Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn viettel giai đoạn 2012 2017

LỜI CAM ĐOAN Tác giả của đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN VĨNH NAM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL GIAI ĐOẠN 2012-2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐỖ THÀNH PHƯƠNG

Hà Nội – Năm 2013

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 2

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH 3

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ 8

CHIẾN LƯỢNG KINH DOANH 8

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược : 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 8

1.1.2 Các loại chiến lược 9

1.1.3 Quản trị chiến lược: 13

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 14

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: 15

1.2.1 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp 17

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) 25 1.2.4 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL 41

2.1 Tổng quan về Tập đoàn Viettel 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 42

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.2 Phân tích các nhân tố chiến lược của Tập đoàn Viettel 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST 49

2.2.2 Điều kiện chính trị, pháp luật (P) 49

2.3 Phân tích môi trường ngành 58

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 58

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 62

2.3.3 Các sản phẩm thay thế 64

2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài 65

2.4 Phân tích môi trường bên trong Viettel 68

2.4.1 Các hoạt động hỗ trợ 69

2.4.2 Các hoạt động chính 71

2.4.3 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Viettel 81

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL ĐẾN NĂM 2017 90

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu: 90

3.1.1 Quy hoạch phát triển chung của ngành Viễn thông Việt Nam đến 2020 90 3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh của Viettel đến 2017 91

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel 93

3.3 Giải pháp chiến lược 96

3.3.1 Giải pháp thâm nhập thị trường sâu hơn bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động trong và ngoài nước 97

3.3.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến 97

3.3.3 Giải pháp mở rộng nghành nghề kinh doanh mới dựa trên thế mạnh của Tập đoàn 103

3.3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 104

3.3.5 Dịch vụ khách hàng 109

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ 109

3.3.7 Quản lý danh mục 110

3.3.8 Phân tích cơ hội đầu tư 110

3.3.9 Giao dịch đầu tư 111

3.3.10 Nghiên cứu chiến lược đầu tư 111

3.3.11 Hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro 111

3.3.12 Công nghệ thông tin 111

3.3.13 Tăng cường năng lực cán bộ chuyên môn 112

3.4 Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 112

3.4.1 Những hạn chế của luận văn 112

3.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 113

KẾT LUẬN 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn Viettel để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Tập đoàn Viettel Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

3 ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

5 GDP Tổng giá trị sản phẩm quốc nội

6 GNP Tổng sản lượng quốc gia

9 TCLD Tổ chức liên đoàn

10 UBND Ủy ban nhân dân

11 Bộ NN&PTNT Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

12 VSA Hiệp hội thép Việt Nam

13 WTO Tổ chức thương mại thế giới

14 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

15 ODA Đầu tư hỗ trợ phát triển chính thức

16 APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

17 UNDP Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

18 HDI Chỉ số phát triển con người

24 NHNN Ngân hàng Nhà nước

25 NHTM Ngân hàng thương mại

26 UNDP Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

28 CBCNV Cán bộ công nhân viên

29 CEPT/AFTA Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

(CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

31 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

32 BOT Hợp đồng xây dựng kinh doanh chuyển giao

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH Bảng 1.1: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài 25

