Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong Tổng công ty phân bón và hóa chất Dầu khí

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong Tổng công ty phân bón và hóa chất Dầu khí Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong Tổng công ty phân bón và hóa chất Dầu khí luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Hùng Việt

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TCT PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội – 2010

LỜI CAM ĐOAN

Việt Nam là một nước đang phát triển với nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp với số đông dân số sống bằng nghề nông Trong bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hóa

và sự chuyển đổi gần như hoàn toàn nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp của các nước khác Mục tiêu chiến lược của TCT phân bón và hóa chất Dầu Khí đến năm đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 là sẽ phấn đấu trở thành một doanh nghiệp mạnh, sản xuất

và kinh doanh đa ngành, đứng đầu trong cả nước và hàng đầu trong khu vực về phân bón, hóa chất Để thực hiện thành công mục tiêu đó đòi hỏi công tác đánh giá thành tích công tác của nhân viên phải được nâng cao và có giải pháp đột phá để có được nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp, trong đó đội ngũ cán bộ quản lý các cấp phải có trình độ quản lý và kỹ năng lãnh đạo ngang tầm khu vực Có được một

số chuyên gia đầu ngành có trình độ công nghệ cao và ở một số lĩnh vực chuyên môn sâu, đáp ứng yêu cầu xây dựng Tổng công ty phát triển ổn định và bền vững Sau hai năm học tập và nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và Quản lý – Trung tâm Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, do tính cấp thiết trên tôi

chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu Khí” Tôi xin cam đoan

đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội, ngày tháng năm 2010

Người xin cam đoan

Học viên: Nguyễn Hùng Việt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU 6

MỞ ĐẦU 7

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC VÀ NÂNG CAO THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN 10

1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích công tác của nhân viên 10

1.1.1 Khái niệm 10

1.1.2 Mục đích 12

1.1.3 Vai trò 15

1.2 Nội dung và trình tự thực hiện 16

1.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 17

1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 19

1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc…… 19

1.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 20

1.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên…… 20

1.3 Các phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên 21

1.3.1 Phương pháp mức thang điểm 22

1.3.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 23

1.3.3 Phương pháp so sánh cặp 23

1.3.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng 24

1.3.5 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc 25

1.3.6 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi 25

1.3.7 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật 27

1.4 Các giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên 29

1.4.1 Thiết kế công việc phù hợp 29

1.4.2 Công tác đào tạo và huấn luyện 31

1.4.3 Chế độ đãi ngộ và khen thưởng 33

1.4.4 Các biện pháp kích thích, tạo động lực cho nhân viên 37

Chương 2 - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TCT PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ 41

2.1 Vai trò của ngành Dầu Khí trong nền kinh tế quốc dân 41

2.1.1 Vài nét về lịch sử hình thành và phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam 41

2.1.2 Vai trò của ngành Dầu khí trong nền kinh tế quốc dân 46

2.2 Giới thiệu chung về TCT phân bón và hóa chất dầu khí Việt Nam 46

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 47

2.2.2 Cơ cấu tổ chức 49

2.2.3 Nguồn nhân lực 52

2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ 54

2.2.5 Tình hình hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh 55

2.3 Thực trạng công việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí 61

2.4 Hiệu quả của hoạt động đánh giá thành tích công tác nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí 73

2.4.1 Công tác thiết kế công việc 74

2.4.2 Công tác đào tạo và huấn luyện 75

2.4.3 Công tác đãi ngộ và khen thưởng 83

2.4.4 Công tác khuyến khích tạo động lực cho người lao động 85

Chương 3 - ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TCT PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ 90

3.1 Quan điểm của Đảng và Nhà nước trong việc định hướng phát triển ngành Dầu khí trong tương lai 90

3.2 Mục tiêu chiến lược của Tổng công ty phân bón và hóa chất Dầu khí 91

3.3 Những yêu cầu đổi mới, nâng cao thành tích công tác của nhân viên TCT phân bón và hóa chất dầu khí 92

3.3.1 Những quan điểm nhằm xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 và định hướng đến năm 2025 92

3.3.2 Những yêu cầu trong chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí 93

3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong TCT

phân bón và hóa chất Dầu khí 95

3.4.1 Thiết kế, bố trí công việc 97

3.4.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ, đào tạo chuyển đổi và đào tạo nâng cao 98

