỉnh hành vi của mình

 Phương pháp tâm lý - giáo dục

Đây là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm tâm lý con người nhằm nâng cao tính tự giác, tích cực, nhiệt huyết của công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc Phương pháp này dựa nhiều vào uy tín của người quản

lý để lôi cuốn cấp dưới hăng hái, tích cực hơn trong công việc Điểm đặc biệt của phương pháp này nằm ở sự thuyết phục, kích thích tinh thần của công nhân viên, qua đó làm cho công nhân viên tự điều chỉnh hành động, phân biệt đúng - sai, nâng cao tính tự giác làm việc và gắn bó với DN, kích thích niềm tin và sức mạnh tinh thần cho công nhân viên

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý CNSX trong doanh nghiệp

Khoa học công nghệ phát triển, môi trường kinh doanh cũng đổi thay từng ngày khiến các nhà quản lý nói chung, quản lý công nhân sản xuất nói riêng phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc

sự thay đổi của các yếu tố môi trường là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà thực hiện công tác QL CNSX

2.1.6.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Các yếu tố trong môi trường kinh tế có thể tác động tới Quản lý sản xuất của Doanh nghiệp như: Chu kỳ kinh doanh, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương

Chu kỳ tăng trưởng kinh tế và chu kỳ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến QL nhân sự, đặc biệt đối với những công ty sản xuất thì lực lượng công nhân sản xuất là những đối tượng bị tác động sớm nhất, dễ bị thay đổi

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động DN có thể phải giảm giờ làm, cho công nhân nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi, tức là đội ngũ công nhân sản xuất sẽ có xu hướng thu gọn tinh giảm, cần có trình độ chuyên sâu hơn, khả năng đáp ứng công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực

Ngược lại khi kinh tế phát triển và xu hướng ổn định, DN lại có nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất hoặc chuyển đổi lĩnh vực sản xuất Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm lao động mới để đảm bảo sự hoạt động chung của DN nhằm đạt được các mục tiêu DN có thể tăng lương, tăng phúc lợi thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của công việc đối với người lao động

Ở Việt Nam trong những năm gần đây, việc thu hút lao động trong các DN

đã tăng lên ở tất cả các loại hình DN thông qua các ưu đãi khi làm việc như tăng lương, tăng các khoản phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc Đây là kết quả của chính sách mở cửa, vì có sự hình thành nhiều các loại hình DN mới hình thành, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đó cũng chính là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hướng đi lên Để níu giữ nhân lực và thu hút nhân tài, nên ngay cả trong các DN nhà nước cũng thực hiện nhiều chế độ ưu đãi đối với người lao động Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng rất lớn đến công tác QLCNSX trong DN

- Yếu tố dân số

Yếu tố dân số được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác QL CNSX Việt Nam là một quốc gia nông nghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nước Công nghiệp Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế đã qua đào tạo phân theo trình độ chuyên môn kỹ thuật còn thấp Dưới đây là con số thống kê của Tổng cục thống kê Việt Nam công bố:

Bảng 2.1 Bảng tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở nên theo trình độ đào đạo năm

Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam

Ngoài ra, lực lượng trong độ tuổi lao động dồi dào và ổn định, tốc độ gia tăng số công dân tới độ tuổi lao động giảm dần hoặc ít biến động

Bảng 2.2 Số lượng và tốc độ gia tăng dân số trong độ tuổi lao động

- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Sự ra đời và phát triển của khoa học công nghệ trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiết phải nâng cao trình độ, kỹ năng cho người công nhân sản xuất Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các DN ở Việt Nam hiện nay cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc QL CNSX trong DN Đây là thách thức đối với DN, họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào tạo công nhân viên theo kịp

sự phát triển của khoa học công nghệ mới hiện đại

Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi DN, phải có thêm công nhân sản xuất phải nắm bắt được, có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệ mới vào công việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng sẽ không còn phù hợp Do đó, DN cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lực lượng lao động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ sẽ làm giảm nhu cầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức lại và phải thay đổi tư duy QL CNSX phù hợp hơn

- Môi trường pháp lý

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác QL CNSX của DN là các yếu tố luật pháp của Nhà nước Sự ảnh hưởng của luật pháp ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như lập

kế hoạch về nhân lực, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong tổ chức

Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái DN phải tuân theo các quy định có liên quan đến lao động như: hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc Ở Việt Nam hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác QL CNSX như Luật DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo

- Môi trường văn hóa, xã hội

Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN lẫn công nhân viên cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro Sự thay đổi về lối

sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các DN Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất nông nghiệp sang khu vực công nghiệp, khu vực dịch vụ Ngay chính trong những ngành công nghiệp cũng có sự dịch chuyển lao động Như vậy, những yếu tố trong môi trường xã hội sẽ tác động đến cơ cấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động Những sự thay đổi này sẽ không diễn ra một sớm một chiều nhưng không dễ để phân tích, dự đoán Do đó, nhà quản lý cần có tầm nhìn xa, định hướng QL CNSX thích ứng tốt với biến đổi

Sự phát triển mạnh mẽ của internet, quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh khốc liệt, những thay đổi trong giá trị văn hóa là những yếu tố khác tác động không nhỏ tới QL CNSX Hiện nay, quan niệm xã hội thay đổi, nữ công nhân đang được bảo vệ quyền bình đẳng trước nam công nhân khác, được quan tâm tới sinh tâm lý… dẫn theo đó là những thay đổi của QL CNSX, tiến bộ hơn và hoàn thiện hơn

b Môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về lực lượng lao động Đó chính là nền tảng của các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là quản lý và sử dụng lực lượng này một cách hiệu quả Đội ngũ công nhân là tài nguyên của tổ chức mà các DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí DN gắn bó Nếu không thực hiện những điều đó, DN có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh Sự dịch chuyển ra đi của công nhân sản xuất hiện nay không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiện kiện thăng tiến, bầu không khí văn hoá DN, niềm tự hào, tự tôn của cá nhân người lao động trong DN

- Yếu tố khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi DN trong nền kinh tế thị trường Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của DN, là một phần của yếu tố môi trường bên ngoài tác động vào công tác định hướng QL CNSX của DN DN phải bảo đảm rằng công nhân của họ sản xuất ra các mặt hàng phù

hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch

vụ rất quan trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho công nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có DN và

họ không còn cơ hội để làm việc nữa nếu DN không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là hành động của họ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi DN phải có sự đa dạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quản trị phải biết định hướng đào tạo, bố trí, biên chế lại công nhân sản xuất cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh mới

2.1.6.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong DN chủ yếu là: sứ mạng/ mục tiêu; Chính sách và chiến lược và bầu không khí văn hóa trong DN

Thứ nhất, Cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành có vai trò quan trọng trong việc hoạch định và tiến hành QL CNSX Một DN có bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyến khích công nhân viên nâng cao hiệu quả công việc Tổ chức bộ máy quản lý nhỏ gọn, năng động, phản ứng nhanh,có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm QL CNSX trong môi trường kinh tế hiện nay

Thứ hai là các yếu tố về chiến lược, chính sách quản lý CNSX chung Công tác QL CNSX có hiệu quả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng chiến lược mang tính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo DN Sự nhất quán trong các chính sách tạo điều kiện hội tủ đầy đủ các nguồn lực được tập trung cho mục tiêu phát triển DN trong cả ngắn hạn và dài hạn

Thứ ba là cá nhân người đứng đầu DN (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị) Chỉ khi những người đứng đầu DN thực sự quan tâm đúng vai trò QL CNSX trong kinh doanh sản xuất và có các biện pháp chỉ đạo hợp

lý tới các đơn vị thì mới đảm bảo công tác QL CNSX của DN hiệu quả và phát triển bền vững

Thứ tư là đội ngũ thực hiện công tác QL CNSX Đội ngũ này không chỉ bao gồm những người nằm trong bộ phận phòng nhân lực, mà tại mỗi bộ phận, đặc biệt là bộ phận sản xuất như quản đốc, phó quản đốc Họ sẽ đảm bảo việc QL CNSX hiệu quả, đáp ứng các kỳ vọng QL CNSX trong hiện tại cũng như tương lai của DN

Thứ năm là truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN Một DN có

uy tín, thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn là hy vọng, ước mơ cho nhiều người lao động được học tập và lao động trong môi trường đó Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN lớn sẽ đem lại cho người lao động môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội để được đào tạo, phát triển và được trả lương xứng đáng

Đây là yếu tố nội bộ của DN, một phần của yếu tố này là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm; Tái cấu trúc DN, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của DN; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1 Kinh nghiệm QL CNSX tại Công ty Samsung Việt Nam (SEV)

Công ty Samsung Việt Nam là nhà máy sản xuất điện thoại di động có quy

mô lớn đầu tiên tại Việt Nam và cũng là nhà máy sản xuất điện thoại di động lớn thứ 2 trên thế giới của Samsung (chỉ sau nhà máy sản xuất điện thoại di động tại Hàn Quốc) với nhiệm vụ cung ứng các sản phẩm điện thoại di động cho thị trường toàn cầu của Samsung

Dây chuyền sản xuất của SEV có tính linh hoạt cao, có thể dễ dàng thay đổi theo sản phẩm; từ máy tính bảng có thể chuyển sang sản xuất smartphone và ngược lại rất nhanh Nhờ đặc tính này, năng suất sản xuất sẽ cao hơn và nhà máy có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của thị trường Cũng như nhà máy sản xuất điện thoại di động Samsung tại Hàn Quốc, SEV đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 về chất lượng và quy trình sản xuất Các công đoạn từ việc gắn các chip lên bản mạch chính đến cài đặt phần mềm, kiểm tra chức năng… đều được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt, tự động hóa rất cao với những hệ thống tự động hiện đại phối hợp theo dây chuyền, được điều khiển từ hệ thống máy tính chủ Kết thúc quá trình là khâu kiểm nghiệm chất lượng, thành phẩm được lựa chọn ngẫu nhiên để kiểm tra mức độ chịu nhiệt, chịu shock điện cao thế, độ va đập cơ học… để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải là những sản phẩm tốt nhất

Bộ phận sản xuất gồm 2 bộ phận, 1 là block shelf (sử dụng rất nhiều người, phân chia công việc theo từng công đoạn một ) sử dụng cho những model đơn giản, chủ yếu sử dụng công nhân mới vào; còn thứ 2 là v-shelf là một người làm nhiều công đoạn, sử dụng cho những model đắt tiền, có nhiều chức năng hiện đại và là model đời cao, V-shelf đòi hỏi người công nhân phải giỏi, đa kĩ năng Sự khác biệt giữ công nhân mới và cũ là: công nhân cũ là đội mũ xanh, công nhân cũ thì đội mũ vàng, sau 2 tháng thử việc, đánh giá xong mới được đổi

mũ (mũ đỏ là người của bộ phận quản lý chất lượng OQC – đứng ngay trên công đoạn để kiểm tra)

Khu vực P-shelf đang được setup để chuẩn bị làm đời máy S2 (Galaxy S

II, i9000 ở đây gọi là S1) Ở trên dây chuyền này, những công nhân sẽ làm tất cả công đoạn từ lắp ráp đến kiểm tra chức năng và đóng gsói Khi làm theo 1 dòng liên tục thì sẽ giám sát được tất cả vấn đề về chất lượng Sản lượng 1 ca mỗi người phải làm 150 cái Tiêu chí lựa chọn công nhân cho P-shelf phải được lựa chọn từ Block shelf chứ không phải tất cả những công nhân bình thường vào là làm việc ngay Phải học ít nhất một tuần để thích nghi và vận hành tất cả các thiết bị trong dây chuyền V-shelf Ca làm việc dài 8 tiếng, từ 8g sáng đến 5g chiều (nghỉ trưa 40 phút), sau 10g có 10phút nghỉ giải lao, 3g chiều sẽ có thêm 10 phút nữa

Như vậy, có thể thấy rằng công nhân tại công ty Samsung Việt Nam được làm việc trong môi trường công nghiệp, quy trình sản xuất chuyên nghiệp SEV

đã xây dựng hệ thống mô tả công việc, định mức lao động khoa học, bài bản Mô hình trên của công ty Samsung Việt Nam là mô hình quản lý chung của các công

ty con thuộc tập đoàn Samsung, đã được các chuyên gia về quản trị nhân sự nghiên cứu và áp dụng những cách thức hiện đại, hiệu quả vào quản lý công nhân sản xuất

