Bản slide luận văn thạc sĩ.Trọng Quyết (Luận văn Thạc sĩ năm 2020), bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế quốc dân.Sử dụng ma trận SWOT hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam (Vinatrans), một Công ty hoạt động trong lĩnh vực Logistics, giai đoạn 2020~2025.
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
NGƯỜI THỰC HIỆN : ĐỖ TRỌNG QUYẾT NGƯỜI HD KHOA HỌC: TS LỤC MẠNH HIỂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 2Kết cấu của luận văn
1
Tính cấp thiết của đề tài
2
Phương pháp nghiên cứu
3
NỘI DUNG
Giới thiệu về Vinatrans
4
Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ
5
Phân tích môi trường vĩ mô
6
Phân tích môi trường ngành
7
Ma trận CPM
8
Ma trận EFE
9
Phân tích môi trường nội bộ
10
Ma trận IFE
11
Ma trận SWOT – Các PA chiến lược
12
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
13
Thảo luận, phân tích, đề xuất
14
Trang 3 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
- Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh
- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
PHẦN MỞ ĐẦU
- Tính cấp thiết của đề tài
- Mục tiêu, nhiệm vụ, phương pháp nghiên cứu
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)
- Giới thiệu về Vinatrans
- Phân tích nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Vinatrans
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường nội bộ
- Hình thành ma trận SWOT
CHƯƠNG 3: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) – GIAI ĐOẠN 2020~2025
- Tiềm năng phát triển ngành, định hướng phát triển của Vinatrans đến năm 2025
- Gợi ý lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vinatrans giai đoạn 2020~2025
- Thảo luận, phân tích và một số đề xuất cho Vinatrans
PHẦN KẾT LUẬN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)
Trang 4TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Tăng trưởng ngành
Tầm quan trọng của DV Logistics,
định hướng ch.sách phù hợp.
Tăng trưởng:15~20%/năm (2025).
Tăng trưởng những năm qua:
13~15%/năm.
Có nhiều tiềm năng phát triển.
Sự cạnh tranh ngành
3.000 doanh nghiệp logistics lớn nhỏ trong nước.
25 Công ty logistics đa quốc gia.
Năng lực cạnh tranh của Vinatrans đang yếu so với các đối thủ cùng phân khúc.
Thực trạng KD Vinatrans
Kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu.
Năng lực tài chính tốt, cơ sở vật chất vững vàng.
Mục tiêu: Khẳng định thương hiệu Vinatrans, DN đứng đầu logistics, phát triển vững mạnh.
Vinatrans đang bị mất thị phần trong lĩnh vực DV logistics.
Vinatrans chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể, dài hạn và phù hợp
Chiến lược kinh doanh
của Vinatrans giai
liên tục giảm qua các năm
Trang 5Khung lý thuyết PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Xác định hệ thống
nhiệm vụ, mục tiêu
của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường
kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp.
Phân tích môi trường
nội bộ doanh nghiệp.
Hình thành các
phương án và lựa
chọn chiến lược phù
hợp nhất cho DN.
Sử dụng khung lý
thuyết về QTCL
Thứ cấp: Định hướng chính sách, báo cáo chuyên ngành, các NC
đã công bố, báo cáo kết quả HĐKD, báo cáo thường niên của Vinatrans
Sơ cấp: Phỏng vấn, thảo luận với Lãnh đạo Vinatrans, nói chuyện với một số người liên quan đến KD, liên quan dịch vụ logistics.
Nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Thu thập
dữ liệu
Công cụ
Sử dụng
CPM: Phân tích các yếu tố thành công.
EFE: TH cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
IFE: TH điểm mạnh
và điểm yếu từ môi trường nội bộ DN.
SWOT: Phân tích và kết hợp đưa ra các phương án chiến lược phù hợp.
Sử dụng các công dụ CPM, EFE,IFE, SWOT
Lựa chọn CLKD
Xu hướng phát triển ngành.
Định hướng phát triển của C.ty.
Một số căn cứ khác.
Các phương án chiến lược được lựa chọn từ SWOT
Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.
Lựa chọn CLKD phù hợp nhất
Trang 6GIỚI THIỆU VỀ VINATRANS
Lịch sử hình thành
Thành lập từ năm 1975.
Cổ phần hóa năm 2010.
Vốn điều lệ: 255 tỷ đồng.
Tổng tài sản: 525.46 tỷ (2019).
Tổng CBCN viên 205 ngừời
(2019).
Ngành nghề kinh doanh
Giao nhận, vận tải hàng hóa.
Kho bãi, lưu trữ, bốc xếp hàng hóa.
Dịch vụ đại lý, dịch vụ hải quan.
Dịch vụ chuyển phát nhanh.
Môi giới thuê và cho thuê tàu.
Trụ sở: TP Hồ Chí Minh VPĐD : Vũng Tàu
Chi nhánh: Hà nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Cần thơ, Quảng Ngãi
Thị trường cung cấp DV
Trong nước: TP.HCM, Hà Nội, Hải
Phòng, Cần Thơ, Dung Quất.
Quốc tế: Châu Á, Châu Âu, Châu
Mỹ (Singapore, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Ý, Mỹ ).
Cơ cấu DT: Giao nhận (65%), vận
chuyển (30%), kho bãi (4%)
Tổng tài sản: Tăng dần.
Doanh thu bán hàng: Giảm.
Lợi nhuận sau thuế: Giảm dần.
Đầu tư tài chính: Tăng dần (Gửi tiền ngân hàng và đầu tư vào Cy liên danh, liên kết).
Tình hình hoạt động KD
Trang 7PHÂN TÍCH MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ
6
5
4
1
2
3
Nhiệm vụ mục tiêu
Bảo vệ lợi ích các cổ đông
Khẳng định thương hiệu Vinatrans
Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu logistics ở Việt Nam.
Phát triển vững mạnh và bền vững
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
và cổ tức 10%/ năm giai đoạn
2020~2025.
Phát triển dịch vụ logistics,
đầu tư kho bãi, trung tâm
Logistics.
Đảm bảo lợi ích cộng đồng, Hoạt động đoàn thể
và nhiệm vụ chính trị.
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
Lợi nhuận trước thuế (tỷ) 47,80 52,60 57,80 63,60 70,00 Lợi nhuận sau thuế (tỷ) 40,65 44,70 49,15 54,05 59,50
Trang 8Văn hóa
Xã hội
Khoa học Công nghệ
Tự nhiên
Tăng trưởng kinh tế 6,5~7%
Tăng trưởng XNK 7,6%
Tăng trưởng vốn FDI 6,7%
Tăng trưởng logistics 13~15%
Ảnh hưởng của dịch covid 19
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Ứng dụng KHCN trong hoạt động logistics ở Việt Nam còn hạn chế, ở trình độ thấp
KHCN hiện đại 4.0 đang được ứng dụng trong hoạt động logistics ở các nước trên thế giới
Dân số vàng, tuy nhiên nguồn nhân lực hạn chế cả về số lượng và chất lượng
Đại dịch Covid 19 ảnh hưởng đến mọi mặt đời sống, kinh tế, xã hội
Việt Nam có vị trí thuận lợi để phát triển ngành dịch vụ logistics
Ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu ngày càng trở lên trầm trọng
Phát triển logistics xanh
Chính sách hỗ trợ phát triển
logistics
Phát triển hệ thống cơ sở hạ
tầng logistics
Hệ thống quy chuẩn, văn bản
bất cập, chồng chéo
Hệ thống giao thông kết nối
vận chuyển đa phương thức
chưa đồng bộ
Kinh tế
Chính trị Luật pháp
Trang 9Nhà cung cấp
•Nhà cung cấp là các
hãng vận tải, chủ kho
bãi, người giao nhận.
• Đại lý cho 7 hãng tàu
biển, 14 hãng hàng
không, 100 hãng giao
nhận.
• Áp lực rất lớn từ hãng
tàu biển và hãng hàng
không.
Khách hàng
• Khách hàng: Đối tượng thuê, mua hay
sử dụng dịch vụ logistics.
• Khách hàng của Vinatrans: Hệ thống VNSTEEL, Doosan,.
