Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý công ty tnhh samsung electronics việt nam

Bởi vậy, để đảm bảo được doanh nghiệp luôn hoạt động một cách thuận lợi nhất, công ty phải luôn có những chiến lược hợp lý để nhằm thỏa mãn lực lượng nòng cốt nhiều kinh nghiệm cũng như

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Nhật Anh

Đề tài luận văn: Phân tích và đê xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của

cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronis Việt Nam

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số SV: CA160189

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 12/04/2018 với các nội dung sau:

1 Sửa lỗi trình bày, in ấn, tên đề tài ghi đúng theo quyết định, bổ sung danh mục từ viết tắt

2 Chương 1: Lược bớt nội dung về lòng trung thành

3 Chương 2: Chinh sửa nội dung phân tích về cán bộ quản lý và một số nội

dung khác ( Không phân tích về nhân viên)

Ngày tháng năm

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian thực hiện nghiên cứu tại Viện Kinh tế và quản lý cùng với sự giúp

đỡ của cô giáo hướng dẫn và các thầy cô, tôi đã hoàn thành được nhiệm vụ mà đề tài giao cho

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo TS Nguyễn Thị Mai Anh, cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và luôn luôn hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những thầy cô giáo làm việc tại Viện Kinh tế

và Quản lý đã tạo điều kiện và giúp đỡ để tôi hoàn thành đề tài này

Cuối cùng, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè tôi đã luôn động viên, ủng hộ tôi trong suốt thời gian làm đề tài vừa qua

Học viên

Nguyễn Nhật Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và hình thành từ quan điểm cá nhân dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Mai Anh, không trùng lặp với các đề tài khác Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Nếu có gì sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Lao động 6

1.1.2 Nhân lực 6

1.1.3 Nhu cầu 6

1.1.4 Sự hài lòng của nhân viên 8

1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 12

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 14

1.3.1 Công việc 14

1.3.2 Đánh giá 15

1.3.3 Đào tạo 15

1.3.4 Đãi ngộ 15

1.3.5 Môi trường làm việc 16

1.3.6 Lãnh đạo 16

1.3.7 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng 16

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 18

1.4.1 Mô hình nghiên cứu tổng quát 18

1.4.2 Thang đo sự hài lòng của cán bộ quản lý 21

1.4.2.1 Đào tạo 21

1.4.2.2 Đánh giá nhân viên 23

1.4.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân viên 24

1.4.2.4 Công việc 25

1.4.2.5 Môi trường làm việc 26

1.4.2.6 Lãnh đạo 27

1.4.2.7 Lòng trung thành của cán bộ quản lý với công ty 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM 30

2.1 GIỚI THIỆU VÈ CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM ( SEV) 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015-2016 37

2.2 PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ SEV 39

2.2.1 Tình hình hiện tại 39

2.2.1.1 Thống kê về đặc điểm cá nhân 39

2.2.1.2 Thực trạng về sự hài lòng của cán bộ quản lý SEV 42

2.2.1 Giới thiệu về cuộc điều tra 45

2.2.1.1 Giới thiệu về phiếu điều tra 45

2.2.1.2 Phương pháp phân tích mẫu 45

2.2.1.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 45

2.2.1.4 Thống kê về mẫu điều tra 48

2.2.2 Phân tích mức độ hài lòng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 51

2.2.2.1 Hài lòng với hoạt động đào tạo 51

2.2.2.2 Hài lòng đôi với chế độ đánh giá và cơ hội thăng tiến 55

2.2.2.3 Hài lòng đối với nội dung công việc 61

2.2.2.4 Hài lòng đối với môi trường, không khí làm việc 63

2.2.2.5 Hài lòng đối với lãnh đạo 65

2.2.2.6 Sự hài lòng chung của cán bộ quản lý 67

2.2.2.7 Lòng trung thành của cán bộ quản lý 68

2.2.3 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ quản lý 69

2.2.3.1 Ảnh hưởng của trình độ học vấn 69

2.2.3.2 Ảnh hưởng của vị trí công việc 69

2.2.3.3 Ảnh hưởng của độ tuổi 70

2.2.3.4 Ảnh hưởng của giới tính 71

2.2.3.5 Ảnh hưởng của thâm niên 71

2.3 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM 74

3.1 MỘT SỐ QUAN ĐIỂM CỦA TẬP ĐOÀN VỀ CON NGƯỜI 74

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ 76

3.1.1 Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và cán bộ quản lý 76

3.1.2 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ với cán bộ quản lý 79