3.4.3 Đổi mới các chính sách đãi ngộ và khen thưởng 103

3.4.4 Khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên 107

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 1 - BẢN HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 114

PHỤ LỤC 2 - BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC 117

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Tóm tắt toàn bộ tiến trình đánh giá TTCT của nhân viên 17 Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm 22 Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 24 Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 25 Bảng 1.4: Một thí dụ về bảng thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi 26 Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 27 Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 34 Bảng 2.1: Tổng số lượng lao động của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí tính đến 31/12/2009 52 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn và phân công lao động tính đến

31/12/2009

53

Bảng 2.3: Tình hình SXKD năm 2009 của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí 58 Hình 2.2: Biểu đồ tỷ lệ doanh thu theo sản phẩm năm 2009 của PVFCCo 59 Bảng 2.4: Các chỉ số quan trọng trong báo cáo tài chính của TCT phân bón và hóa chất DK 60 Hình 2.3: Mẫu phiếu đánh giá công việc 63 Hình 2.4: Quy trình việc đánh giá thành tích công tác của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí 65 Bảng 2.5: Xếp loại thành tích công tác cuối năm 2009 của cán bộ công nhân viên Nhà máy Đạm

chất Dầu khí

100

Bảng 3.2: So sánh và những biện pháp nhằm giữ và thu hút cán bộ quản lý giỏi 106

MỞ ĐẦU

I Sự cần thiết của đề tài

Thực hiện đường lối mở cửa, đa phương hóa – đa dạng hoá trong quan hệ quốc

tế, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO đồng thời là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế quan trọng như APEC, AFTA Trong tương lai không xa, khi các nước trong khu vực Đông Nam Á hình thành khu vực cộng đồng chung ASEAN thì biên giới giữa các quốc gia chỉ còn là hình thức về mặt địa lý Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp của các nước khác, vì vậy xây dựng doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực giỏi, sẵn sàng hội nhập và phát triển là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay tại Việt Nam

Việt Nam là một nước đang phát triển với nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp với số đông dân số sống bằng nghề nông Như ca dao đã nói đối với nghề nông nghiệp thì “Nhất nước, nhì phân, tam cần, tứ giống” Phân bón là một trong những điều kiện không thể thiếu được trong canh tác, trong đó phân đạm là nhân tố chính

để sản xuất các loại phân hóa học khác Trong suốt những năm qua lượng phân đạm sản xuất ở trong nước chỉ chiếm từ 8% ÷ 10% nhu cầu sử dụng trong nước Do vậy

để đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ thì chúng ta phải nhập khẩu dẫn đến giá cả bị phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường bên ngoài Kết quả là bà con nông dân đã bị rất nhiều thiệt thòi khi có một số tư thương đã đầu cơ tích trữ và tạo ra những cơn sốt giá mỗi khi vào thời vụ

Trong bối cảnh đó, TCT phân bón và hóa chất Dầu khí ra đời nhằm đáp ứng một phần nhu cầu tiêu thụ trong nước, dần tiến tới ổn định thị trường để đảm bảo an ninh lương thực quốc gia Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các doanh nghiệp trở nên bình đẳng trước pháp luật, doanh nghiệp nhà nước thuộc các bộ ngành, tổ chức dần dần chuyển sang nhà nước quản lý hoặc tiến hành cổ phần hoá theo nghị quyết trung ương 4 – Đại hội Đảng X Không ngoài xu thế đó, TCT phân bón và hóa chất

Dầu khí cũng phải có những thay đổi về mặt nhận thức và phải có những bước đi thích hợp nhằm giữ vững được thị trường, thương hiệu và không ngừng phát triển

để có thể trở thành một trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động đa ngành nghề tiến tới là một tập đoàn kinh tế trong tương lai

Để có thể đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược đó đạt được những hiệu quả như mong muốn thì việc đánh giá thành tích công tác nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí tạo điều kiện nâng cao chất lượng công tác của người lao động trong mọi hoạt động của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí

Xuất phát từ mục tiêu đó tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chât dầu khí” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình

II Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng công tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí Trong bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hóa và sự chuyển đổi gần như hoàn toàn từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường

III Đối tượng nghiên cứu

Khảo sát thực trạng và đánh giá các yếu tố - nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp, chủ yếu đến thành tích công tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao thành tích công tác của nhân viên để có thể đảm bảo thực hiện tốt nhất các mục tiêu chiến lược của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí đã đề ra

IV Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin được thu thập và sử dụng chủ yếu từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê Nguồn thông tin nội bộ (báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo thường niên… hàng năm từ năm 2007 – năm 2009)

 Phương pháp nghiên cứu hiện trường: Thông qua quan sát, tìm hiểu thực tế hoạt động của các nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí và trong nhà máy Đạm Phú Mỹ

 Số liệu thu thập từ năm 2007 đến năm 2009

V Bố cục luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích công tác và nâng cao thành

tích công tác của nhân viên

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích công tác của nhân viên trong TCT

phân bón và hóa chất Dầu khí

Chương 3: Đề xuất giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên TCT

phân bón và hóa chất Dầu khí

VI Lời cảm ơn

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

-  -

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC VÀ NÂNG

CAO THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN

Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này và kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Xã hội ngày càng phức tạp,

đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị con người (quản trị nguồn nhân lực) Một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, tài nguyên phong phú với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị con người Chính cung cách quản trị con người này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám Đó

là khái niệm mà người phương Tây gọi là văn hoá công ty hay văn hoá doanh nghiệp (corporate culture) hoặc văn hoá tổ chức (organizational culture) Người Việt Nam chúng ta gọi là bầu không khí sinh hoạt công ty

Thực vậy, chính bầu không khí sinh hoạt này hầu như quyết định cho sự thành đạt của công ty Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị hành chính văn phòng, kế toán quản trị… Nhưng rõ ràng là quản trị con người (quản trị nguồn nhân lực) đóng vai trò quan trọng nhất của mọi tổ chức Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình

1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích công tác của nhân viên

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Từ định nghĩa trên chúng ta thấy đây là một hệ thống chính thức Khi nói đến

hệ thống chính thức chúng ta phải hiểu nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có “bài bản” và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất công việc và tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp

Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực Nó khó khăn là bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trù người đó hoàn thành công việc một cách thành công Cũng ít có ai muốn

tự mình đánh giá mình Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khác quan, đúng mức

Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở

để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích công tác hời hợt sơ sài chủ quan sẽ dẫn tới những tệ hại nhất trong quản trị nguồn nhân lực

Chính vì những lý do trên mà các nhà quản trị rất chú trọng đến lĩnh vực này Một cuộc điều tra 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm lớn của các nhà quản trị là hệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nhiệp

Sự kỳ vọng song phương

Đánh giá, trao đổi

và lưu tài liệu

Giải quyết vấn đề đào tạo và phát triển Chu trình quản trị

thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được

sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

i) Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (cấp trên nhận định về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của

ii) Hoạch định tài nguyên nhân sự (nguồn nhân lực)

Khi đánh giá nguồn nhân lực, công ty sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị Nhờ việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị

Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

iii) Tuyển mộ và tuyển chọn

Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này Chẳng hạn như trong công ty có một số người thành công trong công tác là nhờ họ đã theo học tại một số trường lớp nào đó Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên, mức thang điểm đánh giá nhân viên được sử dụng như là một biến số mà điểm chắc nghiệm cần dựa vào để so sánh

Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tuỳ thuộc phần lớn vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên

iv) Phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với công nhân viên Chẳng hạn như khi đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy người này còn yếu về mặt ngoại ngữ, nhờ đó ông xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của người trợ lý này

Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm

và khiếm khuyết của nhân viên và từ đó giám đốc phát triển nhân sự sẽ triển khai các chương trình đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự nhằm cho họ tối thiểu hoá các khuyết điểm và phát huy những điểm mạnh của họ

v) Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

Nhờ các dữ kiện khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên, các nhà quản trị sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cung như tiềm năng của nhân viên Từ

đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện kế hoạch thăng tiến trong nghề nghiệp của họ

vi) Lương bổng đãi ngộ

Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, nhân viên nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công tác công bằng và từ đó tưởng thưởng các nhân viên có năng suất cao nhất vii) Quan hệ nhân sự nội bộ

Các dữ kiện đánh giá thành tích công tác thưởng được sử dụng trong các quyết định thuộc lĩnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

viii) Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Một số công ty nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên bằng cách đánh giá việc hoàn thành công việc của họ Người ta cho rằng những chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai của một người chính là hành vi của họ trong quá khứ Tuy nhiên, thành tích quá khứ của một nhân viên không thể cho biết việc hoàn thành công việc của người đó một cách chính xác trong tương lai khi được bố trí ở cấp bậc cao hơn hoặc ở vị trí khác

Quá chú trọng đến các kỹ năng thuộc về chuyên môn mà bỏ qua các kỹ năng quan trọng khác là một sai lầm phổ biến khi đề bạt nhân viên lên các cấp bậc quản trị Ý thức được vấn đề này, một số công ty đã tách rời việc đánh giá hoàn thành công tác – vốn tập trung vào hành vi trong quá khứ - ra khỏi việc đánh giá tiềm năng của nhân viên Các hãng này đã thiết lập hẳn một “trung tâm đánh giá” để đánh giá và đề bạt nhân viên một cách chính xác

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người

có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như một cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong danh nghiệp

và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

1.1.3 Vai trò

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo

về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Để đạt được mục tiêu nêu trên đây cũng như thể hiện việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên một cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm rõ được chính sách của tổ chức Các chính sách này có thể được ghi rõ trong cẩm nang, hoặc có thể chỉ được phổ biến trong các buổi họp, và cũng có thể nhà quản trị đương nhiên phải nắm vững các chính sách này Nhìn chung, các chính sách đánh giá thành tích công tác của các công ty như sau:

 Duy trì các khuyến khích cho những thành tích vượt trội

 Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt

 Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu

 Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức

 Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển khẳng định được tài năng cao nhất của mình, phát triển tiềm năng

 Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên luôn luôn giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình

Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của nhà nước cũng như của công ty – nghĩa là không kỳ thị phái tính, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối xử với người có tật hoặc một thành phần cá nhân nào đó

1.2 Nội dung và trình tự thực hiện

Tiến trình đánh giá TTCT bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm: khung cảnh kinh tế, dân số - lực lượng lao động, luật pháp của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể cũng là yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản tri đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác…Môi trường bên trong bao gồm: Sứ mạng/mục tiêu của công ty, chính sách/chiến lược của công ty, bầu không khí văn hoá của công ty

Tiến trình đánh giá TTCT bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên – nghĩa là phải phân tách công việc hay duyệt lại bản phân tách công việc Sau đó cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được

thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên (hình 1.1)

Hình 1.1: Tóm tắt toàn bộ tiến trình đánh giá TTCT của nhân viên

1.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh ghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

 [S] Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

 [M] Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

Xác định mục tiêu đánh giá TTCT MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Đánh giá sự hoàn thành công tác Xem xét công việc được thực hiện

 [A] Phù hợp với thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

 [R] Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau

về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó

 [T] Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Ví dụ, trưởng phòng kinh doanh của một công ty có thể sẽ được đánh giá theo các tiêu chí sau:

+ Báo cáo nghiện cứu thị trường

+ Hiệu quả các chương trình khuyến mãi

+ Thị phần

+ Đánh giá của khách hàng

+ Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng

+ Đánh giá của chính quyền địa phương

+ Doanh số sản phẩm mới

 Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân:

+ Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng

+ Phát triển bản thân

 Quy trình làm việc:

+ Thiết lập quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc khách hàng,v.v…)

1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác khác nhau

và không phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính v.v…

1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng tham gia đánh giá như sau:

 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc Ví dụ: Trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham giá đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng

 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá Những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc (ví dụ trưởng phòng) sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo

và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng v.v… hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên hành chính, nhân sự v.v…

 Tự đánh giá Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

1.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

1.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Tránh để tình cảm, ấn tượng của lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

