CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.4. Phân tích môi trường bên trong Viettel
2.4.3. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Viettel
Từ các kết quả phân tích và đánh giá các tiêu chí phản ảnh năng so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho thấy năng lực cạnh tranh của Viettel trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là rất cao, tuy Viettel có nhiều điểm mạnh nhƣng cũng bộc lộ không ít các điểm yếu :
a. Các điểm mạnh
- Là doanh nghiệp có thị phần và doanh thu lớn nhất tại thị trường Việt Nam:
Công ty viễn thông Viettel đang là nhà mạng có số lƣợng thuê bao lớn nhất với 57 triệu thuê bao chiếm tỉ lệ tới 40% và doanh thu cao nhất 117 nghìn tỉ đồng trong năm 2012. Bên cạnh thị trường Việt Nam, Viettel cũng đã mạnh dạn đi đầu trong việc mở rộng và kinh doanh tại nhiều thị trường nước ngoài khác nhau bao gồm: Lào, Campuchia, Mozambic, Peru, Hahiti. Trong đó tại các thị trường Lào, Campuchia thương hiệu của Viettel cũng đã nhanh chóng đứng đầu tại những quốc gia này. Số lƣợng thuê bao lớn và ổn định đang là một ƣu thế rõ rệt của Viettel đối với các đối thủ khác.
-Là doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới phủ sóng rộng khắp và lớn nhất: với chiến lược “Hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau”, Viettel luôn là nhà cung cấp có vùng phủ lớn nhất, đảm bảo dịch vụ có mặt tại tất cả các địa phương và vùng miền trong cả nước, đặc biệt là các vùng còn khó khăn như hải đảo và vùng núi. Đây chính là lợi thế của Viettel, đem lại uy tín và thương hiệu của Viettel trong những năm vừa qua.
82
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
-Là doanh nghiệp có nguồn gốc từ Quân đội: do vậy công ty Viễn thông Viettel đƣợc sự hỗ trợ và ủng hộ to lớn từ Bộ Quốc Phòng và Bộ chính trị. Đây là điểm rất đặc thù và là lợi thế riêng của Viettel. Trong những giai đoạn ban đầu khi Viettel mới cung cấp dịch vụ, các nhà mạng VinaPhone và MobiPhone liên tiếp từ chối kết nối từ mạng Viettel sang, gây rất nhiều khó khăn cho Viettel trong việc phát triển khách hàng. Nhờ có sự can thiệp trực tiếp từ Bộ Quốc Phòng, việc kết nối đã thông và khách hàng trở nên tự tin khi sử dụng dịch vụ của Viettel và số lƣợng thuê bao đã phát triển nhanh chóng. Bên cạnh đó, việc là một doanh nghiệp Quân đội giúp cho Viettel có nhiều cơ hội tiếp cận các thị trường nước ngoài theo những cách mềm dẻo và dễ dàng hợp tác với chính phủ các nước để tiến hành xúc tiến đầu tư. Việc xuất phát từ quân đội cũng tạo dựng được một hình ảnh và thương hiệu gần gũi, gắn bó và đầy tin cậy đối với người dân, đặc biệt là những người dân ở vùng nông thôn và các vùng núi xa xôi, do đó việc triển khai lắp đặt và xây mới hạ tầng mạng lưới luôn gặp dễ dàng và thuận lợi.
Đây chính là yếu tố khiến tốc độ triển khai và độ phủ của mạng Viettel luôn nhanh và rộng nhất. Những lợi thế nhƣ trên không phải doanh nghiệp nào cũng có đƣợc nó là cơ sở để tạo nên một Viettel vững mạnh như ngày nay. Người Viettel xuất phát từ những người lính, do vậy tác phong làm việc và cách triển khai công việc luôn mạnh mẽ và dứt khoát, không ngại khó và khại khổ vì vậy một trong những giá trị cốt lõi luôn đƣợc Viettel đề cao đó là “Truyền thống và cách làm người lính”
- Là doanh nghiệp đứng đầu thị trường về mạng lưới phân phối:hiện tại Viettel đã xây dựng đƣợc một hệ thống siêu thị tại hầu khắp với các tỉnh và thành phố trên cả nước: 55 siêu thị, số lượng cửa hàng 383, trên 7 nghìn điểm đại lý, 19 nghìn điểm bán hàng và 7 nghìn cộng tác viên. Với mạng lưới dầy đặc và phủ kín tại các tỉnh thành, đã tạo điều kiện cho Viettel phát triển thuê bao một cách nhanh chóng và ổn định.
-Chiến lược tổng quát đúng đắn: Thị trường DVVT của Việt Nam khoảng trước 2004 là một thị trường đầy tiềm năng và sự cạnh tranh trên thị trường đang trở nên gay gắt với sự độc quyền của VNPT trong cung cấp dịch vụ viễn thông. Rào cản gia nhập ngành là tương đối lớn khiến cho doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lược làm sao có thể len lỏi và chiếm lĩnh thị trường của các nhà cung cấp khác.Viettel
83
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
đã lựa chọn cho mình chiến lược tăng trưởng tập trung, từng bước thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mục tiêu. Viettel đưa ra quan điểm phát triển cho mình như sau:
Đƣa Viettel Telecom trở thành nhà cung cấp dịch vụ số 1 tại Việt Nam với:
Thị phần lớn nhất và Vùng phủ sóng rộng nhất.
Cam kết đƣa lại chất lƣợng dịch vụ, sự tiện lợi và giá cả hợp lý nhất cho mọi đối tƣợng khách hàng.
Gắn việc phát triển doanh nghiệp với việc phát triển cộng đồng và xây dựng một thương hiệu mạnh.
Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp bằng cách mở rộng phạm vi kinh doanh trên cơ sở hạ tầng và khách hàng hiện có.
Từ năm 2004, Viettel rất khó khăn và mới bước đầu chập chững ra nhập thị trường chỉ có 150 trạm BTS, khi đó Mobifone và Vinaphone đã rất mạnh ở khu vực thành thị đã có khoảng 750 trạm BTS, việc cạnh tranh ở phân khúc thị trường này kể cả việc áp dụng chính sách khác biệt hóa sản phẩm là không khả thi. Với quyết tâm của những người lính, Viettel đã quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó Viettel bỏ thành phố, về đầu tƣ tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tƣ khó khăn. Tuy nhiên, chiến lƣợc này cuối cùng Viettel đã rất thành công vì nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước ta trong giai đoạn này, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn Viettel khẳng định vị thế ngay của mình bằng cách gieo vào người dân suy nghĩ: “Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Vinaphone mà Viettel lại có, thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”.
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường, công ty sử dụng giải pháp nhằm huy động sức mạnh bên trong của doanh nghiệp và tận dụng những cơ hội từ bên ngoài của thị trường. Viettel tiến hành để thâm nhập vào thị trường bằng chiến lƣợc tiếp theo là việc đặt giá thấp hơn so với các đối thủ trong ngành, xâm nhập vào khoảng trống thị trường những người muốn sử dụng dịch vụ di dộng giá rẻ, chất lƣợng phù hợp. Với việc đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ 10-12% công ty đã thu hút đƣợc một bộ phận khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên vào thời điểm ban đầu khi mà cơ sở hạ tầng dịch vụ của Viettel còn hạn chế, chất lƣợng cung
84
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
cấp dịch vụ chƣa cao đã khiến cho nhiều khách hàng mặc dù rất thích sử dụng mạng dịch vụ với giá rẻ nhƣng còn e ngại khi lựa chọn mạng Viettel vì chất lƣợng dịch vụ còn thấp, vùng phủ sóng chƣa cao. Vì vậy yêu cầu cấp thiết đối với Viettel lúc này bên cạnh việc hạ giá thành dịch vụ là việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ để tiến hành lôi kéo khách hàng.
Bên cạnh đó Viettel luôn tăng cường các hoạt động mở rộng thị trường bằng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ của mình. Vũ khí cạnh tranh mà công ty sử dụng chủ yếu là chất lƣợng sản phẩm, giá thành sản phẩm, sự khác biệt hoá sản phẩm, chế độ chăm sóc khách hàng. Mỗi sản phẩm mà Viettel cung cấp ra thị trường đều có sự khác biệt hoá nào đó đối với đối thủ cạnh tranh tạo ra những lợi ích cho người sử dụng, luôn luôn lắng nghe khách hàng để tạo ra những sản phẩm mới phù hợp nhất, đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng với từng nhóm khách hàng cụ thể.
Công ty cũng luôn chú ý tới các hoạt động khuyến mại cho khách hàng nhằm tăng cường mức sử dụng của khách hàng vừa tạo ra tâm lý yêu thích cho người sử dụng đồng thời tăng doanh thu cho doanh nghiệp
Khi biết thị trường Việt Nam đang đi dần đến bão hòa, Viettel nhanh chóng áp dụng chiến lƣợc tập trung vào khách hàng trẻ bằng một loạt các chính sách nhƣ tặng máy, tăng sim khuyến mại….. Đây là chiến lƣợc hết sức thông minh, vì chiến lƣợc tạo ra thói quen rất tốt cho những thanh, thiếu niên trẻ mà những năm sắp tới họ chính là tài sản vô giá cho Viettel. Cũng với những thành công trong nước Viettel cũng đã mạnh dạn đầu tư ra nước ngoài. Hiện tại, Viettel đã chính thức đầu tư ra 5 quốc gia với quy mô thị trường 85 triệu dân tương đương với thị trường trong nước.
Nhƣ vậy, Chiến lƣợc tổng quát của Viettel hiện nay đang rất thành công, đó thực sự là sự phát triển thần kỳ bằng chứng cho thấy năm 2004 Viettel mới chỉ có 3.000 thuê bao hiện nay gần 58 triệu thuê bao; Doanh thu của Viettel năm 2004 là 1.400 tỷ đồng là đến năm 2011 con số này đã là 117.000 tỷ đồng. Số lƣợng cán bộ công nhân viên năm 2004 chỉ có vài trăm người hiện nay hơn 25.000 người. Tất cả những con số trên là minh chứng rõ ràng nhất cho sự đúng đắn của chiến lƣợc tổng quát của Viettel. Tuy nhiên, trong những năm qua, với sự phát triển quá nhanh, Viettel cũng đã và đang gặp phải nhiều khó khăn, thách thức nhƣ việc chất lƣợng đội ngũ nhân viên, các dịch vụ giá trị gia tăng, sự
85
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
biến đổi rất nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, bùng nổ công nghệ thông tin kéo theo sự vận động rất nhanh của ngành viễn thông là những thách thức không hề nhỏ. Mặt khác, việc Viettel đầu tư tại các thị trường nước ngoài mặc dù bước đầu đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, có rất nhiều thách thức về chiến lƣợc ngành nhƣ công tác tổ chức, chiến lƣợc nhân sự đáp ứng nhu cầu, môi trường đầu tư hoàn toàn mới….
Kết luận: Mặc dù đang đạt đƣợc rất nhiều thành công bằng một loạt các chiến lƣợc tổng quát đúng đắn, tuy nhiên để giữ đƣợc thành công ấy đòi hỏi Viettel phải kết hợp nhiều hơn nữa các chiến lược kinh doanh chính xác, thị trường viễn thông biến đổi rất nhanh chính nó tạo ra rất nhiều thách thức cần giải quyết. Ngoài ra, nhƣ chúng ta thấy rõ hiệu quả của các Tập đoàn nhà nước khi quy mô mở ra quá nhanh, nhưng hệ thống nhân lực không đáp ứng đƣợc nhu cầu sẽ gây cản trở nhƣ thế nào đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Bộ máy lãnh đạo sáng suốt và đoàn kết: để có đƣợc thành công nhƣ ngày hôm nay, Công ty Viễn thông Viettel không thể không nhắc tới công lao của Ban tổng giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Với tầm nhìn chiến lƣợc đúng đắn và nhậy bén đã đƣa ra những quyết định mang tính chiến lƣợc giúp công ty vƣợt qua nhiều khó khăn và thử thách. Người Viettel luôn gắn bó và đoàn kết đó là những tinh hoa được đúc kết qua nhiều năm tháng khó khăn và gian khổ ban đầu.
