Phân tích và xác định một số giải pháp chiến lược phát triển du lịch đảo phú quốc

Với cách đặt vấn đề trên, tôi chọn đề tài: “Phân tích và xác định một số giải pháp chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc” làm nội dung nghiên cứu của luận văn Thạc sỹ quản trị kinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHÂN TÍCH VÀ XÁC ĐỊNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH VÀ XÁC ĐỊNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : ĐẶNG THUỲ VÂN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ N ỘI 2007

M ỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 4

1 Đặt vấn đề: 4

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài: 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 5

4 Phương pháp nghiên cứu: 5

5 Những đóng góp chính của đề tài: 6

6 Kết cấu của luận văn: 6

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

I.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 7

I.1.1 Khái niệm về chiến lược: 7

I.1.2 Khái niệm, ý nghĩa về quản lý chiến lược và phân loại chiến lược: 11

I.1.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược: 11

I.1.2.2 Phân loại chiến lược: 11

I.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược: 12

I.2 CÁC YÊU CẦU CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH: 13

I.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 14

I.3.1 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược: 14

I.3.1.1 Nhiệm vụ chiến lược: 14

I.3.1.2 Mục tiêu chiến lược: 15

I.3.2 Phân tích chiến lược: 16

I.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 16

I.3.2.2 Ph ân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại): 23

I.3.3 Xác định các hướng chiến lược: 27

I.3.3.1 Phương pháp đánh giá vị thế chiến lược: 27

I.3.3.2 Phân tích SWOT: 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC 32

II.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐẢO PHÚ QUỐC 32

II.1.1 Vị trí địa lý 32

II.1.2 Đặc điểm khí tượng - thủy văn 35

II.1.3 Đặc điểm địa hình, địa mạo 36

II.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 38

II.2.1 Môi trường kinh tế 38

II.2.2 Quan điểm của Nhà nước về phát triển đảo Phú Quốc: 42

II.2.3 Môi trường tự nhiên 45

II.2.3 Môi trường văn hóa xã hội 50

II.2.4 Môi trường kinh tế hội nhập 51

II.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 51

II.3.1 Môi trường phát triển du lịch 51

II.3.2 Áp lực của môi trường cạnh tranh 52

II.3.3 Áp lực của khách hàng 53

II.3.4 Áp lực của nhà cung cấp 53

II.4 PHÂN TÍCH NỘI LỰC VÀ TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC 55

II.4.1 Quản lý nhà nước về du lịch đảo Phú Quốc 55

II.4.1.1.Tổ chức thực hiện các chính sách, văn bản pháp luật về du lịch 55

II.4.1.2 Quản lý kinh doanh du lịch 57

II.4.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý, đào tạo, nâng cao năng lực, trình độ 58

II.4.2 Thực hiện các chỉ tiêu phát triển du lịch 59

II.4.2.1 Khách du lịch 59

II.4.2 2 Doanh thu du lịch 64

II.4.2.3 Phát triển sản phẩm du lịch 65

II.4.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch 66

II.4.2.5 Lao động du lịch 69

II.4.3 Quảng bá, xúc tiến du lịch 70

II.4.3.1 Xúc tiến thị trường 70

II.4.3.2 Xây dựng hình ảnh điểm đến 70

II.4.3.3 Hoạt động quảng bá, thông tin du lịch 71

II.4.3.4 Đánh giá chung 72

II.4.4 Tiềm năng du lịch đảo Phú Quốc 74

II.4.4.1 Tài nguyên du lịch ở đảo Phú Quốc 74

+ Tài nguyên thiên nhiên 74

- Tài nguyên biển: 74

- Tài nguyên trên cạn 77

+ Tài nguyên văn hóa 78

II.4.4.2 Các đặc sản Phú Quốc 80

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC ĐẾN NĂM 2020 82

III.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẢO PHÚ QUỐC ĐẾN NĂM 2020 THÔNG QUA HỆ THỐNG QUY HOẠCH 82

III.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CHO ĐẢO PHÚ QUỐC 87

III.3 LỰA CỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CHO ĐẢO PHÚ QUỐC 90

III.3.1 Ma trận SWOT và các phương án chiến lược 90

III.3.2 Các giải pháp chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc 91

III.3.2.1 Chiến lược phát triển du lịch sinh thái 91

III.3.2.2 Chiến lược Bảo vệ môi trường 92

III.3.2.3 Nâng cao năng lực quản lý tài nguyên và môi trường 93

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2: Hiện trạng khách du lịch đến Phú Quốc giai đoạn 2001– 2006 60 Bảng 3: Hiện trạng khách du lịch lưu trú tại Phú Quốc

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1 Đặt vấn đề:

Cùng với sự phát triển của xã hội, du lịch ngày càng trở thành một hiện tượng kinh tế xã hội phổ biến, là nhu cầu không thể thiếu của nhiều nước trên thế giới, đặc biệt là những nước có nền kinh tế phát triển Khi xã hội phát triển đời sống vật chất tăng lên thì nhu cầu du lịch cũng tăng lên Du lịch được coi là một trong những tiêu chí đánh giá mức sống của dân cư mỗi nước Du lịch là chiếc cầu nối của tình hữu nghị, tạo sự đoàn kết cảm thông giữa các dân tộc, tạo nên thế giới hoà bình tôn trọng lẫn nhau ở nước ta có tiềm năng du lịch dồi dào phong phú và đa dạng đã thu hút nhiều khách đến thăm con người và đất nước Việt Nam Nhận thức được thế mạnh và vị trí của du lịch trong giai đoạn hiện nay, Đảng và Nhà nước ta đã và đang dành cho du lịch một vị trí xứng đáng, coi phát triển du lịch là một định hướng chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế xã hội nhằm góp phần CNH- HĐH đất nước

Trong những năm qua, được Đảng và Nhà nước quan tâm, các ngành các cấp phối hợp, giúp đỡ, hoạt động du lịch Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đạt được nhiều kết quả tiến bộ Về số lượng khách, doanh thu du lịch, thu nhập xã hội về du lịch, giá trị sản xuất thực tế cho thấy, từ năm 1991 đến năm 2002 lượng khách du lịch quốc tế tăng từ 300 nghìn lượt lên 2,63 triệu lượt người, khách nội địa tăng từ hơn 1,5 triệu lượt người lên gần 12 triệu lượt người, tăng khoảng 8 lần, thu nhập xã hội từ du lịch tăng nhanh, năm 2002 đạt 23500 tỷ đồng Năm 2004, ngành Du lịch đã đón 2,93 triệu khách du lịch quốc tế, tăng 20,5% so với năm 2003; 14,5 triệu khách du lịch nội địa, tăng 11,5% so với năm 2003; thu nhập từ du lịch đạt 26.000 tỷ VND, tăng 18,1% so với năm 2003

Doanh thu du lịch bình quân hàng năm tăng khoảng trên 10% Đây là các chỉ tiêu quan trọng phản ánh khối lượng kinh doanh và chất lượng phục vụ trong lĩnh vực du lịch, được dùng để đánh giá hoạt động du lịch ở Việt Nam

Cùng với sự phát triển chung của toàn ngành, Du lịch tỉnh Kiên Giang nói chung và du lịch đảo Phú Quốc nói riêng đã có những bước nhảy vọt

Với định hướng “Từng bước xây dung đảo Phú Quốc thành trung tâm du lịch tầm cỡ khu vực và quốc tế với các hình thức dịch vụ chất lượng cao, thu hút nhiều khách du lịch quốc tế và đáp ứng yêu cầu của khách du lịch trong nước” Đảng và Nhà nước đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách nhằm khuyến khích du

lịch đảo Phú Quốc

Góp phần vào công tác chuyển dịch cơ cấu kinh tế huyện đảo từ Nông lâm Ngư nghiệp sang dịch vụ và du lịch dần dần đưa đảo Phú Quốc trở thành Trung tâm du lịch tầm cỡ quốc tế thì việc xác định giải pháp chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc với mục tiêu lâu dài hết sức cần thiết Với cách đặt

vấn đề trên, tôi chọn đề tài: “Phân tích và xác định một số giải pháp chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc” làm nội dung nghiên cứu của luận văn

Thạc sỹ quản trị kinh doanh nhằm góp phần giải quyết những đòi hỏi cấp bách

do thực tế đặt ra

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Cung cấp các luận cứ khoa học và tính cấp thiết phải có biện pháp hoạch định chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc

Từ việc phân tích thực trạng của hoạt động du lịch đảo Phú Quốc những năm qua đề ra chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần thúc đẩy du lịch phát triển bền vững

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng hoạt động du lịch của đảo Phú Quốc ở các lĩnh vực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Phân tích môi trường vĩ môi, môi trường kinh tế cũng như thực trạng và tiềm năng phát triển du lịch đảo Phú Quốc

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như: phân tích thực tế,

so sánh, tổng hợp, thống kê, logic, mô hình, phân tích xu thế phát triển, thu thập

và xử lý số liệu, để nghiên cứu và giải quyết vấn đề đặt ra

5 Những đóng góp chính của đề tài:

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin như tiềm năng

du lịch của đảo Phú Quốc, trên cơ sở phân tích các dữ liệu đó, luận văn chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của du lịch đảo Phú Quốc

Luận văn cũng đưa ra những giải pháp nhằm góp phần phát triển du lịch đảo Phú Quốc, đáp ứng những yêu cầu về phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế đối với ngành du lịch

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần sau:

Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển du lịch Chương II: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển du

l ịch cho đảo Phú Quốc

Chương III: Chiến lược phát triển du lịch đảo Phú Quốc đến năm 2020.

Trong quá trình nghiên cứu và biên soạn, luận văn đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của Thầy - PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

Do thời gian biên soạn gấp rút, nên không tránh được những thiếu sót nhất định Rất mong được sự đóng góp của các đơn vị liên quan để đề án này được hoàn chỉnh, triển khai và mang tính thực tiễn cao

Xin trân trọng cảm ơn./

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

LƯỢC:

I.1.1 Khái niệm về chiến lược:

+ Nguồn gốc và sự phát triển của chiến lược và quản trị chiến lược:

Chiến lược có nguồn gốc từ lâu đời và được bắt nguồn từ quân sự, sau đó

nó đã thâm nhập vào các lĩnh vực khác Đến nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế – xã hội cũng như đời sống của con người: chiến lược khoa học kỹ thuật, chiến lược kinh tế, chiến lược dân số môi trường, chiến lược về con người

Trong lĩnh vực kinh tế, lý thuyết về quản trị chiến lược ra đời muộn hơn,

nó mới được bắt đầu từ thế kỷ XX thông qua việc quản trị ngân sách Sau chiến tranh thế giới thứ II, xu thế toàn cầu hoá các quan hệ kinh tế bắt đầu xuất hiện,

sự phát triển nhanh của cách mạng khoa học kỹ thuật và đặc biệt ứng dụng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh, sự phát triển của công nghệ thông tin, nguyên liệu sản xuất, đặc biệt là năng lượng trên thế giới ngày càng khan hiếm, sự thay đổi nhanh chóng trong xã hội tiêu dùng; nhu cầu của con người đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, lớn hơn Chính vì vậy nó đã tạo ra

sự biến động rất lớn trong môi trường sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới Trước kia, sự thành công trong quản trị doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào quản lý nội bộ, với mục đích tiết kiệm chi phí và tiết kiệm lao động sống Giờ đây nó không còn là điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công Yếu tố thành công của doanh nghiệp lúc này là do doanh nghiệp có sự thích ứng nhanh với sự biến đổi của môi trường kinh doanh Nhật Bản thành công vào những năm 60 hơn các nước Âu Mỹ là do Nhật Bản đã có cách quản lý thích hợp (chiến lược quản lý)