2.2.2 Kinh nghiệm QL CNSX tại Công ty Cổ phần May 10

Công ty Cổ phần May 10 (GARCO 10 JSC) được thành lập ngày 8/1/1946, là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp, đến nay công ty

đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển Từ những công xưởng hoặc bán công xưởng nhỏ bé với máy móc, công cụ thô sơ lúc đầu, ngày nay Công ty Cổ phần

May 10 đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng phát triển với trên 8000 lao động Mỗi năm công ty sản xuất trên 20 triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông,…

Để đạt thành công với những kết quả ấn tượng về sản lượng, doanh số, thị phần, và lợi nhuận…công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính chiến lược sâu rộng và xuyên suốt Kết hợp cùng với chiến lược quản lý phát triển lực lượng lao động sản xuất Để sử dụng và phát triển đội ngũ công nhân một cách căn cơ, có chiến lược, DN phải có tầm nhìn và sự đầu tư đúng mức Là công ty

có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực may mặc, do đó may 10 có rất nhiều những thuận lợi và ưu điểm trong công tác hoạch định

Công ty Cổ phần May 10 hiện có khoảng 9.500 công nhân sản xuất và tăng lên mỗi năm Đây là nguồn nhân lực quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp Với đội ngũ công nhân hùng hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu về số lượng của thị trường trong và ngoài nước Với đặc điểm chủ yếu là lao động nữ, là lao động phổ thông,và điều kiện môi trường làm việc đặc thù là ngành may Để có thể làm việc tốt đòi hỏi người lao động phải có lòng đam mê với công việc, chịu khó, cần cù

Công ty Cổ phần May 10 nằm ở địa bàn đông dân cư, lao động trẻ và xung quanh cũng tồn tại nhiều công ty sản xuất khác cùng ngành hoặc khác ngành, nhưng nhờ công thu thập thông tin và dự báo nhu cầu lao động kịp thời, chính xác ; cùng chính sách đãi ngộ tốt khiến Công ty thu hút được lao động: Mức lương hấp dẫn, cạnh tranh; Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại và hợp tác; Có chế độ thưởng hàng năm; Chế độ bảo hiểm y tế và xã hội hoàn hảo; Cơ hội phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp Công ty có chính sách trọng dụng nhân tài là những công nhân sán xuất có tay nghề và gắn bó lâu dài với công ty trở thành người quản lý, thông qua đó khích lệ tinh thần lao động của các công nhân khác

Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc được đánh giá là khá tốt so với các công ty cùng hoạt động trong lĩnh vực này Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao tay nghề, cuộc thi tay nghề cho công nhân

trong công ty Công ty thường tìm kiếm nguồn nhân công tại các trường đào tạo

về may mặc và nguồn nhân công từng làm trong lĩnh vực này quản ly lĩnh vực này cũng như nguồn nhân công giá rẻ tại các tỉnh thành phố về làm trong các xưởng may của công ty

Quy trình sản xuất của công ty bao gồm rất nhiều công đoạn trong cùng một quá trình sản xuất sản phẩm Mỗi công đoạn bao gồm nhiều khâu, để sử dụng thì có các máy chuyên dùng như: may, thêu, là, ép Nhưng có những khâu

mà máy móc không thể đảm nhận được như: cắt chỉ, nhặt xơ, đóng gói sản phẩm Mỗi sản phẩm lại có những công việc khác nhau và có những mối quan hệ mật thiết với nhau Với tính chất dây chuyền như vậy yêu cầu đặt ra là phải phối hợp nhiều bộ phận một cách chính xác, đồng bộ và quá trình sản xuất phải diễn ra nhịp nhàng ăn khớp với nhau Công ty Cổ phần May 10 áp dụng phương pháp tổ chức sản xuất dây chuyền:

Như đã nêu trên, đặc điểm của sản phẩm may mặc cần trải qua nhiều công đoạn để có được thành phẩm Nắm được điều này, công ty đã nghiên cứu, đưa ra một quy trình sản xuất phân chia thành nhiều bước công việc sắp xếp theo trình

tự hợp lý nhất để xây dựng nên quy trình của mình với tính liên tục cao

Mặc khác, các nơi làm việc tương ứng với mỗi công đoạn trong quy trình cũng được chuyên môn hoá, chỉ thực hiện một công việc của quá trình công nghệ Ví dụ như tại khu vực cắt sẽ có các loại máy móc, công cụ phục vụ cho việc cắt thiết kế Công việc được tiến hành liên tục và sản phẩm được tính toán động theo một hướng cố định với đường đi ngắn nhất

Dây chuyền mà Công ty Cổ phần May 10 sử dụng là dây chuyền thay đổi: dây chuyền không chỉ có khả năng tạo ra một loại sản phẩm mà còn có khả năng điều chỉnh ít nhiều để sản xuất những sản phẩm tương tự

Đối với vấn đề định mức lao động, Công ty Cổ phần May 10 đang áp dụng

02 phương pháp sau: Bấm giờ chụp ảnh (mức thời gian lao động được xây dựng thông qua việc sản xuất và đo thời gian), thống kê kinh nghiệm (mức thời gian lao động được xây dựng dựa trên các số liệu thống kê về thời gian tiêu hao để hoàn thành các sản phẩm cũng như các công việc đã hoàn thành trước đó trong nhiều năm)

Nhìn chung, Công ty Cổ phần May 10 là một công ty tiến bộ trong ngành may Việt Nam Với kinh nghiệm 71 năm suốt quá trình trưởng thành và phát

triển, làm việc với những đối tác trong và ngoài nước, quản lý công nhân sản xuất của Công ty Cổ phần May 10 là một trong những gương điển hình cần được học hỏi

2.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra về QL CNSX cho Công ty TNHH MTV 76

Qua kinh nghiệm QL CNSX của một số công ty nêu trên Chiến lược quản

lý CNSX giữa các công ty có nhiều điểm tương đồng và cách để đạt được kết quả cũng có điểm giống và khác nhau Đến nay thì QL CNSX của các công ty đã đạt đến mức cao, mang tính ổn định Các công ty giữ vững tăng trưởng, mở rộng thị phần và dần hoàn thành mục tiêu chiến lược của mình Đạt được những thành tựu

đó nhờ họ đã phát huy được nhiệm vụ QL CNSX Qua đó có thể rút ra những bài học kinh nghiệm sau:

Một là, Cho dù các DN tham gia trên thị trường ở nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng tất cả các công ty đều xác định rõ ràng chính sách nhân sự, trong đó quản lý CNSX – lực lượng lao động nòng cốt - của tổ chức là khâu then chốt trong sự tồn tại và phát triển của DN Chiến lược quản lý công nhân tại các công

ty đều có xu hướng đồng bộ với chiến lược mục tiêu phát triển của mình, coi đây

là chìa khóa quan trọng nhất để công ty đạt được những định hướng, mục tiêu chiến lược đề ra

Hai là, Các công ty trong QL CNSX là chú trọng công tác phát triển, đào tạo, tuyển dụng

Ba là, Đều đưa ra các chính sách thu hút, sử dụng người tài; đưa ra các cơ chế chính sách đào tạo bồi dưỡng nội bộ nhằm giữ sự ổn định và củng cố đội ngũ CNSX đủ khả năng thực hiện công việc

Bốn là, Đều có sự chuyên môn hóa trong sản xuất, đặc biệt có quy trình làm việc khoa học, rõ ràng và hiệu quả Đây là điểm mấu chốt cho thấy sự chuyên nghiệp của người lao động, cũng như sự chuyên nghiệp trong cách quản

lý công nhân sản xuất Kết quả là sản phẩm làm ra đạt chuẩn hơn, tốn ít sức lao động hơn

PHẦN 3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV 76

3.1.1 Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển

Thông tin chung

 Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Một thành viên 76

 76 One Member Liability Limited Company

 Điện thoại: 04 38276386

 Fax: 04 38276406

 Email: z76@hn.vnn.vn

 Giám đốc: Ông Phạm Anh Tuấn

 Ngành nghề, nhóm mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu: Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng nhựa vải mưa, các loại bạt vải, bao bì từ sợi tổng hợp

 Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV 76

Công ty TNHH MTV 76 được thành lập ngày 09/03/1971 với biên chế ban đầu là 133 người gồm 6 phòng ban và 2 phân xưởng sản xuất Những năm đầu thành lập công ty có nhiệm vụ sản xuất khí ôxi, nitơ, các loại sơn, bao bì cùng các sản phẩm quân dụng, quân đội

Năm 1976, công ty mở rộng sản xuất, thành lập thêm 1 phân xưởng sản xuất thiết bị phụ tùng ô-tô, xe đạp

Năm 1986, do yêu cầu đổi mới của đất nước,xóa bỏ chế độ bao cấp, chuyển sang hạch toán kinh doanh, công ty đã tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động và phát triển lên 7 phân xưởng và 4 phòng ban

Từ năm 2001, công ty hợp tác với các đối tác nước ngoài để cung cấp các mặt hàng túi sách từ nhựa, bao bì từ sợi tổng hợp Đây là sản phẩm chủ đạo của công ty trong nhiều năm qua với việc tận dụng các dây chuyền kéo sợi dệt may sẵn có của công ty đã nhanh chóng tạo được chỗ đứng trên thị trường bằng chất

lượng mẫu mã và sự phù hợp về giá cả

Năm 2011, công ty chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 76

Năm 2016, công ty TNHH MTV 76 vinh dự được Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị Doan trao danh hiệu “Anh hùng lao động

3.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV 76

 Đặc điểm công nghệ sản xuất

Công ty chuyên sản xuất các mặt hàng các sản phẩm bằng kim loại, sản xuất sơn các loại, sản xuất hàng nhựa, vải mưa, các loại tăng vải bạt, bao bì, in nhãn mác trên các loại bao bì Sản xuất các loại túi xuất khẩu IKEA Các mặt hàng tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, cơ sở sản xuất có mặt bằng rộng, máy móc công nghệ tiên tiến Hiện nay công ty đang áp dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến của châu Âu Sản phẩm sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, quá trình sản xuất được tổ chức một cách liên tục

 Quy trình công nghệ sản xuất

Sản phẩm của công ty được sản xuất theo quy trình công nghệ như sau:

Sơ đồ 3.1 Quy trình công nghệ sản xuất

Mô tả các bước trong quy trình công nghệ:

- Từ kho nguyên liệu nhựa, chất phụ gia và hạt mầu (nếu có trong thành phần) được chuyển đến máy trộn theo một tỷ lệ nhất định và được trộn đều

- Sau đó nhựa trộn đươc đưa vào thùng chứa của máy kéo sợi, nhựa từ thùng chứa được hút vào máy kéo sợi Nhựa được làm nóng chảy ở nhiệt độ cao qua máy tạo thành tấm màng mỏng Màng từ máy kéo sợi được sẻ nhỏ theo quy định chạy qua các bàn nhiệt để kéo dãn và được cuộn bằng máy thành các cuộn nhỏ

- Sợi được chuyển đến máy dệt, dệt thành tấm manh được cuộn thành một cuộn

- Sau đó cuộn manh sẽ được xẻ theo kích thước nhất định và chuyển đến

Các máy dệt

Máy tráng Máy cắt

Các máy may

Bộ phận đóng gói

Lưu kho

máy tráng Máy tráng tráng một lớp nhựa mỏng ép dính hai lớp màng đã in hoa văn và lớp manh rồi cuộn lại hoặc được tráng một lớp nhựa tráng Manh tráng được chuyển đến bộ phận cắt

- Máy cắt nhỏ thành các chi tiết của sản phẩm, các chi tiết sau khi cắt được chuyển đến bộ phận may và may thành những sản phẩm

- Sản phẩm may xong được đóng gói đưa vào lưu kho

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV 76

Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV 76

Bộ máy tổ chức của công ty TNHH MTV 76 bao gồm hai khối:

- Khối hành chính bao gồm: Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng

- Khối sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất

Sơ đồ 3.2 Mô hình bộ máy quản lý Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý:

* Ban giám đốc:

+ Giám đốc: Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật

và trước cơ quan cấp trên về việc tổ chức mọi hoạt động của công ty cũng như nhiệm vụ do cấp trên giao Giám đốc công ty thực hiện chức trách của người chỉ huy, chịu trách nhiệm chỉ đạo và điều hành chung mọi hoạt động công tác thuộc

Phân xưởng sx

A12 A11

A8 A7

A6 A4

A3 A2

A1