Bài tập tính chi phí chất lượng môn quản trị chất lượng

Bài tập về tính toán chi phí chất lượng và các dạng bài tập khác trong môn học quản trị chất lượng là tài liệu tham khảo cho học viên bậc học cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh. Ngoài ra, còn là tài liệu tham khảo giải quyết các tình huống cho các nhà quản lý phân xưởng, các công ty kinh doanh, sản xuất hiện nay. Tài liệu là những tình huống và những câu hỏi thực tế xảy ra trong các doanh nghiệp hiện nay

Bài tập CÁC CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (SGN) - CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG SÀI GÒN (SAIGONTEL)

I Sơ lược về công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Sài Gòn

1 Lịch sử hình thành:

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Sài Gòn (SAIGONTEL) được thành lập năm 2002, là thành viên của Tập đoàn SGI - chủ sở hữu của 38 KCN trải dài trên toàn quốc, hiện đang cung cấp các dịch vụ hạ tầng, dịch

vụ viễn thông trong các KCN của SGI

Ngoài nhóm khách hàng FDI trong KCN, SAIGONTEL và các đơn vị thành viên hiện đang là đối tác hợp tác/nhà cung cấp các sản phẩn/dịch vụ viễn thông & công nghệ thông tin cho các nhà mạng/hãng sản xuất hàng đầu Việt Nam và thế giới, tập trung vào thị trường Telco, GOV, MNC, SMB

Từ năm 2017 Saigontel đẩy mạnh lĩnh vực viễn thông quốc tế, phát triển thị trường quốc tế và công nghệ cao, tập trung chủ yếu các dịch vụ: hạ tầng viễn thông, dịch vụ kênh thuê riêng trong nước và quốc tế (IPLC), dịch vụ kết nối internet băng thông quốc tế (IP transit)

2 Sơ đồ tổ chức công ty Saigontel:

3 Trụ sở chính: Lô 46 Công viên phần mềm Quang Trung, Phường Tân

Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM

4 Trung tân Viễn thông quốc tế (SGN) thuộc Công ty Cổ phần Công nghệ

Viễn thông Sài Gòn

Trung tâm SGN được thành lập tháng 12/2016 với tên gọi Trung tâm dịch vụ Viễn thông quốc tế

Dịch vụ kinh doanh: các dịch vụ liên quan đến viễn thông cho các khách hàng lớn, bao gồm các dịch vụ:

- Kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế (IPLC)

- Dịch vụ kết nối internet quốc tế (IP Transit)

- Xây dựng hạ tầng kỹ thuật truyền hình cáp trong Khu dân cư, cao ốc,

building

Trung tâm viễn thông quốc tế SAIGONTEL đã chính thức ký kế thợp tác với các đối tác lớn như: China Unicom America; Aipac; Private Mobile; VNPT Hong Kong và trở thành một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế hàng đầu Việt Nam

Địa chỉ kinh doanh: Số 12 Phạm Đình Toái, Phường 6, Quận 3, TP.HCM

Sơ đồ tổ chức hoạt động của Trung tâm:

5 Quy trình cung cấp dịch vụ

- Dịch vụ đầu vào: mua dịch vụ IPLC và dịch vụ IP transit từ đối tác Viettel và China Unicom

Số lượng nhân sự dinh doanh cần cho việc đàm phán hợp đồng: 01 nhân sự và 01 Trưởng bộ phận

Số lượng nhân sự kỹ thuật cần: 04 nhân sự bao gồm: cấu hình hệ thống thiết bị: 01 nhân viên; 02 nhân viên triển khai lắp đặt thiết bị và 01 trưởng bộ phận kỹ thuật phụ trách giám sát

- Phân xưởng 2: Sử dụng máy cắm linh kiện tự động loại công suất lớn, áp suất cao, cách ly tương đối với môi trường xung quanh.Người điều khiển chỉ đưa nguyên liệu đầu vào, đợi máy xử lý và lấy sản phẩm ra

Chuyên sản xuất các sản phẩm có yêu cầu về độ chính xác cao và cho xuất khẩu

Số lượng máy: 2 máy

Số lượng nhân sự: 10 công nhân và 1 quản đốc

- Phân xưởng 3: Sử dụng máy uốn cắt chân linh kiện bán tự động gia công các linh kiện cho phân xưởng 1 và phân xưởng 2

Số lượng máy: 10 máy

Số lượng nhân sự: 10 công nhân và 1 quản đốc

- Phân xưởng 4: Sử dụng máy bán tự động để gia công các board mạch cung cấp cho phân xưởng 1 và phân xưởng 2

Số lượng máy: 20 máy

Số lượng nhân sự: 20 công nhân, 2 tổ trưởng và 1 quản đốc

- Phân xưởng 5: Lắp ráp cácthiết bị lạnh của công ty sản xuất

Số lượng nhân sự: 30 công nhân, 2 tổ trưởng và 1 quản đốc

II Phân loại chi phí ẩn:

1 Chi phí hữu hình:

- Chi phí kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào

- Chi phí kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất

- Chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành

- Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm

- Chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa, linh kiện điện tử trong quá trình sản xuất

- Chi phí phế phẩm

- Chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng

- Chi phí hàng tồn kho

- Chi phí thời gian chết của công nhân

- Chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp

- Chi phí do máy móc hỏng

- Chi phí do sửa chữa và hủy sản phẩm khi bị trả lại

- Chi phí xử lý khiếu nại của khách hàng

2 Chi phí vô hình:

- Chi phí thương hiệu khi sản phẩm bị lỗi

- Thái độ làm việc thụ động

- Quản trị kém dẫn đến quyết định sai

- Thông tin nội bộ không chính xác, kịp thời

- Thiếu thông tin bên ngoài

- Mâu thuẫn nội bộ

- Điều kiện làm việc không tốt

- Khách hàng mất lòng tin vào doanh nghiệp

- Không công bằng, dân chủ

III Tính toán các chi phí hữu hình:

Tính các chi phí trong thời gian 1 năm

 Chi phí kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào:

Chi phí tiền lương cho 5 nhân viên/1 lần kiểm tra Lương trung bình là 4.500.000/nhân viên/tháng

Mỗi tháng kiểm tra khoảng 12 lần cho nguyên liệu sắt, đồng, các loại nhựa Mỗi lần kiểm tra mất khoảng 4 giờ

Chi phí trong một năm:

25.000 x 5 x12 x12 = 18.000.000 VNĐ/năm

 Chi phí kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất

Phòng Quản lý chất lượng có 1 trưởng phòng, 2 nhân viên ISO và 4 nhân viên kiểm tra sản phẩm Lương trung bình là 6.000.000 VNĐ

Mỗi tháng kiểm tra sản phẩm 15 lần cho tất cả các sản phẩm Mỗi lần kiểm tra mất khoảng 3 giờ

Chi phí là: 25.000 x 7 x 15 x 12 = 31.500.000 VNĐ/năm

 Chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành:

Mỗi ngày trước khi chạy máy, công nhân kiểm tra thông số máy Mỗi mất khoảng 5 phút

Số máy trong xưởng 2, 3, 4 là 32 máy Chi phí ước lượng: 2000 x 32 x 308 = 19.712.000 VNĐ/năm

 Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm:

Chi phí cho vận chuyển: 500.000 VNĐ Chi phí kiểm định: 5.000.000 VNĐ Chi phí khác: 2.000.000 VNĐ Mỗi năm kiểm định 4 lần cho các sản phẩm:

Chi phí trong 1 năm là: (500.000 + 5.000.000 +2.000.000) x 4= 30 triệu VNĐ/năm

 Chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa, linh kiện điện tử trong quá trình sản xuất:

Hao hụt nguyên liệu đồng trong 1 năm: 50 triệu VNĐ Hao hụt nguyên liệu sắt trong 1 năm: 345 triệu VNĐ Hao hụt nguyên liệu nhựa 1 năm: 20 triệu VNĐ Hao hụt linh kiện điện tử cho gia công trong 1 năm : 30 VNĐ Chi phí cho 1 năm: 50 triệu + 35 triệu + 20 triệu + 30 triệu =135 triệu VNĐ/năm

 Chi phí phế phẩm:

Chi phí phế phẩm đồng trong 1 năm: 35 triệu VNĐ Chi phí phế phẩm sắt 1 năm: 15 triệu VNĐ

Chi phí phế phẩm nhựa 1 năm: 10 triệu VNĐ Chi phí phế phẩm linh kiện điện tử 1 năm: 15 triệu VNĐ Chi phí phế phẩm cả năm:

35 triệu + 15 triệu +10 triệu + 15 triệu = 75 triệu/năm

 Chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng

Tổ sửa chữa sản phẩm hỏng là 10 công nhân, lương trung bình là 3.600.000 VNĐ/tháng Tổ này làm việc khoảng 150 ngày/ năm

Chi phí trong 1 năm: 120 000 x 150 x 10= 180.000.000 VNĐ/năm

 Chi phí hàng tồn kho:

Chi phí cho mặt bằng, giấy tờ quản lý trong 1 năm: 25.000.000 VNĐ/năm

 Chi phí thời gian chết công nhân:

Số lượng công nhân của nhà máy là: 250 công nhân Lương mỗi công nhân là 3.600.000 VNĐ/tháng Ngày làm việc 8 giờ

Thời gian không làm việc của mỗi công nhân trong 1 ngày: 15 phút Chi phí trong 1 năm là

3.750x 250x 308 = 288.750.000 VNĐ/năm

 Chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp:

Chi phí do dư thừa động tác và thời gian chuyển linh kiện giữa các phân đoạn sản xuất

Mỗi ngày công nhân thừa khoảng 7 phút các động tác làm việc và di chuyển

Số lượng công nhân trong nhà máy là 250 công nhân Lương mỗi công nhân là 3.600.000 VNĐ/tháng Ngày làm việc 8 giờ Mỗi năm có 308 ngày làm việc

Chi phí là: 1.750x 250 x308= 134.750.000 VNĐ/năm

 Chi phí do máy móc hỏng:

Trung bình mỗi tháng có khoảng 5 lần hỏng ở phân xưởng 2, 3, 4 và phân xưởng 5

Mỗi lần máy bị hỏng mất khoảng 2 giờ Mỗi giờ trung bình làm ra 45 sản phẩm hoàn chỉnh

Chi phí cho công nhân làm việc khác chưa cần thiết Chi phí cả năm ước tính khoảng: 150 triệu VNĐ/năm Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm

 Chi phí do sửa chữa và hủy sản phẩm khi bị trả lại:

Chi phí cho nguyên liệu bổ sung Chi phí cho mặt bằng sửa chữa Chi phí cho nhân công sửa chữa Chí phí kiểm tra lại

Chi phí vận chuyển lại Chi phí cho cả năm khoảng: 95 triệu VNĐ/năm

 Chi phí xử lý khiếu nại của khách hàng:

Chi phí giấy tờ Chi phí nhân viên Chi phí cho cả năm khoảng: 30 triệu VNĐ/năm

IV Các giải pháp giảm chi phí ẩn hữu hình:

Cần giảm chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành bằng cách yêu cầu đội bảo

vệ mở máy trước và tinh chỉnh thông số kỹ thuật vận hành máy trước 5 phút cho công nhân Vì thông số kỹ thuật của máy không quá phức tạp

Sử dụng hiệu quả chi phí phân tích khả năng qui trình sản xuất sản phẩm để đưa ra qui trình sản xuất tối ưu nhằm giảm chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp gây ra

Cần tìm cách giảm các chi phí sai hỏng để tăng lợi nhuận cho công ty cụ thể như:

-Giảm chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa trong quá trình sản xuất bằng các biện pháp như tinh chỉnh lại thông số lại máy móc, sử dụng các loại khuôn đạt tiêu chuẩn bằng cách chấp nhận chi phí ban đầu cho khuôn đạt chất lượng cao

-Giảm chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng và chi phí phế phẩm bằng cách kiểm tra tốt quá trình sản xuất của công nhân, sử dụng nguyên liệu đầu vào đạt chất lượng, tinh chỉnh thông số kỹ thuật của máy

-Hiện tại công ty chưa có chế độ bảo trì máy định kỳ Do đó, công ty cần thực hiện bảo trì định kỳ nhằm giảm chi phí do hỏng máy móc, không làm ảnh hưởng đến

kế hoạch sản xuất

Phòng Quản lý chất lượng cần phối hợp tốt với phòng tài chính – kế toán để thu thập số liệu, tính toán chi phí chất lượng chính xác nhằm đưa ra những cải tiến qui trình quản lý sổ sách, nguyên vật liệu và qui trình sản xuất hợp lý./

Bài tập: Phân biệt hai quan điểm quản trị MBO (Management By

Objectives) và MBP (Management By Process)

Để làm rõ yêu cầu đề bài, em xin trình bày các nội dung như sau:

1 Khái niệm:

- Quan điểm quản trị MBO (quản lý theo mục tiêu): là quan điểm quản trị xác định mục tiêu của cấp cao nhất sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn hoặc trong thời hạn ngắn hơn Là quan điểm quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu Là quan điểm quản lý những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định

Mục tiêu trong hệ thống MBO: được chia làm 3 loại bao gồm: Mục tiêu cho

công việc hàng ngày (Routine-Regular); Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem solving objectives); Mục tiêu đổi mới (innovative objectives)

- Quan điểm quản trị MBP (quản lý theo quy trình): là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng Gần ngược lại so với MBO và thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng ISO Xác định các bước để thực hiện công việc sau đó xây dựng quy trình cho công việc đó và kế tiếp xây dựng kế hoạch kiểm soát quá trình, kế hoạch kiểm tra thử nghiệm và cuối cùng là đo lường theo kế hoạch kiểm soát quá trình và kế hoạch kiểm tra thử

nghiệm Quá trình là tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để

biến đầu vào thành đầu ra

2 Phương pháp thực hiện:

MBO:

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể và thời gian hoàn thành

Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo

đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình

Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Mô hình MBO (nguồn Internet)

Ví dụ: Công ABC đặt ra mục tiêu đến cuối năm 2019 chiếm tối thiểu 50% thị phần và

kết quả kinh doanh chốt đến hết ngày 31/12/2019 đạt doanh thu 10 tỷ đồng , từ mục tiêu chung của toàn công ty Ban lãnh đạo sẽ họp và phân bổ chỉ tiêu doanh số cho từng phòng/ban, bộ phận và từ các phòng ban sẽ phân bổ chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên

và chỉ tiêu của 1 nhân viên trong năm sẽ được chia nhỏ theo chỉ tiêu của từng tháng và

từ đó sẽ có kế hoạch hành động cụ thể nhằm để đạt mục tiêu doanh số đề ra

Quá trình sáu bước cho MBO Theo Peter Drucker: (tham khảo nguồn Internet)

Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức:

MBO bắt đầu với các mục tiêu tổ chức chiến lược được xác định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh

và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng và quan trọng là đo lường được

Bước 2: Xác định mục tiêu cá

nhân:

Sau khi đảm bảo rằng các nhà quản lý của nhân viên đã thông báo về các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch chung thích hợp, người quản lý có thể tiến hành làm việc với nhân viên trong việc thiết lập các mục tiêu của họ Người quản

lý hỏi những mục tiêu mà nhân viên tin rằng họ có thể hoàn thành trong khoảng thời gian nào, và với những nguồn lực nào Sau đó, họ sẽ thảo luận về một số suy nghĩ sơ

bộ về những mục tiêu có vẻ khả thi cho công ty hoặc bộ phận

Bước 3:Theo dõi hiệu suất và tiến độ:

Quá trình MBO không chỉ cần thiết để làm cho các nhà quản lý dây chuyền trong các tổ chức kinh doanh hiệu quả hơn mà còn quan trọng không kém trong việc giám sát hiệu suất và tiến độ của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tiến độ: Theo đánh giá hiệu suất quá trình MBO

này được thực hiện bởi sự tham gia của các nhà quản lý có liên quan

Bước 5: Cung cấp thông tin phản hồi: Các đánh giá tiến độ trong một chương trình MBO là phản hồi liên tục về hiệu suất và mục tiêu cho phép các cá nhân giám sát và điều chỉnh hành động của chính họ

Bước 6: Đánh giá hiệu suất: Đánh giá hiệu suất là một đánh giá

thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức Nó được thực hiện ở giai đoạn cuối của quy trình MBO

MBP:

Mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không đặt ra cho từng bộ phận theo tên gọi

Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả của từng công đoạn, công việc của từng bộ phận hay cá nhân

Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty Các thành viên tự quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó

Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra, thưởng, phạt

Đề cao tính tự giác của từng cá nhân Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc

Nhà quản trị luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích kỹ

Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách hàng hài lòng nhất

Ví dụ: Doanh nghiệp ABC sản xuất có quy trình sản xuất kinh doanh chính bao gồm: Bán hàng, sản xuất hàng, giao hàng, các dịch vụ sau bán hàng Các bước chính này lại được phân tách và ban hành thành các quy trình nhỏ hơn như: Quy trình bán hàng, quy trình xử lý đơn hàng, quy trình mua nguyên liệu, quy trình sản xuất, quy trình đóng gói giao hàng,…Nếu các công việc của nhân viên trong doanh nghiệp luôn được quy định trong một quá trình cụ thể, doanh nghiệp sẽ quản lý hiệu quả tốt hơn

Mô hình MBP (nguồn Internet)

Theo Bộ ISO 9000 (tham khảo trên Internet) khuyên chúng ta nên thiết kế cẩn thận

toàn bộ quá trình kinh doanh trong suốt vòng đời sản phẩm/dịch vụ, như bao gồm các thiết kế:

• Thiết kế quá trình điều tra marketing

• Thiết kế các mẫu sản phẩm (loại hình dich vụ)

• Thiết kế thẩm định chọn mẫu sản phẩm

• Thiết kế quá trình sản xuất thử

• Thiết kế công nghệ và sản xuất

• Thiết kế quảng cáo, mạng lưới phân phối

• Thiết kế quá trình bán hàng và dịch vụ sau khi bán

Thiết kế càng tỉ mỉ, càng chi tiết bao nhiêu thì càng có khả năng làm đúng ngay từ đầu bấy nhiêu Làm đúng ngay từ đầu chỉ có thể được thực hiện tốt nếu các nhà quản trị biết dự báo tương đối chính xác nhu cầu thị trường, xu thế tiêu dùng, thị hiếu khách hàng…

3 Ưu và nhược điểm của từng quan điểm:

- Ưu điểm của quan điểm MBO:

+ Cấp dưới sáng tạo tham gia vào việc lập mục tiêu;

+ Tạo sự chủ động và có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ

+ Tính linh động, linh hoạt cao

+ Nhiều thời gian cho lãnh đạo

+ Công bằng, minh bạch theo đúng năng lực

- Nhược điểm của quan điểm MBO:

+ Không đảm bảo tính tập trung