- Cơ chế đãi ngộ tốt cho người lao động: Mọi thành quả của Viettel không thể không gắn liền với toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty Viễn thông Viettel nói riêng và Tập đoàn viễn thông Quân đội nói chung. Với chế độ đãi ngộ hợp lý, mức lương trung bình luôn cao hơn 15-20% so với các doanh nghiệp cùng ngành đã tạo điều kiện cho người lao động luôn tự tin, tập trung hết vào chuyên môn trong công việc. Bên cạnh đó, việc sử dụng thường xuyên trọng dụng người có tài, có năng lực để cất nhắc vào các vị trí chủ chốt không phân biệt tuổi tác luôn tạo điều kiện để thúc đẩy nhân viên không ngừng cống hiến và vươn lên đóng góp nhiều hơn nữa trong công việc.
b. Các điểm yếu
- Chất lượng dịch vụ và chất lượng mạng lưới có xu hướng đi xuống: trong suốt một thời gian dài tập trung vào việc phát triển theo chiều rộng và tập trung vào số lƣợng thuê bao, công ty Viễn thông Viettel đã bộc lộ một số yếu điểm về cả mặt con
86
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
người và hệ thống. Chất lượng mạng lưới mặc dù vẫn đảm bảo các tiêu chí theo tiêu chuẩn của ngành, tuy nhiên nếu nhìn vào các con số thực tế sẽ thấy mạng lưới của Viettel đang có vấn đề. Số lƣợng các khiếu nại của khách hàng ngày càng tăng, xuất hiện các lỗi chủ quan do vận hành sai quy trình, lỗi lặp đi lặp lại nhiều lần cả trong và ngoài nước. Các lỗi phát sinh trong nhiều lĩnh vực: quy hoạch sai xót dẫn tới lãng phí tài nguyên và nguồn lực, sai xót trong xây lắp mạng lưới, trong mua sắm thiết bị và khai thác mạng. Tính hệ thống đang giảm đi. Chất lượng mạng lưới đang giảm đi từ từ, rất khó phát hiện và khi phát hiện ra lại chƣa có giải pháp cơ bản để nâng cao chất lƣợng. Lấy ví dụ điển hình nhƣ sau: về nhắn tin, chỉ số 93% tin nhắn đƣợc truyền đi ngay là một tiêu chuẩn đạt chi tiêu, nhƣng một ngày Viettel có tới 340 triệu tin ngắn, 7% không truyền đi đƣợc ngay đó là 24 triệu tin và trong số đó có tới 15 triệu tin bị chậm gây phiền toái và khó chịu cho khoảng 10 triệu khách hàng. Thí dụ tiếp theo đó là dịch vụ thoại 3G của Viettel, các báo cáo hàng ngày đều cho thấy tỉ lệ rớt cuộc gọi 3G chỉ là 1% một con số có vẻ không cao, nhƣng khi nhìn theo tuyệt đối thì chúng ta thấy, mỗi ngày sẽ có tới 1.4 triệu cuộc gọi bị rớt, trong khi đó cả Hà Nội có khoảng 700,000 thuê bao 3G, nhƣ vậy hầu nhƣ ai dùng 3G cũng bị rớt ít nhất một cuộc gọi một ngày. Nhƣ vậy qua những số liệu tuyệt đối ít ai lại nghĩ rằng mạng Viettel lại có thể tồi đến vậy. Vì đã từ lâu rồi, người Viettel luôn tin tưởng rằng Viettel là một công ty số một về chất lượng mạng lưới. Và cả bộ máy vẫn đang ngủ ngon với niềm tin như vậy
- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn kém: hiện tại công tác chăm sóc khách hàng thực sự chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế, khi số lƣợng thuê bao đang tăng lên, các dịch vụ ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp dẫn tới nhân viên chăm sóc khách hàng không thể nắm rõ nghiệp vụ và tƣ vấn cho khách hàng một cách chính xác những điều mà họ mong muốn. Bên cạnh đó việc phát triển các dịch vụ đi kèm, dịch vụ gia tăng trên mạng viễn thông còn chƣa phong phú và đa dạng
- Chiến lược cạnh tranh về giá không còn phù hợp: cho tới thời điểm hiện tại, Viettel đã không còn là nhà mạng có giá thấp nhất trên thị trường nữa. Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ không còn rõ ràng như trong những giai đoạn trước. Thậm chí có một số dịch vụ Viettel còn đắt hơn cả MobiPhone và VinaPhone. Nhƣ vậy cần phải
87
Học viên: Trần Vĩnh Nam Khóa 2010B
thay đổi chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn mới. Cần phải cạnh tranh về chất lƣợng và các dịch vụ tiện ích gia tăng cung cấp cho khách hàng.
- Chất lượng sản phẩm đầu cuối chưa tốt: hiện tại việc cung cấp các thiết bị đầu cuối ra thị trường chưa được kiểm tra kỹ càng và cẩn thận. Do quá chạy theo doanh số bán hàng, nhiều sản phẩm đang đƣợc KCS chƣa theo quy trình đầy đủ, dẫn tới khi triển khai cho khách hàng thực tế gặp nhiều lỗi phát sinh. Bên cạnh đó việc quá tập trung vào doanh số bán hàng khiến cho một số chi nhánh và tỉnh thực hiện chạy chỉ tiêu, báo cáo doanh số không đúng so với thực tế.
- Chiến lược quảng bá và thâm nhập thị trường dịch vụ mới chưa tốt: Viettel đang là nhà mạng có số lƣợng thuê bao di động lớn nhất tuy nhiên thị phần về dịch vụ 3G mới chỉ đứng thứ 2 (chiếm 29%) và chỉ bằng một nửa của nhà mạng MobiPhone (60%). Xu hướng phát triển lên các dịch vụ 3G và sự phổ dụng của các loại smart phone đang trở thành xu thế tất yếu, nếu Viettel chậm chân trong việc lấy thêm đƣợc khách hàng sẽ là nguy cơ cực kỳ lớn ảnh hưởng tới doanh thu của toàn công ty, khi mà dịch vụ thoại và nhắn tin không còn là ƣu thế. Trong thời gian trở lại đây, Viettel đã không còn chú trọng vào khâu quảng bá và truyền thông các dịch vụ mới trên truyền hình và các phương tiện đại chúng nhiều như trước nữa, điều này làm cho khách hàng ít biết tới và ít đƣợc chăm sóc cho các dịch vụ mới dẫn tới việc thu hút khách hàng chƣa cao. Trong khi đó ngay từ khi mới cung cấp. Nhƣ vậy nguyên nhân chính khiến Viettel chƣa đạt đƣợc thị phần ở mảng này chính là việc quảng bá và dịch vụ chăm sóc khách hàng chƣa tốt.
- Quy trình phối hợp sử lý sự cố còn nhiều vấn đề: hiện tại để khắc phục sự cố phát sinh cần phối hợp giữa rất nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận lại nắm chuyên sâu về một mảng dẫn tới gặp nhiều khó khăn trong việc chuẩn đoán lỗi nằm ở bộ phận nào và khi chưa chuẩn đoán ra nguyên nhân lỗi thì các phòng ban có xu hướng đùn đẩy công việc cho nhau làm cho thời gian xử lý sự cố tăng lên rất nhiều. Thêm nữa, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân tại chi nhánh và đội chƣa nắm đƣợc nghiệp vụ, hiểu biết về dịch vụ rất kém dẫn tới không thể xử lý đƣợc các lỗi cơ bản từ phía nhà khách hàng.