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 36

Bảng 1.3: Ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược 37

Bảng 1.4: Chiến lược kinh doanh tối ưu theo ma trận GREAT 38

Bảng 2.1 Chặng đường phát triển của Viettel 41

Bảng 2.2 :Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011 45

Bảng 2.3: Số thuê bao Vietel Telecom giai đoạn 2009 -2011 47

Bảng 2.4: Doanh thu và thuê bao của các nhà mạng năm 2011 59

Bảng 2.5: Đánh giá tác động của cơ hội đối với Viettel 66

Bảng 2.6: Đánh giá tác động của thách thức đối với Viettel 68

Bảng 2.7: Bảng năng lực tài chính của Viettel 69

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom 70

Bảng 2.9: Thị phần doanh thu toàn ngành viễn thông của các doanh nghiệp 71

Bảng 2.10: Thị phần dịch vụ điện thoại của các doanh nghiệp 72

Bảng 2.11: Thị phần dịch vụ Interner của các doanh nghiệp 72

Bảng 2.12: Bảng giá cước của Viettel và đối thủ cạnh tranh 74

Bảng 2.13: So sánh một số gói cước của Viettel, Vinaphone và Mobifone 75

Bảng 2.14: Số liệu chỉ tiêu các lĩnh vực kinh doanh 80

Bảng 2.15: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 88

Bảng 2.16 - Các điểm mạnh và yếu của Viettel 89

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Viettel 94

BIỂU Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2012 43

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL, PSTN 2009-2011 48

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011 48

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011-2012 59

Biểu đồ 2.5: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone năm 2011 73

HÌNH Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược 16

Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 24

Hình 1.3: Mô hình các căn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh 29

Hình 1.4: Ma trận BCG 32

Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey 34

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 51

Hình 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2002-2011 52

Hình 2.3: Tổng vốn FDI vào Việt Nam giai đoạn 2002 – 2011 (Đơn vị tính: tỷ USD) 53

Hình 2.4: Diễn biến lãi suất cơ bản 2005 – 2010 (Đơn vị tính: %) 54

Hình 2.5: Mạng di động MVNO 62

Hình 2.6: Chuỗi giá trị của Viettel 69

Hình 2.7: Huy động vốn đầu tư của Viettel 78

Hình 2.8: Ma trận BCG của Viettel 80

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ

và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp trong ngành Viễn thông Việt Nam nói chung và tập đoàn Viettel nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Tập đoàn Viettel từ khi thành lập đến nay đã là thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam và đang mở rộng hoạt động sang các thị trường lân cận nhờ có chiến lược xây dựng thương hiệu Viettel, lựa chọn đúng chiến lựợc tăng trưởng tập trung nhằm tận dung lợi thế và tiềm năng của Tập đoàn để mở thị phần và chiếm lĩnh thị trường phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Tập đoàn

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017”làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc

sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài được thực hiện với những mục đích sau:

 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 - 2017

 Vận dụng các công cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 - 2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển Tập đoàn Viettel

b Phạm vi nghiên cứu:

Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong giai đoạn hiện nay Các nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn

2012 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giải quyết các mục đích mà đề tài hướng đến, lý thuyết các môn học Quản trị chiến lược, Quản trị chiến lược nâng cao, Phương pháp nghiên cứu khoa học đã được vận dụng làm nền tảng lý luận Bên cạnh đó Luận văn cũng đã sử dụng các phương pháp: thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp, và những kinh nghiệm thực tiễn làm việc trong lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng, Viễn thông để làm rõ nội dung nghiên cứu

Nguồn dữ liệu:

Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

Tổng cục thống kê

Các báo của Tập đoàn Viettel

Sách báo chuyên ngành và các website tham khảo

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 3 chương:

1 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản tri chiến lược kinh doanh

2 Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập

đoàn Viettel

3 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn

Viettel giai đoạn 2012 – 2017

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢNG KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược :

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian tính ưu việt của chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ môi trường…

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào thế kỷ

XX Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn Dẫn đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn Trong điều kiện đó quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản trị chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản

và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”

- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”

- Theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”

- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P

Plan: Kế hoạch

Ploy: Mưu lược

bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

* Mục đích của chiến lược kinh doanh

Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược

Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và nhược điểm riêng Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn Có thể chia thành 4 nhóm chiến lược sau:  Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm

các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và chiến lược phối hợp

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị trường mới

 Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến lược hội

nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập hàng ngang Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố

vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp + Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua

cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập dọc xuôi cần

thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách tham gia

vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc

cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh

hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại  Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến lược

khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh

tế, thu hút lao động giỏi

+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể

+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như :

Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để

hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp Lý do cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp

mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh

nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ

+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp Các chiến lược điều chỉnh :

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất

Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả + Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động

1.1.3 Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ chức đó đạt được mục tiêu đề ra Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển Quản trị chiến

 Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra

 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Từ đó giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường Cụ thể

là doanh nghiệp phải dự đoán được môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện

Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Như đã đề cập ở trên, ta thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, việc hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa học và dựa trên những phân tích, dự báo có thể tin cậy được Quy trình hoạch định chiến lược cần tuân thủ đầy đủ các giai đoạn, cụ thể như sau:

 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp

 Phân tích Môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức đối với doanh

nghiệp

 Phân tích Môi trường bên trong: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp

 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: dựa vào kết quả

phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác các năng lực cốt lõi và/hoặc khắc phục các điểm yếu

 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu, cụ thể là:

 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

 Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

 Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

 Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Mô hình VALUE

CHAIN

=>Điểm mạnh & Điểm yếu

Chiến lược Công ty Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Chức năng

Vì tầm nhìn là sự thể hiện khả năng hình dung và tầm suy nghĩ về tổng thể tương lai của cả tổ chức nên tầm nhìn phải được chia sẻ với tất cả các thành viên, mọi người đều phải nhìn về một hướng và thấy được một hình ảnh chung của tổ chức Như vậy, mới có thể nhất quán được các hành động, tập trung được các nguồn lực cho các mục tiêu chiến lược Để có được tầm nhìn dài hạn thì các nhà quản trị phải “cao hơn”, hay là

“đứng cao hơn”, tức là phải nâng tầm hiểu biết, kỹ năng liên hệ, tưởng tượng và tư duy

hệ thống Một tầm nhìn thấu đáo cần chứa đựng hai thành phần chính:

- Hệ tư tưởng cốt lõi: Xác định rõ mục đích hoạt động của doanh nghiệp Hệ tư tưởng cốt lõi thể hiện bản sắc của doanh nghiệp và sản phẩm do doanh nghiệp tạo

ra Hệ tư tưởng cốt lõi sẽ tồn tại cùng với doanh nghiệp và dẫn dắt doanh nghiệp

- Tương lai có thể hình dung được: Những gì mà doanh nghiệp muốn trở thành, đạt được và tạo ra - là những gì mà muốn đạt được thì doanh nghiệp cần phải có sự thay đổi lớn và những tiến bộ vượt bậc

1.2.1.2 Sứ mệnh

Henry Mintzberg1, một nhà nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược doanh nghiệp, đã

đưa ra khái niệm sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là lời tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp và đây chính là mục đích hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền cảm hứng và hướng

sự tập trung của tất cả mọi người trong doanh nghiệp tới mục đích chung Sứ mệnh còn

là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược và quy mô chiến lược của doanh nghiệp Ngoài ra trong tuyên bố về sứ mệnh cũng chứa đựng Tầm nhìn của doanh nghiệp

1 Giáo sư trường đại học McGill, Montreal-Canda

1.2.1.3 Giá trị cốt lõi

Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện niềm tin lâu dài, khả năng, khát vọng vươn tới của doanh nghiệp và đó là những triết lý mà tất cả thành viên trong doanh nghiệp đều hướng tới Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cần nhận thức được rằng các yếu tố khác của văn hoá doanh nghiệp có thể thay đổi nhưng các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là không đổi, nó tồn tại cùng với doanh nghiệp Nếu thấy cần thiết, doanh nghiệp có thể chuyển đổi thị trường để trung thành với các giá trị cốt lõi của mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài (Môi trường kinh doanh) của doanh nghiệp gồm: Môi

trường vĩ mô và Môi trường ngành Việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp phần đảm bảo sự thành công của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình cần được tiến hành thường xuyên và liên tục, vì môi trường bên ngoài không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST

1.2.2.1.1 Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)

a - Chính trị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan trọng trong việc giúp

doanh nghiệp xác định cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của mình, từ

đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh cụ thể Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải nhạy bén với tình hình chính trị ở các quốc gia, khu vực, thế giới để có được các quyết định mang tính sách lược và chiến lược thích hợp, kịp thời

b – Pháp luật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ

thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Hệ thống luật pháp đầy đủ là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, qua đó buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh nghiêm túc và có trách nhiệm Nếu hệ thống pháp luật không chặt chẽ sẽ ảnh hưởng lớn tới môi trường kinh doanh, gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải hiểu và tuân thủ luật pháp, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những quy định của pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

c - Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng các chính sách

kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ Trong quan hệ với các doanh nghiệp, Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định… vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng của doanh nghiệp Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định, chính sách của Chính phủ Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có mối quan hệ tốt, thậm chí thực hiện vận động hành lang khi cần thiết để tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