3.1.3 Giải pháp đổi mới công tác đánh giá và tăng cường cơ hội thăng tiến 81

3.1.4 Tăng cường công tác đào tạo 84

3.1.5 Cải thiện môi trường làm việc và sức hấp dẫn của công việc 88

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC PHIÉU ĐIỀU TRA 94

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SEV : Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

FD I : Foreign Direct Investment – Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

CSR : Corporate Social Responsibility – Giá trị trách nhiệm xã hội

GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 11

Bảng 1.2 Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo 22

Bảng 1.3 Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá 23

Bảng 1.4 Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ 25

Bảng 1.5 Thang đo sự hài lòng về công việc 26

Bảng 1.6 Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc 27

Bảng 1.7 Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo 28

Bảng 1.8 Thang đo lòng trung thành 29

Bảng 2.1 Phân bổ độ tuổi của cán bộ quản lý trong công ty 39

Bảng 2.2 Phân bổ giới tính của cán bộ quản lý trong công ty 39

Bảng 2.3 Phân bổ theo thâm niên của cán bộ quản lý trong công ty 40

Bảng 2.4 Phân bổ theo khu vực công tác của cán bộ quản lý trong công ty 40

Bảng 2.5 Phân bổ theo chức danh của cán bộ quản lý trong công ty 41

Bảng 2.6 Phân bổ theo học vấn cao nhất của cán bộ quản lý trong công ty 41

Bảng 2.7 Các loại hình đào tạo của SEV hiện tại 51

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả đánh giá hoạt động đào tạo 52

Bảng 2.9 Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với chế độ đánh giá và cơ hội thăng tiến 56

Bảng 2.10 Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với chính sách đãi ngộ 59

Bảng 2.11 Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với công việc 61

Bảng 2.12 Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với môi trường, không khí làm việc 63

Bảng 2.13 Tổng hợp đánh giá sự hài lòng với lãnh đạo 65

Bảng 2.14 Tổng hợp sự hài lòng chung với cán bộ quản lý 67

Bảng 2.15 Tổng hợp đánh giá về lòng trung thành của cán bộ quản lý 68

Bảng 2.16 So sánh sự hài lòng theo trình độ 69

Bảng 2.17 So sánh sự hài lòng theo vị trí công việc 69

Bảng 2.18 So sánh sự hài lòng theo độ tuổi 70

Bảng 2.19 So sánh sự hài lòng theo giới tính 71

Bảng 2.20 So sánh sự hài lòng theo thâm niên 71

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của SEV 36

Sơ đồ 2.2 Tình hình kinh doanh trong năm 2015 và 2016 38

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp FDI ngày càng đóng vai trò quan trọng đến sự phát triển và bền vững Trong các doanh nghiệp FDI đó, nổi bật là tổ hợp sản xuất Samsung Việt Nam Các tổ hợp này hiện nay đã chiếm trên 20% kim ngạch xuất khẩu toàn bộ nền kinh tế và đã đóng góp quan trọng cho việc tạo nguồn thu ngân sách cũng như tạo công ăn việc làm, đào tạo nhân công, đồng thời tăng nguồn thu ngân sách địa phương

Nổi bật và lâu đời nhất trong các doanh nghiệp sản xuất của Tổ hợp Samsung Việt Nam đã hoạt động là Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Thành lập

từ năm 2008, đến nay đã hoạt động được 9 năm, nhà máy đã có bề dày kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam với số lượng công nhân viên rất lớn Đáp ứng yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp, nhân tố con người luôn giữ vai trò quyết định Bởi lẽ, có phát huy được nỗ lực của nhân viên, giữ chân được người tài và thu hút được nhân lực có trình

độ cao mới là mục tiêu hàng đầu của công ty trong thời kỳ phát triển Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: Dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống

và công việc Ví dụ như ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình sao cho phù hợp nhất để hoàn thành công việc được giao Tác giả ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì”?

Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách khá xa Chính vì khoảng cách này đã làm cho sự hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ chức chưa cao do đó ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung thành của họ

đến các doanh nghiệp Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho

họ hài lòng là vấn đề không đơn giản Đối với một công ty lớn như Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam, với lượng nhân lực thường xuyên duy trì ở mức hơn 40,000 người và tỉ lệ nghỉ việc xấp xỉ 20%/ năm, do tính chất công việc sản xuất tương đối vất vả, thời gian làm việc khắc nghiệt và tỉ lệ nhân viên sản xuất tuổi đời trẻ là tương đối lớn Bởi vậy, để đảm bảo được doanh nghiệp luôn hoạt động một cách thuận lợi nhất, công ty phải luôn có những chiến lược hợp lý để nhằm thỏa mãn lực lượng nòng cốt nhiều kinh nghiệm cũng như đưa ra cá chỉ đạo chiến lược, của công ty, là cầu nối giữa ban lãnh đạo người hàn quốc với nhân viên làm việc trực tiếp, đó chính là cán

bộ quản lý người Việt Nam Phát huy được nỗ lực của nguồn lực này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, việc thu hút và giữ chân được các cán bộ quản lý giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp

về chi phí đào tạo cũng như nâng cao độ an toàn trong quá trình làm việc

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đê này đối với cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam để trên cơ

sở đó có những giải pháp hữu hiệu Vì vậy, tác giả đã chọn đê tài "Phân tích và đê xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronis Việt Nam" là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiêt,

có ý nghĩa thực sự cả vê mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:

- Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp tăng cường sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của các cán bộ quản lý ở các bộ phận trực thuộc Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ( Khoảng 232 người) Sự hài lòng của các nhân viên không phải là cán bộ khối quản lý và hầu hêt người lao động trực tiếp (khoảng gần 40,000 người) ở Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam sẽ không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận văn

Phạm vi nghiên cứu của luận văn:

 Về thời gian: Khoảng thời gian Thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của các cán bộ quản lý công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam từ tháng 10/2017 dến tháng 3/2018

 Về không gian: Chỉ thực hiện trong phạm vi các bộ phận của Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam nằm tại KCN Yên Phong 1, Yên Trung, Yên Phong, Bắc Ninh

cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam và đưa ra một số giải pháp tăng cường sự hài lòng cho đối tượng này

4 Phương pháp nghiên cứu

Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng để thu thập đánh giá sự hài lòng của các cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Kỹ thuật sử dụng để lấy mẫu điều tra là phương pháp lấy mẫu thuận tiện linh hoạt sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp kết hợp với khảo sát qua email nội bộ của công ty Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu thuận tiện với khoảng

100 cán bộ quản lý hiện đang làm việc tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng phân tích mô tả, phân tích tương quan qua việc thảo luận trực tiếp với các cán bộ quản lý

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :

- Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự hài lòng của người lao động

- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu

- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra

- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

Sau khi hoàn thiện đầy đủ thông tin, đề tài Sử dụng phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và phân tích sự hài lòng của người lao động

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố cục làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của trong công việc Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau, đưa ra thang đo về sự hài lòng của nhân viên cũng như mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành Nội dung chương cũng đưa ra được mô hình tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Chương 2: Phân tích sự hài lòng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Ở đây tác giả trước tiên giới thiệu về Công

ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam gồm có quá trình hình thành và

phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng như kết quả kinh doanh trong

2 năm gần đây của đơn vị Tiếp đó tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được về Công ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam và các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

- Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Trên cơ sở phân tích ở chương 2, tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý tại chương 3 với mong muốn cung cấp thêm thông tin cần thiết giúp Ban lãnh đạo Công ty hoạch định phương pháp quản lý nhân sự phù hợp để đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.2 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người

1.1.3 Nhu cầu

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có nhiều quan điểm và cách phân loại nhu cầu khác nhau Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình được

thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình nghiên cứu Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự thể hiện

Nhu cầu vật chất sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức

ăn, không khí, quần áo, nhà ở…Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thể hiện qua thu nhập

Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an toàn Trong một

tổ chức, nhu cầu này thông qua điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm…

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và trong cuộc sống, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh…Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…

Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội cho nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc

Trong đó, nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn

thì yếu tố động viện không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của

họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn

Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau

Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một tổ chức Họ muốn có được cảm giác thoải mái, an toàn trong

sự bảo vệ của một tổ chức Họ muốn cộng tác, cống hiến hết mình cho một cấp trên mà

họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng

Nhu cầu tự chủ: con người cũng muốn được độc lập, tự chủ Đó là mong muốn tách khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác Họ muốn năng lực của họ được ghi nhận và thưởng xứng đáng

Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác

Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc khiến cho nhân viên trung thành và tận tâm hơn Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới hiệu quả cao trong công việc

Như vậy, con người đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, có những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng Thông qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn, tác động đến sự hài lòng của nhân viên khiến họ trung thành với tổ chức

1.1.4 Sự hài lòng của nhân viên

1.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc

không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực

Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc

Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác Adams(1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh

vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng

Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ

có tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên

1.1.4.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:

- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc

- Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau Thang

đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong

và bên ngoài) trong việc trả lương

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động

Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức

độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Và trên cơ sở

đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005, tr 9

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:

- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc

1.1.4.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành

Lòng trung thành là khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau:

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:

- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam

Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường lòng trung thành của nhân viên Công

ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam – công ty TNHH SAMSUNG Electronic Việt Nam

1.2 VAI TRÕ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: trong thời đại Công Nghiệp, tài

sản vật chất như máy móc, nhà xưởng và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Những người sở hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các

chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: Nguồn lực con người đóng

vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan

hệ quan trọng của doanh nghiệp, do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần

kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà

còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động

nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp nước ngoài là một vấn đề nan giải

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Công việc

Yếu tố công việc mà tác giả đề cập đến ở đây là công việc trực tiếp hàng ngày mà người lao động phải làm và phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc đó Công việc này được cấp trên trực tiếp giao cho nhân viên cấp dưới phải thực hiện Trong đề tài, tác giả nghiên cứu xem sự hài lòng của người lao động đối với công việc của mình như thế nào? Về mặt bản chất công việc có thú vị không, có phù hợp với năng lực của nhân viên không, nhân viên có thể cân bằng công việc với cuộc sống không, áp lực công việc thế nào? Công việc có mang lại sự thăng tiến cho nhân viên không?

1.3.2 Đánh giá

Yếu tố đánh giá mà tác giả đề cập đến là sự đánh giá về kết quả làm việc của nhân viên, việc đánh giá này được thực hiện như thế nào? Ai là người đánh giá nhân viên, đánh giá theo phương thức nào, có công bằng hay không? Nhân viên có nhận được phản hồi từ những đánh giá đó hay không? Các yếu tố tình cảm cá nhân có ảnh hưởng đến việc đánh giá không? Sau kết quả đánh giá đó, nhân viên có được đền bù xứng đáng không?

1.3.3 Đào tạo

Yếu tố đào tạo mà tác giả đề cập trong đề tài là chính sách đào tạo của tổ chức

Đó là tất cả các yếu tố giúp cho nhân viên có nhiều kiến thức hơn cũng như làm việc tốt hơn sau khi được đào tạo Những yếu tố liên quan đến đào tạo là giảng viên, cơ sở vật chất của khóa đào tạo như: trang thiết bị phòng đào tạo, tài liệu, môi trường không khí phòng đào tạo… Để đánh giá sự hài lòng của nhân viên với yếu tố đào tạo, tác giả còn đưa ra thêm một số thang đo về những giá trị mà các khóa đào tạo mang lại như nhân viên có yêu thích công việc sau khi được đào tạo không, nhân viên có làm việc tốt hơn, tự tin hơn, có thêm được nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết và mới sau khi được đào tạo không?

1.3.4 Đãi ngộ

Yếu tố đãi ngộ mà tác giả đề cập đến là sự đền bù của doanh nghiệp đối với người lao động cho những đóng góp của họ Sự đãi ngộ này được thể hiện bằng lương, thưởng, phụ cấp cũng như những phúc lợi khác không bằng tiền như chế độ tham quan, nghỉ mát, nghỉ lễ, ốm đau, đóng bảo hiểm… Để biết được nhân viên có hài lòng về yếu

tố đãi ngộ không thì cần phải biết yếu tố này có được thực hiện đầy đủ theo luật định

và công bằng giữa các nhân viên hay không?

1.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong nghiên cứu của tác giả bao gồm hai yếu tố là điều kiện làm việc và đồng nghiệp Trong đó, điều kiện làm việc là những yếu tố vật chất cần thiết để phục vụ cho nhân viên làm việc như phòng ốc, bàn ghế, máy tính, điện thoại, điện nước, sự an toàn, thời gian làm việc, nghỉ ngơi… đồng thời nó còn là các yếu tố tinh thần có tác động trực tiếp đến phong cách làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên như văn hóa doanh nghiệp Đồng nghiệp là những người làm chung trong một tổ chức Những người lao động này có mối quan hệ công việc với nhau trực tiếp hoặc gián tiếp, ít hay nhiều Do đó tinh thần hợp tác, quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cuộc sống có ảnh hưởng khá lớn đến sự hài lòng của nhân viên

1.3.6 Lãnh đạo

Yếu tố lãnh đạo mà tác giả đề cập trong nghiên cứu là người lãnh đạo trực tiếp của người lao động Đó là người trực tiếp giao việc cho nhân viên, quản lý và chịu trách nhiệm chung về công việc của nhân viên Để biết được nhân viên có hài lòng với lãnh đạo trực tiếp của mình hay không thì tác giả đưa ra các câu hỏi thể hiện mối quan

hệ giữa cấp trên trực tiếp với nhân viên như lãnh đạo có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi đưa ra những quyết định liên quan đến nhân viên hay không? Người lãnh đạo trực tiếp có cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân viên không? Người lãnh đạo trực tiếp có động viên, lắng nghe, tôn trọng và hỗ trợ nhân viên của mình hay không?

1.3.7 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông có

nhận thức khác nhau về nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp Mặc khác, do đặc điểm tâm lý

và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành

có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và sự hài lòng của người lao động Khi người lao động có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi

họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm người lao động theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và lương

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác

nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, thâm niên, học vấn, chức vụ được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Mô hình nghiên cứu tổng quát

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng của nhân viên và sự trung thành của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên bởi vì sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi Tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên thì tổ chức cần biết yếu tố nào có thể duy trì nhân viên ở lại

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- Lương và phúc lợi

- Quản lý thay đổi

- Đào tạo và phát triển

- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

- Cân bằng cuộc sống – công việc

Đối với một nền kinh tế đang phát triển nhƣ Việt Nam, các tổ chức sẽ có đƣợc

sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc

- Điều kiện làm việc

Dựa trên những yếu tố của nghiên cứu này, đề tài đƣa ra thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên dựa trên các yếu tố cơ bản sau

Sơ đồ mô hình tổng quát về sự hài lòng được trình bày dưới hình sau

Sự hài lòng chung với công việc

Sơ đồ 1.1 Mô hình nghiên cứu tổng quát

1.4.2 Thang đo sự hài lòng của cán bộ quản lý

Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực đƣợc đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.2 Thang đo sự hài lòng về chính sách đào tạo

Ký hiệu Về đào tạo

công việc

chuyên môn

viên

đào tạo

1.4.2.2 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên là công việc mà hầu hết tổ chức nào cũng phải thực hiện để biết được kết quả làm việc cũng như thái độ của nhân viên trong công việc và tổ chức nhằm đưa ra thưởng phạt hợp lý Nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được cán bộ quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả không?

Thang đo sự hài lòng về “Đánh giá nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.3 Thang đo sự hài lòng về yếu tố đánh giá

Ký hiệu Về đánh giá

DG3 Nhân viên luôn nhận được những phản hồi thường xuyên từ cấp trên về

kết quả công việc và đánh giá của mình

đến việc đánh giá

DG5 Nhân viên được đền bù công bằng dựa trên kết quả đánh giá thực hiện

công việc của mình

Việc đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên có tác dụng tích cực đến tâm lý của người lao động, họ sẽ cảm thấy được đối xử công bằng, nếu làm tốt

sẽ được đánh giá tốt còn ngược lại nếu làm chưa tốt thì được chỉ ra những điểm yếu để khắc phục Chính vì vậy, hài lòng về vấn đề này có thể làm nhân viên trung thành hơn với tổ chức Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

1.4.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân viên

Chính sách đãi ngộ nhân viên là chính sách trả thù lao cho người lao động với sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp bằng cả vật chất lẫn tinh thần Nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ

ý kiến như thế nào về các yếu tố đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát, chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …

Thang đo về sự hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.4 Thang đo sự hài lòng về chính sách đãi ngộ

Ký hiệu Về đãi ngộ

việc

Việt Nam

sóc y tế, hoạt động nhóm ngoài công ty…

nghỉ lễ khác của công ty như trung thu, giáng sinh, ngày thành lập tập đoàn… được thực hiện tốt