1.3 Các phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên

Các công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá Nếu các mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức – thăng thưởng), đào tạo, và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm (rating scales method) có thể là thích hợp nhất Nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu năng thì các phương pháp làm việc tập thể như MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích hợp nhất

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên:

 Phương pháp mức thang điểm

 Phương pháp xếp hạng luận phiên

 Phương pháp so sánh cặp

 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

1.3.1 Phương pháp mức thang điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc Trong nhưng doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó (bảng 1.1)

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ tên của nhân viên:………

Chức danh công việc:………

Trung bình 3đ

Giỏi 4đ

Xuất sắc 5đ

1 Khối lượng công việc

 Mỗi lần xem xét một yếu tố, không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định các yếu tố khác

 Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc biến cố riêng lẻ

 Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu, điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình

 Điểm tính từ thấp nhất (kém) 1đ đến cao nhất (xuất sắc) 5đ

1.3.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét trên toàn bộ/tổng quát theo một thứ tự Trước hết người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá Chẳng hạn như danh sách có 22 người Người đánh giá thấy có 2 người không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh – nghĩa là 2 người này chẳng có biểu hiện gì rõ rệt về yếu tố này

Do đó người đánh giá gạch chéo 2 người này Như vậy, còn 20 người để đánh giá mức độ thông minh Nhà quản trị chia làm hai cột, mỗi cột 10 số theo thứ tự Công việc đánh giá được tiến hành bằng cách xét xem người nào tỏ ra thông minh nhất được ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên người đó trong danh sách

Kế đó nhà quản trị xem xét ai là người tỏ ra kém thông minh nhất được ghi tên trên mục số thứ tự 20 và gạch chéo tên người đó trong danh sách Công việc tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người nào đó xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số

19

Phương pháp này giúp dễ dàng nhận biết bằng cách so sánh các thái cực – giỏi nhất, tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, được áp dụng rẩ rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.3.3 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm Nếu hai người đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm cao nhất đến thấp nhất (bảng 1.2)

Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC (TÍNH SÁNG TẠO,…)

1.3.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là phương pháp theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại trên một phiếu Mỗi công ty có một biểu riêng

Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng Tuy

nhiên, nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép (bảng 1.3)

Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc

nàn về tính thô lỗ

đồng nghiệp yếu kém

1.3.5 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Phương pháp theo chuẩn công việc đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra) theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn, bao gồm nghiên cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên để đạt được điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào Khi phải thay đổi tiêu chuẩn, cần phải giải thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó

1.3.6 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi la phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tả các hành

vi có hiệu quả hay không hiệu quả Sau đó họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi

đối với từng yếu tố một Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham dự của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng

Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên

đó Phương pháp này được triển khai nhằm khắc phục nhược điểm của các phương pháp khác Tuy nhiên phương pháp này không phải hơn hẳn các phương pháp khác trong nỗ lực vượt khỏi các sai lầm của người đánh giá Một trong các khiếm khuyết của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả Điều này đã để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiềm

ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi (bảng 1.4)

Bảng 1.4: Một thí dụ về bảng thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án theo

đúng thời hạn [7] Xuất xắc

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ, đã được chấp nhận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

[6] Rất giỏi

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng, tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch

Theo phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác khác nhau biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó Hình 1.4 trên cột bên trái, người đánh giá ghi số điểm xếp hạng từ cao nhất là:

[7] (xuất sắc) - [6] (rất giỏi) - [5] (giỏi) - [4] (trung bình) - [3] (dưới trung bình)

Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong hình 1.2

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

Xác định mục tiêu của tổ chức Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham gia tích cực

 Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

+ Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

+ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

 Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

+ Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

+ Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

+ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.4 Các giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên

Hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (cấp trên nhận định về sự hoàn thành công tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan xí nghiệp

Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao thành tích cũng như cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên:

i) Thiết kế công việc phù hợp

ii) Công tác đào tạo và huấn luyện

iii) Chế độ đãi ngộ và khen thưởng

iv) Các biện pháp khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên

1.4.1 Thiết kế công việc phù hợp

Thiết kế công việc là quá trình xác định nhiệm vụ cụ thể được thực hiện, các phương pháp được sử dụng trong việc thực hiện các nhiệm vụ này, và làm thế nào công việc liên quan đến công việc khác trong một tổ chức

Thiết kế công việc bao gồm:

 Làm phong phú công việc

 Mở rộng công việc

 Tái cấu trúc

a) Làm phong phú công việc

Làm phong phú công việc bao gồm thay đổi cơ bản nội dung và mức độ trách nhiệm của một công việc, nhằm cung cấp những thách thức lớn hơn cho người lao động Nhân viên có cơ hội để có được một cảm nhận về thành tích, được công nhận,

có trách nhiệm, và phát triển cá nhân trong việc thực hiện công việc Mặc dù các

phương pháp làm phong phú thêm công việc không phải luôn luôn đạt được kết quả tích cực, nó thường mang lại những cải tiến trong hiệu suất công việc và mức độ hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ chức

 Gia tăng yêu cầu công việc: Công việc này cần được thay đổi nhằm để tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm cho nhân viên

 Gia tăng trách nhiệm công việc của nhân viên: Các cá nhân nên được cho phép kiểm soát và phụ trách công việc, trong khi đó nhà quản lý sẽ giữ trách nhiệm cuối cùng

 Cung cấp lịch làm việc tự do: Trong thời hạn giới hạn, người lao động cá nhân được phép làm chủ tiến độ công việc của mình

 Cung cấp thông tin phản hồi: Báo cáo kịp thời định kỳ về việc hoàn thành công việc phải được thực hiện trực tiếp cho người lao động hơn là để giám sát viên của họ

 Cung cấp kinh nghiệm học tập mới: các tình huống công việc nên khuyến khích các cơ hội cho những kinh nghiệm mới và phát triển cá nhân

b) Mở rộng công việc

 Có sự phân biệt rõ ràng giữa làm phong phú thêm công việc và mở rộng công việc Mở rộng công việc được định nghĩa là tăng số lượng các công việc nhân viên phải thực hiện, với tất cả các nhiệm vụ ở cùng một mức độ trách nhiệm

 Mở rộng công việc cung cấp nhiều hơn cho người lao động về sự đa dạng trong công việc Ví dụ, thay vì biết làm thế nào để vận hành chỉ có một máy, người lao động được dạy cách vận hành hai hoặc thậm chí ba máy, nhưng không có mức độ cao hơn về trách nhiệm được yêu cầu

c) Tái cấu trúc

 Tái cấu trúc là xem xét lại thiết kế công việc cơ bản và cấp tiến của quy trình công việc để đạt được sự cải thiện đáng kể trong các biện pháp quan trọng đem lại về hiệu suất, chẳng hạn chi phí, chất lượng, dịch vụ, và tốc độ

 Tái cấu trúc chủ yếu là các công ty xem xét lại và thiết kế lại hệ thống công việc của mình để trở nên cạnh tranh hơn

 Tái cấu trúc nhấn mạnh đến thiết kế lại căn bản của công việc Thay đổi căn bản là sẽ làm thay đổi toàn bộ hoạt động tại một thời điểm Về cơ bản, công

ty phải suy nghĩ và thiết kế lại hệ thống công việc của nó từ cấp nhỏ nhất

 Tái cấu trúc tập trung vào khía cạnh thiết kế tổng thể của công việc, cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý Tái cấu trúc không bao giờ được nhầm lẫn với tinh giản biên chế, thậm chí thông qua việc giảm lực lượng lao động thường xuyên từ chiến lược này Đương nhiên, việc xem xét thiết kế là mối quan tâm tối cao bởi vì khi có những thay đổi trong quá trình

Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng xuất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ, đãi ngộ về mặt giá trị tùy thuộc vào tỉ lệ tham gia đóng góp và mức

độ sinh lợi của hoạt động doanh nghiệp

1.4.2 Công tác đào tạo và huấn luyện

Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm

vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị

Đối với các công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo, huấn luyện và giáo dục (education) lại là vấn đề khác Qua kinh nghiệm, công ty đã xây dựng được bản mô

tả công việc cũng như bản mô tả chi tiết công việc Dựa vào những bảng này mà công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu kỹ năng nào Ít

khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo bản

“Job Specification” Dù lâu hay mau, những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình định hướng nghề nghiệp (orientation) và đào tạo huấn luyện (training), công ty đó dễ thành công trong kinh doanh Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân tay nghề thấp nhất Dĩ nhiên hình thức huấn luyện hoàn toàn khác nhau với nội dung khác nhau

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ” này có tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này

mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Việc đào tạo và nâng cao trình độ thường xuyên cho cán bộ công nhân viên chính là doanh nghiệp đang ngày càng nâng cao chất lượng công tác của người lao động Chất lượng hoàn thành công việc càng cao thì hoạt động của doanh nghiệp càng hiệu quả và vững mạnh

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và huấn luyện được áp dụng nhằm:

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

 Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và huấn luyện có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

 Chuẩn bị đội nguc cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và huấn luyện giúp cho nhân viên có được các kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến

và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.4.3 Chế độ đãi ngộ và khen thưởng

Lương bổng là một vấn đề muôn thuở của nhân loại và là một vấn đề “nhức nhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam Đây là một đề tài từng gây tranh luận sôi nổi trên diễn đàn quốc hội Việt Nam trong nhiều năm qua và hiện nay nó vẫn còn là đề tài nóng bỏng đối với Viêt Nam

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà một các nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ năng lực của các cấp quản trị

Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Hình 1.3 mô tả rất rõ ràng phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn…; các trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lương bổng và đãi ngộ

 Công việc thú vị

 Phấn đấu

 Trách nhiệm

 Cơ hội được cấp trên nhận biết

 Cảm giác hoàn thành công việc

 Cơ hội thăng tiến

 Chính sách hợp lý

 Kiểm tra khéo léo

 Hợp đồng nghiệp

 Điều kiện làm việc thoải mái

 Chia sẻ công việc

 Lựa chọn loại phúc lợi

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công

việc

Môi trường làm việc MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

hoạch về hưu, an sinh xã hội (social security), đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ…; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ

lễ, ốm đau, thai sản…

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không phải chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chính,

mà còn những mặt khác phi tài chính Sau gần một thế kỷ, các lý thuyết giá về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính (nonfinacial compensation) càng ngày càng quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến không

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới Đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển (flextime), tuần lễ làm việc dồn lại (compressed work week), chia sẻ công việc (job sharing), lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà truyền qua mạng lưới computer đến cơ quan

Lương bổng và đãi ngộ phải công bằng, công bằng bên ngoài (external equity)

và công bằng nội bộ (internal equity) Công bằng bên ngoài nghĩa là lương bổng phải theo mặt bằng chung, không chênh lệch quá Công bằng nội bộ nghĩa là lương bổng phải công bằng với những người trong cùng doanh nghiệp, cơ quan không phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc hoặc quen biết, họ hàng thân thuộc

Người lao động đòi hỏi được các quyền lợi sau:

a) Về lương thưởng và các quyền lợi cá nhân

 Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá con người

 Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết

 Được dưới quyền điều khiển của cấp trên, là người có khả năng làm việc với người khác – nghĩa là cấp trên phải biết giao tế nhân sự (human relations)

 Được cấp trên lắng nghe

 Được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình

 Được biết cấp trên trông đợi điều gì thông qua việc hoàn thành công tác của mình

 Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan

 Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị

 Hệ thống lương bổng công bằng

 Các quỹ phúc lợi hợp lý

 Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, xí nghiệp

b) Về cơ hội thăng tiến

 Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới

 Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng

 Cơ hội được có các chương trình đào tạo và phát triển

 Được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ

 Cơ hội cải thiện mức sống

 Một công việc cho tương lai

Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những công nhân viên có khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với công ty Cả hai chính sách này hội nhập với nhau thành một

thực thể thống nhất, không thể tách rời nhau Nếu công ty có một lực lượng lao động có trình độ và được bố trí vào vị trí thích hợp, nhưng chính sách lương bổng không phù hợp thì tinh thần công nhân viên sẽ sa sút, năng suất lao động thấp, giá thành cao và công ty sẽ lâm vào tình trạng phá sản Ngược lại, nếu chính sách tiền lương tốt, lao động lại không được bố trí theo đúng khả năng, thì hậu quả cũng như vậy

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi công ty Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng…Do tính chất đa dạng trong việc trả lương, nhiều công ty phối hợp nhiều phương pháp trả lương cho phù hợp với khung cảnh kinh doanh của mình

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

1.4.4 Các biện pháp kích thích, tạo động lực cho nhân viên

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú Nhưng trong quá trình công tác, không phải mọi việc đều diễn ra tốt đẹp Có những người đáng bị kỷ luật như cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thải hay cho về hưu sớm Tuy nhiên cũng có những người cần phải được thăng thưởng

Trong tương quan nhân sự nội bộ, vấn đề kỷ luật là một vấn đề tối quan trọng

để duy trì kỷ cương của tổ chức Mặc dầu mong muốn của cấp quản trị nhằm giải quyết các vấn đề một cách tích cực, nhưng đôi khi điều này không thể thực hiện được Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo rằng hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của công ty Các quản đốc hay đốc công và trưởng phòng phải ý thức rằng việc thi hành kỷ luật sẽ có lợi ích tích cực cho công

ty nếu nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng Thi hành kỷ luật đúng lúc

và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn và vì thế có lợi hơn cho nhân viên

Quan trọng hơn cả và tích cực hơn cả vẫn là giao tế nhân sự Nhà quản trị cần phải cư sử sao cho mọi người được an tâm công tác, được thỏa mãn với công việc

và tích cực làm việc Muốn giao tế nhân sự tốt, nhà quản trị phải tìm hiểu về hành vi ứng sử của các cá nhân trong tổ chức Hành vi của họ bị ảnh hưởng bởi đặc tính tiểu

sử cá nhân của họ, khả năng của họ, nhân cách, khả năng học tập rút kinh nghiệm, nhận chức, giá trị và thái độ của họ

Tìm hiểu các động lực kích thích nhân viên làm việc tích cực là cả một vấn đề khó khăn Một khi hiểu được hành vi ứng sử của các cá nhân trong tổ chức và hiểu được động lực kích thích họ, nhà quản trị cần phải tích cực giao tế nhân sự tốt đối với mọi người Là người Việt Nam, chúng ta cần ứng dụng nghệ thuật này theo quan điểm Đông Phương Tuy nhiên Tây Phương cũng có những cái mà ta cần phải học hỏi Trước hết, nhà quản trị cần phải có một số đức tính tốt giúp cho mình quan

hệ tốt với mọi người

Việc thưởng phạt phân minh cũng góp phần tạo động lực cống hiến cho công ty hay doanh nghiệp của mình Không gì làm nản lòng người lao động cho bằng người

có công, người chịu khó không được thưởng trong khi người lười, người làm sai lại được thưởng; hoặc người có công, có thành tích cũng như người không có thành tích đều được thưởng như nhau…

Tóm tắt chương 1

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích công tác là một công việc rất quan trọng bởi vì

nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan

sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự

Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thành tích công tác của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp hoạch định nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên

Để đạt được mục tiêu trên đây, nhà quản trị phải nắm vững một số chính sách liên quan đến đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống, do đó nó là cả một tiến trình Tiến trình này bao gồm các giai đoạn theo thứ

tự sau đây: xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác; ấn định kỳ vọng của công việc; xem xét các công việc được thực hiện tới đâu; sau đó đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc; và sau cùng là tiến trình thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công tác thay đổi từng cơ quan và tùy theo cấp bậc của người đánh giá Tùy theo tình hình mà các công ty áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác Phương thức phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá cấp dưới Cũng có khi cấp dưới trực tiếp đánh giá cấp trên Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau cũng là một phương thức Ngoài ra còn có các

phương thức đánh giá nhóm, tự đánh giá và phương thức tổng hợp các phương thức trên Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hằng quý, sáu tháng hay cuối năm Tuy nhiên các nhân viên tập sự sẽ được đánh giá ngay trước khi hết hạn tập sự

Tùy theo mục tiêu của việc đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công tác cho phù hợp Có nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng luận phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng; phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi; phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và theo lý thuyết Z; và các phương pháp khác ít phổ biến