1.2.2.1.2 Điều kiện kinh tế (Economic)

Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất cả các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Môi trường kinh tế là môi trường quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến các chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều yếu tố kinh tế, nhưng các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:

a - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng

cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm chi tiêu chung đồng thời làm gia tăng áp lực cạnh tranh

b - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi suất

trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Do vậy yếu tố này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, tăng lượng tiền gửi vào ngân hàng và do vậy làm giảm sự hấp dẫn của TTCK Khi lãi suất giảm, doanh nghiệp sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn do chi phí sử dụng vốn giảm

c - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái nếu vận

động theo chiều hướng tích cực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho doanh nghiệp, ngược lại sẽ gây

ra những hậu quả khôn lường không chỉ đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan nhiều tới hoạt động xuất nhập khẩu, mà cho cả nền kinh tế

d - Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế Khi

lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra nhiều rủi ro cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị

đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng theo chiều hướng tích cực

e - Hệ thống thuế và Các mức thuế: Các quy định về việc khuyến khích hay hạn chế của

Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì

nó làm thay đổi chi phí và thu nhập của doanh nghiệp

1.2.2.1.3 Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)

Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, phân phối thu nhập…Theo đó, có những chuẩn mực và giá trị được hình thành theo thời gian, được xã hội chấp nhận và tôn trọng Môi trường Văn hoá - Xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, sự tác động của các yếu tố trong môi trường này thường có tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, đây là yếu tố không thể định lượng được

1.2.2.1.4 Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)

Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Sự phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển, cải tiến công nghệ Nhân

tố này có thay đổi và sẽ tạo ra những thách thức cũng như các cơ hội đối với mỗi doanh nghiệp Ví dụ như:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới gia nhập thị trường tuy nhiên lại là nguy

cơ đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra

áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

+ Công nghệ mới có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn và có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau sẽ tận dụng các cơ hội này tốt hơn so với các doanh nghiệp hiện tại

+ Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có nhiều tính năng hơn, tạo ra những thị trường mới

1.2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước, không khí.v.v…Với việc nhân loại đang ngày càng nâng cao ý thức bảo vệ môi trường, vì một thế giới Xanh-Sạch-Đẹp hơn, thì ta có thể thấy môi trường có tác động rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên là yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên và nhu cầu ngày một tăng đối với các nguồn lực có hạn đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định liên quan đến hoạt động của mình

1.2.2.1.6 Xu hướng toàn cầu hoá

Toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là xu thế chung Ngày nay, thế giới được coi là

“ngôi nhà chung”, do vậy môi trường quốc tế cần được đặc biệt chú ý: ở đó mọi quốc

gia phụ thuộc lẫn nhau và cùng tồn tại, cùng hợp tác Ở bình diện thấp hơn, các doanh nghiệp, các ngành kinh tế của mỗi quốc gia cũng vậy Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường quốc tế sẽ rất phức tạp bởi ở đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh với sự khác biệt về văn hoá, xã hội, thể chế chính trị, chính sách pháp luật và kinh tế

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp của họ Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường

Michael Porter, một chiến lược gia nổi tiếng của trường Đại học quản trị kinh

doanh Harvard - Mỹ, đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) giúp

các nhà chiến lược có thể thực hiện việc phân tích môi trường ngành một cách dễ dàng

và có hệ thống hơn

1.2.2.2.1 Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Nếu đối thủ yếu, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để gia tăng lợi nhuận và ngược lại Có ba yếu tố quan trọng

quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh

- Mức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp Thông thường, cầu tăng sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh, cầu giảm thì các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt để giành giật và mở rộng thị phần

- Các rào cản rút lui ra khỏi ngành: Khi cầu của ngành bắt đầu giảm là lúc doanh

nghiệp cần thực hiện chiến lược rút lui khỏi ngành, vì lúc này điều kiện kinh doanh không còn thuận lợi nữa Tuy nhiên, rào cản lại thường là cao đối với những doanh nghiệp không chuẩn bị chu đáo cho việc rút lui và khi đó các doanh nghiệp dễ bị sa lầy trong chính ngành trước đây đã mang lại nhiều lợi nhuận cho họ