Con người không thể sống tách rời vật chất và chính nhờ thu nhập mà họ có thể cung cấp cho mình những giá trị vật chất cần thiết Vì thế nếu hài lòng về thu nhập thì nhân viên có thể trung thành với công ty hơn Ngoài ra những chế độ phúc lợi khác không thể hiện bằng tiền cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe, tâm lý của người lao động Khi những yếu tố này được đảm bảo thì nhân viên cũng trung thành hơn với công ty Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Mức độ hài lòng về “Chính sách đãi ngộ nhân viên” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

1.4.2.4 Công việc

Đối với nhiều lao động công việc như điều kiện tiên quyết để họ quyết định tham gia một tổ chức nào đó vì đây là những việc mà họ phải làm hàng ngày, buồn vui, căng thẳng hay thoải mái, đam mê cũng vì nó Vì vậy nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người

lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm? Công việc có được mô tả

rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều

cơ hội thăng tiến không? Người lao động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại hay không?

Thang đo sự hài lòng về “Công việc” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.5 Thang đo sự hài lòng về công việc

Ký hiệu Về công việc

CV5 Nhân viên được cung cấp đầy đủ các thiết bị để thực hiện công việc của

mình

Bản thân công việc thú vị, phù hợp sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn để vượt qua chính bản thân họ, chiến thắng các thách thức mà công việc đặt ra Mặt khác, khi nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, họ cũng có ý thức hơn trong việc nỗ lực cố gắng học hỏi và hoàn thiện công việc ở mức hiệu quả cao nhất Sau đó, khi nhân viên cảm thấy có ích và nỗ lực hết mình, họ cũng cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn

1.4.2.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là những gì mà người lao động buộc phải tương tác trong quá trình làm việc Đó là đồng nghiệp và các điều kiện làm việc như phòng ốc, bàn ghế… Do đó, nhiệm vụ của nghiên cứu là xem người lao động cảm nhận như thế nào về

môi trường làm việc, về văn hoá doanh nghiệp trong Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam? Đánh giá của họ về điều kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc hay không?

Thang đo sự hài lòng về “Môi trường làm việc” được đề xuất các biến quan sát:

Bảng 1.6 Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc

Ký hiệu Về môi trường làm việc

tính, điện nước, quang cảnh, không khí xung quanh vv…)

MT3 Nhân viên được hướng dẫn đầy đủ về an toàn khi bắt đầu làm việc trong

công ty

tin cũng như quan tâm đến nhau trong cuộc sống

Người lao động khi làm việc cho một tổ chức thì ngoài những yêu cầu về lương bổng, chế độ phúc lợi hay bản chất công việc… thì điều mà họ quan tâm đến là các điều kiện làm việc cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp Nếu những điều kiện này tốt thì người lao động có thể gắn bó hơn với doanh nghiệp

1.4.2.6 Lãnh đạo

Trong đề tài nghiên cứu tác giả muốn đánh giá sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam với lãnh đạo trực tiếp là người giao việc, kiểm soát công việc cũng như chịu trách nhiệm chung về kết quả công việc của

họ Và nhiệm vụ của nghiên cứu là tìm hiểu xem Đánh giá của người lao động đối với năng lực cán bộ lãnh đạo như thế nào? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không, có bảo vệ quyền lợi cho người lao động hay không? Tác phong của lãnh đạo như thế nào, họ có được nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?

Thang đo sự hài lòng về “Lãnh đạo” được đề xuất các biến quan sát như sau:

Bảng 1.7 Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo

Ký hiệu Về lãnh đạo

LD1 Nhân viên luôn được cấp trên trực tiếp tham khảo ý kiến trước khi ra quyết

định về những công việc có liên quan đến anh/chị

viên khi giao việc Thông tin bao gồm: mục đích, mục tiêu, yêu cầu của công việc, thời gian hoàn thành…

Tùy vào cách quản lý của mình, cấp trên có thể kích thích nhân viên làm việc tốt hơn hoặc làm giảm động cơ làm việc của họ Nhân viên sẽ cộng tác, cống hiến hết mình và trung thành với cấp trên nếu họ có thể học hỏi từ cấp trên đó, được tin tưởng

và tôn trọng

1.4.2.7 Lòng trung thành của cán bộ quản lý với công ty

Lòng trung thành: Lòng trung thành có thể được hiểu là sự mong muốn được gắn kết với tổ chức của người lao động và họ sẽ làm hết khả năng để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh Do đó, nhiệm vụ của đề tài là xem Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ cảm nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn