Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn viettel giai đoạn 2012 2017

L ỜI CAM ĐOAN Tác gi ả của đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TR ẦN VĨNH NAM

HÀ N ỘI – 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN VĨNH NAM

CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐỖ THÀNH PHƯƠNG

Hà N ội – Năm 2013

M ỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 2

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH 3

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ 8

CHIẾN LƯỢNG KINH DOANH 8

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược : 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 8

1.1.2 Các loại chiến lược 9

1.1.3 Quản trị chiến lược: 13

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 14

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: 15

1.2.1 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp 17

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) 25 1.2.4 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL 41

2.1 Tổng quan về Tập đoàn Viettel 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 42

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 43

2.2 Phân tích các nhân tố chiến lược của Tập đoàn Viettel 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST 49

2.2.2 Điều kiện chính trị, pháp luật (P) 49

2.3 Phân tích môi trường ngành 58

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 58

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 62

2.3.3 Các sản phẩm thay thế 64

2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài 65

2.4 Phân tích môi trường bên trong Viettel 68

2.4.1 Các hoạt động hỗ trợ 69

2.4.2 Các hoạt động chính 71

2.4.3 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Viettel 81

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL ĐẾN NĂM 2017 90

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu: 90

3.1.1 Quy hoạch phát triển chung của ngành Viễn thông Việt Nam đến 2020 90 3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh của Viettel đến 2017 91

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel 93

3.3 Giải pháp chiến lược 96

3.3.1 Giải pháp thâm nhập thị trường sâu hơn bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động trong và ngoài nước 97

3.3.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng ph ương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến 97

3.3.3 Giải pháp mở rộng nghành nghề kinh doanh mới dựa trên thế mạnh của Tập đoàn 103

3.3.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 104

3.3.5 Dịch vụ khách hàng 109

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ 109

3.3.7 Quản lý danh mục 110

3.3.8 Phân tích cơ hội đầu tư 110

3.3.9 Giao dịch đầu tư 111

3.3.10 Nghiên cứu chiến lược đầu tư 111

3.3.11 Hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro 111

3.3.12 Công nghệ thông tin 111

3.3.13 Tăng cường năng lực cán bộ chuyên môn 112

3.4 Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 112

3.4.1 Những hạn chế của luận văn 112

3.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 113

KẾT LUẬN 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

L ỜI CAM ĐOAN

Tác gi ả của đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu th ập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu

th ực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn Viettel để đưa ra các chiến lược,

Viettel Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH Bảng 1.1: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài 25

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 36

Bảng 1.3: Ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược 37

Bảng 1.4: Chiến lược kinh doanh tối ưu theo ma trận GREAT 38

Bảng 2.1 Chặng đường phát triển của Viettel 41

Bảng 2.2 :Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011 45

Bảng 2.3: Số thuê bao Vietel Telecom giai đoạn 2009 -2011 47

Bảng 2.4: Doanh thu và thuê bao của các nhà mạng năm 2011 59

Bảng 2.5: Đánh giá tác động của cơ hội đối với Viettel 66

Bảng 2.6: Đánh giá tác động của thách thức đối với Viettel 68

Bảng 2.7: Bảng năng lực tài chính của Viettel 69

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom 70

Bảng 2.9: Thị phần doanh thu toàn ngành viễn thông của các doanh nghiệp 71

Bảng 2.10: Thị phần dịch vụ điện thoại của các doanh nghiệp 72

Bảng 2.11: Thị phần dịch vụ Interner của các doanh nghiệp 72

Bảng 2.12: Bảng giá cước của Viettel và đối thủ cạnh tranh 74

Bảng 2.13: So sánh một số gói cước của Viettel, Vinaphone và Mobifone 75

Bảng 2.14: Số liệu chỉ tiêu các lĩnh vực kinh doanh 80

Bảng 2.15: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 88

Bảng 2.16 - Các điểm mạnh và yếu của Viettel 89

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Viettel 94

BI ỂU Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2012 43

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL, PSTN 2009-2011 48

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011 48

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011-2012 59

Biểu đồ 2.5: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone năm 2011 73

HÌNH Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược 16

Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài 24

Hình 1.3: Mô hình các căn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh 29

Hình 1.4: Ma trận BCG 32

Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey 34

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 51

Hình 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2002-2011 52

Hình 2.3: Tổng vốn FDI vào Việt Nam giai đoạn 2002 – 2011 (Đơn vị tính: tỷ USD) 53

Hình 2.4: Diễn biến lãi suất cơ bản 2005 – 2010 (Đơn vị tính: %) 54

Hình 2.5: Mạng di động MVNO 62

Hình 2.6: Chuỗi giá trị của Viettel 69

Hình 2.7: Huy động vốn đầu tư của Viettel 78

Hình 2.8: Ma trận BCG của Viettel 80

M Ở ĐẦU

1 S ự cần thiết nghiên cứu đề tài

tranh

Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước

nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các

nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính cấp bách

doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc

2 M ục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài được thực hiện với những mục đích sau:

Viettel giai đoạn 2012 - 2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

đoàn Viettel

b Ph ạm vi nghiên cứu:

2012 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

5 Nh ững đóng góp của đề tài

điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt các nguồn lực, hạn chế các rủi ro đồng thời

6 K ết cấu của luận văn

chương:

1 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản tri chiến lược kinh doanh

2 Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập

đoàn Viettel

3 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn

Viettel giai đoạn 2012 – 2017

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

1.1 Khái ni ệm về chiến lược và hoạch định chiến lược :

1.1.1 Khái ni ệm chiến lược:

phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều

phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian tính ưu việt của chiến lược đã được phát

môi trường…

XX Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những

người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn Dẫn đến tính

như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản trị chiến lược thực chất là

Ploy: Mưu lược

pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó Hoạch định chiến lược kinh

* M ục đích của chiến lược kinh doanh

1.1.2 Các lo ại chiến lược

điểm riêng Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay

lược phối hợp

trường mới

Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế

trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa

bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Chiến lược này được xem là

trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

khác như: suy giảm, hướng ngoại, l iên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh

phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi

tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như :

Chi ến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để

trong và ngoài nước

trước đó

đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều

Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều

người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của

1.1.3 Qu ản trị chiến lược:

đạt được mục tiêu đề ra Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc hợp nhất tất cả

lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá

kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược đặc thù để

nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh

1.1.4 Vai trò c ủa chiến lược đối với doanh nghiệp

ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có thể thích

môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù

được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường Cụ thể

chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Quy trình ho ạch định chiến lược kinh doanh:

Như đã đề cập ở trên, ta thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là vô

 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp

 Phân tích Môi trường bên ngoài : Xác định cơ hội, thách thức đối với doanh

 Phân tích Môi trường bên trong : Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh

phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác các năng lực cốt

 Th ực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Quy trình ho ạch định chiến lược

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình

 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Mô hình VALUE

CHAIN

=>Điểm

m ạnh

& Điểm yếu

Chiến lược Công ty Chi ến lược Kinh doanh Chi ến lược Chức năng

hi ện

1.2.1 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp

1.2.1.1 T ầm nhìn

đúng cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp

đều phải nhìn về một hướng và thấy được một hình ảnh chung của tổ chức Như vậy,

“đứng cao hơn”, tức là phải nâng tầm hiểu biết, kỹ năng liên hệ, tưởng tượng và tư duy

tưởng cốt lõi thể hiện bản sắc của doanh nghiệp và sản phẩm do doanh nghiệp tạo

được và tạo ra - là những gì mà muốn đạt được thì doanh nghiệp cần phải có sự thay đổi lớn và những tiến bộ vượt bậc

1.2.1.2 S ứ mệnh

1 Giáo sư trường đại học McGill, Montreal-Canda

đưa ra khái niệm sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ

ch ức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm

ph ục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

đích hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền cảm hứng và hướng

1.2.1.3 Giá tr ị cốt lõi

mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ( Môi trường kinh do anh) của doanh nghiệp gồm: Môi

trường vĩ mô và Môi trường ngành Việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp phần đảm bảo sự thành công

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST

1.2.2.1.1

a - Chính tr ị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan trọng trong việc giúp

đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh cụ thể Doanh nghiệp muốn phát

Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)

b – Pháp lu ật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ

điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, qua đó buộc các doanh

được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những quy định của pháp luật, tránh được các

c - Chính ph ủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng các chính sách

1.2.2.1.2

Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất cả các

a - T ốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng

b - Lãi su ất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi suất

c - Chính sách ti ền tệ và tỷ giá hối đoái : Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái nếu vận

động theo chiều hướng tích cực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho doanh nghiệp, ngược lại sẽ gây

Điều kiện kinh tế (Economic)

d - L ạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế Khi

đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào

e - H ệ thống thuế và Các mức thuế: Các quy định về việc khuyến khích hay hạn chế của

nó làm thay đổi chi phí và thu nhập của doanh nghiệp

1.2.2.1.3

Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học

hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, sự tác động của các yếu tố trong môi trường này thường có tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc và tinh tế hơn so với

Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)

1.2.2.1.4

cơ đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau sẽ tận dụng các cơ hội

Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)

trường mới

1.2.2.1.5

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

động của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên là yếu tố rất quan

trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên và nhu cầu ngày một tăng đối với

Môi trường tự nhiên

1.2.2.1.6

“ngôi nhà chung”, do vậy môi trường quốc tế cần được đặc biệt chú ý: ở đó mọi quốc

môi trường quốc tế sẽ rất phức tạp bởi ở đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh với sự

Xu hướng toàn cầu hoá

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

1.2.2.2.1

Kh ả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại

doanh, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh

- M ức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ cạnh tranh giữa

trong chính ngành trước đây đã mang lại nhiều lợi nhuận cho họ

- Giá tr ị tài sản thu hồi thấp do thiết bị có tính đặc thù, khó bán lại

- Nh ững giá trị ràng buộc về mặt quan hệ, tình cảm, lịch sử

- Chi phí rút lui cao: chi phí xã h ội, định vị lại, thủ tục hành chính

- Không có nhi ều cơ hội chọn lựa khác nhau,…

1.2.2.2.2

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng sẽ là những

làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Để tham gia vào một

ngành nào đó, doanh nghiệp cần p hải vượt qua được “rào cản gia nhập ” với những

vượt qua rào cản thể hiện năng lực của doanh nghiệp Rào cản gia nhập thấp là nguy cơ đối với doanh nghiệp đang ở trong ngành, tuy nhiên rào cản cao lại là cơ hội

- S ự khác biệt của sản phẩm

- Nh ững ưu thế tuyệt đối về chi phí, công nghệ

- Tính kinh t ế về quy mô, kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại

- Ph ản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành,…

Kh ả năng của các đối thủ tiềm ẩn

1.2.2.2.3

làm thay đổi lợi nhuận của doanh nghiệp bằng việc ép giá xuống hoặc đòi hỏi doanh

tăng lợi nhuận Vì thế, việc xác định đúng khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng để

Vai trò c ủa khách hàng

1.2.2.2.4

Vai trò c ủa nhà cung cấp

mua

1.2.2.2.5

trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản

Kh ả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế

1.2.2.3 T ổng hợp phân tích môi trường bên ngoài

Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau nhưng ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và

Áp l ực từ đối thủ tiềm năng

Áp l ực của các nhà cung

c ấp

Doanh nghi ệp và đối thủ hiện tại

Áp l ực của người mua

h ội

ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mọi cơ hội, đe dọa được

B ảng 1.1: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài

(Cơ hội/đe dọa)

Thang điểm đánh giá:

Cao = 3 Trung bình = 2

Thấp = 1

Thang điểm đánh giá:

Nhiều = 3 Trung bình = 2

Thấp = 1 Không tác động = 0

(4) = (2) x (3)

Các cơ hội và đe doạ sau khi được đánh giá và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sẽ được sử dụng làm dữ liệu cho ma trận SWOT để từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain)

: vi ệc phân tích môi trường bên ngoài là hết sức quan trọng đối với doanh nghi ệp Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

năng lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững thì

định phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hai nhóm nguồn lực:

- Ngu ồn lực hữu hình: Nhân lực, nhà xưởng, đất đai, máy móc thiết bị, Trong đó, nhân

quan đến hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng cũng đều do con người quyết định, do

đó, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị doanh nghiệp

phương tiện để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra

- Ngu ồn lực vô hình: Các nguồn lực vô hình bao gồm: Triết lý kinh doanh, các chiến

lược và sách lược kinh doanh, uy tín của lãnh đạo, thương hiệu và thị phần, văn hóa tổ

1.2.3.1 Năng lực (nguồn lực )Tài chính - Kế toán

2 Qu ản trị chiến lược (2007), NXB Thống kê, tr 166

trong đổi mới sản phẩm, Có thể nói yếu tố Tài chính - Kế toán có liên quan trực tiếp đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp

Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta cần xem xét các tiêu chí như: cơ cấu nguồn vốn, khả năng thanh toán,

1.2.3.2 Ngu ồn nhân lực

định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại

coi như thất bại hoàn toàn

quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc

Để đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét các yếu tố như: số lượng và chất lượng nhân lực, bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, chế độ đãi ngộ, các mối quan hệ của nhân viên,

1.2.3.3 Ho ạt động kinh doanh

năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất Để đứng vững lâu dài

1.2.3.4 Ho ạt động Marketing

đó nhà quản trị sẽ hiểu được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động Marketing của

và thương hiệu trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, thị phần cũng như mức độ

1.2.3.5 Ho ạt động nghiên cứu phát triển

như : sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, Phân

lược phù hợp và thực thi có hiệu quả các chiến lược của mình

1.2.3.6 H ệ thống thu thập và xử lý thông tin

tăng khả năng cạnh tranh Hệ thống thông tin hữu hiệu là công cụ đắc lực giúp nhà quản

Hình 1.3: Mô hình các c ăn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.4 Xây d ựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp

1.2.4.1 Phân lo ại theo cấp chiến lược

1.2.4.1.1

tranh ở lĩnh vực nào và thâm nhập thị trường nào ?

đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và đa dạng hoá hoạt động Một điều quan trọng khi công ty lớn lên là có thực

động hay không? Dù công ty thực hiện M&A hay đa dạng hóa đều cần tôn trọng những

Chi ến lược công ty

1.2.4.1.2

nào để giành thắng lợi trước các đối thủ ?

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần xác định các cơ hội và đe dọa trong môi trường ngành, đồng thời phải xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi để đạt được lợi

th ế cạnh tranh bền vững chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chiến lược chức

năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chiến lược chức năng lại là một nhân tố quan trọng để

năng

Chi ến lược kinh doanh

1.2.4.1.3

h ợp các nguồn lực như thế nào để có được lợi thế cạnh tranh ?

Chi ến lược chức năng

1.2.4.2 Các công c ụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược người ta thường sử dụng các công cụ như: Ma trận

1.2.4.2.1

các bước cụ thể:

Ma tr ận Boston (BCG)

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối (Relative

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược

lược Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh

trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu

tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nh ưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và khó

Bước 3

1.2.4.2.2

định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

- Ưu điểm:

+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có những

- Nhược điểm:

ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không đúng đối với một số doanh nghiệp

đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị:

Ma tr ận Mc.Kinsey (ma trận GE)

S ức hấp dẫn ngành có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác

nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh

L ợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua

Bảng 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

- Nhược điểm:

trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp

1.2.4.2.3

Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ nhà quản lý chiến lược nào cũng

SWOT là vi ết tắt của 4 chữ Strengts: Điểm mạnh, cường điểm hay ưu thế; Weakneses: Điểm yếu, nhược điểm, bất lợi; Opportunities: Cơ hội, thời cơ, dịp may; và Theats: Đe

Đây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh

(SW)

cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Ma trận SWOT được mô tả cụ thể như sau:

Ma tr ận SWOT/TOWS

hội

lược với ý tưởng giảm thiểu mặt yếu và tránh đe dọa từ bên ngoài