Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh và xây dựng nhà nước đến năm 2010

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh và xây dựng nhà nước đến năm 2010 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh và xây dựng nhà nước đến năm 2010 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh và xây dựng nhà nước đến năm 2010 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

Trường đại học bách khoa hà nội

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động

trên nhiều loại thị trường khác nhau, và trong mỗi loại thị trường phải đối mặt với

sự cạnh tranh gay gắt, với những quy luật khắt khe riêng biệt của mỗi loại thị

trường mà nền kinh tế đang hiện có Những biến động thường xuyên của môi

trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng

cũng có thể là những thách thức to lớn đối với những doanh nghiệp khác khiến

cho các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra vấn đề tồn tại và phát triển Muốn tồn

tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến

lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức

thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh, hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Do vậy, chiến lược kinh

doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát

triển của các Doanh nghiệp trong tương lai

Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Công ty CP Kinh doanh

và Xây dựng nhà em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến

lược kinh doanh, là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp Vì vậy

em chọn đề tài : "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh

doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010"

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường bất động sản

và xây dựng Việt Nam Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường

ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và

điểm yếu để từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kinh

doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến

lược mà luận văn đã đề cập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và

phân tích thực trạng thị trường xây dựng và bất động sản ở Việt Nam, phân

tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh

doanh áp dụng cho Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trong lĩnh vực

kinh doanh bất động sản và xây lắp đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện

chiến lược đó

4 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển

một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp,

nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành bất động

sản và xây dựng tại Việt Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh

giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của

Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng nhà trong môi trường cạnh tranh hiện

nay cũng như trong tương lai ở nước ta

Thị trường bất động sản và xây dựng là lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở

Việt Nam, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực

hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức cạnh tranh một

cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành xây dựng

trong nước cũng như trên thế giới

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về

vấn đề xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Kinh

doanh và Xây dựng nhà đến năm 2010 Em hy vọng luận văn sẽ trở thành một

tài liệu hữu ích về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh

doanh và Xây dựng nhà sau này

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn này bao gồm 106 trang không bao gồm phần mở đầu và kết

luận

Những nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Nội dung luận văn được trình bày trong ba phần:

• Chương I: Một số vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp

• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của Công ty CP Kinh doanh và Xây dựng

nhà

• Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực hoạch định

chiến lược kinh doanh đến năm 2010 ở Công ty CP Kinh doanh và

Xây dựng nhà

chương i

Một số vấn đề Lý luận chiến lược kinh doanh

trong Doanh nghiệp

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các khái niệm

Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về

chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm

chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của Công ty” cho rằng:

“Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và

giành thắng lợi”

- “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc

và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những

hành động chính xác của doanh nghiệp” Đó là quan niệm của Alain Charles

Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của

Havard L’expandsion năm 1983

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby G.Bizrell trong

cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như

là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến

mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính

sách( định hướng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”

- Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) cho rằng: “

Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của

đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình

hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và

phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt

động nói riêng

+ Các biện pháp và con đường để thực hiện mục tiêu

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết

hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những

gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ

thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn

và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”

1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét

những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có

liên quan

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và

được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc

khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,

phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường

kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình

liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và

điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên

thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành

thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương

đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù

của từng ngành hàng

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược

với những khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến

lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm

này với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở

phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho

các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những

cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên

kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến

lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến

lược Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm

đó là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của

doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan

trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận

có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao

trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào,

dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội

dung chủ yếu sau:

 Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp:

 Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp:

 Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mục tiêu:

 Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa

chọn phương án chiến lược:

 Biện pháp để đạt được mục tiêu:

1.2 Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong số

những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp Một tổ chức

không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái Thực vậy, hầu

hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một

chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược

đúng đắn Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có

hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn

Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những

người quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lược là gì và vì sao chúng lại

quan trọng đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình

lập kế hoạch, (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi

chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại

1.2.1.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh

nghiệp đó là:

+ Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để

các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và

khi nào thì đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay

đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra

trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi

trường kinh doanh trong tương lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được

các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi

+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài

nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh

nghiệp để phát triển đi lên

+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh

vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên,

quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo

ra dược sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng

hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn

chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.3 hoạch định chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp

1.3.1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1.1 Yêu cầu

Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp

cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế

cạnh tranh trong thương trường kinh doanh

- Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu Từ đó xác định

được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh,

xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

- Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định

Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…

- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết

xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút

liều lĩnh

1.3.1.2 Những căn cứ

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu

hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách

hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh

nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất

ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên

trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất

những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng

sản xuất ( đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì

những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi

trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc

hoạch định chiến lược kinh doanh gồm:

+ Khách hàng

+ Đối thủ cạnh tranh

+ Doanh nghiệp

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh

nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

a Khách hàng

Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa

đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm

người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các

nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp

các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc

thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc

đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng

thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn

hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác

định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để

thoả mãn nhu cầu của thị trường

b Đối thủ cạnh tranh

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những

phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so

với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các

yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh

nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

c Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của

doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh

vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực,

chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo

điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt

nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết Song môi trường

kinh doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trường hợp cụ thể doanh

nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô như: các

nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ , và môi trường vi mô như:

các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế…để xác định và lựa chọn phương án

chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn

(xem hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình các bước xây dựng chiến lược

1.3.2.1 Khẳng định đường lối

Khẳng định đường lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh

nghiệp Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói

cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác

định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác

định phương thức hành động của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và

hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định

Tuy vậy, trong thực tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay

"nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp Để trả lời

cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo

Xác định mục tiêu chiến lược

(B3)

Xây dựng các phương thức chiến lược (B4)

Lựu chọn chiến lược tối ưu

nhiệm vụ kinh doanh Đó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp Nội

dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

1 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?

2 Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?

3 Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?

4 Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh

nghiệp hay không ?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

6 Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và

các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp ?

7 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu

của doanh nghiệp là gì?

8 Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?

9 Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với

nhân viên như thế nào ?

1.3.2.2 Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các

điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các

yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ

các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng

phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến Do đó phải nghiên cứu

và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh

nghiệp, môi trường ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trường nền kinh tế (vĩ

mô) Ba cấp độ môi trường được khái quát qua hình 1.2 như sau:

 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và

môi trường vi mô Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các

yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới

cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với

các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho

các hãng Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

a 3 Các yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

+ Văn hoá vùng

+ Tâm lý hay lối sống

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ

a 4 Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh

nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường,

thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng

lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các

quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

a 5 Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm

chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh

doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra

đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển

hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy mà doanh nghiệp

đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát

triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

b Môi trường nghành (vi mô )

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành đó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu

tố(tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải

phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy

cơ mà công ty gặp phải

Hình 1.3: Mô hình năm lực của Michael Porter

b 1 Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều

yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh

ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì

cường độ cạnh tranh rất lớn

Khách hàng

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà

Cung cấp

Các đối thủ trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Hàng thay thế

có các cạnh tranh mới

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị

trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân

tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được

của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản

xuất là lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến

mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy

trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp ở đây, ta lại nhắc

lại câu nói bất hủ của Tôn Tử “ Biết người biết ta, trăm trận trăm trăm thắng,

không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch

không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”

b 2 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh

nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu

cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi

hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ

ở trong những tình huống sau:

+ Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá

+ Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do

nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về số

lượng nhưng lớn về tầm vóc

+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản

phẩm thay thế đa dạng

+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải

mua ngoài

+ Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu

thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải

tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất

lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi

khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần

thiết cho doanh nghiệp

b 3 Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh

nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật

tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn

định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc

cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách

hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng

buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất

b 4 Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu

thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm

nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được

sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị

trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

b 5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của

khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế

làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do

vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc

biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của

doanh nghiệp

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là

phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh

cũng như điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng

được những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong Các yếu tố

nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của

doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máylãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

- Khả năng về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của

doanh nghiệp

Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:

+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

+ Thực trạng phân bổ vốn

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường

- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng,

bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

- Phân tích Marketing :

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội

bộ doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị

trường của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn

đề : chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của

khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng

câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của

chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến

lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên

hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và

điều kiện kinh doanh

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay

không?

- Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy

trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.3.1 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó

bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng

thời gian tương đối dài Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng

quản trị của doanh nghiệp

* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

+ Khách hàng

+ Chủ sở hữu

+ Giới giám đốc

+ Người lao động

+ Nhà nước

+ Cộng đồng xã hội

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và

chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

1.3.3.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược

a Yêu cầu

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có

mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn

nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực

hiện mục tiêu khác

- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ

thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều

chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể

đánh giá được hoặc định lượng được

- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và

thấu hiểu đầy đủ

b Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược

Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở hình 1.4 như sau:

Hình 1.4: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu 1.3.4 Xây dựng các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều

mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp

doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô

hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Bên cạnh đó, với các

mục tiêu duy trì hiện tại hay suy giảm có chiến lược ổn định, chiến lược cắt

Những mục tiêu chung Chiến lược

Các mục đích

liên quan tới

nguồn vật chất

Những mục tiêu hiệu quả tổng hợp

Các mục đích liên quan tới nguồn nhân lực

Các mục đích liên quan tới tài chính

Hệ thống KHH

và kinh tế

nguồn vật chất

Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn nhân lực

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

giảm, các mục tiêu vươn ra thị trường nước ngoài có chiến lược hướng ngoại

và sự kết hợp của các loại chiến lược để áp dụng cho cấp doanh nghiệp Các

loại hình chiến lược đó được gọi là các chiến lược tổng quát

1.3.4.1 Mô hình chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh

nghiệp Chiến lược này bao gồm:

a Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không

thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ

áp dụng ) Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu,

tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động Ba phương án chủ đạo của

chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:

* Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướngản phẩm hiện đang

sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường

bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

* Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong

các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

b Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết )

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh

nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế

lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu

trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty

con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng

* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh

chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau

khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh

doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết

các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh

doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược

tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:

* Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng

trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp

về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản

xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá

đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty

* Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới

mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

* Đa dạng hoá tổ hợp Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công

nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

1.3.4.2 Chiến lược ổn định

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng

chiến lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên

nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh

tranh Chién lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không

phát triển

Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị

trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ

1.3.4.3 Chiến lược cắt giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời

gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn

hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có

thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến

lược cắt giảm Có 4 cách thường được áp dụng sau:

* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp,

có thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức

lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp sang các ngành nghề khác

* Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng

cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp có

tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển

hướng sản xuất thì buộc phải giải thể đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng

đem lại nhiều khó khănvà phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

1.3.4.4 Chiến lược hỗn hợp

Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến

lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trường luôn biến động doanh

nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt

mạnh và hạn chế được các rủi ro Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát

đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách

mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp

1.3.5 Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang

bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương

án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án

đã xây dựng Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương

pháp sau đây:

1.3.51 Ma trận Boston (BCG)

a Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG

(Boston Consulting Group)

Vào những năm 70 - 80, với “ma trận” “tăng trưởng - thị phần” thì

Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang

nhất Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tắt được tất cả các ý tưởng về mặt

phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, đề cập đến toàn bộ danh

mục các hoạt động của công ty Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các

giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ trợ

quản lý danh mục các hoạt động

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá

khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân

tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trận này được thể hiện trong hình 1.5 gồm các điểm chính sau:

+ Trục hoành ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh

chiến lược ( SBU ) so với đơn vị đứng đầu trong ngành Thí dụ 0,5 có nghĩa là đơn vị

kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị phần của của đơn vị đầu ngành

+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng

năm của mỗi nghành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

Ngôi sao

Thế đôi ngả

Con bò sữa

Điểm chết 10x 0,5x 0,1x

Hình 1.5 : Ma trận BCG

+ Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích

thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh

chiến lược ta có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.6 như sau :

ro lớn

Giữ vị trí cạnh tranh chi phối

Đầu tư vốn lớn

Con bò sữa

Sinh lợi cao, không

có nhu cầu vốn, rủi

ro ít

Điểm chết

Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi

+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược biến cách nhận ra những yêu cầu

về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư

+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và

có những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể về hoạt động

kinh doanh của mình

+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng

o Nhược điểm:

+ Chỉ sử dụng 2 chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không

xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác, Do đó việc sử dụng phân tích 2

yếu tố này không đúng đối với một số doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với

mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

b Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh

doanh của hãng General Electric

Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai

khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về

các hoạt động của doanh nghiệp Với mục đích xem xét toàn diện hơn các

nhân tố, một phương pháp khác được phát triển Phương pháp này cho phép

chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.KinSey and

Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình "lưới chiến lược kinh

Vùng 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ

hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn

Vùng 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn

trung bình Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư

Vùng 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận

lợi Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui

* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey

o Ưu điểm:

+ Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của

doanh nghiệp

+ Ma trận này đã kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn

của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là lức hấp dẫn của thị trường và tăng

trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghệp

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

c Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng Ma trận

SWOT/TOWS

Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến

lược nào cũng biết và sự vận dụng trong quá trình phân tích chiến lược

SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ:

S - Strength : Điểm mạnh,cường điểm hay ưu thế

W - Weaknneses : Điểm yéu, nhược điểm bất lợi

O - opportunities : Cơ hội, thời cơ, dịp may

T - Threats : Đe dạo, rủi ro, nguy cơ

Đây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên

ngoài doanh nghiệp Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố

bên trong (SW) trước rồi mới đề cấp đến yếu tố bên ngoài (OT)

Trái lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú tọng đến môi

trường bên ngoài (OT) trước rồi mớiphân tích môi trường bên trong (SW)

Thực chất của phương pháp này là phân tích mặt mạnh (s – Strengths),

những mặt yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ

(T – Threats), phối hợp cac mặt đó để xác định , lựa chọn chiến lược kinh

doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đưạng các yếu tố quan

trọng (S,W,O,T) 4 ô chiến lược (SO,WO,ST, WT) và1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bứơc 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5:Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ họi,

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu

bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để

đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

Phối hợp SO ” Chến lược maxi ” maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận

dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

Phối hợp ST ” chiến lược maxi ” mini

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợpWO ” chiến lược mini ” maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng các cơ hội bên ngoài

Phối hợp WT ” chiến lược mini ” mini

Là chiến lược phối hợ giữa các mạt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần

thiết phải giảm thiểu các mạt yếu của miùnh và tránh đe doạ bằng cách đưa ra

kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự kém trong nội bộ ngành trong

điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà

cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT la để soạn thảo chiến

lược, ngơìư ta chú ý đến dự báo thay đôỉ của ngoại cảnh và thay đổi bên trong

của tổ chức

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp

từng thời kỳ kinh doanh

(Xem hình 1.8)

Phối hợp W – T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh các đe doạ

Hình 1.8: Ma trận SWOT

* Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS

o Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT/TOWS phân tích đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp chiến lược trên cơ sở

phân tích môi trường kinh doanh

o Nhược điểm:

+ Yêu càu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích

yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

+ Giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không

giúp họ lựa chọn được chiến lược kinh doanh tốt nhất

1.3.6 Quyết định chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh

giá chiến lược được chọnđể chủ sở hữu ra quyết định chiến lược Chủ sở hữu

ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì?

Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào?Ai làm?

Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ

cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách

khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra

quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa

ra tiếp theo?…

Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không

có nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải

dựa vào các căn cứ nhất định Đó là :

- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ

thống Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ

thống phải trở thành hiện thực

- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi

trường Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên

nhân phẩm của người lao động.v.v

- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạngvà thực lực của

hệ thống Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm

năng của hệ thống ( về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…)

- Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của

cuộc sống Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượngthấp, gía thành

cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng

cao hơn, giá thành thấp hơn

- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và

thời gian Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó

có thể thu được hiệu quả mong muốn