Những rào cản điển hình đối với việc rút lui khỏi ngành gồm:

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị có tính đặc thù, khó bán lại

- Những giá trị ràng buộc về mặt quan hệ, tình cảm, lịch sử

- Chi phí rút lui cao: chi phí xã hội, định vị lại, thủ tục hành chính

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau,…

1.2.2.2.2 Khả năng của các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng sẽ là những thế lực cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai Do đó, sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Để tham gia vào một

ngành nào đó, doanh nghiệp cần phải vượt qua được “rào cản gia nhập” với những

khoản chi phí nhất định, rào cản càng cao thì phí tổn càng cao và ngược lại Khả năng vượt qua rào cản thể hiện năng lực của doanh nghiệp Rào cản gia nhập thấp là nguy cơ đối với doanh nghiệp đang ở trong ngành, tuy nhiên rào cản cao lại là cơ hội

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, công nghệ

- Tính kinh tế về quy mô, kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại

- Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành,…

1.2.2.2.3 Vai trò của khách hàng

Nếu doanh nghiệp luôn đáp ứng được các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì

sẽ giành được sự tín nhiệm của khách hàng, đây là nhân tố quan trọng quyết định sự

thành công của doanh nghiệp Quyền năng của khách hàng rất lớn, hành vi của họ có thể làm thay đổi lợi nhuận của doanh nghiệp bằng việc ép giá xuống hoặc đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm Người tiêu dùng cuối cùng, các Nhà phân phối và các Khách hàng công nghiệp Nếu khách hàng có quyền năng yếu thì doanh nghiệp lại có cơ hội gia tăng lợi nhuận Vì thế, việc xác định đúng khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp

Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Khách hàng mua sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với khối lượng lớn

- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của người khác

- Khách hàng có thông tin đầy đủ về nhà cung cấp

- Khách hàng có thể tự cung cấp thông qua chuỗi liên kết dọc,…

1.2.2.2.4 Vai trò của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm cung cấp, qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Điều đó tạo ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp

Áp lực của nhà cung cấp thể hiện trong các trường hợp như:

- Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua

- Người mua không phải là khách hàng lớn

- Loại vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp có mối liên kết dọc với nhau,

1.2.2.2.5 Khả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Các sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm/dịch vụ có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng và các sản phẩm/dịch vụ này thường có các đặc trưng riêng biệt và có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế, do vậy tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản

phẩm thay thế và ngược lại Sự thay đổi của nhu cầu cũng là cơ hội cho sản phẩm thay

thế ra đời và đe doạ sản phẩm bị thay thế

1.2.2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài

Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta có sơ đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài là để đánh giá cụ thể

xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau nhưng ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài

Áp lực từ đối thủ tiềm năng

Áp lực của các nhà cung cấp

Doanh nghiệp và đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Muốn vậy, trước hết cần phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe dọa của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mọi cơ hội, đe dọa được khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Tiếp theo, cần phải xác định thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài

của nhân tố

Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp

Điểm tổng hợp

Liệt kê các nhân tố

cần đánh giá

(Cơ hội/đe dọa)

Thang điểm đánh giá:

Cao = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1

Thang điểm đánh giá:

Nhiều = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1 Không tác động = 0

(4) = (2) x (3)

Quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể như sau:

- Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố theo điểm số;

- Đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số;

- Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Các cơ hội và đe doạ sau khi được đánh giá và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sẽ được sử dụng làm dữ liệu cho ma trận SWOT để từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp

 Tóm lại: việc phân tích môi trường bên ngoài là hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain)

Phân tích môi trường bên trong là việc nghiên cứu và đánh giá các yếu tố cụ thể của doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác

Để phân tích

môi trường bên trong thì cần xác định các yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp Doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau sẽ có những yếu tố nội bộ chủ chốt khác nhau Những yếu tố nội bộ nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp nên doanh nghiệp sẽ hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, đó là cơ sở để ra các quyết định phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hai nhóm nguồn lực:

- Nguồn lực hữu hình: Nhân lực, nhà xưởng, đất đai, máy móc thiết bị, Trong đó, nhân

lực là yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi loại hình tổ chức Nhân lực tạo dựng nền tảng và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt thì nhân tố con người là chìa khoá thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là rủi ro tiềm ẩn lớn nhất của doanh nghiệp Mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng cũng đều do con người quyết định, do

đó, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đặc biệt lưu tâm Các yếu tố vốn, nhà xưởng, máy móc thiết bị, chỉ là phương tiện để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra

- Nguồn lực vô hình: Các nguồn lực vô hình bao gồm: Triết lý kinh doanh, các chiến

lược và sách lược kinh doanh, uy tín của lãnh đạo, thương hiệu và thị phần, văn hóa tổ chức bền vững, kết quả R&D,

Từ các nguồn lực khác nhau, khi các nguồn lực được khai thác hiệu quả nhất sẽ tạo nên năng lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững thì cần thiết phải có năng lực cốt lõi, nó được hình thành từ năng lực cơ bản để tạo nên thành công của doanh nghiệp

1.2.3.1 Năng lực (nguồn lực )Tài chính - Kế toán

Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp do đó vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Tiềm

2 Quản trị chiến lược (2007), NXB Thống kê, tr 166

lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm, Có thể nói yếu tố Tài chính - Kế toán có liên quan trực tiếp đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ và thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc

Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta cần xem xét các tiêu chí như: cơ cấu nguồn vốn, khả năng thanh toán,

1.2.3.2 Nguồn nhân lực

Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn

Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc

Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi

Để đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét các yếu tố như: số lượng và chất lượng nhân lực, bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, chế độ đãi ngộ, các mối quan hệ của nhân viên,

1.2.3.3 Hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, là hoạt động kế thừa kết quả cuối cùng của tất cả các công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh Tùy theo nhu cầu thực tế, việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất Để đứng vững lâu dài trên thị trường, doanh nghiệp phải nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của mình để liên tục cải tiến hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của khách hàng

Khi phân tích hoạt động này doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố như: uy tín

và thương hiệu trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, thị phần cũng như mức độ phủ của kênh phân phối dịch vụ/sản phẩm,

1.2.3.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Hoạt động Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) tạo cho

doanh nghiệp sự phát triển về chất R&D thực hiện nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới vào: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, qua đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ R&D của mỗi doanh nghiệp tuỳ thuộc vào những yếu tố như : sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, Phân tích R&D sẽ cho thấy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp và thực thi có hiệu quả các chiến lược của mình

1.2.3.6 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin là cơ sở quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài

sản, một nguồn lực có giá trị giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, tăng khả năng cạnh tranh Hệ thống thông tin hữu hiệu là công cụ đắc lực giúp nhà quản trị hiểu rõ môi trường và vị thế của doanh nghiệp mình trên thị trường, hiểu được những vấn đề hiện tại và dự đoán tương lai của doanh nghiệp, xác định các bước đi cụ thể phù hợp với môi trường kinh doanh Tiêu chí đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm: sự đầy đủ, tính xác thực và kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống thu thập-lưu trữ-phân tích, khả năng cập nhật và bảo mật Ngoài ra còn phải đánh giá mức độ sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra các quyết định quản trị

 Để có cái nhìn tổng thể chúng ta có mô hình khái quát các căn cứ để hình thành

thay thế

1.2.4 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp

1.2.4.1 Phân loại theo cấp chiến lược

1.2.4.1.1 Chiến lược công ty

Chiến lược công ty là nhằm trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh ở lĩnh vực nào và thâm nhập thị trường nào ?

Tiến trình tăng trưởng đã đặt công ty đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh mới và phát triển quy mô thị trường Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và đa dạng hoá hoạt động Một điều quan trọng khi công ty lớn lên là có thực hiện việc Thâu tóm-Hợp nhất (Merger & Acquisitions-M&A) hoặc đa dạng hóa hoạt động hay không? Dù công ty thực hiện M&A hay đa dạng hóa đều cần tôn trọng những vấn đề sau:

- Phảm đảm bảo chắc chắn là Ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng và lý do lựa chọn thực hiện M&A hay đa dạng hoá;

- Đảm bảo trình độ của công ty phù hợp với chiến lược lựa chọn;

- Kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược;

- Theo dõi quá trình thực hiện để điều chỉnh chiến lược kịp thời

1.2.4.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược cạnh tranh trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng cách nào để giành thắng lợi trước các đối thủ ?

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần xác định các cơ hội và đe dọa trong môi trường ngành, đồng thời phải xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược

cạnh tranh và gắn nó với chiến lược chung của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi và Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chiến lược chức

năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chiến lược chức năng lại là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ bởi các chiến lược chức năng

1.2.4.1.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng trả lời cho câu hỏi : Doanh nghiệp sẽ khai thác hoặc kết hợp các nguồn lực như thế nào để có được lợi thế cạnh tranh ?

Chiến lược chức năng là cơ sở xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Việc xây dựng và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng giữa các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty Các chiến lược về Marketing, Tài chính, Sản xuất, R&D và Nguồn nhân lực phải được thiết

kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã được doanh nghiệp lựa chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.4.2 Các công cụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, Chu kỳ đời sống của sản phẩm, Ma trận phát triển và tham gia thị trường, Ma trận BCG, Chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter… Tuy nhiên trong khuôn khổ luận văn sẽ trình chỉ tập trung trình bày ba mô hình phân tích chiến lược nổi tiếng, đơn giản và dễ áp dụng đã góp phần không nhỏ cho các nhà quản trị chiến lược trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.4.2.1 Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở

thập kỷ 70 của thế kỷ XX Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục đầu tư với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể:

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối (Relative Market Share - R.M.S) còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate - M.G.R) Như vậy ma trận BCG được chia thành 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở một vị trí cụ thể của một trong bốn

ô trên của ma trận

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Việc lựa chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo ma trận như sau:

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu của một đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

+ Ô “Dấu hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường

gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ngay ô này được coi là

có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị của mình về thị phần tương đối,

tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

+ Ô “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng trưởng

thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn

vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm

tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

+ Ô “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó

có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

1.2.4.2.2 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này phát triển dựa trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị:

sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 1.6

Sức hấp dẫn ngành có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác

nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua

các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính, Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Sức hấp dẫn ngành Lợi

trung bình

BẠI Thấp Đơn vị

Bảng 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

- Nhược điểm:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp + Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

1.2.4.2.3 Ma trận SWOT/TOWS

Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ nhà quản lý chiến lược nào cũng biết đến Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp của mình, tôi cũng sẽ sử dụng ma trận SWOT trong quá trình phân tích và xây dựng chiến lược

SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengts: Điểm mạnh, cường điểm hay ưu thế; Weakneses:

Điểm yếu, nhược điểm, bất lợi; Opportunities: Cơ hội, thời cơ, dịp may; và Theats: Đe

doạ, rủi ro, nguy cơ

Đây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi mới đề cập đến yếu tố bên ngoài (OT) Trái lại, ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng đến môi trường bên ngoài (OT) trước rồi mới phân tích môi trường bên trong (SW)

Ma trận SWOT có một trục thể hiện các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia là các

cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Ma trận SWOT được mô tả cụ thể như sau:

+ Nếu kết hợp điểm mạnh bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài sẽ

hình thành nên chiến lược SO Đây là phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ

hội

+ Nếu kết hợp điểm yếu bên trong doanh nghiệp với cơ hội bên ngoài sẽ hình

thành nên chiến lược WO: chiến lược với phương châm củng cố và giảm

nhẹ điểm yếu bằng cách triệt để tận dụng cơ hội

+ Nếu điểm mạnh bên trong doanh nghiệp kết hợp với đe doạ bên ngoài sẽ

hình thành nên chiến lược ST: gợi ý ra ý tưởng chiến lược lợi dụng điểm

mạnh để ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy từ bên ngoài

+ Nếu điểm yếu kết hợp với đe doạ hình thành nên chiến lược WT: chiến

lược với ý tưởng giảm thiểu mặt yếu và tránh đe dọa từ bên ngoài

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp với từng thời kỳ kinh doanh Chúng ta có thể phân tích ma trận SWOT trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh