PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG CẤP NGHỀ GTVT NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thì chất lượng nguồn nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định. Việt Nam là một quốc gia đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với đó là việc nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt là một thách thức rất lớn đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nước. Trong điều kiện chúng ta chưa thật sự mạnh về tài nguyên, công nghệ cũng như tài chính thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nước là hết sức cần thiết để chúng ta giành lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, giữ vững vị thế của mình trên thị trường. Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn thấp so với khu vực và trên thế giới. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung thì việc cần thiết và cấp bách hơn hết là phải làm tốt công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba mặt thể lực, trí lực, tâm lực tại các đơn vị giáo dục; bởi đây là nơi đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho đất nước. Trong hệ thống giáo dục nước ta hiện nay, bậc đào tạo trung cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo không chỉ kiến thức lý luận mà còn đào tạo nghề để cung ứng nhân lực tay nghề cao cho các tổ chức. Trung cấp nghề GTVT Nam Định luôn đề cao vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lên hàng đầu với mục tiêu cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có trình độ tốt nhất. Để hoàn thành mục tiêu, sứ mạng cung cấp nhân tài cho đất nước, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong trường là hết sức cần thiết và cấp bách. Do đó, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được đặt ra từ khá lâu trong mục tiêu phát triển của trường và cũng đã giành được những hiệu quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu mà trường đạt được vẫn còn tồn tại một số các hạn chế nhất định trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Trường. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ của mình.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -PHẠM TRỌNG CHUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG CẤP NGHỀ GTVT NAM ĐỊNH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG

HÀ NỘI – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sáttình hình thực tế và dưới sự dẫn dắt khoa học của thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn nguồngốc rõ ràng, các giải pháp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm công tác Cáckết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được tác giả công bố dưới bất hình thứcnào

Tác giả luận văn

Phạm Trọng Chung

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô củaTrường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy, cô Viện Kinh tế và quản lýcủa Trường đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thứcquý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở Trường Và em cũng xin chân

thành cảm ơn thầy TS Nguyễn Đại Thắng đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành

luận văn tốt nghiệp này

Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thựctiễn còn hạn chế nên bản luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mongnhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm được nhiều kinhnghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Phạm Trọng Chung

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT TỔ CHỨC 3

1.1 Tổng quan về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Phát triển nhân lực của một tổ chức 5

1.1.2.1 Khái niệm về nhân lực trong tổ chức 5

1.1.2.2 Phát triển nhân lực của tổ chức 5

1.1.3 Chiến lược phát triển nhân lực của một tổ chức 9

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược phát triển nhân lực 9

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược phát triển nhân lực 10

1.2 Nội dung chiến lược phát nhân lực của một tổ chức 11

1.2.1 Phân tích các yếu tố ảnh hướng tới nhân lực của tổ chức 13

1.2.2 Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực của tổ chức 17

1.2.3 Dự báo cầu về nhân lực của một tổ chức 18

1.2.4 Dự báo cung về nhân lực của một tổ chức 20

1.2.5 Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn hình thức đáp ứng 22

1.2.6 Thu hút nguồn nhân lực 23

1.2.7 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 28

1.2.7.1 Các phương pháp đào tạo 28

1.2.7.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực 30

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH 31

2.1 Tổng quan về Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung cấp nghề giao thông

2.1.2 Bộ máy quản lý của Trung cấp nghề giao thông vận tải Nam Định 32

2.1.3 Cơ sở vật chất , trang thiết bị của Trường 38

2.1.4 Tình hình hoạt động của Trường thời gian vừa qua 39

2.2 Phân tích thực trạng nhân lực của Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định 42

2.2.1 Quy mô và cơ cấu nhân lực của Trường 42

2.2.2 Chất lượng đội ngũ nhân lực của Trường 46

2.2.2.1 Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và lối sống 46

2.2.2.2 Trình độ chuyên môn của nhân lực 47

2.2.2.3 Khả năng nghiên cứu khoa học 55

2.3 Phân tích công tác phát triển nguồn nhân lực của Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định 56

2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 56

2.3.1.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 56

2.3.1.2 Tiêu chuẩn tuyển dụng nguồn nhân lực 57

2.3.1.3 Quy trình tuyển dụng 58

2.3.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 60

2.3.2.1 Quy mô và các loại hình đào tạo, bồi dưỡng 60

2.3.2.2 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 61

2.3.3 Cơ chế, chính sách đối với nguồn nhân lực 63

2.3.4 Sử dụng nguồn nhân lực 63

2.3.4.1 Phân công công tác đối với nguồn nhân lực 63

2.3.4.2 Công tác kiểm tra, đánh giá giờ giảng của giáo viên 64

2.3.5 Các yếu tố khác 65

2.3.5.1 Môi trường đào tạo 65

2.3.5.2 Đối tượng dạy học 66

2.4 Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định 66

2.4.1 Những kết quả đạt được 66

2.4.2 Những mặt hạn chế 68

Tóm tắt chương 2 71

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM

ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 72

3.1 Chiến lược phát triển của Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2020 72

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của Trường 72

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Trường 73

3.1.2.1 Mục tiêu phát triển chung 73

3.1.2.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 74

3.2 Dự báo nguồn nhân lực Trung cấp nghề giao thông vận tải Nam Định đến năm 2020 75

3.2.1 Căn cứ và phương pháp dự báo 75

3.2.2 Kết quả dự báo nhu cầu nhân lực 76

3.2.3 Cân đối nhu cầu với thực tế về nhân lực của trường 76

3.3 Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2020 78

3.3.1 Nâng cao thể lực nguồn nhân lực 78

3.3.2 Cải thiện cơ sở vật chất, môi trường làm việc 79

3.3.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định 80

3.3.4 Xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 87

3.3.5 Bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hợp lý 91

3.3.6 Hoàn thiện quy hoạch nguồn nhân lực 91

3.3.7 Xây dựng chế độ khen thưởng, đãi ngộ phù hợp 92

3.3.8 Nâng cao đạo đức, tác phong làm việc 94

Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2 1 Quy mô đào tạo của Trường 39

Bảng 2 2 Ngành nghề đào tạo sơ cấp nghề và trung cấp nghề của Trường 40

Bảng 2 3 Thống kê số lượng nhân lực theo các phòng ban, khoa, trung tâm 42

Bảng 2 4 Thống kê độ tuổi nhân lực năm 2014- 2015 44

Bảng 2 5 Thâm niên công tác của nguồn nhân lực 45

Bảng 2 6 Tổng hợp kết quả đánh giá phẩm chất đạo đức của đội ngũ giảng dạy 46

Bảng 2 7 Thống kê trình độ chuyên môn của giáo viên theo các khoa, tổ bộ môn 47

Bảng 2 8 Thống kê trình độ giáo viên giảng dạy 48

Bảng 2 9 Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực sư phạm của giáo viên 49

Bảng 2 10 Tổng hợp kết quả đánh giá từ phía học sinh Nhà trường 50

Bảng 2 11 Thống kê trình độ ngoại ngữ và tin học của đội ngũ cán bộ, giáo viên 51

Bảng 2 12 Tổng hợp kết quả đánh giá khả năng tin học, ngoại ngữ của giáo viên 52

Bảng 2 13 Thống kê trình độ chuyên môn của khối quản lý – hành chính 53

Bảng 2 14 Kết quả đánh giá năng lực đội ngũ quản lý – hành chính tại Trường 53

Bảng 2 15 Tổng hợp kết quả đánh giá khả năng NCKH của giáo viên 55

Bảng 2 16 Tổng hợp kết quả đánh giá về khả năng phát triển của đội ngũ 56

Bảng 2 17 Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của giáo viên.56 Bảng 2 18 Tổng hợp kết quả đánh giá về công tác tuyển dụng 60

Bảng 2 19 Thống kê số lượng cán bộ, nhân viên được đào tạo nâng cao 62

Bảng 2 20 Thống kê số lượng cán bộ, nhân viên tham gia các khoá bồi dưỡng 62

Bảng 2 21 Thu nhập bình quân hàng tháng của nguồn nhân lực 63

Bảng 2 22 Tổng hợp kết quả đánh giá về mức độ phù hợp công việc của cán bộ nhân viên 64

Bảng 3 1 Dự kiến quy mô đào tạo của Trường giai đoạn năm 2015 – 2020 74

Bảng 3 2 Tổng hợp dự báo đội ngũ nhân lực của trường đến năm 2020 76

Bảng 3 3 Dự báo về số lao động về nghỉ chế độ đến năm 2020 77

Bảng 3 4 Dự báo nhu cầu nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 77

Bảng 3 5 Thống kê số lượng nhân lực, dự báo nhân lực, số lượng nhân lực bổ sung giai đoạn năm 2015 - 2020 78

Biểu đồ 2 1 Cơ cấu độ tuổi nguồn nhân lực năm 2014 - 2015 44

Biểu đồ 2 2 Cơ cấu thâm niên công tác của đội ngũ nhân lực 45

Biểu đồ 2 3 Cơ cấu trình độ giáo viên giảng dạy 49

Sơ đồ 1 1: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển nhân lực 12

Sơ đồ 1 2 Sơ đồ dự báo cầu về nhân lực của một tổ chức 18

Sơ đồ 2 1 Quy trình tuyển dụng tại Trường 58

Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Trường 33

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thìchất lượng nguồn nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ pháttriển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định Việt Nam là mộtquốc gia đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Cùng với đó

là việc nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, môi trường kinh doanhtrở nên phức tạp, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt là một thách thức rất lớn đốivới mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nước Trong điều kiện chúng ta chưa thật sựmạnh về tài nguyên, công nghệ cũng như tài chính thì việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực trong nước là hết sức cần thiết để chúng ta giành lợi thế cạnh tranhvới các đối thủ, giữ vững vị thế của mình trên thị trường

Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn thấp so với khu vực vàtrên thế giới Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung thì việc cần thiết vàcấp bách hơn hết là phải làm tốt công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả

ba mặt thể lực, trí lực, tâm lực tại các đơn vị giáo dục; bởi đây là nơi đào tạo, cungcấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho đất nước

Trong hệ thống giáo dục nước ta hiện nay, bậc đào tạo trung cấp cũng đóngvai trò quan trọng trong việc đào tạo không chỉ kiến thức lý luận mà còn đào tạonghề để cung ứng nhân lực tay nghề cao cho các tổ chức Trung cấp nghề GTVTNam Định luôn đề cao vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lên hàng đầu vớimục tiêu cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có trình độ tốt nhất Để hoàn thànhmục tiêu, sứ mạng cung cấp nhân tài cho đất nước, việc nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong trường là hết sức cần thiết và cấpbách Do đó, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được đặt ra từ khá lâu trongmục tiêu phát triển của trường và cũng đã giành được những hiệu quả đáng ghi nhận.Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu mà trường đạt được vẫn còn tồn tại một số cáchạn chế nhất định trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Trường Để góp

phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích và đề

xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung cấp nghề

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trongmột tổ chức, luận văn tập trung phân tích nêu bật:

- Các yếu tố thuộc môi Trường bên ngoài, thực trạng nguồn nhân lực, cácchính sách nguồn nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phụctrong quản lý nguồn nhân lực ở Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

- Đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảmbảo cho sự phát triển KT-XH, đạt kết quả cao nhất cho Trường

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trungcấp nghề Giao thông vận tải Nam Định đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực của Trung cấp nghềGiao thông vận tải Nam Định, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnhvực quản lý và đội ngũ cán bộ, giáo viên của Nhà trường

- Phạm vi nghiên cứu: tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến chiến lược pháttriển nguồn nhân lực ở Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định, đề ra các luận

cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải phápchiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung cấp nghề Giao thông vận tải NamĐịnh đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu luận của chủ nghĩa duyvật biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổnghợp, thống kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu thập thông tin

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đượcchia ra 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một tổ

chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực cho

Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thànhtrong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là độnglực của sự phát triển Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây

đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều sovới các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã hội, rất nhạy cảmvới những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ratrong môi Trường sống của họ

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà conngười tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tươnglai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quákhứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng laođộng của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở cácmức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là nhữngngười lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng đượcyêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH,HĐH”

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độnăng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực lànguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, cókhả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới

nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sócsức khoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huytiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực,tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thểchế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếuđược tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thìtiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn”.

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địaphương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực,nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tínhthống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêucầu phát triển

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu

tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tínhnăng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơnthuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất,trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem rahoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội

Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm

"nguồn lực con người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiếnlược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độtuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có thamgia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồmtoàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao độngđược gọi là lực lượng lao động

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khácnhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơbản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tưcách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản

và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc

chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với nhữngtiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

Vì vậy, có thể định nghĩa: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất

lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội”.

1.1.2 Phát triển nhân lực của một tổ chức

1.1.2.1 Khái niệm về nhân lực trong tổ chức

Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vận dụng

trong quá trình lao động sản xuất Nó là sức lao động của con người - nguồn lực quýgiá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệpgồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp

Theo nghĩa tương đối hẹp, nhân lực được hiểu là lao động Do vậy, nó có thể

lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quyđịnh, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động

Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình hoạtđộng của tổ chức hay nói cách khác, nhân lực của tổ chức là toàn bộ khả năng laođộng mà tổ chức cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm

vụ trước mắt và lâu dài của mình Tuỳ theo dấu hiệu mà nhân lực của tổ chức có thểđược phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn,theo bậc học và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lựctương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với

cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực chính làmột loại sản phẩm của hoạt động lãnh đạo quản lý Số lượng nhân lực của mỗi tổchức phụ thuộc vào qui mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ và thường đượcxác định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên Nhân lực hay nói cáchkhác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao độngcủa mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong tổ chức trước hết phải có con người cókhả năng đổi mới

1.1.2.2 Phát triển nhân lực của tổ chức

Phát triển nhân lực của tổ chức là làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân

trong sản xuất kinh doanh Nói một cách khác, phát triển nhân lực là tổng thể cáchình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sứclao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nhân lực cho sự phát triển kinh tế- xã hộitrong từng giai đoạn phát triển.

a) Nguyên tắc phát triển

Mỗi người đều có giá trị riêng và đều có khả năng đóng góp sáng kiến cải

tiến kỹ thuật, nhưng để mọi người phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân thìphải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của tổ chức và lợi ích của người lao động vìvậy nguyên tắc phát triển nhân lực trong tổ chức có thể bao gồm những nội dungsau:

- Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách,

kế hoạch của tổ chức phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát triển nhân lực

là vấn đề trung tâm, nghĩa là nhân lực phải được thừa nhận là nguồn vốn và là tài sảnquan trọng nhất của mọi loại hình, qui mô tổ chức, cần mở rộng và tạo lập các cơ hộicho mọi người, cần có qui chế công bằng để khuyến khích sự sáng tạo của các nhânviên

- Phát triển con người là sự phát triển để trở thành chủ thể của mọi sự pháttriển cho nên trước hết phải đầu tư để phát triển con người và tạo ra các điều kiện đểcon người có thể hoạt động được, nghĩa là đầu tư cho con người phải đi trước so vớiđầu tư cho tư liệu sản xuất và cần có môi trường thuận lợi để họ phát triển

- Phát triển nhân lực phải theo nguyên tắc bền vững, đây là mục tiêu của sựphát triển, nghĩa là không thể vì các nhu cầu, lợi ích hiện tại mà làm cạn kiệt hoặclàm mất đi những nguồn lực, cơ hội phát triển của những thế hệ sau Đó phải là sựphát triển thường xuyên liên tục và lâu dài mọi năng lực thể chất, tinh thần, trí tuệ,nhân cách con người, phát triển những năng lực bản chất nhất đang ở dạng tiềm năngnhằm làm phong phú thêm và ngày càng nâng cao hơn chất lượng cuộc sống cho mỗingười cũng chính là động lực bền vững cho phát triển kinh tế xã hội

- Phát triển nhân lực là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể vì sự phát triển củadoanh nghiệp phụ thuộc vào các nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người Pháttriển nhân lực cũng chính là phương tiện để tổ chức phát triển với hiệu quả cao nhất

b) Nhiệm vụ phát triển nhân lực trong tổ chức

Sử dụng tối đa nhân lực là mục đích của phát triển nhân lực Phát triển nhân

lực là bước chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác

và có những am hiểu hơn về công việc của họ, hình thành chặt chẽ hơn thái độ tựnguyện hợp tác giữa những cá nhân, bộ phận trong tổ chức Phát triển nhân lực baogồm các nhiệm vụ sau:

+ Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cho từng thời kỳ,phù hợp với tiềm năng của tổ chức, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên

+ Nghiên cứu về nhân lực, phân tích, đánh giá nhu cầu nhân lực, cơ cấu nhânlực, trình độ cho từng nghề, từng lĩnh vực

+ Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực cho tổ chức

+ Thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động

Như phần trên đã trình bày, phát triển nhân lực trong tổ chức chính là làmbiến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực và cũng chính là làm biến đổi sức laođộng nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh Muốn có được điều nàykhông còn con đường nào khác là đào tạo bồi dưỡng đội ngũ nhân lực của tổ chứctheo mục tiêu và nhu cầu, đây là yêu cầu quan trọng nhất để cho hoạt động đào tạo

có hiệu quả Với một tổ chức mới thành lập hoặc mới kinh doanh một trong một lĩnhvực mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách vì dù cho chúng ta

có lắp đặt một hệ thống máy móc, dây chuyền công nghệ tinh vi mà không có ngườibiết sử dụng thì cũng sẽ là vô ích, hơn nữa việc điều hành tổ chức cũng rất cầnnghiệp vụ, kỹ năng của nhà quản lý Còn đối với một tổ chức lâu năm, qua côngviệc, kinh nghiệm cũng đã có bản mô tả yêu cầu công việc khi tuyển dụng nhân viênmới, dù trước hay sau thì những người mới cũng phải trải qua một thời kỳ đào tạo.Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra nhanhchóng Những bùng nổ về công nghệ, thông tin tác động mạnh đến dây chuyền sảnxuất, cách quản lý, nếp suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức làm cho các tổchức thấy cần thiết phải trang bị cho mọi người các kiến thức, kỹ năng mới để theokịp với sự thay đổi

c) Nội dung phát triển nhân lực trong tổ chức gồm:

- Đảm bảo nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp:

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của nhân lực chính là số lượng

tính, trình độ và sự phân bố của nhân lực tại các bộ phận trong tổ chức ấy nhằmthực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tươnglai.

Việc đảm bảo nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc việchoạch định, thu hút, tuyển chọn nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiệnthành công chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh do mình đề ra

Hoạch định nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọnnhân lực đ ược thực hiện một cách khoa học

- Nâng cao chất lượng nhân lực :

Nâng cao chất lượng nhân lực cũng chính là phát triển nhân lực về mặt chấtlượng Trong tổ chức, nâng cao chất lượng nhân lực là việc thực thi các giải phápmột cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động

Về thể lực: Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên

tục, kéo dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lựcsáng tạo của mỗi người lao động Do vậy, để nâng cao thể lực của nhân lực, tổ chứccần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình

Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏecho lực lượng lao động trong tổ chức

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ : Để nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, tổ chức cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn vàdài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao v à cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhânviên và nhà quản trị

Về đạo đức, tác phong của người lao động : ảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng nhân lực Để nâng cao chất lượng nhân lực về mặt đạo đức, tác phong củangười lao động, đòi hỏi tổ chức cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt đượcnhững phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như : Có tác phong công nghiệp; Có ý thức

kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo,năng động trong công việc; Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng vớinhững thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

- Phát triển trình độ lành nghề:

tại tổ chức, quyết định hiệu quả sử dụng nhân lực Bởi lẽ, cho dù đạt được mộttrình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cầnthiết, ng ười lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình laođộng sản xuất của m ình trong thực tiễn.

Để phát triển trình độ lành nghề, tổ chức cần chú trọng đảm bảo cho nhânviên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các côngviệc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực

cá nhân

- Phát triển khả năng làm việc nhóm:

Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờhết Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặtmạnh của từng người và bổ sung cho nhau

Phát triển khả năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tươngtác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc vàphát triển tiềm năng của tất cả các thành viên

Đối với tổ chức thì phát triển nhân lực còn để chuẩn bị và để bù đắp vàonhững chỗ thiếu, chỗ trống, công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyênnhằm mục đích làm cho tổ chức hoạt động thuận lợi hơn và người lao động có sựchuẩn bị cho việc thực hiện những trách nhiệm mới do có sự thay đổi về luật pháp,mục tiêu, cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, và điều quan trọng nữa, đó là phát triển nhânlực còn tạo khả năng mới cho người lao động

Tóm lại, phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức là một xu hướng tất yếu kháchquan của quá trình phát triển kinh tế

1.1.3 Chiến lược phát triển nhân lực của một tổ chức

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược phát triển nhân lực

Chiến lược phát triển nhân lực là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảmcho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện côngviệc có chất lượng, năng suất và hiệu quả cao

Nhiều người cho rằng chiến lược phát triển nhân lực chỉ đưa ra những con sốmột cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trên

ngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hìnhhoạt động thực tế của tổ chức.

Mục tiêu cơ bản của chiến lược phát triển nhân lực là:

- Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lượng và chấtlượng các nhóm

- Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức

- Giúp người lao động có việc làm phù hợp, có thu nhập hợp lý, có cơ hộiphát triển và vươn tới hạnh phúc

Chiến lược nhân lực giúp tổ chức thấy rõ phương hướng, các thức quản lý củamình nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm tạo sự linh hoạt đối phóvới sự thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viênhoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được nhu cầu công việc sẽ ảnh hưởng đếnchất lượng cũng như tiến độ công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, chiếnlược phát triển nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến dự báo và tuyển đủ số lượngnhân viên cần thiết cho tổ chức mà nội dung của chiến lược nhân lực bao gồm :

- Khái quát tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức

- Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

- Xác định mục tiêu chiến lược

- Xác định phương án chiến lược

- Lựa chọn phương án chiến lược

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược phát triển nhân lực

- Giúp tổ chức thấy được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động của tổchức, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết

- Giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhận lực phục vụ cho các hoạt động, linhhoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường

- Giúp tổ chức định kỳ nhìn nhân lại nguồn nhân lực của mình, đánh giá tiềmnăng, sự ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạn chế

- Giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quảntrị nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương Từ đó, làmcho hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích cuối cùng, làm cho mọi người lao

động tham gia tích cực hứng thú với công việc của mình, đoàn kết gắn bó với mụcđích chung tăng năng suất và hiệu quả lao động.

- Cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nhân lực Gắn vớimột nội dung hoạch định là một chính sách trong tương lai, tương ứng với việc sẽtăng thêm hay giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc tăng thêm hay giảm

đi một phần lợi nhuận Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra chomỗi chính sách cần có Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lượcnhân sự cho tương lai

1.2 Nội dung chiến lược phát nhân lực của một tổ chức

Bất cứ một tổ chức nào cũng đều đưa ra chiến lược phát triển tổ chức của họnhằm thực hiện mục tiêu đạt được giá trị tốt nhất Song để có một chiến lược hiệuquả, các tổ chức cần phải nắm được những vấn đề cần thiết có liên quan đến vấn đềxác lập chiến lược dài hạn Song để có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệuquả, chiến lược đó phải được bắt đầu từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của chínhdoanh nghiệp hay tổ chức ấy Mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn đóng vai trò cốt yếutạo dựng sự thành công cho một tổ chức và doanh nghiệp

Mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn đóng một vai trò cốt yếu tạo dựng sự thànhcông cho tổ chức Những nhà lãnh đạo của những tổ chức luôn đề cao đến chiếnlược, mà tại đó, các vị lãnh đạo tập trung mọi người lại để họ cùng đóng góp, xâydựng vượt lên khả năng của mỗi cá nhân Và chính nó là nền tảng, là lý do cho mọingười tập hợp lại với nhau và cùng đi trên một con đường Bất kể họ là ai, là nhữngngười thân cận, hay những người không hề quen biết thì họ đều đến với nhau đểchia sẻ những thành công và thất bại Và, vì những lý do này mà những nhà tuyểndụng đưa ra một chiến lược tìm kiếm một lực lượng nhân lực nhằm đạt được mụctiêu cũng như tầm nhìn của tổ chức

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Dự báo cung nhân lực

Các yếu tố ảnh hưởng đến cung nhân lực

Số lượng, chất lượng lao động xã hội

Khả năng dịch chuyển nhân lực

Chính sách của chính phủ

Cân đối

- Duy trì: trả công, phúc lợi;

- Quan hệ lao động

…

Sơ đồ 1 1: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển nhân lực

Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánh

giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức Những kết quả từ việc phân tích đó

Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phươngpháp, công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từnggiai đoạn ngắn, trung và dài hạn Cũng từ những biến động ở môi trường, những ảnh

hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá - phân tích

hiện trạng quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung nhân lực có thể Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần

phải hoạch địch các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực vẫn chưa kết

thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sách sau đó kiểm

tra đánh giá tình hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã

hoạch định khi có những vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn thiện công tác hoạch địnhnhân lực trong các giai đoạn tiếp theo

1.2.1 Phân tích các yếu tố ảnh hướng tới nhân lực của tổ chức

a) Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ

hội và nguy cơ đối với tổ chức Đối với phát triển nhân lực, các yếu tố chủ yếu làmôi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học côngnghệ, các yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia

- Môi trường kinh tế : bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số, … có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chấtlượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo điềukiện hoặc áp lực cho công tác phát triển nhân lực của tổ chức Chu kỳ kinh tế và chu

kỳ sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nhân lực, trong giaiđoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặtvẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao độngbằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại,khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển laođộng mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mởrộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương,tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động

- Pháp luật về lao động và thị trường lao động : tác động đến cơ chế và chính

sách trả lương của tổ chức, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nhân lực của các

về lao động và thị trường lao động Trong quá trình xây dựng, phát triển nhân lựccũng như các hoạt động nhằm đảo bảo chất lượng nhân lực, tổ chức luôn phải tuântheo các chính sách, pháp luật của Nhà nước Ở nước ta, luật lao động đã được banhành và áp dụng từ năm 1995, do đó công tác phát triển nhân lực sẽ liên quan đếncác chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng như luậtlao động quy định

- Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi

hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có đủ khảnăng làm chủ công nghệ, vận hành các máy móc, thiết bị hiện đại Bên cạnh đó, sựphát triển cúa các máy móc hiện đại, sự ra đời của các dây chuyền tự động sản xuất

sẽ khiến một số công việc hay một số kỹ năng không còn cần thiết như trước đây nữa

và một số lực lượng lao động sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất việc làm

- Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành

vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của ngườilao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triểnnhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục nhữngmặt tiêu cực trong tác phong lao động của nhân lực tại tổ chức Khi đó, các tổ chức

sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó để biên chế lại lao động, sắp xếp, bố trí nhân lực chophù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình

b) Môi trường ngành : bao gồm các yếu tố chủ yếu là vấn đề cạnh tranh thu

hút nhân lực của tổ chức, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo, khách hàng

- Cạnh tranh thu hút nhân lực của tổ chức trong cùng ngành tác động mạnh

đến số lượng và chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức Nó tạo ra sự di chuyển nhânlực từ tổ chức này đến tổ chức khác, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung

cấp lao động rất quan trọng cho các tổ chức, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnhhưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

- Khách hàng là mục tiêu của mọi tổ chức Khách hàng mua sản phẩm hoặc

dịch vụ của tổ chức là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tốquan trọng đối với sự sống còn của một tổ chức Do đó, các cấp quản trị phải bảođảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu

đối với khách hàng Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu đượcrằng không có khách hàng là không còn tổ chức và họ không còn cơ hội làm việcnữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của tổ chức ảnh hưởng đến tiền lương của họ.Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhàquản trị phải làm sao cho nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.

Các nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thịtrường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nhân lực của các tổ chức

và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nhân lực của mỗi tổ chức

c) Môi trường bên trong: bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ tổ chức Môi

trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lượccủa tổ chức và môi trường làm việc của tổ chức, tài chính, công nghệ

- Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích

riêng của mình Mục tiêu hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bêntrong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, Marketing,tài chính và nhân sự

- Chính sách, chiến lược về nhân lực của tổ chức: tùy thuộc vào chiến lược

dùng người của tổ chức Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ khôngphải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi có sự uyển chuyển, linh hoạt trongthực hiện Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quảnlý

- Chính sách thu hút nhân lực: thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối

tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức

có đủ số lượng và chất lượng nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục ti

êu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Một tổ chức có chínhsách thu hút nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nhân lựcchính xác và khoa học, sẽ thu hút đ ược nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức

là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiệnthuận lợi cho phát triển nhân lực tại tổ chức

- Chế độ bố trí, sử dụng nhân lực: là một trong những yếu tố quan trọng tác

động đến phát triển nhân lực trong tổ chức Phân công đúng người, đúng việc, đánhgiá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để

và tạo ra sự động vi ên to lớn đối với người lao động Khi nào, ở đâu có cách sửdụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó ng ười lao động không chỉ thể hiện, cống hiếntối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức khôngngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình Nó tạo tiền đề vững chắccho phát triển nhân lực trong tổ chức.

- Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt

lõi có tác động trực tiếp v à mạnh mẽ đến phát triển nhân lực tại tổ chức dưới góc

độ nâng cao chất lượng nhân lực một cách toàn diện Đào tạo nâng cao cho ngườilao động của tổ chức là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạonâng cao trình độ của tổ chức hướng theo tất cả người lao động, có số lượng hợp lý,chi phí toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước làchính sách có mức độ hấp dẫn cao

- Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người

lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nhân lực của tổchức Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khenthưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ

về y tế, bảo hiểm và an toàn lao đ ộng Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xéttrên mặt bằng chung, tổ chức thường phải có mức lương cao hơn mức trung bìnhcủa thị trường cùng lĩnh vực Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cảithiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại tr à không đemlại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự l àm việc tích cựchơn của nhân viên

- Môi trường làm việc: là yếu tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi

hơn trong việc thu hút nhân lực cho mình, đặc biệt là nhân lực có chất lượng cao

Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững,việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết Vănhóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổchức Bất kỳ một tổ chức nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thôngtin nói chung được gọi là tri thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tạiđược

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức

bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phươngthức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo Dưới góc độ môi trường làm việctrong phát triển nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơbản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặcđiểm nhân viên.

- Tài chính: là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát

triển của một tổ chức Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi cáchoạt động phát triển nhân lực trong tổ chức Chính vì vậy, phát triển nhân lực trong

tổ chức cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức

- Công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của tổ chức cũng

là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nhân lực trong tổ chức Phát triển nhânlực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay

đổi công nghệ trong tương lai của tổ chức

Như vậy, phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu và chiến lược phát triển nhân lực

1.2.2 Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực của tổ chức

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực là quá trình đánh giá nhân lực của tổchức cũng như hiệu quả công tác quản trị nhân lực của tổ chức ở thời điểm hiện tạinhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi, tìm ra nguyên nhân

và biện pháp khắc phục những điểm yếu, điểm không thuận lợi; phát huy nhữngđiểm mạnh, điểm thuận lợi đồng thời cung cấp thông tin làm cơ sở xác định cungnhân lực, hoạch định các chính sách nhằm duy trì cung nhân lực và đáp ứng cầunhân lực

Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nhân lực tập trung vào các vấn đề như:

- Về nhân sự: phân tích số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinhnghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độnhiệt tình, tận tâm, sáng kiến; khả năng luân chuyển, tiềm năng phát triển; khả năngkiêm nhiệm; mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Về hiện trạng quản trị nhân lực:

+ Cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động và sự cần thiết phải hoàn thiện: loạihình tổ chức, phân công chức năng nhiệm vụ quyền hạn giữa các bộ phận

+ Các chính sách nhân lực hiện đang áp dụng và hiệu quả của chúng: chính

sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng …

+ Năng lực của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực cần cho thấy rõ số lượng và chất lượngnhân lực hiện có thể đáp ứng với mỗi chức danh công việc Khả năng duy trì nguồncung ấy cũng như khả năng có thể thu hút nguồn cung mới đảm bảo công việc trongtương lai Phân tích cũng cần phải cho thấy khả năng khả thi của các chính sách sẽ

áp dụng cũng như mức độ ưu tiên hơn cho chính sách mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn.Đặc biệt là chính sách để duy trì cung nhân lực (giữ chân người tài, lương thưởng vàcác chế độ phúc lợi)

Để phân tích hiện trạng nhân lực ta có thể sử dụng phương pháp điều tra – sửdụng bản hỏi hoặc phương pháp thống kê phân tích

Các tài liệu sử dụng trong phân tích có thể bao gồm: hồ sơ nhân lực, sơ đồ sắpxếp nhân lực, bảng (phiếu) đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thông tin cung cấp

từ các phần mềm quản trị

1.2.3 Dự báo cầu về nhân lực của một tổ chức

Sơ đồ 1 2 Sơ đồ dự báo cầu về nhân lực của một tổ chức

Chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Định mức lao động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao độngTrình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi

và đào tạo lại cấp tốc

Vấn đề dự báo nhu cầu nhân lực thường được thực hiện trên cơ sở phân tíchchiến lược hoạt động đã hoạch định, dự báo khối lượng công việc cần thiết phải thựchiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thayđổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm tựquản, luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề,

Để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phươngpháp như: phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương phápchuyên gia, phương pháp sử dụng máy tính, phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

- Phương pháp phân tích xu hướng: Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên

cứu nhu cầu nhân viên trong những năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai

đoạn sắp tới Đây là phương pháp dễ thực hiện Tuy nhiên nó mang tính định hướng,

kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung,thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất - công tác tương đối ổn định

- Phương pháp phân tích tương quan: Thực chất của phương pháp này là dự

báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô côngviệc (ví dụ, số lượng sản phẩm hàng hoá - dịch vụ …) và số lượng nhân viên cầnthiết tương ứng Ví dụ như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựavào số lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) ngày và định mứclao động (Msl): L = Q/(N* Msl)

Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chấtlượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điềukiện thực hiện công việc v.v…

- Phương pháp chuyên gia: Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các

chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tíchảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việcnâng cao hiệu quả công việc Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dânchủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất đồng quan điểm

- Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi : Đây cũng là một hình thức dự báo

nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡthảo luận Phương pháp này được tiến hành như sau:

+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm

dự báo nhu cầu nhân lực

+ Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn,thuận lợi, mục tiêu, chiến lược hoạt động

+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia

+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổnghợp kết quả

+ Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên gianhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liênquan đến kết quả dự báo

+ Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyêngia

Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếpvới nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quanđiểm Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gianmới thu được kết quả mong muốn

1.2.4 Dự báo cung về nhân lực của một tổ chức

a) Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗichức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làmviệc cho tổ chức khi cần

Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiếnhành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung nhân lực từ bên ngoài đểsẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực -

đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh

Cơ sở dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tíchhiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năngthuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thườngxuyên , thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc, lượng laođộng đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lựctừng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên,

Phương pháp dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổbiến là phương pháp thống kê phân tích Một số phương pháp khác được nhắc đếnnhư phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trậnchuyển đổi xác suất (mô hình Markov) Mức độ chính xác của dự đoán cung nhânlực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực Các thông tin nhânlực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh.Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực Trong đóviệc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý.

b) Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài

Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự

mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạtđộng quản trị nhân lực có liên quan và một mức chi phí nhân công nhất định

Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loạilao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động,mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiếm nhân sự, cácchính sách về lao động của Chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khanhiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đối thủtiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao laođộng, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hoá doanh nghiệp, ),

Dự báo cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với dự báo cung nhân lựcnội bộ Vì không những đối tượng dự báo thường xuyên thay đổi mà phạm vi cácyếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn Phương pháp dự báo chủ yếuvẫn tương tự như dự báo cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phươngpháp phân tích tương quan Tuy vậy, các tổ chức thường ít có khả năng phân tíchcung nhân lực từ bên ngoài Thông thường thì họ ước đoán hoặc sử dụng các kết quảphân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khácrồi liên hệ với các thông tin nội bộ để dự báo cho đơn vị mình

Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho tổ chức hoạch định tốt hơncác chính sách để duy trì nguồn nhân lực sẵn có (ổn định cung nhân lực nội bộ) cũngnhư các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xẩy ra tình trạng thiếuhụt lao động

1.2.5 Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn hình thức đáp ứng

Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao độngluôn chỉ có ba khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá cầu(dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt) Nhưng nếu xét trên phạm vi toàn tổchức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra:cân bằng - đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu Ứng với mỗi tình trạng/ khảnăng khác nhau đều cần thiết phải lựa chọn những hoạt động quản trị nhân lực nhằmduy trì và đáp ứng nhân lực cho hoạt động của tổ chức

a) Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một

số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thựchiện công việc mà tổ chức sẵn có Không có chức danh công việc nào đang thừangười thực hiện

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lựchiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra

từ mỗi công việc để lấp trống chỗ thiếu hụt Các hoạt động quản trị nhân lực đượcnhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sửdụng lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quảlàm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã dự báo), các hoạt động nhằm duy trì nhânlực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hoá tổ chức

b) Cung vượt quá cầu

“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang cóđang nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện công việc ở một, một

số hoặc toàn bộ các chức danh công việc Không có công việc nào thiếu người thựchiện

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng laođộng dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốtđẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâmcông tác cho những người ở lại Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đếnnhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợpđồng lao động phụ), nghỉ không lương Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa

chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thậntrọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện.

c) Vừa thừa – vừa thiếu

Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức “Vừa thừa – vừa thiếu” làtình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việckhác cung lại không đáp ứng cầu

Đối đầu với tình trạng này tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động như: đào tạolại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay sử dụngtình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt Sau khi thực hiện tất cả cáchoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức, doanhnghiệp buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chứcdanh công việc

d) Cân đối cung cầu nhân lực

“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đápứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc Đây là trạng thái rất hiếm khi đạtđược, đặc biệt trong dài hạn

Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm đến cáchoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tácđộng Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạtđộng nhằm duy trì nhân lực Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội,quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

1.2.6 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình tìmkiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vàolàm việc.Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sauđây:

a) Nguồn cung cấp nhân lực từ bên trong tổ chức

Có thể có những nguồn nhân lực có sẵn trong nội bộ tổ chức sẽ đáp ứng đượcnhững yêu cầu trong tương lai Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong tổchức thường được các tổ chức ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họlàm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiếnhơn.

- Nguồn nhân lực của tổ chức sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan

- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ

Khi tuyển dụng từ bên trong tổ chức nên thực hiện các biện pháp sau đây:

- Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong

tổ chức Cách thức này được gọi là tuyển người “công khai” trong nội bộ

- Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức

- Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyệnvọng thăng tiến Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển “nội bộ kín”

- Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đócho thấy uy tín của tổ chức chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi

b) Nguồn cung cấp nhân lực từ bên ngoài

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng Sau đây ta nghiên cứu một sốnguồn ứng viên từ bên ngoài:

- Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt Nam và văn hóa Trung Hoa thường ưu tiên choviệc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa

và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những ngườiquen biết hay đồng hương

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chấtlượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệuquả hơn Tuyển dụng nguồn này hiệu quả, không đắt tiền và khá nhanh Tỉ lệ giữđược chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khácao Một số tổ chức thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếmnhững người làm việc cho tổ chức.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong

nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp cóquy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên Bởi vì điều này có thể tạo

ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa.Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan

hệ lao động

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việcthực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn

- Nguồn từ nhân viên cũ của tổ chức:

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho tổ chức nhưng đãrời bỏ tổ chức vì những lý do khác nhau Nay họ xin quay trở về làm việc cho tổchức

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng

đó là những kẻ “đứng núi này trông núi nọ” Song ở các nước phát triển người takhám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốthơn Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệuquả làm việc cao hơn

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọingười có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì Điều này

sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở

về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không Và tất nhiên cần có giá để trảhoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn

- Nguồn ứng viên do quảng cáo:

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng ngườithông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Các quảng cáo trênbáo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thựchiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng Việc quảng cáo trên báo có thể ápdụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio,tivi, bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loạiquảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả

Hạn chế:

+ Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém

+ Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên

- Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt:

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những

sự kiện đặc biệt như thông qua “hội chợ nghề nghiệp”

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trườngkhu vực

- Nguồn từ các Trường Đại học và Cao đẳng:

Tổ chức có thể tuyển người từ các Trường đại học và cao đẳng qua các sựkiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếngTrường Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài vớiTrường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai Tài trợhọc bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinhviên giỏi và quảng cáo hình ảnh của tổ chức

Nguồn ứng viên từ các Trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọngnhất đối với hầu hết các tổ chức trên thế giới Bởi các ưu điểm sau:

+ Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhậnđược những nhân viên có chất lượng cao

+ Sinh viên mới rời ghế Nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.+ Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường vănhóa của tổ chức

Hạn chế:

+ Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được nhưmong đợi.

- Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất Tổ chức không phải

bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quảngay mà không phải qua giai đoạn tập sự Không những thế, việc tuyển dụng từnguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năngtài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của tổ chức Chính sách tuyểndụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởngtruyền thống Á Đông Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức củangười khác Vì vậy những tổ chức có mối quan hệ gắn bó ở Việt Nam hầu nhưkhông thực hiện chính sách này

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các tổ chức thường thực hiện thôngqua các tổ chức “săn đầu người” Cách này giúp tổ chức tránh đối đầu trực tiếp vớicác đối thủ cạnh tranh

- Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm:

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp tổ chức giảm bớt thờigian tuyển dụng Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao

Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người

mà họ có cảm tình Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiềungười và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người

mà họ giới thiệu

Có thể chỉ nên sử dụng hình thức này khi:

+ Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng

+ Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời

+ Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnhtranh

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuấthiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tínhtoàn cầu Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta cónhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc Và lựa chọn từnguồn này cũng khách quan hơn Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phứctạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họvới tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thuhút những hồ sơ ứng viên tốt nhất Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hútnguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhaulàm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì vậy các vấn đề cần xem xét

đó là:

+ Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéođược một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kếlại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn

+ Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự

+ Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo,phát triển và thù lao của tổ chức Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảođảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn nhânlực chất lượng cao

1.2.7 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phương pháp đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi tổ chức hay doanh nghiệp cần phảinắm vững được ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tiến trình thựchiện nó nhằm thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả Đào tạo nguồn nhânlực có thể thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiều phương diện khác nhau, việc vậndụng phương pháp nào để tạo nguồn nhân lực trong tổ chức phụ thuộc lớn vào từng

tổ chức, vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho đào tạo, phụ thuộc vào trình độ lànhnghề của người lao động…

1.2.7.1 Các phương pháp đào tạo

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc

tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc

và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử chotới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

b Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đócác học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khithành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Thời gian của chương trình là cố định đượcnhư dự tính trước, thường là trong thời gian dài

c Kèm cặp, chỉ bảo

Đây là phương pháp học trực tiếp Người lao động được những người khác cókinh nghiệm, có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếp phương pháp nàythường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể họcđược các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc trước mắt và các công việctrong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi Có ba cáchkèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người làm lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

d Luân chuyển công tác

Đây là phương pháp đào tạo người lao động thông qua cách huấn luyệnchuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trí côngtác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thứckinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ đó họ có khả nặng thựchiện công việc cao hơn Có ba cách đào tạo theo phương pháp này:

- Chuyển đổi người lao động sang cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn

e Đào tạo các kỹ năng mềm

Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt độngcủa nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơ bản bao gồm:đặt mục đích, mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tư duy và thay đổi bảnthân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của nhóm

Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm Do vậy tùytừng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà tổ chức chọn các hình thức đào tạocho phù hợp nhất

1.2.7.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực

a Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị

Đây là phương pháp mà tổ chức sử dụng để phổ biến những kiến thức kinhnghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luận hoặc các ý kiếnphát biểu hoặc các thành viên tham gia Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luậntheo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ họcđược các kiến thức kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc sau này

b Học tập theo tình huống, theo kịch bản

Phương pháp này thực hiện bởi các học viên được sắm vào các vai trong kịchbản hoặc giải quyết tình huống được đúc kết trong tình huống dưới sự hướng dẫn củagiáo viên, học viên theo hướng có hiệu quả

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức, nêu các khái niệm cơ bản về chiến lược, nguồn nhân lực, vai trò củanguồn nhân lực, nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việc phát triểnnguồn nhân lực tổ chức phụ thuộc vào chính sách phát triển của tổ chức, nguồn kinhphí cũng như cơ chế, chính sách tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực Dựatrên những cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực để tiến hành phântích các căn cứ và hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trung cấpnghề Giao thông vận tải Nam Định ở chương 2

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI NAM ĐỊNH

2.1 Tổng quan về Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung cấp nghề giao thông vận tải

Nam Định

Thông tin chung về Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

- Tên trường: Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định

- Cơ quan chủ quản: Sở Giao thông vận tải Nam Định

- Địa chỉ: KM110 + 700 Quốc lộ 10 – Xã Lộc An – Thành phố Nam Định

- Website: http://truonggtvt.namdinh.gov.vn/

Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định là đơn vị sự nghiệpchịu sự quản lý Nhà nước về dạy nghề của Bộ Lao động thương binh và Xã hội, Ủyban nhân dân tỉnh, Sở Lao động thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định đồng thờichịu sự quản lý của cơ quan chủ quản là Sở Giao thông vận tải tỉnh Nam Định

Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Nam Định tiền thân là Trung tâmđào tạo sát hạch cấp giấy phép lái xe Nam Định được thành lập theo Quyết định số2827/QĐ-UBND ngày 06/12/2000 được nâng cấp thành Trường Trung cấp nghềGiao thông vận tải Nam Định theo Quyết định số 1948/QĐ-UBND ngày 26/9/2008của Ủy ban nhân dân tỉnh Nam Định

Để triển khai thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước, góp phần nâng caochất lượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội ở địa phương

và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Trường trung cấp nghề GTVTNam Định với chức năng đào tạo nghề, tư vấn và giải quyết việc làm cho thanh niên,học sinh, người lao động trong và ngoài tỉnh Nam Định và bộ đội xuất ngũ, có cácnhiệm vụ cụ thể sau:

- Tổ chức dạy nghề ngắn hạn, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho laođộng

- Tổ chức đào tạo nghề dài hạn (trình độ CNKT bậc 3/7, trung cấp nghề), đàotạo trung cấp và cao đẳng theo mô hình liên kết với các Trường nghề, Trường trung