Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tâm việt phát đến năm 2006 và định hướng đến năm 2020

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết địn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCK KHOA HÀ NỘI

TRẦN MINH THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM VIỆT PHÁT ĐẾN NĂM 2016 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin can đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu kham khảo và số tiệu của Công ty cổ phần Tâm Việt Phát, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

Học viên

Trần Minh Thắng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trung tâm sau Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của Công ty cổ phần Tâm Việt Phát; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Bộ môn Quản lý công nghiệp - Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song

do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, tháng 9 năm 2013

Học viên

Trần Minh Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN……….……….1

LỜI CẢM ƠN………2

MỤC LỤC……….3

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ……… 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU……… ………8

DANH MỤC SƠ ĐỒ……… 10

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT……….11

PHẦN MỞ ĐẦU……… 12

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC……… 14

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và hoạch định chiến lược………….15

1.1.1 Khái niệm về chiến lược……… 15

1.1.2 Quản trị chiến lược………16

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược……… 16

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược……… 17

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược……… 17

1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược……… 18

1.1.3 Hoạch định chiến lược……… ………19

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược……… 19

1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược……… 19

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược………20

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược……… 21

1.2.1 Phân tích môi trường……… 22

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô………23

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành……… 25

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong……….28

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu……… 31

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ ……….31

1.2.2.2 Mục tiêu……….32

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược……… 32

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty……… 32

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh……… 34

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng……… 35

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược………35

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược……….37

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh……… 37

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ……… 38

1.3.2.1 Ma trận cơ hội………38

1.3.2.2 Ma trận nguy cơ……….39

1.3.3 Ma trận BCG………40

1.3.4 Ma trận Mc Kinsey – GE ………41

1.3.5 Ma trận SWOT……… 43

1.3.6 Ma trận QSPM……… 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG I………49

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM VIỆT PHÁT……….50

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát ……… 51

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển……… …51

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Tâm Việt Phát………51

2.1.3 Tổ chức bộ máy công ty cổ phần Tâm Việt Phát……… 51

2.2 Kết quả kinh doanh của CTCP Tâm Việt Phát từ 2010-2012………… 54

2.3 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty……… 57

2.3.1 Hoạt động sản xuất………57

2.3.2 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm……….57

2.3.3 Hoạt động tài chính……… 58

2.4 Đánh gía khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược của CTCP Tâm Việt Phát ……… 58

2.4.1 Công tác quản trị chiến lược……… 58

2.4.2 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong quản trị chiến lược……… 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG II……… 60

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÂM VIỆT PHÁT ĐẾN NĂM 2016 VÀ ĐỊNH HƯỚNG NĂM 2020……….61

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược……… 62

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô……… 62

3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế……… 62

3.1.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật………69

3.1.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội……… 70

3.1.1.4 Các yếu tố tự nhiên……….71

3.1.1.5 Các yếu tố công nghệ……….72

3.1.2 Phân tích môi trường ngành……… 74

3.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh……… 75

3.1.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng………75

3.1.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp……….75

3.1.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……… 76

3.1.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế……… 76

3.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của công ty……… 78

3.1.3 1 Hoạt động Marketing của công ty……… 78

3.1.3 2 Hoạt động về tài chính……… 79

3.1.3 3 Hoạt động sản xuất và nghiên cứu phát triển……… 80

3.1.3 4 Nguồn nhân lực……….82

3.1.3 5 Tổ chức quản lý chung……… 84

3.2.1 Ma trận cơ hội………86

3.2.2 Ma trận nguy cơ……….87

3.2.3 Bảng phân tích SWOT……… 88

3.2.4 Dự báo thị trường đến năm 2016……… 89

3.3 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của công ty đến năm 2016………… 90

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ ………90

3.3.2 Mục tiêu ………91

3.4 Lựa chọn chiến lược tại công ty giai đoạn 2013 – 2016……… 92

3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S – O……… 92

3.4.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh………94

3.5 Xây dựng các chiến lược chức năng……….94

3.5.1 Chiến lược Marketing……… 94

3.5.1.1 Mục tiêu ……….94

3.5.1.2 Thực hiện………94

3.5.2 Chiến lược tài chính……… 95

3.5.2.1 Mục tiêu ……….95

3.5.2.2 Thực hiện………96

KẾT LUẬN CHƯƠNG III……… 98

KẾT LUẬN……… 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….…101

MỤC LỤC PHỤ LỤC……… …102

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược

Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình HĐCL

Hình 1.3: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1 4: Các yếu tố của môi trường ngành

Hình 1.5: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter

Hình 1.6: Ma trận cơ hội

Hình 1.7: Ma trận nguy cơ

Hình 1.8: Ma trận BCG

Hình 1.9: Ma trận MC Kinsey ( GE)

Hình 2.1: Doanh thu của công ty giai đoạn 2010 – 2012

Hình 2.2: Lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2010 – 2012

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2012

Hình 3.2: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012

Hình 3.3: Tỷ giá hối đoái giữa USD/VNĐ giai đoạn 2010 - 2012

Hình 3.4: Tỷ lệ thất nghiệp của VN giai đoạn 2010 – 2012

Hình 3.5: Lãi suất tiền gửi ngân hàng

Hình 3.6: Đầu tư FDI vào VN giai đoạn 2010 – 2012

Hình 3.7: Giá nguyên liệu đầu vào của công ty

Hình 3.8: Sơ đồ kênh phân phối của công ty

Hình 3.9 : Ma trận cơ hội

Hình 3.10: Ma trận nguy cơ

Hình 3.11: Dự báo tăng trưởng về thị trường dệt may của VN đến 2016

Hình 3.12: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013 – 2016

Hình 3.13: Lượng vốn hàng năm cần bổ sung từ 2013 - 2016

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.2: Các chiến lược KD theo ma trận MC Kinsey

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả hoạt động KD của công ty TVP từ 2010 - 2012

Bảng 3.1:Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2010 - 2012

Bảng 3.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ 2010 – 2012

Bảng 3.3: Tỷ giá hối đoái giữa USD/VNĐ từ 2010 - 2012

Bảng 3.4: Tỷ lệ thất nghiệp của VN từ 2010 – 2012

Bảng 3.5: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ 2010 – 2012

Bảng 3.6: Vốn đầu tư nước ngoài vào VN từ 2010 – 2012

Bảng 3.7: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô

Bảng 3.8: Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần TVP

Bảng 3.9: Bảng giá một số nguyên liệu đầu vào

Bảng 3.10: Tổng hợp môi trường tác nghiệp

Bảng 3.11: Bảng tiêu thụ sản phẩm của công ty

Bảng 3.12: Tổng hợp một số chỉ số tài chính của công ty

Bảng 3.13: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của công ty

Bảng 3.18: Dự báo tăng trưởng về thị trường dệt may của VN đến 2016

Bảng 3.19: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013 – 2016

Bảng 3.20: Phân tích QSPM nhóm chiến lược S - O

Bảng 3.21: Ước tính CF chi hoạt động xúc tiến bán hàng 2013- 2016

Bảng 3.22: Mục tiêu các chỉ số tài chính 2013 – 2016

Bảng 3.23: Lượng vốn cần bổ sung hàng năm

Bảng 3.24: Nguồn huy động vốn từ 2013 – 2016

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

WTO Tổ chức thương mại thế giới

SBU Đơn vị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội

và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi

ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều

“tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến

Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình

Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chung và lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo

sự ổn định và phát triển của đất nước

Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi

quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

Tâm Việt Phát đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020” để nghiên cứu, với

hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát, nơi tôi đã gắn bó

và công tác gần 5 năm

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát để đưa

ra phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát, nhằm phát triển bền

vững và lâu dài

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát đến năm 2016 và định hướng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Tâm Việt Phát

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty cổ phần Tâm Việt Phát có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của Công ty Cổ phần Tâm Việt Phát trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nền kinh tế Việt Nam giai đoạn đến 2020

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ

hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành

thắng lợi trước đối phương Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã

được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

- Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo American Dictionary, Chiến lược – “Khoa học và nghệ thuật quân sự được áp dụng vào việc kế hoạch hoá tổng thể và thực hiện trên toàn cục diện”

- Theo Minzebezg: Chiến lược là tổng hợp của:

 Kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu (Plan)

 Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu để đạt được mục tiêu (Ploy)

 Mô thức (Pattem)

 Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị trí trong ngành (Posilioning)

 Viễn cảnh, triển vọng (Perspective)

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Theo Alfred Chander: Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Fred R David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

- Theo John Pearce II & Richard B.Robison: Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Trong khuôn khổ luận văn này, dựa trên quan điểm của Garry D.Smith và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

1.1.2.3 Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực

và khả năng của chính các tổ chức đó

- Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn vào các cơ hội

và nguy cơ trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương

lai gần và tương lai xa Nhờ đó nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường

- Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hương đi của mình Nó giúp cho ta phải xác định, xem xét doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công

- Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp cho

họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa

- Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau

đó tác động hoặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thể đạt được mục tiêu đề

ra Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội

- Trong thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó Đồng thời cũng tốt hơn doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược, điều này chứng minh được áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường

1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài

hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với

sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho

sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược

Theo Anthony “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực” (Nguồn: Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và kỹ thuật)

Theo Denning “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Nguồn: Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động)

Tóm lại, Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

1.1.3.2 Mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.1.4 Các cấp của quản trị chiến lược

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, Chiến lược đơn vị kinh doanh và Chiến lược cấp bộ phận chức năng

a Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công

ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các

chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp công ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá, chiến lược suy giảm

b Chiến lược đơn vị kinh doanh:

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn thị trường) cụ thể Đây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết hợp sản phẩm thị trường cụ thể và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược (SBF) và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các công ty theo đuổi chiến lược đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến

lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm và tập trung

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, công nghệ, Nghiên cứu và phát triển …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn

của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lược cần thực hiện

ba bước của mô hình 1.2 như sau:

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và chiến lược

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Hình 1.2 Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn

đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ

Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1-3 dưới đây

Hình 1-3 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Cá yếu tố kin tế 2 Cá yếu tố chín trị, p áp luật

3 Cá yếu tố văn hóa xã h i 4 Các yếu tố tự nhiên

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân

tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, đầu tư nước ngòai

Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí…đều

có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức,

có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh

tranh so với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors”, 1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Áp lực của khách hàng

Các SP thay thế

Áp lực của các sản phẩm và dịch vụ

thay thế

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu

được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào

chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

 Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này

là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

 Năng lực quản trị:

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị

cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại

và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy DN cần

có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính:

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và

uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Vai trò và vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình

quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của DN sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

1.2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là “Mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác”

Mệnh đề này còn gọi là các mệnh đề các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý của công ty hoặc các quan điểm của doanh nghiệp Qua đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình hoạt động chính, các nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu , nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một yếu tố này

Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những yếu tố cơ bản sau:

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

1.2.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Các doanh nghiệp đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực hiện mục tiêu tăng trưởng của công ty mình

a Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào

phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

Các hình thức của chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng thị phần

trong những miền thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang

những khúc thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang khu vực khác, từ cung cấp cho người giàu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo…

Các cách để phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mở rộng địa lý, mở rộng vào phân khúc thị trường mới

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong đó vẫn trên lĩnh vực

kinh doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhiều mẫu

mã sản phẩm Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau:

+ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm;

+ Đưa ra thế hệ sản phẩm mới

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm:

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

- Liên kết hội nhập thuận chiều

- Liên kết hội nhập ngang

c Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:

Chiến lược này thích hợp với doanh nghiệp mà không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện thời với các sản phẩm, thị trường hiện đang kinh doanh

Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cần phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

d Chiến lược suy giảm:

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Hình 1.5: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter

2 Cạnh tranh bằng

sự khác biệt của sản phẩm

3 a Tập trung giá thấp

3 b Tập trung vào

sự khác biệt

Vì kinh doanh trong một ngành, nên chiến lược trọng tâm của cấp đơn vị kinh doanh là theo đuổi quy mô cạnh tranh hẹp bằng sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược:

- Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khác hàng đích khác nhau thường khác nhau

- Đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường

Cả hai chiến lược trong tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công Đồng thời phải có

điều kiện là các đối thủ cạnh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của các công đoạn thị trường đó

Doanh nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cội nguồn Ban lãnh đạo cần tìm kiếm “ vị thế cạnh tranh phòng thủ” để doanh nghiệp không phải va chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nó được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Tài chính, Marketing, Nhân lực, sản xuất

Nội dung của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việc cụ thể hóa các chiến lược và đơn vị kinh doanh Gồm các công việc cơ bản sau: Xây dựng mục tiêu chức năng; Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng; Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần phải tuân thủ theo 4 bước sau:

- Chiến lược hiện tại của công ty là gi ?

- Tiến hành phân tích cơ cấu vố đầu tư

- Tự chọn chiến lược công ty

- Đánh giá chiến lược lựa chọn

a Chiến lược hiện tại của công ty:

Để nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược là gì Việc nhận biết chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có

- Các yếu tố bên ngoài:

+ Nội dung và mức độ đa dạng hóa của công ty

+ Tính chất và đặc điểm tổng quán của cơ sở mà công ty mua lại

+ Những cơ hội mà công ty đnag theo đuổi

+ Khả năng chịu đựng rủi ro bên ngoài

- Các yếu tố môi trường bên trong:

+ Mục tiêu cấp công ty

+ Quan điểm về rủi ro tài chính

+ Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

+ Phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn

b Phân tích vốn đầu tư: Mục đích của việc phân tích vốn đàu tư là cung

cấp dữ liệu đầu vào cho doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hay đặt mục tiêu vào các

chiến lược hay nhóm chiến lược cụ thể nào đó

c Lựa chọn chiến lược: Ta có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ

hợp chiến lược công ty

- Bổ sung thêm đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty

- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

- Giữ vững hiện trạng

d Đánh giá chiến lược:

Để đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược để hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câu hỏi quan trọng nhất là “ liệu chiến lược đề ra co giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không?” Một số câu hỏi đặt ra như:

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đườn lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?

- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra doanh nghiệp có chấp nhận được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

- Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố làm tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống

có thể xảy ra trong hoạt động của mình, từ đó có các chính sách, biện pháp phù hợp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ tác động đối với Công ty

Tích chất tác động Tính điểm

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

3 = cao

2 = trung bình

1 = thấp

Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với hãng:

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = thấp

0 = Không tác động

Mô tả tính chất tác động:

+ = Tốt

- = xấu

Nhận trị số ở cột 1 và cột 2

và đặt dấu

“+” hoặc dấu

“-“ vào kết quả thu được

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.3.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác xuất mà hãng có thể tranh thủ được

tranh thủ cơ hội

= Ưu tiên cao

= Trung bình

= Ưu tiên thấp

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

Doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực

1.3.2.2 Ma trận nguy cơ

C

TB

T

Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà Doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa

về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản

Hình 1.7: Ma trận nguy cơ

Xác suất xảy ra nguy cơ

Cao Trung bình Thấp = Mức khẩn cấp

= Mức cao

= Mức trung bình

= Mức thấp

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

Cột bổ sung trong hình trên (Nguy cơ có tác tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý Các doanh nghiệp ít khi co đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường

Tác động của nguy cơ Hiểm

nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