• Khách hàng có nhiều lựa chọn, tạo ra nhiều
áp lực đàm phán DN logistics.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Sản phẩm thay thế
• Chưa có PP vận tải mới thay thế.
• Ứng dụng KHCN 4.0 trong logistics.
• Thương mại điện tử là một xu thế mới.
• Xu thế mua bán, sáp nhập (M&A).
Đối thủ mới xâm nhập
• Rào cản tham gia, rút lui không lớn.
• Xu hướng thành lập C.ty từ các hãng tàu.
• Xu hướng mua bán, sáp nhập từ C.ty đa quốc gia tạo ra nhiều áp lực.
Đối thủ hiện tại
•3.000 DN logistics trong nước, 25 tập
đoàn đa quốc gia.
• Đối thủ: C.ty giao nhận quốc tế; C.ty logistics hàng đầu VN (GEMADEPT,
SOTRANS).
• Các C.ty nhỏ ko nhiều áp lực.
Trang 10Text Text Text
Text Text Text
STT Các yếu tố thành công chính
Mức độ quan trọng
VINATRANS GEMADEPT SOTRANS
Phân loại
Điểm quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng
1 Chiến lược kinh doanh 0,16 1 0,16 4 0,64 3 0,48
2 Chất lượng nguồn nhân lực 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
3 Năng lực tài chính 0,04 4 0,16 2 0,08 2 0,08
4 Quy trình quản lý 0,16 2 0,32 3 0,48 3 0,48
5 Uy tính và thương hiệu 0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40
6 Trình độ ứng dụng khoa học
7 Giá cả cạnh tranh 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08
8 Cơ sở vật chất, chi nhánh và
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG NGÀNH LOGISTICS - MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinatrans (Ma trận CPM)
Tổng điểm quan trọng các yếu tố thành công chính của Vinatrans là 2,52 là thấp nhất so với các đối thủ là 3,28 và 2,82,
Như vậy Vinatrans còn rất nhiều yếu kém so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.
GEMADEPT : Công ty Cổ phần GEMADEPT: https://www.gemadept.com.vn/
SOTRANS: Công ty Cổ phần kho vận Miền Nam : https://sotrans.com.vn/
Trang 11Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài quan trọng Mức độ Phân loại Điểm quan trọng
Cơ hội (O)
3 Tốc độ tăng trưởng ngành logistics cao (13~15%) và tiềm năng phát triển rất lớn 0,10 3 0,30
4 Định hướng chính sách phù hợp với tiềm năng của ngành 0,04 2 0,08
5 Chiến tranh TM giữa Mỹ và Trung Quốc, các hiệp định TM tự do CPTPP và EVFTA thực thi 0,12 3 0,36
7 Thương mại điện tử và thuê ngoài là những xu thế, cơ hội cho hoạt động logistics 0,12 2 0,24
Thách thức (T)
1 Đại dịch Covid – 19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng nghiêm trọng 0,13 2 0,26
2 Hạ tầng kho bãi, hệ thống giao thông kết nối còn yếu kém, chưa đồng bộ 0,09 2 0,18
3 Thể chế, pháp luật về logistics còn nhiều bất cập, thủ tục phức tạp 0,04 1 0,04
5 Khả năng cạnh tranh DN Logistics nội địa thấp, áp lực xu hướng mua bán, sát nhập 0,02 3 0,06
6 Nguồn nhân lực có chất lượng còn thiếu, chưa đào tạo bài bản 0,09 2 0,18
7 Sự phát triển mạnh mẽ của Cách mạng khoa học 4.0 trong lĩnh vực logistics 0,09 2 0,18
CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC - MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vinatrans (Ma trận EFE)
Tổng điểm quan trọng các các yếu tố thuộc MTKD bên ngoài của Vinatrans chỉ là 2,15 < (Mức TB là 2,50) điều này có nghĩa
là: Các chiến lược hiện tại của Vinatrans đang phản ứng ở dưới mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa từ
môi trường bên ngoài.
Trang 12PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
NHÂN LỰC
Nhân sự: tổng 205 người,
trẻ, năng động, ưa mạo hiểm
<-> hạn chế chuyên môn, ko
chuyên nghiệp, năng suất LĐ
thấp.
Marketing: Yếu, chưa đầu
tư.
Quản trị: Kinh nghiệm,
thâm niên công tác, có mối
quan hệ <-> hạn chế chuyên
môn, tầm nhìn, chiến lược,
ngoại ngữ, luật pháp quốc tế.
TÀI CHÍNH
TTS 525,5 tỷ (2019)
Ko sử dụng vốn vay.
Duy trì 34,15 tỷ để chủ động KD.
Đầu tư TC gửi ngân hàng và Cty liên danh 401,41 tỷ.
Các chỉ tiêu TC tốt: khả năng TT, cơ cấu vốn, khả năng sinh lời <-> Hiệu suất sử dụng TTS ko tốt.
=> Năng lựcTC tốt.
CƠ SỞ VẬT CHẤT
Tài sản: 07 cơ sở nhà đất
rộng 72.800 m2 + Trụ sở Cty, chi nhánh + Kho ngoại quan, kho hàng bách hóa, bãi Containor + 40 xe kéo, 70 rơ-mooc
SXKD: Doanh thu thuần
giảm, đầu tư TC tăng, LNST giảm, thuận lợi và khó khăn đan xen.
Ứng dụng CN: Trình độ cơ
bản, lạc hậu.
Nghiên cứu PT: Chưa chú
trọng, chưa đầu tư.
Trang 13ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU - MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp Mức độ
quan trọng
Phân loại
Điểm quan trọng Điểm mạnh (S).
1 Kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu 0,14 4 0,56
3 Cơ sở vật chất vững vàng, chi nhánh và các đại lý rộng khắp 0,14 3 0,42
4 Lực lượng lao động hùng hậu, chính sách đãi ngộ tốt 0,04 3 0,12
5 Kinh doanh đa dịch vụ, nhiều đối tác lớn, uy tín trong nước và trên thế
6 Am hiểu thị trường, văn hóa kinh doanh 0,02 3 0,06
Điểm yếu (W).
1 Chưa quan tâm đến hoạch định chiến lược kinh doanh 0,08 1 0,08
2 Yếu trong khâu Marketing, quảng bá thương hiệu 0,08 1 0,08
3 Năng lực cạnh tranh yếu so với các đội thủ cùng phân khúc 0,12 2 0,24
4 Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên còn hạn
5 Trình độ áp dụng công nghệ thấp, hệ thống thông tin liên lạc lỗi thời 0,10 2 0,20
6 Kiến thức về luật pháp quốc tế còn hạn chế 0,02 2 0,04
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Vinatrans (Ma trận IFE)
Tổng điểm quan trọng các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của Vinatrans là 2,52 > (Mức TB là 2,50) điều này có nghĩa
là: Vinatrans mạnh về nội bộ và đang có một số điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.
Trang 14MA TRẬN SWOT – HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
Các điểm mạnh (S)
1 Uy tín, thương hiệu
2 Năng lực Tài chính tốt
3 Cơ sở vật chất, chi nhánh, đại lý
4 Lực lượng LĐ đông, chính sách tốt
5 Đa dịch vụ, nhiều đối tác uy tín
6 Am hiểu thị trường, VH kinh doanh
Các điểm yếu (W)
1 Chưa quan tâm đến hoạch định CL
2 Marketing, quảng cáo yếu
3 N.lực cạnh tranh yếu so với đối thủ
4 Trình độ quản lý, chuyên môn hạn chế
5 Công nghệ thấp, thông tin lỗi thời
6 Kiến thức luật pháp quốc tế hạn chế
Các cơ hội (O)
1 Vị trị địa lý thuận lợi
2 Chính trị, xã hội ổn định
3 Tiềm năng ngành logisitcs lớn
4 Định hướng CS phù hợp
5 TM Mỹ <->TQ, CPTPP, EVFTA
6 CSHT được đầu tư, nâng cấp
7 Xu thế TMĐT và thuê ngoài
Các nguy cơ (T)
• Covid -19 nghiêm trọng
• CSHT kết nối chưa đồng bộ
• VBPL bất cập, Th.tục phức tạp
• Chi phí Logistics cao 20,8% GDP
• DN nội có sức cạnh tranh yếu
• Nhân lực thiếu về số lượng và CL
• CM khoa học 4.0 => gây áp lực
• Ô nhiễm MT, biến đổi khí hậu
Các kết hợp chiến lược SO
Phát triển mảng dịch vụ logistics, đầu tư phát triển hệ thống kho bãi, trung tâm dịch vụ logistics hiện đại
(S1, S2, S5/ O2, O3, O6).
Các kết hợp chiến lược WO
Nâng cao năng lực quản lý, trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên
(W1, W4, W6/ O3, O5,O7).
Phát triển Marketing, quảng cáo, khai thác thị trường nội địa (W2, W5, W6/
Các kết hợp chiến lược WT
Giảm chi phí logistics, giữ thị phần
và tăng khả năng cạnh tranh về giá
Tăng cường hợp tác, liên danh với Cty logistics nước ngoài, các hãng tàu biển => thêm việc, nâng cao năng lực (W4, W5, W6/ T5, T6, T7).
Các kết hợp chiến lược ST
Duy trì, phát triển tốt mối quan hệ với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước (S1, S5, S6/ T1, T3, T5)
Đầu tư, phát triển hệ thống công nghệ, thông tin hiện đại, đáp ứng thời kỳ 4.0 (S2, S3, S4/ T4, T5, T7).
Ma trận SWOT của Vinatrans
Trang 15GỢI Ý LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VINATRANS 2020~2025
Thực trạng ngành
logistics: Tăng
trưởng 13~15%, quy
mô 41,6 tỷ USD, chi
phí 20,8% GDP, thị
phần nội 20%, quy mô
nhỏ, trình độ cơ bản
Tiềm năng phát
triển: Tăng trưởng
cao và ổn định, còn
nhiều dư địa, tiềm
năng phát triển
Xu thế phát triển:
Ứng dụng CN 4.0;
TMĐT; M&A; đầu tư
kho bãi, trung tâm
logistics
Xu hướng
phát triển
ngành
Định hướng phát triển của Vinatrans
07 phương án chiến lược từ SWOT
Một số căn cứ khác để lựa chọn
Mục tiêu chính:
Khẳng định thương hiệu; DN hàng đầu
về logistics ở VN;
phát triển bền vững;
Kế hoạch KD: Tăng
doanh thu 10~15%;
tăng lợi nhuận 10%;
tăng cổ tức 7~12%
Nhiệm vụ: Tiếp tục
phát triển KD mảng logistics;
đầu tư kho bãi; XD trung tâm logistics hiện đại; lợi ích cộng đồng, hoạt động đoàn thể
Phát triển loggistics, đầu tư kho bãi, trung tâm logistics
Duy trì tốt MQH với các đổi tác Ch.Lược
Phát triển hệ thống CNTT hiện đại
Nâng cao NLQL, trình độ Ch.môn
Đầu tư Marketing, quảng bá Th.hiệu
Giảm chi phí, giữ thị phần, tăng cạnh tranh
Hợp tác, liên danh Cty đa quốc gia, các hãng tàu biển
Sức mạnh của DN
so với đối thủ: Qua
ma trận CPM, Vinatrans đang yếu hơn đối thủ;
Khả năng tài chính:
Vinatrans có tiềm lực tài chính tốt, chủ động trong KD
Chiến lược hiện tại:
Ngắn hạn, quan tâm nhiều đến độ
ổn định và an toàn
Dịch Covid – 19:
Không ảnh hưởng nhiều mà còn là cơ hội cho Vinatrans
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
trung: Tiếp tục phát
triển mảng dịch vụ logistics, tập trung đầu
tư hệ thống kho bãi, trung tâm logistics hiện đại
nhập: Tăng cường
hợp tác, liên kết với các C.ty logistics đa quốc gia, các hãng tàu biển quốc tế.
Gợi ý lựa chọn chiến lược kinh doanh