PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ SUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CAO HOÀNG ĐẾN NĂM 2015

Mục tiêu nghiên cứu Đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển của Công ty TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng đến năm 2015” nhằm đạt được các mục tiêu: - Phân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN ĐÌNH HÀ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ SUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

CAO HOÀNG ĐẾN NĂM 2015

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

.LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Nguyễn Đình Hà, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa

2011-2013, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh

với đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển công ty

TNHH Thương mại Quốc tế Cao Hoàng đến năm 2015” này là công trình nghiên

cứu của tôi Nó chưa hề được công bố, hoặc trình bày trên bất kỳ bài báo hay tạp trí

khoa học nào của các tác giả trong và ngoài nước

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Đình Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

nghiên cứu này

Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn đến Thầy giáo – TS Nguyễn Văn Nghiến đã

hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thiện đề tài

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, xong bản Luận văn này vẫn còn nhiều hạn chế

nhất định; kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cô giáo, các bạn

bè đồng nghiệp để đề tài này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Người thực hiện

Nguyễn Đình Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1 

LỜI CẢM ƠN 2 

MỤC LỤC 3 

DANH MỤC CÁC BẢNG 7 

DANH MỤC HÌNH VẼ 8 

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 9 

LỜI MỞ ĐẦU 10 

1 Lý do chọn đề tài 10 

2 Mục tiêu nghiên cứu 10 

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11 

4 Phương pháp nghiên cứu 11 

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 11 

6 Kết cấu của luận văn 11 

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12 

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 12 

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 12 

1.1.2 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh 14 

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 14 

1.1.4 Quản trị chiến lược 15 

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 17 

1.2.1 Khái niệm 17 

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước Hoạch định chiến lược kinh doanh 18 

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 19 

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 19 

1.3.1 Môi trường vĩ mô 20 

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 26

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng 28

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 28 1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn 28

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 29

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 29 

1.3.3.1 Hoạt động marketing 30 

1.3.3.2 Hoạt động quản trị 30

1.3.3.3 Lực lượng lao động 31 

1.3.3.4 Tài chính của doanh nghiệp 31 

1.3.3.5 Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ 32 

1.3.3.6 Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ của doanh nghiệp 32 

1.3.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 33 

1.3.5 Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) để thực hiện các phương án chiến lược 46 

1.4 Kết luận chương 1: 46 

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CAO HOÀNG 47 

2.1 Giới thiệu về Công ty 47 

2.1.2.Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 48 

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm của Công ty 51 

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 đến 2012 52 

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty 55 

2.2.1 Phân tích điều kiện kinh tế 55 

2.2.2 Phân tích điều kiện chính trị 60 

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa – xã hội 61 

2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp 62 

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 63 

2.3 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty 64 

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 64 

2.3.2 Sơ lược về doanh thu sản phẩm tại thị trường miền Bắc 68 

2.4 Phân tích môi trường bên trong 69 

2.4.1 Chất lượng nguồn nhân lực 69 

2.4.2 Năng lực cơ sở vật chất 71 

2.4.3 Năng lực tài chính 71 

2.4.4 Năng lực kinh doanh 73 

2.5 Các ma trận lựa chọn chiến lược 73 

2.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 73 

2.5.2 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 75 

2.5.3 Ma trận SWOT 76 

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CAO HOÀNG 81

3.1 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh .81

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng 82 

3.3 Mục tiêu của chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng 82 

3.4 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 83 

3.4.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 83 

3.4.2 Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng đến 2015 91 

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng đến năm 2015 95

3.5.1 Giải pháp về Maketing 95 

3.5.2 Giải pháp Tài chính 98 

3.5.3 Giải pháp Nguồn nhân lực 98 

3.6 Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược 100

3.6.1 Tổ chức thực hiện 100

3.6.2 Kiểm soát chiến lược 100 

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược 18 

Bảng 1.2: Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 25 

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE 33

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2012 52

Bảng 2.2: Doanh thu theo khu vực địa lý năm 2011 và năm 2012 53 

Bảng 2.3: Doanh thu bán hàng theo nhóm sản phẩm 54

Bảng 2.4: Chỉ số GDP hàng năm theo số liệu Tổng cục Thống kê 55

Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008-2013 57 

Bảng 2.6: Dự báo doanh thu sản phẩm máy văn phòng thị trường miền Bắc 68 

Bảng 2.7: Quĩ tiền lương và thu nhập 70 

Bảng2.8: Năng lực tài chính của Công ty qua các năm 72 

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty 74 

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố môi trường bên trong của Công ty 76 

Bảng 3.1: Mô hình SWOT của Cty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng 83