Lý thuyết về chiến lược được hình thành từ các nước phương Tây và nay

nó đã phát triển thành hệ thống Lúc đầu, các định hướng được đưa ra là nhờ phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Năm 1970, một loạt các

mô hình phân tích môi trường kinh doanh ra đời, giúp những nhà làm chiến lược

có cái nhìn nhận toàn diện hơn về chiến lược Đặc biệt là mô hình BCG, Mc Kinsey, ADL Đầu những năm 80, việc phân tích môi trường được hoàn chỉnh hơn nhờ mô hình của Michael.E.Porter

Ngày nay quản trị chiến lược đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp đã và đang được áp dụng rộng rãi ở hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển Đối với Việt Nam để có được những thành công trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đuổi kịp nền kinh tế khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh nghiệm quản lý chiến lược được phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là vấn đề hết sức cấp thiết

+ Các khái niệm về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau

+ Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo M.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

+Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

- Theo James.B.Quinn: ”Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo Wiliam.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandker: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức của tiến trình hành động

và phần bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định Như vậy có thể hiểu chiến lược phát triển của ngành hay

tổ chức nào đó một cách chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

+ Phân biệt chiến lược với một số chiến lược khác

a/ Phân biệt giữa chiến lược với chính sách:

2 Nội dung - Chương trình hành động

tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành chính sách

- Cách thức hướng dẫn đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng bảng hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

b/ Phân biệt giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án:

Có thể nói rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án cùng thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá Tuy nhiên giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án lại có những điểm riêng khác biệt:

- Chiến lược có tính chất tổng quát bao trùm kế hoạch, dự án và chương trình Phạm vi của kế hoạch, dự án, chương trình cụ thể hơn Mục đích của chiến lược là nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành, của doanh nghiệp so với đối thủ

- Kế hoạch và chính sách là phương tiện để thực hiện các định hướng chiến lược, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các chương trình quản lý triển

khai chiến lược trong từng cấp độ thời gian thích hợp

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước kia, phát triển ngành hay một doanh nghiệp cũng như mọi hoạt động kinh tế đều đặt dưới sự chỉ đạo của Nhà nước về mọi phương diện: từ định hướng đến kế hoạch, chỉ tiêu phát triển

và hiệu quả kinh tế Nhưng trong nền kinh tế thị trường, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh hưởng của nhiều các nhân tố khác nhau đối với hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì Nhà nước lại chỉ quản lý các ngành trên phương diện định hướng phát triển, đó là các định hướng chiến lược

c/ Phân biệt giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp:

Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

1 Phạm vi - Tổng quát, dài hạn - Cụ thể, cục bộ, ngắn hạn

2 Mục đích - Xác định vị thế của tổ chức đó

trên thị trường, xác định khả năng phát triển

- Thực hiện khai thác khả năng hiện có

3 Thông tin - Nguồn thông tin đa dạng nhưng

mờ

- Nguồn thông tin cụ thể, chính xác

4 Bản chất - Dựa trên sự phán đoán, sáng

tạo, khái quát hoá, mưu mẹo

- Mang tính chất thuật toán, quy tắc

5 Tác dụng - Có tác dụng đối với toàn bộ

hoạt động của ngành hay tác dụng dài hạn

- Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng chức năng bộ phận

6 Con người - Hiểu biết rộng, toàn diện, đòi

hỏi khái quát hoá vấn đề lớn

I.1.2 Khái niệm, ý nghĩa về quản lý chiến lược và phân loại chiến lược:

I.1.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược:

Theo tác giả Garry.D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Tiến trình của quản trị chiến lược bao gồm 5 giai đoạn:

- Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của ngành

- Phân tích môi trường

- Hình thành các phương án và lựa chọn phương án thích hợp nhất

- Triển khai thực hiện chiến lược

- Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến lược là điều chỉnh chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu

Quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến lược nhanh nhậy và đạt hiệu quả thì việc đảm bảo thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng

I.1.2.2 Phân loại chiến lược:

Chiến lược phát triển một ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản như sau:

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động của ngành

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh

- Chiến lược phát triển được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phát triển được xây dựng và thực hiện trong một thời gian tương đối dài

Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau mà các nhà chiến lược tiến hành phân loại chiến lược để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả

a/ Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm có: Chiến lược tổng quát và

chiến lược bộ phận chức năng

b/ Căn cứ vào hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh chia ra: Chiến

lược tập trung vào những nhân tố then chốt; Chiến lược phát huy ưu thế tương đối với tư tưởng chủ đạo tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra phương hướng chiến lược tránh điểm mạnh của đối thủ và đánh vào những điểm yếu; Chiến lược sáng tạo tiến công; Chiến lược khai thác các khoảng trống trên thị trường

c/ Căn cứ vào tính đặc thù tiếp cận chia ra:

- Chiến lược Marketing công nghiệp (4P)

- Chiến lược Marketing dịch vụ (7P)

- Chiến lược Marketing quốc tế

Như vậy, tuỳ theo quy mô, kết cấu của tổ chức để lựa chọn mô hình chiến lược phù hợp Mỗi ngành, mỗi cấp, đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục đích

để xây dựng chiến lược nhằm dành được những lợi thế nhất định

I.1 2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi làm

cơ sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo hướng nào? Khi nào đạt được mục tiêu?

- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức nhận thức được những cơ hội và nguy cơ trong tương lai, từ đó có các biện pháp tận dụng tối đa các cơ hội khi nó xuất hiện và khắc phục, làm giảm các nguy cơ tác động đến doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức hơn

là chỉ phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả môi trường trên cơ sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường

- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

- Nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập thể

- Nhằm nâng cao vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời sống cán

bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức đó phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược phát triển ngành phải đảm bảo đầy đủ các yêu cầu sau:

- Hoạch định chiến lược phát triển ngành phải đạt được mục đích tăng thế lực của ngành và giành lơị thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường

- Hoạch định chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an toàn của ngành trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm hoạ của môi trường

- Chiến lược phát triển để thực thi trong tương lai mà tương lai đó là những gì không chắc chắn Do đó phải có những chiến lược dự phòng, phải tính đến những khả năng xấu nhất mà ngành có thể gặp phải Chiến lược dự phòng sẽ

là chiến lược thay thế có thể ứng phó nhanh nhậy với những thay đổi, hạn chế tới mức thấp nhất tác hại của rủi ro

- Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường phát triển trong tương lai

- Phải biết kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến lược và thời cơ xuất hiện, nếu quá cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng chiến lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại Điều này đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải nhanh nhậy và quyết đoán

- Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào “cung” và

“cầu” trên thị trường Điều đó tuỳ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh

Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu tổng quát cuối cùng, những chủ trương hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ

sở dự báo những thay đổi của môi trường, thị trường và tương quan thế lực giữa

tổ chức với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai

Khi xây dựng chiến lược phát triển dựa vào ba yếu tố chính đó là: môi trường, nội bộ ngành và lãnh đạo

- Môi trường là yếu tố tạo cơ hội và nguy cơ

- Nội bộ ngành là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh, yếu

- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay

sự an toàn

Như vậy chiến lược thực chất là sự tương hợp ba yếu tố: khả năng, nguồn lực nội bộ, môi trường Xây dựng chiến lược gồm ba bước chính đó là:

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của ngành

- Chuẩn đoán chiến lược bao gồm chuẩn đoán trong và chuẩn đoán ngoài

- Ra các phương án khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp

I.3.1 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:

I.3.1.1 Nhiệm vụ chiến lược:

Nhiệm vụ chiến lược là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của ngành Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc phát triển, mục đích, triết

lý, khát vọng của ngành Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát triển, xác định nghề chính, khách hàng, mục tiêu, nhu cầu thị trường, công nghệ Nhiệm vụ chiến lược phải có giới hạn vừa đủ để có thể loại trừ được các rủi ro mạo hiểm, đồng thời cũng phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng và sáng tạo, phải

rõ ràng để mọi thành viên trong doanh nghiệp dễ dàng quán triệt Chức năng nhiệm vụ chiến lược thể hiện về mặt thái độ quan điểm, nó mang tính chất ý niệm, hoài bão chứ không mang tính chất cụ thể

I.3.1.2 Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là toàn bộ các “kết quả cuối cùng” mà doanh nghiệp hoặc tổ chức mong muốn đạt được Hay nói cách khác mục tiêu là những kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp hoặc tổ chức trong một khoảng thời gian nào đó Mục tiêu được thể hiện qua các chỉ tiêu sản lượng rõ ràng, thông qua đó để đạt được các chỉ tiêu cụ thể về lợi nhuận, năng suất lao động, thế lực cạnh tranh, nguồn tài chính, cơ sở vật chất, năng lực quản lý, việc làm, đời sống, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Thực chất mục tiêu là cụ thể hoá nhiệm vụ của doanh nghiệp

Căn cứ vào yếu tố thời gian chia hai loại: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu

ngắn hạn

Căn cứ vào yếu tố tăng trưởng chia ra 3 loại: Mục tiêu tăng trưởng, mục

tiêu ổn định, mục tiêu suy giảm

Căn cứ vào phân cấp mục tiêu chia 2 loại: Mục tiêu tổng quát, mục tiêu

bộ phận

Hệ thống mục tiêu phải thể hiện 6 tính chất cơ bản sau:

- Tính cụ thể: Tức là phải chỉ rõ mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới

hạn thời gian thực hiện là bao lâu? Kết quả cuối cùng cần đạt được là gì?

- Tính linh hoạt: Hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh được khi có những

sự biến đổi của môi trường mà chúng ta không lường trước được khi hoạch định chiến lược (cơ hội hoặc nguy cơ)

- Tính đo được: Có nghĩa là lựa chọn những mục tiêu có thứ nguyên rõ

ràng có thể lượng hoá được

- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được

- Tính thống nhất: Có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp với nhau Tránh

tình trạng đạt được mục tiêu này làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác, hoặc đạt mục tiêu này lại phát sinh mâu thuẫn giữa các bộ phận với nhau

- Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu đưa ra trên cơ sở phân

tích khoa học, tính toán chính xác, được những người chủ chốt chấp nhận, các

bộ phận liên quan dễ dàng hưởng ứng

I.3.2 Phân tích chiến lược:

I.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Chuẩn đoán môi trường bên ngoài là một trong những nội dung quan trọng nhất của hoạch định chiến lược, nó cho phép phát hiện ra các cơ hội và nhận dạng được các mối đe doạ trong tương lai đối với doanh nghiệp Công tác hoạch định chiến lược tốt hay không là tuỳ thuộc vào sự hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường hoạt động của một tổ chức gồm: Môi trường vĩ mô (môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân), môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp, môi trường ngành) và môi trường nội

bộ (hoàn cảnh nội bộ)

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của

nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình

và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành Hoàn cảnh nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của doanh nghiệp Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu Thứ hai

là, tính biến động của môi trường, bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan Trong một môi trường ổn định, mức

độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được Môi trường biến động đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và tính biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp

Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào, có nhiều khả năng ảnh hưởng đến việc đưa ra các quyết định của doanh nghiệp

a/ Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Cái gì là thuận lợi cho chiến lược phát triển doanh nghiệp? Để trả lời phải tiến hành phân tích một số yếu tố

cơ bản: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và môi trường vĩ mô quốc tế

Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với

doanh nghiệp của mình Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy

cơ

Yếu tố chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời các hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

Yếu tố xã hội:

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: Xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

Yếu tố tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh

từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, trước đây các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như ít được các doanh nghiệp chú ý tới Ngày nay, người ta dành sự quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên thông qua quyết sách kinh doanh của các doanh nghiệp Các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng tăng đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Yếu tố công nghệ:

Hiện nay, ngành khoa học kỹ thuật trên thế giới đang phát triển rất mạnh Bất kỳ một ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào muốn phát triển đều phải dựa trên nền tảng khoa học công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng Các công nghệ mới có thể làm cho

sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Các công nghệ mới đó có thể xuất hiện từ bên ngoài ngành công nghiệp đang hoạt động N.H.Snyder khẳng định: “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới

đe doạ đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống” Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hoà trong “chu kỳ sống” cuả sản phẩm Các lĩnh vực khác như công nghệ sinh học, người máy, thông tin liên lạc cũng được chuyển giao nhanh chóng Các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng đến một số yếu tố của môi trường cạnh tranh (ví dụ các nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế) và hoàn cảnh nội tại (ví dụ như nghiên cứu phát triển và marketing)

Mối tương tác của các yếu tố môi trường vĩ mô:

Các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

b/ Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp):

Môi trường tác nghiệp thực chất là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó; nói một cách khác là bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh trong ngành, áp lực của người mua, áp lực của nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Để phân tích môi trường ngành, M.E.Porter đã xây dựng mô

hình gồm 5 lực lượng thể hiện ở sơ đồ sau:

Các đối thủ cạnh tranh (các nhà sản xuất trong ngành):

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do có nhiều nguyên nhân Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình Trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi sự cạnh tranh thường mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh Mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở nên khốc liệt khi: các nhà sản xuất nhiều và cân bằng nhau, chi phí cố định và chi phí bảo quản lớn, sản phẩm ít khác biệt, sản phẩm được sản xuất ra gia tăng theo nấc lớn, vật cản không cho rút lui ra khỏi ngành, thách thức chiến lược

Khách hàng:

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô giá của doanh nghiệp Sự

Những đối thủ tiềm ẩn

Áp lực của các nhà

cung cấp tranh trong ngành Các đối thủ cạnh Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán

ra của người bán

- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng

- Sản phẩm của người bán ít có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Nếu sự tương tác giữa các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn

Nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: nguyên liệu sản xuất, vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

- Nhà cung cấp vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu

thế có thể tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm chất lượng dịch vụ đi kèm Các yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng: số lượng người cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán sản phẩm có tính khác biệt, vị thế của nhà cung ứng, chi phí thay đổi nhà cung ứng

- Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các

doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời

từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay

ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình

so với các doanh nghiệp khác trong cộng đồng

- Nguồn lao động: Cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh

tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của

sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập Mặc du không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững

Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế:

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thé tiềm ẩn, hãng có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Các sản phẩm thay thế được là các sản phẩm mà xét về ý nghĩa kỹ thuật công nghệ thì chúng là các sản

phẩm hoàn toàn khác, nhưng chức năng sử dụng thì tương tự, thậm chí rộng hơn trong việc đáp ứng nhu cầu tương tự cùng loại của khách hàng Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Sản phẩm mới là sản phẩm được chế tạo trong khu vực, có đặc trưng sử dụng tương tự hoặc giống hệt với sản phẩm hiện có mà chỉ khác về bao bì, nhãn mác, chất lượng và hình dáng bên ngoài Muốn đạt được thành công, các hãng cần chú ý và giành nguồn lực

để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

I.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại):

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn gốc nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức quản lý chung Những nhà quản

lý chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

a/ Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân công:

Nguồn nhân công có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Trong quá trình lựa chọn chiến lược, các yếu tố con người được xem xét một cách đúng mực Cũng tương

tự như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra

Các yếu tố nhân lực bao gồm:

- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tối thiểu

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ, bỏ việc; trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

b/ Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như:

phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa

bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực trong hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Chi phí dành cho công tác nghiên cứu và phát triển phải đủ lớn

c/ Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất chính bao gồm:

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho)

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất

- Mức độ hội nhập dọc: tỷ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng

- Hiệu năng và lợi ích của thiết bị

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển sáng kiến cải tiến

- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật khác

d/ Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán, sổ sách Các yếu tố tài chính kế toán có thể tạo ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Các yếu tố về tài chính bao gồm:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn; dài hạn và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty; chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề thuế

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

- Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại

- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập

- Tỷ lệ lãi: vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành

- Quy mô tài chính; hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

e/ Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và

duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng

có lợi Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp

và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới Các yếu tố marketing bao gồm 4 chính sách cơ bản của marketing (marketing mix): sản phẩm, phân phối, giá cả, khuyến mại

f/ Nền nếp tổ chức quản lý:

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nền nếp đó có thể là điểm yếu gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là điểm mạnh thúc đẩy các hoạt động đó Các doanh nghiệp có nền nếp tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực Các yếu tố về nền nếp tổ chức quản lý gồm:

- Cơ cấu tổ chức

- Uy tín và thể diện của doanh nghiệp

- Điểm số của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng)

- Bầu không khí và nền nếp tổ chức

- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược

- Synergy trong tổ chức (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp)

(Synergy là hiện tượng kinh doanh khi kết quả chung lớn hơn tổng các kết quả riêng lẻ)

I.3.3 Xác định các hướng chiến lược:

I.3.3.1 Phương pháp đánh giá vị thế chiến lược:

Các kết quả phân tích ngoại cảnh từ vĩ mô đến cạnh tranh cùng với tiềm lực bên trong của doanh nghiệp, giúp chúng ta xác định được vị thế chiến lược của doanh nghiệp trên thương trường Xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp phải xem xét đến ngoại cảnh vĩ mô, ngoại cảnh cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp như thế nào? Tiềm năng hiện tại của doanh nghiệp trong khu vực

ra sao? Mối liên kết bên trong với bên ngoài của doanh nghiệp cần phải xác định

cụ thể để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp

Để đánh giá vị thế chiến lược của một ngành hay của doanh nghiệp hiện nay, phương pháp được các nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị chiến lược

sử dụng nhiều và hữu hiệu nhất là phương pháp phân tích liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; gọi là phương pháp SWOT Có thể nói, việc phân tích SWOT đem lại nhiều lợi ích cho các nhà quản trị chiến lược

Nó đã được sử dụng phổ biến rộng rãi và trở thành một phương pháp phân tích nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chiến lược

I.3.3.2 Phân tích SWOT:

SWOT là viết tắt của các từ tiếng Anh: Strengths (những mặt mạnh), Weaknesses (những mặt yếu), Opportunities (các cơ hội bên ngoài), Threats (các nguy cơ bên ngoài)

Phân tích SWOT dựa trên sơ đồ đơn giản của việc phân loại tất cả những nhân tố có ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của ngành được chia thành:

- Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến những nhân tố bên trong

- Những nhân tố ảnh hưởng tốt và ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp

Người ta chia 2 nhóm trên thành 4 loại nhân tố sau:

- Nhân tố bên ngoài có lợi đó là những cơ hội

- Nhân tố bên ngoài không có lợi đó là những nguy cơ

- Nhân tố bên trong có lợi là những mặt mạnh

- Nhân tố bên trong không có lợi đó là những mặt yếu

Phân tích SWOT dựa trên sự nhận biết 4 nhóm nhân tố đã nêu trên, dựa vào mô tả ảnh hưởng của chúng đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như khả năng của doanh nghiệp làm mạnh lên hay yếu đi áp lực ảnh hưởng của chúng Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội và nguy cơ với những mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp cho phép chúng ta xác định vị thế chiến lược của nó, đồng thời có thể có được những ý tưởng chiến lược tốt hơn để phát triển Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứng giữa các nhân tố nói trên tạo ra các cặp phối hợp logic được thể hiện như sơ đồ sau:

+/ Tình huống SO - Chiến lược maxi-maxi:

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

+/ Tình huống ST - Chiến lược maxi-mini:

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ bên ngoài

+/ Tình huống WO - Chiến lược mini-maxi:

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

+/ Tình huống WT - Chiến lược mini-mini:

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải giảm thiểu mặt yếu của mình và tránh các nguy cơ bằng cách đưa

ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không phải chỉ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà

cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp, chuẩn bị ma trận SWOT ở các thời kỳ khác nhau Tuy nhiên, phân tích SWOT cũng có những hạn chế cần lưu ý: SWOT chỉ đưa ra những phác hoạ có tính chất định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, nó chỉ là công đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược Độ chính xác của phân tích SWOT phụ thuộc vào kỹ năng phán đoán và sự gắn kết giữa các nhân tố trong

và ngoài doanh nghiệp của các nhà phân tích chiến lược

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên

là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Trong phân tích TOWS/SWOT có thể chia thành các giai đoạn sau:

U

Giai đoạn I:U Soạn thảo danh mục các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của ngành mang nét đặc trưng được sử dụng để nghiên cứu

+/ Phân tích TOWS (từ ngoài vào trong) với các nội dung trên:

- Những nguy cơ đã cho có làm yếu đi các mặt mạnh của ngành không?

- Những cơ hội đã cho có làm tăng lên các mặt mạnh của ngành không?

- Những nguy cơ có làm yếu thêm các mặt yếu của ngành không?

- Những cơ hội đã cho có bao bọc được các mặt yếu đang có không?

+/ Phân tích SWOT (từ trong ra ngoài) với các nội dung:

- Các mặt mạnh có cho phép tận dụng được những cơ hội xuất hiện không?

- Các mặt yếu có làm mất đi khả năng tận dụng những cơ hội không?

- Các mặt mạnh có lấn át được các nguy cơ xuất hiện không?

- Các mặt yếu có làm mạnh lên ảnh hưởng của các nguy cơ xuất hiện không?

Xung quanh mỗi câu hỏi trên chúng ta xây dựng một bảng phân tích các mối liên kết diễn ra Thực chất của việc phân tích này là nghiên cứu mối liên hệ giữa các mặt mạnh, yếu với các cơ hội và nguy cơ Trong giai đoạn TOWS là các bảng biểu hiện liên kết giữa các nguy cơ và mặt mạnh, cơ hội và mặt mạnh, nguy cơ và mặt yếu, cơ hội và mặt yếu Trong giai đoạn SWOT là các mối liên kết giữa những mặt mạnh và các cơ hội, giữa những mặt yếu và các cơ hội, giữa những mặt mạnh và các nguy cơ, giữa những mặt yếu và các nguy cơ

Trường hợp có mối liên kết giữa những nhân tố thì ô giao điểm giữa hàng

và cột ta viết số “1”, nếu không có liên hệ ta viết số “0” Tổng các mối liên hệ diễn ra ở các hàng và các cột của mỗi bảng được nhân với trọng điểm đã xác định của mỗi nhân tố So sánh giá trị các tích số tính toán (trọng điểm x các số liên kết), cho phép ta xác định được nhân tố nào có áp lực ảnh hưởng lớn nhất và nhân tố nào có áp lực ảnh hưởng thấp nhất Cuối cùng trong mỗi bảng chúng ta

tổng cộng tất cả các liên kết với các tích số Những kết quả có được ở mỗi bảng được thể hiện ở một bảng tổng hợp

CH ƯƠNG II:

TRIỂN DU LỊCH ĐẢO PHÚ QUỐC

Huyện hiện có 10 đơn vị hành chính gồm: Thị trấn Dương Đông, thị trấn

An Thới và các xã: Cửa Cạn, Cửa Dương, Hàm Ninh, Dương Tơ, Hòn Thơm, Bãi Thơm, Thổ Châu và Gành Dầu

Với vị trí địa lý riêng biệt, lại phân bố trên một phạm vi lãnh hải rộng lớn, huyện Phú Quốc thực sự có một vai trò hết sức quan trọng về an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội Về chính trị, huyện đảo là điểm tiền tiêu cực

kỳ trọng yếu về an ninh quốc phòng của vùng biển phía Tây – Nam thuộc tỉnh Kiên Giang cũng như cả nước Về thủy sản, đây là ngư trường rộng lớn có nguồn hải sản phong phú, đặc biệt là cá cơm để sản xuất nước mắm nổi tiếng Phú Quốc Về du lịch - dịch vụ, Phú Quốc là khu vực có lợi thế nổi trội về phát triển du lịch sinh thái và du lịch biển, nơi đây có thể hình thành các khu thương mại, dịch vụ, các trung tâm tài chính, đồng thời cũng là nơi có cơ hội để phát triển du lịch quốc tế

Bên cạnh đó, huyện đảo Phú Quốc còn là vùng có những đặc thù về phát triển Nông – Lâm nghiệp với các cánh rừng nguyên sinh rộng lớn và sản phẩm hạt tiêu có chất lượng cao, nổi tiếng trong và ngoài nước

Do các đặc điểm nói trên, Phú Quốc là điểm tựa rất quan trọng của nước

ta trong vịnh Thái Lan, thuận lợi cho việc lưu thông giữa có 5 nước của ASEAN (bao gồm Việt Nam, Campuchia, Thái Lan, Malaysia và Singapore) Trong tương lai, khi giao lưu kinh tế giữa vùng vịnh Thái Lan và tiểu vùng sông Mê Kông (Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Myanmar và các tỉnh Vân Nam Trung Quốc) phát triển mạnh mẽ thì vị trí địa lý của Phú Quốc càng có giá trị nổi bật trong khu vực

II.1.2 Đặc điểm khí tượng - thủy văn

- Khí hậu

Phú Quốc nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa mang tính chất xích đạo, nhưng bị chi phối mạnh bởi các quy luật của biển nên đặc trưng khí hậu ôn hòa hơn so với các huyện trong đất liền

Nhiệt độ cao đều trong năm, trung bình năm đạt 27.4P

o

P

C Tháng 4 nóng nhất (nhiệt độ trung bình 28,7P

o

PC) và tháng 2 mát nhất (nhiệt độ trung bình 26,5P

Lượng mưa trên đảo chính phân hóa theo lãnh thổ, sườn phía tây đảo đón gió Tây nam nên có lượng mưa cao hơn sườn phía đông đảo Các tháng mưa kéo dài và tập trung thường gây hiện tượng xói mòn đất, nhất là những vùng rừng thưa, đồi trọc

Chế độ gió ở đảo phản ánh rõ chế độ hoàn lưu chung khu vực Mùa khô, gió mùa Đông Bắc chiếm ưu thế, hoạt động theo hướng Đông và Đông Bắc Mùa mưa, gió mùa Tây nam chủ đạo, đôi khi xuất hiện những cơn giông, trong cơn giông vận tốc gió lên đến cấp 6 Chế độ gió theo mùa đã chi phối mạnh mẽ

và có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất và sinh hoạt của ngư dân ở các đảo nhỏ của huyện Phú Quốc, tại đây, dân cư thường phải di chuyển nơi ở theo mùa

để tránh gió

Bão ít đổ bộ trực tiếp vào khu vực đảo, tuy nhiên do chịu ảnh hưởng từ những cơn bão tại miền Trung và Nam Bộ nên thường xảy ra mưa lớn và giông

- Thủy văn - hải văn

Huyện đảo Phú Quốc có rất nhiều sông rạch, có 8 hệ thống sông có diện tích lưu vực trên 10km2 Tổng diện tích lưu vực là 456,5km2 (chiếm 78% diện tích đảo Phú Quốc) Tuy nhiên, các sông suối trên đảo đều ngắn và dốc, do đó không giữ được nước, về mùa khô các sông này thường cạn kiệt

Trên đảo Phú Quốc, các sông rạch quan trọng đều bắt nguồn từ dãy núi Hàm Ninh đổ ra phía Tây đảo, như rạch Tràm, rạch Cửa Cạn, rạch Dương Đông, rạch Đầm và rạch Hàm Ninh Ba sông lớn nhất trên đảo là rạch Cửa Cạn với chiều dài sông chính là 28,75km, diện tích lưu vực 105kmP

2

P, tiếp đó là Rạch Đông Dương với chiều dài sông chính là 18,5km, bắt nguồn từ núi Đá Bạc với diện tích lưu vực 105kmP

2

P, thứ ba là rạch Đầm với chiều dài 14,8km, diện tích lưu vực 40 kmP

2

P Nước biển vùng Phú Quốc có nhiệt độ tầng mặt dao động từ 24 - 30P

o

P

C, đạt cực đại vào tháng 5 đến tháng 8 và cực tiểu vào tháng 11 Dòng biển trong vùng là dòng xoáy tròn, hướng dòng chảy phụ thuộc theo mùa, mùa gió Đông Bắc dòng chảy có hướng theo chiều kim đồng hồ, mùa gió Tây Nam hướng dòng chảy ngược lại

II.1.3 Đặc điểm địa hình, địa mạo

Tất cả các đảo của huyện Phú Quốc có dạng địa hình chủ yếu là đồi núi cao Riêng đảo Phú Quốc, nhìn tổng quát có thể chia địa hình thành 2 vùng với các đặc trưng chính sau:

Vùng Bắc Đảo có quy mô diện tích khoảng 40.000ha, trên 70% diện tích

là núi (độ dốc bình quân 25-30P

o

P), dưới 30% diện tích là đồi thấp và các dải đất tương đối bằng hoặc lượn sóng Nhìn chung cao độ thấp dần theo hướng từ Bắc xuống Nam và từ Đông sang Tây Phía Bắc có dãy núi Bãi Đại với các đỉnh cao trên dưới 200m, dãy núi Hàm Rồng với đỉnh cao nhất 365m và dãy núi Chảo với đỉnh cao nhất 382m Phía Đông là dãy núi lớn Hàm Ninh tạo thành hình cánh

cung kéo dài hơn 30km theo hướng Bắc – Nam, cao nhất là đỉnh núi Chùa 565m, sườn phía Đông dốc, sườn phía Tây thoải hơn, thấp dần về phía Dương Đông, Cửa Cạn Phía Tây núi thấp dần và không tạo thành dãy, trong đó có một

số đỉnh cao 100-200m Phía Nam có dãy Dương Đông và Suối Đá với các đỉnh cao 100-150m

Vùng Nam Đảo có diện tích khoảng 16.700ha, bao gồm nhiều núi thấp xen kẽ các dải đất tương đối bằng và thấp dần theo hướng từ Đông - Bắc xuống Tây - Nam với độ dốc dưới 15%

Trong mỗi vùng xen kẽ với các dãy núi là các trảng bằng rộng khoảng 400-500ha, hiện đang được sử dụng hoặc có khả năng sử dụng cho sản xuất nông nghiệp Tùy thuộc vào đặc trưng địa hình có thể đưa ra những chính sách phát triển kinh tế hợp lý Bảng 1 cho thấy: Các khu vực có cao độ < 5m thường

là các trảng trũng, phân bố ven các rạch lớn như rạch Đầm, Cửa Cạn, Dương Đông…, có thể khai thác và cải tạo diện tích này để trồng rau, màu, dừa, điều, cây ăn trái, phát triển đô thị, khu dân cư, khu du lịch Các khu vực có cao độ từ 5-40m thường là các trảng bằng hoặc lượn sóng, thích hợp cho trồng tiêu, điều, cây ăn trái, phát triển các khu du lịch (ven biển) Các khu vực còn lại do địa hình cao, độ dốc lớn, thích hợp cho phát triển rừng

Bảng 1 Phân bố diện tích theo cao độ và độ dốc

Cao độ (m) Độ dốc Hiện trạng và tiềm năng SD Diện tích (ha) Tỷ lệ (%)

Nhận xét: Như vậy, có thể nhận thấy huyện Đảo Phú Quốc có nhiều thuận

lợi về điều kiện tự nhiên như là vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, thủy sản; cấu trúc địa chất bình ổn, chứa nhiều khoáng sản;

nguồn nước ngầm phong phú tạo thuận lợi cho phát triển kinh tế trên đảo Tuy nhiên, một số các đặc trưng về khí hậu và địa hình cũng tạo ra những khó khăn cho đời sống và sản xuất của dân cư và các hệ sinh thái, môi trường trên đảo Do

đó việc tiến hành bất cứ một hoạt động phát triển nào trên đảo cũng cần quan tâm đến các yếu tố tự nhiên nhằm phát huy được những thuận lợi và phù hợp với điều kiện tự nhiên của đảo

II.2.1 Môi tr ường kinh tế

Môi trường kinh tế của nước ta trong những năm gần đây rất thuận lợi cho việc phát triển các ngành kinh tế nói chung, ngành du lịch nói riêng Kinh tế đạt được tốc độ tăng trưởng khá cao trong nhiều năm liên tục: Tổng sản phẩm GDP

5 năm 2001-2005 tăng bình quân 7,51%, ước năm 2006 tăng khoảng 8 - 8,2%,

dự kiến năm 2007 tăng khoảng 8- 8,5% GDP bình quân đầu người năm 2005 trên 10 triệu đồng tương đương 640 USD, năm 2006 trên 11,5 triệu đồng tương đương 722 - 724 USD, dự kiến năm 2007 khoảng 820 USD

Cơ cấu kinh tế liên tục chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm tỷ trọng nông nghiệp: Tỷ trọng công nghiệp năm 2005 chiếm 41%, năm 2006 tăng lên 41,5% năm 2006 tăng lên 41,5%, dự kiến năm 2007 là 42%; tỷ trọng dịch vụ năm 2005 chiếm 38,1%, năm 2006 tăng lên 39%; dự kiến năm 2007 là 39,5%; tỷ trọng nông nghiệp năm 2005 chiếm 20,9%; năm 2006 giảm xuống 19,5%, dự kiến năm 2007 còn 18,5%

Huy động ngày càng nhiều nguồn vốn trong và ngoài nước cho đầu tư phát triển: Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2006 ước đạt 390,5 nghìn tỷ đồng tương đương 24,4 tỷ USD

Kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, năm 2006 ước đạt 38,5 tỷ USD, bình quân đầu người khoảng 530 USD (nguồn: Văn kiện Đại hội X của Đảng ; Báo cáo tình hình kinh tế xã hội năm 2006 và Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm

2007 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư)

Môi trường kinh tế tỉnh Kiên Giang rất thuận lợi cho phát triển du lịch Trong thời kỳ 2001 - 2005, tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh đạt bình quân 11%/năm, thu nhập bình quân đầu người đạt 592 USD/năm, tăng gấp 1,6 lần so với năm

2000 Kiên Giang là tỉnh đạt mức tăng trưởng khá cao so với các tỉnh trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Cơ cấu trong từng ngành đã có sự chuyển dịch đúng hướng Hầu hết các chỉ tiêu kinh tế - xã hội đạt kế hoạch…

Môi trường kinh tế của huyện đảo Phú Quốc cũng rất thuận lợi cho phát triển du lịch, cụ thể như sau:

+ Cơ cấu kinh tế và tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2000 - 2005

Kinh tế Phú Quốc hiện nay vẫn dựa chủ yếu trên thế mạnh về thủy sản và nông lâm nghiệp Tuy nhiên trong những năm gần đây, sự phát triển của kinh tế Phú Quốc đã có những chuyển biến rõ rệt theo hướng tăng dần tỷ trọng các ngành dịch vụ với mũi nhọn là dịch vụ du lịch

Trong những năm qua, giá trị GDP của Phú Quốc tăng trưởng với tốc độ khá nhanh với sự tập trung đầu tư về cơ sở hạ tầng từ ngân sách nhà nước, cũng như

sự tăng nhanh của các dự án đầu tư phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch và một số lĩnh vực có liên quan khác Giai đoạn 2000 - 2005, tốc độ trung bình về phát triển kinh tế của Phú Quốc đạt 13,3%, trong đó khu vực nông lâm - thủy sản tăng 0,9%/năm, công nghiệp - xây dựng cơ bản tăng 15,55%/năm, dịch vụ

Phát triển hải sản có tác động hỗ trợ lớn trong việc cung ứng hải sản tươi sống phục vụ nhu cầu ẩm thực của khách du lịch

b Nông - lâm nghiệp