Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển công ty cổ phần sông đà 5 giai đoạn 2015 2020

Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách định hướng cho việc thông qua quyết định và các thủ pháp tác nghiệp”; - Theo Alfred Chandler Trường Đại học Harward: “Chiến

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Đặng Huy Liêm, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2013-2015, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh

với đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển Công ty

Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn 2015-2020” này là công trình nghiên cứu của tôi Nó

chưa hề được công bố, hoặc trình bày trên bất kỳ bài báo hay tạp trí khoa học nào của các tác giả trong và ngoài nước

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đặng Huy Liêm

LỜI CẢM ƠN

Tôi trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu này

Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn đến Thầy giáo – TS Nguyễn Văn Nghiến đã hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thiện đề tài

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song bản Luận văn này vẫn còn nhiều hạn chế nhất định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Người thực hiện

Đặng Huy Liêm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC HÌNH VẼ 9

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 10

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 2

6 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG I 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 5

1.1.4 Quản trị chiến lược 6

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược 6

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 9

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 10

1.3.1.1 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô 11

1.3.1.2 Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô 12

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 16

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 20

1.3.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 24

1.3.5 Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến lược 36

Kết luận chương 1: 38

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 39

2.1 Giới thiệu về Công ty 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 39

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 41

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 41

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 42

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty 47

2.2.1 Phân tích điều kiện kinh tế 47

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa – xã hội 56

2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 59

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 60

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty 61

2.3.1 Tình hình chung của thị trường 61

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh trên thị trường 61

2.3.3 Một số đặc điểm chính trong thị trường ngành xây dựng 62

2.3.4 Ngành kinh doanh 65

2.3.5 Năng lực cạnh tranh 66

2.3.5.1 Lĩnh vực thi công xây lắp thủy điện, nhiệt điện 67

2.3.5.2 Lĩnh vực cung cấp nguyên vật liệu thi công xây dựng 70

2.3.5.3 Lĩnh vực sản xuất điện 72

2.4 Phân tích môi trường bên trong 72

2.4.1 Về cơ cấu tổ chức 73

2.4.2 Về quản trị doanh nghiệp 75

2.4.3 Về tài chính 76

2.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực 78

2.4.5 Năng lực kinh doanh 80

2.4.6 Năng lực cơ sở vật chất 81

2.5 Ma trận chiến lược 82

2.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 82

2.5.2 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 84

2.5.3 Ma trận chiến lược chính 85

2.5.4 Ma trận SWOT 86

2.5.2 Điểm mạnh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 87

2.5.3 Điểm yếu của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 88

2.5.4 Cơ hội của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 89

2.5.5 Thách thức của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 90

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 93

3.1 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 93

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 94

3.3 Mục tiêu của chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 94

3.4 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược 95

3.4.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho nhóm thi công xây lắp dự án thủy điện 95

3.4.1.1 Hệ thống mô hình GREAT 98

3.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho nhóm cung cấp, cung ứng vật liệu xây dựng 103

3.4.3 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 trong giai đoạn

2015- 2020 109

3.4.3.1 Chiến lược cấp công ty: chiến lược tăng trưởng tập trung 109

3.4.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 109

3.5 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 110

3.5.1 Định hướng đối với ngành kinh doanh 110

3.5.1.1 Xây lắp 110

3.5.1.2 Sản xuất công nghiệp phục vụ xây lắp 111

3.5.1.3 Sản xuất điện 111

3.5.2 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp 111

3.5.2.1 Nâng cao năng lực phát triển kinh doanh và nghiên cứu thị trường 111

3.5.2.2 Đấu thầu và lập dự toán 112

3.5.2.3 Nâng cấp quy trình quản lý dự án 112

3.5.2.4 Quản trị rủi ro 113

3.5.2.5 Quản lý mua sắm 114

3.5.2.6 Nghiên cứu ứng dụng công nghệ 114

3.5.3 Giải pháp về tổ chức 115

3.5.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 116

3.5.4.1 Hoàn thiện chức năng và mô tả công việc 116

3.5.4.2 Đào tạo 117

3.5.4.3 Đánh giá hiệu quả công việc 117

3.5.4.4 Chính sách đãi ngộ 117

3.5.5 Giải pháp về tài chính 117

3.6 Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược 118

3.6.1 Tổ chức thực hiện 118

3.6.2 Kiểm soát chiến lược 118

KẾT LUẬN 120

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược 9

Bảng 1.2: Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 12

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE 24

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

Bảng 2.1: Thông tin tài chính cơ bản của Sông Đà 5 trong giai đoạn 2011-2015 45

Bảng 2.2: Phân tích doanh thu của công ty theo nhóm sản phẩm 46

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển vốn đầu tư các năm 2013, 2014, 2015 51

Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh Sông Đà 5 với đối thủ trực tiếp 69

Bảng 2.5: Đánh giá năng lực cạnh tranh Sông Đà 5 với đối thủ trực tiếp 71

Bảng 2.6: Bảng thống kê chi phí quản lý giai đoạn 2011-2015 77

Bảng 2.7: Năng lực tài chính công ty qua các năm 77

Bảng 2.8:Bảng kê nguồn nhân lực năm 2015 79

Bảng 2.9: Quĩ tiền lương và thu nhập 80

Bảng 2.10 :Danh mục thiết bị lớn của Công ty Cp Sông Đà 5 81

Bảng 2.11 :Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Cp Sông Đà 5 83

Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố môi trường bên trong của Công ty CP Sông Đà 5 84

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính tổng thể của công ty đến năm 2020 95

Bảng 3.2 Mô hình SWOT của nhóm ngành thi công xây lắp thủy điện - Công ty Cổ phần Sông Đà 5 96

Bảng 3.3: Hệ thống mô hình GREAT cho ngành thi công xây lắp thủy điện 98

Bảng 3.4: Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa: 100 Bảng 3.5: Hệ thống mô hình GREAT cho chiến lược tăng trưởng tập trung - ngành

Bảng 3.6: Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa: 102

Bảng 3.7 Mô hình SWOT của nhóm ngành cung cấp, cung ứng vật liệu xây dựng - Công ty Cổ phần Sông Đà 5 104

Bảng 3.8: Hệ thống mô hình GREAT nhóm ngành cung cấp, cung ứng vật liệu xây dựng 106

Bảng 3.9: Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa: 108

Bảng 3.10: Kế hoạch doanh thu lĩnh vực xây lắp đến năm 2020 110

Bảng 3.11: Kế hoạch doanh thu cung cấp vật liệu xây dựng đến năm 2020 110

Bảng 3.12: Quỹ tiền lương và thu nhập dự kiến 1107

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình quản trị Chiến lược kinh doanh 7

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành 18

Hình 1.4: Ma trận chiến lược chính 30

Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey 31

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 32

Hình 1.7: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 33

Hình 2.1 Sơ đồ tổ hoạt động của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 42

Hình 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam 48

Hình 2.3: Tỷ trọng doanh thu Sông Đà 5 năm 2015 66

Hình 2.4: Tăng trưởng doanh thu Sông Đà 6 66

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Sông Đà 5 thực hiện theo Đề án Tái cấu trúc, năm 2014 74

Hình 2.6: Ma trận chiến lược chính 86

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

- W: Weakenesses (điểm yếu)

- O: Opportunities (cơ hội)

- T: Threats (đe dọa) EFE External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài IFE Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong

EPC EPC là một hình thức cụ thể của cách tiếp cận: giao cho cùng

một nhà thầu vừa thiết kế vừa thi công xây lắp

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường bên ngoài Doanh nghiệp là một nhân tố trong cả hệ thống, khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chúng ta có thể nhận thức biểu hiện của các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có hướng

đi và giải pháp để thực hiện những hướng đi đó Thực chất đó chính là hoạch định chiến lược kinh doanh Do đó việc xây dựng giải pháp và định hướng phát triển công ty có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của chính doanh nghiệp đó

Tuy nhiên có không ít các doanh nghiệp chưa nhận thức được vai trò quan trọng

này Từ nhu cầu phát triển của Công ty CP Sông Đà 5 tôi đã chọn luận văn: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Sông Đà

5 giai đoạn 2015-2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 5;

- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh, yếu của Công ty CP Sông

Đà 5;

- Đưa ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty CP Sông Đà 5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công ty Cổ phần Sông Đà 5

- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, từ kết quả đánh giá đó, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

CP Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm tiếp cận và làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, phương pháp luận được sử dụng là: phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, các phương pháp mô hình, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê đơn giản…

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty có được tầm nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh doanh của mình, từ đó nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của Công ty đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ để

hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 5

- Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển Công ty CP Sông Đà 5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, ban đầu

thuật ngữ này chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực quân sự Clawzevit là một nhà lý luận quân sự thời cận đại cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí

ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các

phương tiện để giành chiến thắng

Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” đã được áp dụng vào kinh doanh, lĩnh vực được xem là một mặt trận cạnh tranh gay gắt, từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, tạo

ra thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và các kết quả nghiên cứu, thuật ngữ này được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau

Tiếp cận từ góc độ yếu tố quyết định thành công trong “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”;

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả khác cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”;

- Theo Alfred Chandler (Trường Đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa Chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể định

ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm: các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt mục tiêu

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng Có thể hiểu, chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công trong hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp;

- Có tính khả thi: nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế, mục tiêu của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp;

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh;

- Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường;

- Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp;

- Được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh;

- Được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Đồng thời giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm

và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi

từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của bản thân doanh nghiệp Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có văn hóa doanh nghiệp… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài

- Hạn chế tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.4 Quản trị chiến lƣợc

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung và việc hợp nhất việc quản trị, sản xuất, tiếp thị, tài chính, kế toán, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của một tổ chức Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo

ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình

hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường…

Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Như vậy, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Hình 1.1: Quá trình quản trị Chiến lược kinh doanh

a Hoạch định chiến lƣợc

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công luôn tạo

ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh – mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Đưa ra các giải

pháp thực hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

* Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là

việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể gồm:

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện tại;

* Mục tiêu: thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo

đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt yếu là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với

xã hội…

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn;

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn;

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1;

- Tổng số các điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.2: Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Khả năng phản ứng của

Công ty

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

4 Phản ứng tốt

3 Phản ứng trên trung bình

2 Phản ứng trung bình

1 Ít phản ứng

(2) x (3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R.David, 2006)

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược;

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi;

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

1.3.1.2 Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế trong nước có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về kinh tế thị trường luôn xảy ra

các cạnh tranh khốc liệt Trong những năm gần đây, môi trường kinh tể của Việt Nam đã có những quyết sách quan trọng và đúng đắn phù hợp với môi trường kinh

tế thế giới, khu vực và của Việt Nam

b Môi trường chính trị

Các yếu tố chính trị của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Trong những năm gần đây, hệ thống chính trị của Việt Nam đã có những quyết sách quan trọng và đúng đắn phù hợp với tình hình thế giới, khu vực và của Việt Nam

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Việc tái cơ cấu nền kinh tế đã được triển khai khá toàn diện, nhận được sự tập trung quan tâm của hệ thống chính trị, xã hội và doanh nghiệp Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày càng được thông thoáng và tạo điều kiện hơn thể hiện qua chính sách thuế mới, giảm thuế đối với doanh nghiệp và thủ tục thuận lợi hơn; Luật doanh nghiệp đang được tiến hành sửa đổi theo hướng doanh nghiệp có quyền tự do kinh doanh hơn trước

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Ví dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiêm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự ổn

là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị…

- Hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật pháp bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế;

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài…;

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính quyền trung ương…

c Môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ có thế xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội như (sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống…) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (ví dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

- Về lao động, nhu cầu đối với nhân sự cấp trung trở lên đang tăng từ 10-20%

do nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đang tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, phải tập trung vào phát triển nhóm nhân sự cấp trung và sự tái đầu

tư của các công ty đa quốc gia

- Về chất lượng và tiến độ đối với các công trình xây dựng đang là mối quan tâm lớn của Chính phủ, doanh nghiệp và người dân

- Về tiết kiệm và đầu tư, xu hướng tiết kiệm tăng cao do người dân và doanh nghiệp thắt chặt chi tiêu do tình hình kinh tế khó khăn trong vài năm trở lại đây, nhưng dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp đang bắt đầu có xu hướng tăng trở lại

- Nhiều xu hướng kinh doanh đã và đang xuất hiện tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiêp Nhiều nhà bán lẻ nước ngoài đã gia nhập thị trường Việt Nam với kênh phân phối mới, hiện đại; xu hướng thương mại điện tử gia tăng mạnh mẽ Tại các thành phối lớn, thói quen mua sắm của người dân đang dịch chuyển nhanh chóng đến các kênh phân phối hiện đại, trong khi các kênh phân phối truyền thống đang bị thu hẹp đáng kể

d Môi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng: các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, vấn đề môi trường và an toàn xây dựng đang ngày càng được thắt chặt nhất là sau sự cố tại một số công trình, dự án lớn gần đây Việt Nam và doanh nghiệp sẽ ngày càng phải tuân thủ chính sách về môi trường khi hội nhập quốc tế và thực hiện cam kết đối với các nhà tài trợ

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn;

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào;

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không;

e Môi trường công nghệ

Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, tin học hóa… sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu hướng nghiên cứu…;

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất;

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Các yếu tố này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường

là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến

lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát như Hình 1.3 Nêu lên các yếu tố môi trường ngành

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm

và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

ngành thì có các yếu tố tạo ra rào chắn ngãn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Hiện nay thị trường ngành EPC tại Việt Nam hiện rất phân tán với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia ở với mức độ khác nhau của chuỗi giá trị của ngành gồm thiết kế; mua sắm và thi công xây lắp Thị trường đang có sự cạnh tranh ngày càng cao hơn với sự tham gia của nhiều đối thủ có năng lực trong nước và nước ngoài

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J David Hunger, “Strategic management

edition, 2002, Prentice Hall)

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Nhà cung

cấp

Quyền đàm phán của nhà cung cấp

Khách hàng

Quyền đàm phán của khách hàng

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

Vì vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy

cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Tuy nhiên nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác Do đó tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ

sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn;

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn…

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh

doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo…

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể để đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

1.3.3.1 Ngành kinh doanh ( Marketing)

Hoạt động Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của kinh doanh là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố về kinh doanh để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.3.3.2 Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lư hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động;

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

1.3.3.3 Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình kinh doanh và sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn

Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy

mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào kiến thức,

ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện

về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

1.3.3.4 Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…

Không những thế mà còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

1.3.3.5 Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân

tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.3.3.6 Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ của doanh nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành Điểm số

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến công ty có giá trị:

4 Phản ứng tốt

3 Phản ứng trên trung bình

2 Phản ứng trung bình

1 Ít phản ứng

(2) x (3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David, 2006)

1.3.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.3.4.1 Các loại hình chiến lược đối với Công ty

a Chiến lược tăng trưởng:

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Bởi phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng

* Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần;

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động;

- Mở rộng sản phẩm;

- Mở rộng thị trường

* Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…;

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

* Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc:

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và

các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường như

hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lƣợc ổn định:

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;

- Chi phí này mở rộng cho thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lƣợc cắt giảm:

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các nghành nghề khác

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì bắt buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn, phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

1.3.4.2 Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

a Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Công ty cạnh tranh 2

Công ty cạnh tranh 3

b Ma trận chiến lƣợc chính (Grand Strategy Matrix):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường bên trong Như vậy,

ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có

vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tố Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế Doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các doanh nghiệp nằm trong góc phần tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường

là được lựa chọn đầu tiên Tuy nhiên, để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những doanh nghiệp này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên doanh nghiệp cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng không tốt thì cách tốt nhất là chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý

Các doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hóa trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Đặng Huy Liêm 30

Hình 1.4: Ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Fred R.David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

c Ma trận Mc.Kinsey (Ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường

và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 1.5 dưới đây

Sự tăng trưởng nhanh chóng của

Góc phần tƣ thứ 3

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

Góc phần tƣ thứ 4

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang