Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH danka đến năm 2017

Là một nhân viên làm việc tại công ty, nhận thấy việc lập chiến lược kinh doanh là một vấn đề quan trọng và bức thiết đối với công ty hiện nay, vì vậy em chọn đề tài “Hoạch định chiến lư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG THỊ THU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

TNHH DANKA ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội - Năm 2014

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4 

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5 

DANH MỤC CÁC BẢNG 6 

DANH MỤC CÁC HÌNH 7 

MỞ ĐẦU 8 

1 Lựa chọn đề tài nghiên cứu 8 

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 8 

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 9 

2.2 Phạm vi nghiên cứu 9 

3 Phương pháp nghiên cứu 10 

3.1 Phương pháp thu thập số liệu 10 

3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 10 

4 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 11 

PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12 

1.1 Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh 12 

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 12 

1.1.2 Các cấp chiến lược 12 

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 12 

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17 

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 20 

1.2 Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược 22 

1.2.1 Quản trị chiến lược 22 

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 23 

1.2.2.1 Phân tích môi trường 24 

1.2.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 25 

1.2.2.3 Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược 25 

1.2.2.4 Thực hiện chiến lược 25 

1.2.2.5 Đánh giá chiến lược 26 

1.2.3 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 26 

1.2.3.1 Phân tích môi trường 27 

1.2.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 38 

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 40 

1.3 Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược 40 

1.3.1 Công cụ phân tích môi trường kinh doanh 40 

1.3.1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 40 

1.3.1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 42 

1.3.1.3 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 43 

1.3.1.4 Ma trận SWOT 45 

1.3.2 Công cụ phân tích đầu tư 46 

1.3.2.1 Ma trận BCG 46 

1.3.2.2 Ma trận GE 48 

1.3.3 Công cụ phân tích cạnh tranh 51 

1.3.4 Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược 53 

PHẦN II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH DANKA 57 

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Danka 57 

2.1.1 Lịch sử hình thành 57 

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 57 

2.1.3 Các mặt hàng kinh doanh chính 59 

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Danka 60 

2.1.5 Cơ cấu nhân sự 62 

2.2 Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Danka 63 

2.2.1 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Danka giai đoạn 2010-2012 63 

2.2.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 của Công ty TNHH Danka 67 

2.3 Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Danka 69 

2.3.1 Các chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty 69 

2.3.1.1 Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh 70 

2.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 70 

2.3.1.3 Đào tạo đội ngũ nhân viên 70 

2.3.2 Kết quả triển khai chiến lược của Công ty TNHH Danka 71 

2.3.3 Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH Danka 74 

PHẦN III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DANKA

ĐẾN NĂM 2017 77 

3.1 Phân tích môi trường 77 

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 77 

3.1.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 77 

3.1.1.2 Phân tích các yếu tố luật pháp, chính trị 84 

3.1.1.3 Phân tích các yếu tố công nghệ 85 

3.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 87 

3.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 87 

3.1.2.2 Phân tích khách hàng 90 

3.1.2.3 Phân tích nhà cung cấp 94 

3.1.2.4 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 96 

3.1.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế 97 

3.1.2.6 Cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH Danka 97 

3.1.3 Phân tích các yếu tố bên trong 99 

3.1.3.1 Nguồn lực tài chính 99 

3.1.3.2 Nguồn lực marketing, bán hàng 100 

3.1.3.3 Nguồn lực nhân sự 101 

3.1.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 101 

3.1.5 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 104 

3.1.6 Ma trận phân tích đầu tư 107 

3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 109 

3.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Danka 109 

3.2.2 Mục tiêu của Công ty TNHH Danka 110 

3.2.2.1 Mục tiêu chung 110 

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 110 

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 111 

3.3.1 Ma trận SWOT 111 

3.3.2 Lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM 114 

Bảng 3.14 : Ma trận lựa chọn chiến lược – QSPM 114 

KẾT LUẬN 116 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117 

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thông qua sự hướng dẫn của thầy giáo TS.Nguyễn Ngọc Điện

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Tác giả

Hoàng Thị Thu

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LN Lợi nhuận

L/C Thanh toán tín dụng thư

R&D Nghiên cứu và phát triển

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GNP Tổng sản phẩm quốc dân

SBU Các đơn vị kinh doanh chiến lược

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 41 

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 42 

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 44 

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52 

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 53 

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động năm 2012 62 

Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh chính 63 

Bảng 2.3: Danh sách hợp đồng đã và đang thực hiện giai đoạn 2011-2013 65 

Bảng 2.4: Bảng năng lực tài chính của công ty TNHH Danka 67 

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka giai đoạn 2011-2013 72  Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 77 

Bảng 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 79 

Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2010 - 2013 80 

Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 81 

Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 89 

Bảng 3.6: Phân loại khách hàng theo doanh số giai đoạn 2010-2012 91 

Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Danka 102 

Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty TNHH Danka 105 

Bảng 3.9: Đánh giá tính hấp dẫn của ngành 107 

Bảng 3.10: Đánh giá về vị thế cạnh tranh của công ty 108 

Bảng 3.11: Ma trận GE và McKinsey 109 

Bảng 3.12: Kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014–2017 Công ty TNHH Danka 111 

Bảng 3.13: Ma trận SWOT 112 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 17 

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 18 

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản 24 

Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược 27 

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp 31 

Hình 1.6: Ma trận SWOT 45 

Hình 1.7: Ma trận BCG 47 

Hình 1.8: Ma trận GE và McKinsey 49 

Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức 60 

Hình: 2.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận các năm 2011, 2012, 2013 68 

Hình 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 78 

Hình 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 81 

Hình 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2013 80 

Hình 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 79 

MỞ ĐẦU

1 Lựa chọn đề tài nghiên cứu

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Công ty TNHH Danka hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối thiết

bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng Công ty hoạt động kết quả mang lại rất khả quan Tuy nhiên, tình hình có thể ngược lại do tính biến đổi của nền kinh tế hiện nay Công ty sẽ còn lớn mạnh và phát triển hơn nữa, nhưng do công ty chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể, từ đó sẽ dẫn đến hoạt động của công ty trong thời gian tới không lường trước được những rủi ro xảy ra để ứng phó kịp thời sẽ làm công ty bỏ

lỡ những cơ hội kinh doanh và khắc phục các khó khăn Là một nhân viên làm việc tại công ty, nhận thấy việc lập chiến lược kinh doanh là một vấn đề quan trọng và bức

thiết đối với công ty hiện nay, vì vậy em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017” với mong muốn góp được phần

nhỏ bé cho công ty xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó trước những biến động của môi trường kinh doanh

Đề tài được chia làm 3 phần:

Phần I: Giới thiệu chung về hoạch định chiến lược

Phần II: Thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH

Danka

Phần III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến

năm 2017

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Báo cáo này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh doanh của lĩnh vực mua bán thiết bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng, mà cụ thể là hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời mở rộng thị trường

Trên tinh thần đó, việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017” nhằm đạt được mục tiêu sau:

- Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka đến năm 2017

Hoạch định một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka đến năm 2017, trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

2.2 Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka

- Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Danka

- Giới hạn nghiên cứu: Công ty TNHH Danka hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh thiết bị, phụ tùng tải, các loại máy khai khoáng ở nhiều thị trường khác nhau nên luận văn tập trung vào tìm hiểu các thị trường để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Phương pháp thu thập số liệu

a Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng các phương pháp:

- Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,… của nhân viên trong Công ty

- Phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên trong công ty (phòng Kinh doanh, phòng

Kế toán, phòng Hành chính) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty

b Thu thập dữ liệu thứ cấp: Bằng cách ghi nhận từ các nguồn:

- Các báo cáo, tài liệu của Công ty CP TNHH Danka và các đối thủ cạnh tranh của công ty Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng

Kế toán và phòng Marketing của Công ty

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2012, báo cáo chi tiết về các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,… (phòng Kế toán)

- Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho vay,… (phòng Kinh doanh)

- Ngoài ra còn được sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ cung cấp thông tin của

Bà Lê Thị Kim Thanh là Giám đốc của công ty

- Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập trước đây cũng như trên mạng Internet

3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích

Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp

4 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học trong quá trình theo học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách khoa vào thực tiễn cũng như có thể góp thêm kinh nghiệm vào việc vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đề tài đã hướng đến xây dựng chiến lược kinh doanh trên lĩnh vực kinh doanh thiết bị phụ tùng xe tải và các loại máy khai khoáng của Công ty TNHH Danka là một ví dụ cụ thể, hy vọng rằng kết quả mà đề tài mang lại thực sự là những kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xem xét để rút

ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp mình

Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng nhận thức

rõ hơn về vai trò quan trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học

PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…

1.1.2 Các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược.1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh)

mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví

dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan

hệ của nó với xã hội như thế nào

Chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành (gồm nhiều cơ sở kinh doanh) Các chiến lược thường

được sử dụng ở cấp công ty gồm có: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm

a Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược này cho thấy công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Có 3 phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung:

- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

Chiến lược này nhằm tìm các biện pháp để tăng trưởng giá trị các sản phẩm hiện đang sản xuất, còn các yếu tố: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên như hiện tại

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào

các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

Phát triển thị trường bằng cách tìm các biện pháp, hướng đi để thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, các yếu tố: ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tìm ra các biện pháp, kế hoạch phát triển, đầu tư vào sản phẩm mới, các yếu tố còn lại như: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ thì vẫn giữ nguyên, tập trung mọi nguồn lực vào để đưa sản phẩm mới ra ngoài thị trường

b Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược tăng

trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến

lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hòa) Mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành Dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng của mình, bằng các cách như: thành lập công ty con, hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một

số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất

- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh, hoặc các dịch vụ

mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu sự

hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, hàng hóa

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Chiến lược này thích hợp với

những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa

để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào các thị trường mới; các yếu tố ngành và công nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm mới theo thị trường và sản phẩm; còn cấp độ ngành thì giữ nguyên

- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ nguyên

- Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố còn lại

Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính

và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp

d Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp

lại để tăng cường độ hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Ở cấp công ty có 4 chiến lược suy giảm như sau:

- Cắt giảm chi phí: Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Ở đây

"cắt giảm chi phí" được hiểu theo nghĩa hẹp, là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường, dễ hiểu hơn là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất

- Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc

đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ có tình trạng xấu đi hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước

mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các doanh nghiệp giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khán tận của doanh nghiệp

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác,

khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của luật pháp, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có thể chức

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985

Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi

phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn

Chiến lược tập trung

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989

a Chiến lược chi phí thấp nhất

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm:

- Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp

- Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất

- Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị" Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm:

- Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao

- Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

- Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm

và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận

c Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm của chiến lược tập trung:

- Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao

- Phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc

- Tùy thuộc vào doanh nghiệp tập trung theo phương thức nào (chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau (nếu

là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D, marketing và bán hàng Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp nhất thì sẽ tập trung ở các khâu sản xuất và cung ứng vật tư)

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh là tương tự nhau, tuy nhiên chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có phức tạp hơn Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, chiến lược của các bộ phận chức năng, như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, nghiên cứu phát triển – R&D, nguồn nhân lực Nội dung và các chiến lược, giải pháp áp dụng đối với các bộ phận chức năng trên:

a Quản trị, lãnh đạo: Quản trị là hoạt động phức tạo nhằm phối hợp các bộ

phận chức năng, tổ chức hoạt động của các tổ chức từ khâu đầu đến khâu cuối của chu

kỳ kinh doanh Quản trị là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức

- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý

- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tân tiến…

b Sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào

(nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm

c Marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho

các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành ác hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (marketing mix truyền thống gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion Hiện đại gồm 7P: Product, Price, Place, Promotion, People, Physical evidence và Process, hoặc nhiều hơn)

d Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics: Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics

là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, ) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Chiến lược, giải pháp: Ứng dụng các giải pháp logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm

e Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển những sản phẩm

mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng bên ngoài

f Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với

nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền

tảng cho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập,

xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời Chiến lược, giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến

g Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng

tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của

tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược, giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lược nguồn nhân lực Tổ chức lao động khoa học Các chế độ đãi ngộ hợp lý

h Tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt

động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định

và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược, giải pháp: Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn phù

hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược

1.2.1 Quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lược” có thể áp dụng:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Danny

R.Arnold và Bobby G.Bizzell thì: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực

Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh

doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Giai đoạn thực thi chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị

chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển

và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và

thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc được ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của những nhà điều hành trong tổ chức, nhưng nhân viên cũng phải có liên hệ với việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Mô hình 1.1 là

mô hình quản trị chiến lược cơ bản, mô hình này trình bày các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản

Nguồn: Garry D.Smit - Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường có hai vai trò cơ bản: Một là, tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu Hai là, giúp ta xác định việc gì cầm làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Phân

tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng

sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di chuyển dân cư, sự già đi của dân số, công nghệ thông tin… Việc phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công

ty nên tránh

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Môi trường bên trong nghĩa là phân tích môi trường nội bộ của tổ chức, tập

trung vào việc phân tích điểm mạnh, yếu trong kinh doanh, bao gồm quản lý, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, thực hiện, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin Và phân tích mối liên hệ giữa những lĩnh vực này

1.2.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để tổ chức tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà tổ chức mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của

tổ chức mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều tổ chức muốn đạt được là gì

1.2.2.3 Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược

Việc phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan Hay là, phân tích những khả năng có tính khả thi, đánh giá các khả năng này và lựa chọn tiến trình hành động

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược

có khả năng lựa chọn khả thi

1.2.2.4 Thực hiện chiến lược

Quá trình hoạch định khoa học sẽ giúp tổ chức có được chiến lược tốt, nhưng có được chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Trong giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai ba hoạt động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm hay còn được hiểu là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược của tổ chức với các kế

hoạch kinh doanh, giữa chiến lược của toàn tổ chức với kế hoạch thực hiện của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân để biến tuyên bố sứ mạng, biến các mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược đã được hoạch định thành hiện thực Để thực hiện được điều đó cần xây những chính sách khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

Các công cụ và khái niệm thiết lập chiến lược không khác biệt nhiều những tổ chức lớn nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận Tuy nhiên, giai đoạn thực thi chiến lược lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mô và tính chất khác nhau Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như: thay đổi khu vực bán hành, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ sở, phát triển các ngân quỹ, phát triển phúc lợi cho nhân viên mới, thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn luyện nhân viên mới, chuyển đổi các quản trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn…

1.2.2.5 Đánh giá chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Vì thế đánh giá chiến lược

là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức Việc đánh giá chiến lược bao gồm bao hoạt động cơ bản: (1) Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược của một tổ chức (2) So sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự (3) Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch

1.2.3 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó làm tăng khả năng của việc đạt được các kết quả như mong muốn Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả, nó cần thiết cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược một cách thành công

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược,

phát triển các chính sách, hình thành các mục đích Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn hình thành chiến lược gồm có 3 công việc cơ bản: Phân tích môi trường; xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược được thể hiện dưới mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược

Nguồn: Garry D.Smith - Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn

bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ môi, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ

a Môi trường vĩ mô

Mục đích của phân tích môi trường vĩ mô là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy cơ

có từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh

Nội dung nghiên cứu môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức, các yếu tố được kể đến gồm:

a1 Các yếu tố kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của cả cá nhân và doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp, làm thay đổi nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng của cá nhân Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm ra cho mình các cách huy động vốn từ các nguồn lực phù hợp, kế hoạch hàng hóa và sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi theo mức tiêu dùng thích hợp của cá nhân

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Từ đó, doanh nghiệp có chiến lược hạn chế hay thúc đẩy việc nhập xuất khẩu hàng hóa

- Mức độ lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Lạm phát làm giảm sức mua của đồng tiền Mức chung của giá cả tăng lên Lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của doanh nghiệp, sức mua giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Từ đó, doanh nghiệp có thể cân nhắc về việc đầu tư của mình, dựa vào sức mua của thị trường để sản xuất lượng hàng hóa phù hợp

a2 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

Phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị là việc phân tích các vấn đề: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

Các yếu tố Chính phủ và chính trị chủ yếu tác động đến doanh nghiệp:

- Luật pháp: Doanh nghiệp cần phân tích luật pháp là tìm hiểu những quy định cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi phải tuân thủ Mục đích là các doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

- Chính phủ: Doanh nghiệp cần phân tích và hiểu được trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa có thể đóng vai trò là khách hàng chẳng hạn như các hợp đồng với chính phủ và đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp,

ví dụ như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng…

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt được sự thay đổi của các xu hướng chính trị và đối ngoại Như hiện nay, xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo Nhưng

có một số quốc gia lại thường xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối chính sách không nhất quán là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Một nước nội chiến sẽ ảnh hưởng tới các quốc gia khác, tới thế giới, có thể dẫn tới chiến tranh, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi Hiện nay nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và muốn là bạn với tất cả các nước, đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích các xu hướng chính trị và đối ngoại là các xu hướng này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động trong môi trường chính chị và đối ngoại sẽ tạo ra những

cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp

a3 Các yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể

Các yếu tố cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội:

- Các yếu tố văn hóa: hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…) Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp Phong tục, tập quán, truyền thống

- Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Đặc biệt là môi trường dân số như các yếu tố: Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động; Tỷ lệ tăng dân số; Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…); Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; Hôn nhân, cơ cấu gia đình; Trình độ văn hóa

a4 Các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường tự nhiên là:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Từ đó để doanh nghiệp thấy được các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

a5 Các yếu tố công nghệ:

Những yếu tố cần quan tâm tới khi nghiên cứu môi trường các yếu tố công nghệ:

- Sự ra đời của những công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Luật sở hữu trí tuệ, bảo về bản quyền

- Luật chuyển giao công nghệ

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…

Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng hoạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội; Ngược lại nó cũng làm cho những sản phẩm hiện tại bị lạc hậu, thải

hồi Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố công nghệ để thấy được những cơ hội và nguy

cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải

b Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, các yếu tố đó là:

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp

Nguồn: Garry D.Smith, Danny - Chiến lược và sách lược kinh doanh

b1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh:

Để tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các nội dung chủ yếu:

Các đối thủ mới tiềm

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong

ngành

- Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Các yếu tố chủ yếu cần nghiên cứu liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh: Các mục đích về tài chính; Thái độ đối với các rủi ro; Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức; Cơ cấu tổ chức; Các hệ thống kiểm soát, khuyến khích; Các nhân viên quản trị, đặc biệt là quản trị cấp cao; Sự nhất trí của lãnh đạo và hướng đi trong tương lai; Thành viên Hội đồng quản trị…

- Điều gì đối thủ cạnh đang làm và có thể làm được Đây có thể hiểu là chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh, là việc phân tích, tìm hiểu các vấn đề: Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh (dù là ẩn hay thực); Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động; Các chiến lược cấp chức năng, mối liên hệ giữa các chiến lược đó

- Các mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh – các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh để nhận diện những điểm mạnh và yếu của họ trong các lĩnh vực sau: Các loại sản phẩm, hệ thống phân phối/ đại lý, marketing và bán hàng, sản xuất và các tác nghiệp, giá thành, tiềm lực tài chính, nguồn lực, bộ máy tổ chức - văn hóa tổ chức, danh mục đầu tư của công ty cạnh tranh…

- Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây là nhận định của đối thủ cạnh tranh, cần xem xét những vấn đề sau:

(1) Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu, nhược điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ hiện đại của công nghệ… Các nhận định đó có chính xác hay không?

(2) Xét về các khía cạnh lịch sử, danh tiếng của đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng lên những chiến lược, chính sách của họ (ví dụ: phương thức bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm, phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm)

(3) Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện?

(4) Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hóa, các quy tắc xã hội, những quy tắc mà người lãnh đạo của đối thủ cạnh tranh lựa chọn, tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?

- Phân nhóm khách hàng Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về: nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối, tiếp thị Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm

đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không

- Đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng Sức mạnh đàm phán của khách hàng càng cao thì doanh nghiệp càng hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng đó, bằng cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau: Doanh số mua của khách hàng chiếm tỷ trọng cao trông tổng doanh số của doanh nghiệp; Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp; Số lượng người mua ít; Khả năng kết hợp ngược chiều với nhà chung cấp cao; Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của người mua thấp

Từ việc phân tích trên, doanh nghiệp có thể hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, cải thiện vị trí của doanh nghiệp bằng cách lựa chọn những khách hàng ít có quyền lực đối với họ nhất

b3 Phân tích nhà cung ứng:

Những thông tin cần thiết để nghiên cứu các nhà cung cấp:

- Có bao nhiêu nhà cung cấp?

- Quan hệ cung cầu?

- Lợi thế trong đàm phán?

- Khả năng cung cấp lâu dài?

- Khả năng đa dạng hóa sản phẩm?

- Giá cả hàng hóa được cung cấp?

- Mạng lưới bán hàng?

- Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp?

- Các dịch vụ sau bán hàng?

- Khả năng đổi mới công nghệ?

- Khả năng liên doanh với nhà cung cấp?

- Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của doanh nghiệp?

- Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp?

- Khả năng kết hợp dọc thuận chiều về phía trước của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp?

- Khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau của doanh nghiệp để tự cung cấp các yếu tố đầu vào?

Từ đó để nhận biết những nguy cơ hay cơ hội mà nhà cung cấp có thể tạo ra cho doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng dịch vụ kèm theo; ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng…

b4 Phân tích các đối thủ tiềm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường ngành trong lương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này nhằm đánh giá những nguy cơ do

họ gây ra cho doanh nghiệp

Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Theo Michael E.Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

Hàng thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển thị trường

c Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức nhất định, hay còn

gọi là các nguồn lực nội bộ của tổ chức, các yếu tố đó gồm:

c1 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành

công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố để phân tích nguồn nhân lực:

- Bộ máy lãnh đạo;

- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;

- Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác;

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

- Sự dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ;

- Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu;

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;

- Trình độ chuyên môn;

- Kinh nghiệm

c2 Nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của

doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình hoặc ngược lại trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Bộ phận chức năng và nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin giữa

bộ phận nghiên cứu thị trường và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp

c3 Sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là

một trong các lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố để đánh giá tình trạng sản xuất của doanh nghiệp:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng - Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị;

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến;

c4 Tài chính, kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập

kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố phân tích để đánh giá về tình hình tài chính kế toán của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn;

- Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần;

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;

- Các vấn đề thuế;

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;

- Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại;

- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;

- Tỷ lệ lãi;

- Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành;

- Quy mô tài chính;

- Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

c5 Marketing: Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới Các yếu tố để phân tích tình hình marketing của doanh nghiệp:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm;

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;

- Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ;

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo;

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới;

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng;

- Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng

c6 Tổ chức quản lý: Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng

cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu để đánh giá tổ chức quản lý:

- Cơ cấu tổ chức;

- Uy tín và thể diện của doanh nghiệp;

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng);

- Bầu không khí và nề nếp tổ chức;

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;

- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

1.2.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược là xác định các mục tiêu của tổ chức Kết quả mà một tổ chức mong muốn được cụ thể hóa trong mục tiêu và là tiêu đích mà các chiến lược và quyết định của tổ chức nhằm vào

Mục tiêu có nghĩa là toàn bộ các kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được Có thể phân loại các kết quả mong muốn này thành chức năng, nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn của tổ chức

a Chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ được hiểu là mục đích và để phân biệt tổ chức với các tổ chức khác, cụ thể như các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tín điều hoặc các quan điểm của tổ chức Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức (hay còn

gọi là sản phẩm cơ bản, sản phẩm chính), nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài tổ chức như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của tổ chức nói chung

Nội dung chức năng nhiệm vụ được nêu ra làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không phải thể hiện các mục đích cụ thể Xác định rõ tình hình của tổ chức và tổ chức mong muốn trở thành như thế nào trong tương lai

Ví dụ, chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhằm đạt được những điều sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của tổ chức

- Khung cảnh và không khí kinh doanh thuận lợi…

b Mục tiêu

Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức phấn đấu đạt được Mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, nhưng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Mục tiêu có 2 loại: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm, còn mục tiêu dài hạn tường được thực hiện trong thời gian hơn một năm Tuy nhiên, thời gian của mục tiêu ngắn hạn và dài hạn còn tùy thuộc vào ngành kinh doanh

cụ thể của tổ chức chứ không phải một số năm ngẫu nhiên nào đó

b1 Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Mục tiêu dài hạn thường cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:

1 Mức lợi nhuận

2 Năng suất

3 Vị thế cạnh tranh

4 Phát triển việc làm