Bảng 3.2: Hệ thống mô hình GREAT 87

Bảng 3.3: Hệ thống mô hình GREAT được lượng hóa như sau: 88 

Bảng 3.4: Kế hoạch doanh thu thị trường Miền Bắc và Hà Nội đến năm 2015 92 

Bảng 3.5: Kế hoạch doanh thu thị trường Miền trung đến năm 2015 94

Bảng 3.6: Kế hoạch doanh thu sản phẩm mới đến năm 2015 94

Bảng 3.7: Kế hoạch doanh thu dịch vụ đến năm 2015 94

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình quản trị Chiến lược kinh doanh 16 

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20 

Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành 27 

Hình 1.4: Ma trận chiến lược chính 39 

Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey 40 

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 41 

Hình 1.7: Ma trận SWOT để hình thành chiến lýợc 42 

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Cao Hoàng 48

Hình 2.2: Doanh thu các hệ thống bán lẻ ngành điện máy năm 2012 64

Hình 2.3: Kết quả kinh doanh của các đại lý Ricoh trong năm 2012 67

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu &

AFTA Asia-Free-Trade-Area: Khu vực tự do thương mại

APEC The Asia Pacific Economic Cooperation: Diễn đàn hợp tác kinh

tế Châu Á Thái Bình Dương

ASEAN Association of Southeast Asian Nation: Hiệp hội các nước Đông

Nam Á

WTO World Trade Organization: Tổ chức thương mại quốc tế

- W: Weakenesses (điểm yếu)

- O: Opportunities (cơ hội)

- T: Threats (đe dọa) EFE External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên ngoài

IFE Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong

SBU Stratergic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược

GDP Gross Domestic Product: Tổng sản lượng nội địa

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo

các quy luật Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi

trường ngoài Doanh nghiệp là một nhân tố trong cả hệ thống, khi môi trường ngoài

thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chúng ta có thể nhận thức biểu hiện của các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh

của nó Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có hướng

đi và giải pháp để thực hiện những hướng đi đó Thực chất đó chính là hoạch định

chiến lược kinh doanh Do đó việc xây dựng giải pháp và định hướng pháp triển

công ty có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của chính doanh

nghiệp đó

Tuy nhiên có không ít các doanh nghiệp chưa nhận thức được vai trò quan trọng

này Từ nhu cầu phát triển của công ty TNHH thương mại quốc tế Cao Hoàng tôi đã

chọn luận văn: “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển của

Công ty TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng đến năm 2015”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển của

Công ty TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng đến năm 2015” nhằm đạt được

các mục tiêu:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của

TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng;

- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh, yếu của TNHH thương

mại Quốc tế Cao Hoàng;

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược

kinh doanh, từ kết quả đánh giá đó, hoạch định chiến lược kinh doanh cho TNHH

thương mại Quốc tế Cao Hoàng đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm tiếp cận và làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, phương pháp luận được

sử dụng là: phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, các phương pháp mô

hình, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia, phương pháp

thống kê đơn giản, phương pháp điều tra khảo sát…

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty có được tầm nhìn cụ thể hơn về môi trường kinh

doanh của mình, từ đó nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình

phát triển của Công ty đến năm 2015

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:

- Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ để

hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại Quốc tế Cao

Hoàng

TNHH thương mại Quốc tế Cao Hoàng

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, ban đầu

thuật ngữ này chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực quân sự Clawzevit là một nhà lý luận

quân sự thời cận đại cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí

ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các

phương tiện để giành chiến thắng

Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ ‘chiến lược’ đã được áp dụng vào kinh

doanh, lĩnh vực được xem là một mặt trận cạnh tranh gay gắt, từ thập kỷ 60 thế kỷ

XX, tạo ra thuật ngữ chiến lược kinh doanh” Cùng với sự phát triển của nền kinh tế

và các kết quả nghiên cứu, thuật ngữ này được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau

Tiếp cận từ góc độ yếu tố quyết định thành công trong “cạnh tranh”, một

nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành

thắng lợi trong cạnh tranh

- TheoMicheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”;

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới

của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần

chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả khác cho rằng chiến lược là

tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế

hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục

tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách

(định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”;

- Theo Alfred Chandler (Trường Đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn

cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện

các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa Chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài

theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh

bao gồm: các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt mục tiêu

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn

cũng như dài hạn, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong

hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch

cho những năm tiếp theo Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt

chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả

năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con

người thích ứng Có thể hiểu, chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để

định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công trong hoạt động kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục

tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong

chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và

cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp;

- Có tính khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế, mục

tiêu của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp;

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh

nhằm phát huy được lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh;

- Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường;

- Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp;

- Được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh

giá, kiểm tra, điều chỉnh;

- Được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Đồng thời giúp doanh nghiệp có thể chủ động

hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình;

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải

làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá

nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để

tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay

đổi từ môi trường bên ngoài;

văn hóa doanh nghiệp… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài

sản vô hình của doanh nghiệp;

- Hạn chế tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp;

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi

mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh

nghiệp trong cơ chế thị trường

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung và việc hợp

nhất việc quản trị, sản xuất, tiếp thị, tài chính, kế toán, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của một tổ chức

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ

hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong

tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên

đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động

của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theohướng hành động hướng tới tương

lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường

kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu

được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị

trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các

doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng

ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Như vậy, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản

trị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

1 Hình 1.1: Quá trình quản trị Chiến lược kinh doanh

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên

trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các

chiến lược đặc thù để theo đuổi

Hoạch định Tổ chức

thực hiện điều chỉnh Đánh giá,

b Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là một quá trình quan trọng nhằm hiện thực hóa các

mục tiêu, kế hoạch hành động của chiến lược Quá trình này đòi hỏi sự tổ chức,

quản lý, kiểm tra và đánh giá thường xuyên để đạt được các mục tiêu

c Đánh giá, điều chỉnh

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược.Tất cả chiến

lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi

đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét các yếu tố là cơ

sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt

động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công luôn tạo

ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược trong kinh doanhthực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứu

một cách từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igo Ansoff đã cho xuất bản

các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970

vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của

nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu của

Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh

nghiệp.Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ

biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi

trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,

thông thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch

định trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược Giai

đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức

năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu

chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để

theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh

nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục

tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được

các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai

đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,

thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó

các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước Hoạch định chiến lược kinh doanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

được thực hiện theo 4 bước như sau:

1 Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh – mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh

nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Đưa ra các giải

pháp thực hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty

* Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là

việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể

gồm:

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện tại;

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty thời gian tới

* Mục tiêu: thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo

đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: thông thường với doanh nghiệp mục tiêu cốt yếu

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công

việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với

xã hội…

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn;

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ

đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công

đoàn;

- Theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp,

mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thương mại, sản xuất, tài

chính, nhân lực…

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: môi trường bên ngoài doanh

nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên

trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, cụ thể như sau:

2Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Nền chính trị trong nước và thế giới có thể tạo thuận lợi (nền chính trị ổn

định) hay những khó khăn, thách thức đối với hoạt động của doanh nghiệp (nền

chính trị bất ổn định)

Các quy định về luật pháp của quốc gia, luật pháp các thông lệ quốc tế: Luật

pháp quy định khuôn khổ pháp lý cho các hoạt động của doanh nghiệp Luật pháp,

thông lệ quốc tế sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các doanh nghiệp có yếu tố xuất, nhập

khẩu

Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực là phụ thuộc vào luật

Môi trường vĩ mô

ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theolộ tŕnh

CEPT/AFTA Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp

Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp trong khu

vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc đẩy đầu

tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp đứng trước thử thách

cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh

vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc

dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân

hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước

ngoài…Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ của các

doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn cầu hóa của nền kinh tế

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lư tiến hành

các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường

tương lai, là cơ sở dự báo ngành và dự báo thương mại

Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tác động

trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất

lượng, giá thành… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của

mọi doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường chính trị

Các yếu tố chính trị của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

Ví dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh

tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ

hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể

đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép

Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định,

thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Ví dụ, mối quan tâm của xã hội

đối với vấn đề ô nhiêm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong

các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi các quy định nghiêm ngặt bảo

đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn Vấn đề then chốt là chỉ tuân thủ

các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp còn phải tính đến việc tự

mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự mình đặt ra

các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự

ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng Chính phủ và chính quyền địa

phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là

khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích

khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến

chính phủ, các xung đột chính trị…

- Hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật

pháp bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh

doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế;

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc

quyên, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài…;

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa

phương với chính quyền trung ương…

1.3.1.3 Môi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thế xảy ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội như (sở thích vui chơi giải trí,

điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh

nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược

tương ứng

Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định

chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội;

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách lối sống;

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động;

- Trình độ văn hóa và nghề nghiệp của dân cư và người lao động;

- Truyền thống văn hóa và các tập tục xã hội;

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn

giáo;

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên

cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:

Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất

nhiều hoàn cảnh tự nhiên

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,

sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên

Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp

không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái; không làm

lãng phí tài nguyên thiên nhiên

Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến

những vấn đề sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn;

- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào;

- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không;

- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.3.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của

các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng

kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng

đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự

phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì

hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu

việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: bản quyền, đổi mới công

nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, tin học hóa… sẽ làm cho chu kỳ

sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng

tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về

công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên

đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển

của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu

hướng nghiên cứu…;

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất;

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

1.3.1.6 Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các

thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1;

- Tổng số các điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và

thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi

trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

2Bảng 1.2: Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với Công ty

Số điểm quan trọng

có giá trị từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty có giá trị:

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó

là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược;

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà

nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi;

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại

mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến

lược của doanh nghiệp phải thích ứng

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Các yếu tố

này có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường

là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến

lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố

này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến

các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tố môi trường

ngành có thể khái quát như Hình 1.3 Nêu lên các yếu tố môi trường ngành

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh

với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận

bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung

lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng

các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến

nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm

và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có

tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà

sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì có các yếu tố tạo ra rào chắn ngãn cản không cho doanh nghiệp ra

khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và

ngược lại.Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc

chiến lược

3 Hình 1.3: Các yếu tố của môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sự đe dọa của người nhập mới

Nhà cung

cấp

Quyền đàm phán của nhà cung cấp

Khách hàng

Quyền đàm phán của khách hàng

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện có Cường độ cạnh tranh

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J David Hunger, “Strategic management

and business policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng

và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên,

trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra

những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản

phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,

khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi

lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như sản phẩm,

dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra

những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy

cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh

doanh tốt cho công ty Tạo ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh

chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi

trường này

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất

hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược

phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn

nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ

sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách

mềm dẻo, hấp dẫn hơn;

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi

ngộ hấp dẫn…

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhưng

khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách

tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh

nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn

doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số

chính sách khôn khéo…

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng

trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó

sẽ có sản phẩm thay thế nó Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất

khác có thể để đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của

doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng

kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm

là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của

sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh

nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản

thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh

doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm

tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối

quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

1.3.3.1 Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của cong người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muồn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu

của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn khách hàng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định

với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp

giành thắng lợi cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.3.3.2 Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và

phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền

hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý của

doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng

thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động

của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi

trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác

của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiến

lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh

nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lư hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ

thống tổ chức và quy chế hoạt động;

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều

1.3.3.3 Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng

lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và

phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình kinh doanh và sản

xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt

động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số

lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông

tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn

Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy

mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng

lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào kiến thức,

ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh

nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện

về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính

sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

1.3.3.4 Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ

cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào

khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào

các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ

vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…

Không những thế mà còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán

của doanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung

cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các

chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ

chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và

mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy

được ưu thế về mặt tài chính doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được

yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược

kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính

của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn

chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

1.3.3.5 Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến

hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các

vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân

tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp

ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến

thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất,

phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản

xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí

làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng

chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.3.3.6 Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ của doanh

nghiệp

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, người ta

thường dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà

chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

3Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với Công ty

Số điểm quan trọng

từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty

có giá trị:

4 Phản ứng tốt

3 Phản ứng trên trung bình

2 Phản ứng trung bình

1 Ít phản ứng

(2) x (3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David, 2006 trang 178)

1.3.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.3.4.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty

a Chiến lược tăng trưởng:

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục

tiêu tăng trưởng Bởi phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục

tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào

mục tiêu tăng trưởng

* Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần;

- Mở rộng sản phẩm;

- Mở rộng thị trường

* Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…;

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực

* Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố

nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gằng để khai thác

mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu

thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng

trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo

đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án

chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt

động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp

hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang

hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc

sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua

+ Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc:

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc

thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và

các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực

này

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường

như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận

chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán

hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể

thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp

đang cần

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu

hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc

liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình

có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với

bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được

mục tiêu trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa

dạng hóa có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing

mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên

quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách rộng tới các

thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản

phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có

nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù

hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát

triển;

- Chi phí này mở rộng cho thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá

cao

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường

hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm;

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược cắt giảm:

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng

khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả

năng phát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại

hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản

xuất thì bắt buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn,

phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

1.3.4.2 Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

a Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan

trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu và những ưu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp công ty có chiến lược phù hợp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng 1.4 Ma trận h́nh ảnh cạnh

tranh:

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh

tranh 2

Công ty cạnh

b Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông

chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung

biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn

sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được

xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường bên trong Như vậy,

ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính

có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế

cạnh tranh tố Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường

hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược

hiện tại của mình Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng

cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế Doanh nghiệp cần phải xác

định lại chiến lược hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt

động cạnh tranh của mình Các doanh nghiệp nằm trong góc phần tư thứ hai đều

thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường

là được lựa chọn đầu tiên Tuy nhiên, để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp

nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay

thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng

trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những doanh nghiệp này phải có những

thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên doanh

nghiệp cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động

kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng không tốt thì cách tốt

nhất là chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý

Các doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ nhưng

lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp

dụng chiến lược đa dạng hóa trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành

công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên